Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ((( TIỂU LUẬN NHÓM MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5 GVHD SVTH NHÓM LỚP : PGS.TS. TRẦN KIM DUNG : HOÀNG ĐÀO PHƯƠNG THẢO NGUYỄN MẠNH TUẤN HỒ THÀNH LONG NGUYỄN VẠN AN NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM : 11 : QTKD – ĐÊM 4 Mục lục I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1 1. Tái cấu trúc là gì? 1 2. Tại sao phải tái cấu trúc? 1 3. Khi nào nên tái cấu trúc? 3 4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD 4 II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 4 1. Chiến lược 5 2. Cơ cấu tổ chức 6 3. Tình hình tổ chức 7 4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 8 5. Nguồn Nhân Lực 10 III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 12 1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc: 12 2. Đề xuất tái cấu trúc 13 IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 18 1.Quản trị tài chính kế toán: 18 2. Quản trị nhân sự: 18 3. Hệ thống thông tin quản lý 18 4. Kiểm toán nội bộ: 19 5. Đấu thầu và lập dự toán: 19 6. Quản lý dự án 19 V. TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 20 1.Tái cấu trúc lực lượng lao động 20 2. Đào tạo 20 3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: 20 VI. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 21 1. Chuẩn bị về năng lực quản trị 21 2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới 23 3. Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến khích phù hợp 23 4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin 24 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1. Tái cấu trúc là gì? “Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc (2)“Restructuring”. Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”. Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo một vài cách dưới đây: Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc. Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới. Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động… Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Tại sao phải tái cấu trúc? Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được 1 những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các DNVN. Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN. Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển? Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau:  Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị trường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi.  Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!  Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.  Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi.  Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi. Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”. Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan.  Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tương lai của một doanh nghiệp.  Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. 2  Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.  Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài.  Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.: cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như: − Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán… − Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn… 3. Khi nào nên tái cấu trúc? Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái 3.1. Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động. Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần phải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến lược, tài chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các thành viên trong công ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ chức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết. Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một trong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng nhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 3.2. Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính. Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy 3 mà còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập. Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của một doanh nghiệp đang bị suy giảm. Giảm Tăng Thị phần Giá thành Doanh thu Dự phòng các khoản phải thu Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ Giá bán Công nợ Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế. Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt với những vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp vụ là một trong những giải pháp cấp bách. 4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển… để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp. II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 Công ty cổ phần Sông Đà 5 (sau đây gọi là Sông Đà 5) tiền thân là công ty xây dựng thủy điện Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐ 4 ngày 03/5/1990 của Bộ trưởng bộ xây dựng. Thực hiện kế hoặc đổi mới doanh nghiệp theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công ty Sông Đà 5 chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 5 (theo quyết định 1720/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng bộ xây dựng) Trong chặng đường 20 năm kể từ khi thành lập, là đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp các công trình thủy lợi, thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà ở và xây dựng khác. Hiện nay song Đà 5 đang thực hiện chủ yếu tại : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La). Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring (Quảng Ngãi) và một số thủy điện khác tại miền Trung. Với thành công trên các công trình lớn về thủy điện trong và ngoài nước đến nay uy tín công ty đã được nâng cao và là một trong những đơn vị hàng đầu của Tổng công ty Sông Đà và ngành xây dựng; góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. 1. Chiến lược. Sông Đà 5 chưa xây dựng; vì vậy chưa truyền thông được một chiến lược phát triển hoàn chỉnh, Một chiến lược phát triển căn bản nhất phải xác định rõ: • Hệ thồng các mục tiêu chiến lược (bao gồm các mục tiêu tài chính và phi tai chính) • Định vị thị trường, khách hàng và sản phẩm • Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi. Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Sông Đà 5 đã có ý tưởng về phát triển dài hạn của công ty, , tuy nhiên vẫn chưa có một văn bản chiến lược với bốn thông tin nêu trên được ra đởi thông qua quá trình phân tích thông tin. Vì vậy các thành viên trong ban tổng giám đốc và các cấp trưởng bộ phận chưa nêu bật được trọng tâm đầu tư và hoạt động của Sông Đà 5, mục tiêu hướng tới của từng loại dịch vụ đang thực hiện và không thể thống nhất được quan điểm về cơ cấu cần thiết của các loại Dịch vụ mà Sông Đà 5 cần đạt được. - Mục tiêu của Sông Đà 5 tập trung và tạo doanh thu lợi nhuận. Tuy nhiên các mục tiêu đó chưa gắn kết rõ rang và vì vậy không có sự khác biệt nào đáng kể so với các đối thủ trong ngành. - Để xem xét mở rộng thị trường, song đà 5 cần tăng cường hai khả năng chính: • Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty Sông Đà là tổng thầu; tìm kiếm các hợp đồng mới với các đối tác bên ngoài. • Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá trị của sản phẩm đầu ra. - Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lược: - Một số đơn vị trực thuộc, công ty liên kết của Sông Đà 5 cùng hoạt động trong ngành kinh doanh, cạnh tranh nội bộ trực tiếp với nhau, cạnh tranh với các đơn vị trong cùng ngành thuộc Công ty cổ phần Sông Đà hoặc Sông Đà 5 chưa đảm bảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau: • Công ty Sông Đà 505 trước 2012 là một công ty liên kết, có quyền tự quyết, tương đối độc lập về kinh doanh và thị trường, do đó ít chịu ảnh hưởng của 5 sông Đà 5. Hiện tại công ty vẫn đang mang lại lợi nhuận nhưng vẫn tiềm ẩn rủi ro (1) công ty hoạt động trong môi trường là thị trường nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp nhiều hơn so với thủy điện hay nhà máy điện vừa và lớn (2) đang đang gặp nhiều khó khăn trong quản lý khi thi công nhiều dự án thủy điện nhỏ với nhiều đối tác khác nhau (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó có khả năng phát triển thị trường mới , trong khi thị trường thủy điện ngày càng eo hẹp do sự ủng hộ của nhà nước và cộng đồng đối với thủy điện ngày càng giảm (5) môi trường kinh doanh và văn hóa kinh doanh có nhiều khác biệt so với sông đà 5. Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độ tập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 không cao. • Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5 hiện đang đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà 5 nắm giữ cổ phần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng hiện tại, là Công ty cổ phần nên Sông đà 5 không thể nắm quyền tuyệt đối trong điều hành và sản xuất kinh doanh. • Mô hình tổ chức của Sông Đà 5 được cơ cấu để thực hiện các dự án lớn trước đây, hiện tại đã không còn phù hợp, cồng kềnh và hiện tại không theo kịp yêu cầu phát triển của công ty. 2. Cơ cấu tổ chức. Hiện nay Sông Đà 5 được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp dưới hình thức công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau: 2.1 Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên: 2.2 Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên 2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư. 2.4 Các phòng chức năng công ty gồm: - Phòng Quản trị nhân sự - Phòng Kinh tế - Kế hoạch - Phòng kỹ thuật – chất lượng - Phòng tài chính – Kế toán - Phòng dự án - Phòng ứng dụng công nghệ - Phòng vật tư 2.5 Các đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: - Chi nhánh Sông Đà 5.01 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại công trình thủy điện Nậm Chiến (Sơn La) - Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại thủy điện Sông Bung 4 (Quảng Nam) thủy điện Đakdring (Quảng Ngãi), thủy điện Nậm Nơn (Nghệ An) - Xí nghiệp Sông Đà 5.06 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lấp tại công trình thủy điện Lai Châu 6 2.6 Các công ty thành viên - Công ty cổ phần Sông Đà 505; thực hiện nhiệm vụ xây lắp các thủy điện nhỏ tại khu vực miền Trung, Tây Nguyên; - Công ty Cổ phần đầu tư, xây dựng và phát triển năng lượng sông Đà 5; thực hiện nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý, vận hành thủy điện Sông Chảy 5 tại tỉnh Hà Giang. Sơ đổ tổ chức. 3. Tình hình tổ chức Kết quả tài chính Sông Đà 5 thực hiện trong ba năm gần đây như sau: 7 Năm 2012, so với một số công ty trong ngành, Sông Đà 5 có kết quả kinh doanh khả quan hơn và cơ cấu tài chính lành mạnh hơn VCG nhưng lại đứng sau SDT, HBC, CTD. Đặc biệt, CTD có cơ cấu tài chính lành mạnh nhất vì tập trung chủ yếu lĩnh vực xây dựng và không có nợ ngân hàng để đầu tư sang các lĩnh vực khác. Chi tiết trong bảng dưới đây: 4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 4.1 Quản trị tài chính kế toán Mặc dù các chỉ tiêu tài chính tương đối lành mạnh và trong tầm kiểm soát nhưng so với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Sông Đà 5 chưa có các quy trình chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ chuyên môn cán bộ còn hạn chế. Cụ thể: − Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số 8 [...]... tranh trong và ngoài nước − Việc tái cấu trúc Sông Đà 5 đồng thời yêu cầu về cơ cấu, đào tạo và hu hút năng lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của doanh nghiệp 11 III QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 1 Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc: 1.1 Chiến lược: Xác định chiến lược rõ ràng về danh mục kinh doanh và về ngành kinh doanh trên cơ sở chiến lược của Tổng công ty, triển vọng thị trường và nguồn... doanh 19 V TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 1 Tái cấu trúc lực lượng lao động Tinh giản bộ máy và nhân sự: giảm bớt sự trùng lặp về nhân sự tại các trung gian các đơn vị Tạo thị trường việc làm nội bộ nhằm thu hút các nhân lực có năng lực cao cho các đơn vị/bộ phận chức năng Xây dựng quy trình thị trường việc làm nội bộ thông qua hoạt động xây dựng hồ sơ nhân sự, hồ sơ việc làm, quy trình. .. dự án hạ tầng công nghiệp − Một số đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án khác 17 IV TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 1 Quản trị tài chính kế toán: Hướng dẫn lập kế hoạch và dự toán ngân sách: áp dụng công nghệ thông tin (hệ thống ERP) để hỗ trợ hoạt động lập kế hoạch và dự toán ngân sách, Tăng tần suất của hoạt động lập kế hoạch và báo cáo lại cấp công ty nhằm kiểm soát... các dự án tham gia đấu thầu − Chủ trì việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng với chủ đầu tư, đối tác của công ty f Các đơn vị kinh doanh theo ngành kinh doanh chính Sông Đà 5 sẽ tái cấu trúc lại các đơn vị kinh doanh hiện nay hoặc thành lập mới để thực hiện các dự án mà công ty tham gia: − Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án điện (thủy điện + điện hạt nhân) − Đơn vị sản xuất kinh doanh... của công ty xác định mục tiêu của từng phòng ban nhẳm hỗ trợ hoàn thành mục tiêu chung đề ra Năng lực và kỹ năng của nhân viên Xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc 20 VI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 Hình thành một bộ máy quản lý mới là cả một quá trình cải tổ sâu rộng đối với bộ máy này, chính vì thế, Cty... dự án; quy trình rà soát tiến độc cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quan lý dự án hiệu quả 5 Nguồn Nhân Lực − Từ giữa năm 2011, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại công trình thủy điện Sơn La cũng là thời điểm Sông Đà 5 gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm và 10 sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, và một số tồn đọng trong quản lý Sông Đà 5 đã thực... và một số tồn đọng trong quản lý Sông Đà 5 đã thực hiện giải quy t chế độ chính sách cho lực lượng lao động dôi dư và phải tiếp tục tinh gọn bộ máy − Hiện tại, xây dựng thủy điện, chiếm 80% doanh thu, trong giai đoạn 201320 15, tỷ lệ doanh thu từ thủy điện giảm xuống còn 70% chủ yếu từ xây dựng công trình từ đó thủy điện Lai Châu và Sông Đà 5 phải tự tìm kiếm nguồn việc, đấu thầu các dự án khác do vậy... thực hiện quy trình quản lý hiệu quả công việc trên cơ sở: mục têu chiến lược công ty, năng lực và kỹ năng của nhân viên, xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo cho nhân viện được thiết kế và phát triển sau khi phạn tích nhu cầu đào tạo 3 Hệ thống thông tin quản lý Xác định quy trình tự động 18 Nâng cao chất lượng quy trình hợp... chiến lược do vậy công tác đào tạo chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp + Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lục tại công ty + Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản + Đã cử cán bộ đi đào tạo về quản lý, nhưng chưa có chương trình đào tạo được thực hiện riêng cho Sông Đà 5 để có cùng hiểu... lược công ty, tài khoản, ngân sách các dự án và đầu tư có giá trị cao Giám sát tuân thủ pháp luật của công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty con Xem xét báo cáo tài chính và hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty • Ban kiểm soát Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu suất hoạt động của công ty Giám sát và đánh giá quy trình báo cáo tài chính, lịch kiểm toán Giám sát việc tuân thủ chính sách quy trình . THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1 1. Tái cấu trúc là gì? 1 2. Tại sao phải tái cấu trúc? 1 3. Khi nào nên tái cấu trúc? 3 4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD 4 II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 4 1 thuộc Công ty cổ phần Sông Đà hoặc Sông Đà 5 chưa đảm bảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau: • Công ty Sông Đà 50 5 trước 2012 là một công ty liên kết, có quy n tự quy t, tương. Việc tái cấu trúc Sông Đà 5 đồng thời yêu cầu về cơ cấu, đào tạo và hu hút năng lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của doanh nghiệp. 11 III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5. 1.