Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà

DANH MỤC BẢNG, HÌNHKý hiệu bảng Bảng 3.4 Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động phụ trách nhân sự tại công ty 20 Bảng 3.5 Đánh giá của người lao động tại công ty về tầm quan trọng của

TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU

1 Tên đề tài: Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

may Nam Hà

2 Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

3 Sinh viên thực tập: Trần Thị Ngọc Thúy

4 Thời gian thực hiện: Từ đến 29/04/2015

5 Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị

nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà

6 Nội dung chính: Kết cấu khóa luận gồm có 4 chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 1 nêu lên tính cấp thiết của đềtài, các xác lập và tuyên bố trong đề tài, tình hình khách thể nghiên cứu của các côngtrình năm trước, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và các phương pháp nghiêncứu trong đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trịnhân lực trong doanh nghiệp Chương 2 trình bày lý thuyết liên quan đến tổ chức bộmáy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung tổ chức bộ máy quản trị nhân lựctrong doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty

Cổ phần may Nam Hà Chương 3 tập trung phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quảntrị nhân lực dựa trên các dữ liệu thu thập được, từ đó đưa ra đánh giá thành công, hạnchế trong tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty và những nguyên nhân củathành công, hạn chế đó

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty

Cổ phần may Nam Hà Chương 4 trình bày định hướng và mục tiêu đối với bộ máyquản trị nhân lực tại công ty trong 5 năm tới, đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện tổchức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty

LỜI CẢM ƠN

Sau quá trình thực tập và tìm hiểu thực tế tại Văn phòng Công ty Cổ phần mayNam Hà, kết hợp với những kiến thức tích lũy được từ quá trình học tập tại Khoa quảntrị nhân lực Trường đại học Thương mại, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức

bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà” Để hoàn thành bài khóaluận này, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô Khoa Quản trị nhânlực Trường đại học Thương mại cùng với ban nhân sự Công ty Cổ phần may Nam Hà

đã tiếp nhận em thực tập

Trước hết, em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn –Phó trưởng Khoa Quản trị nhân lực – Trường đại học Thương mại đã dành thời gian

và tâm huyết hướng dẫn em hoàn thành khóa luận

Em cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị Bộ phận nhân sự cùng Ban lãnhđạo Công ty Cổ phần may Nam Hà đã tạo cơ hội cho em thực tập, đã tận tình chỉ bảo

và giúp đỡ em trong quá trình thực tập

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hoàn thiện bài khóa luận nhưng những thiếu sót

là không thể tránh khỏi, em rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của quý thầy cô giúp

em hoàn thiện hơn bài khóa luận của mình

Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy cô luôn dồi dào sức khỏe, công tác tốt.Đồng kính chúc các cô chú cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần may Nam

Hà sức khỏe và thành công trong công việc

Hà Nội ngày 28 tháng 04 năm 2015

Sinh viên thực tập Trần Thị Ngọc Thúy

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.1.1 Tính cấp thiết khoa học 1

1.1.2 Tính cấp thiết thực tiễn 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2 1.3.1 Công trình trong nước 2

1.3.2 Công trình tại đơn vị thực tập 3

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.4.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.4.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5.1 Phạm vi về không gian 4

1.5.2 Phạm vi về thời gian 4

1.5.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1 Phương pháp luận 4

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể 4

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 6

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 7

2.1.1 Khái niệm nhân lực 7

2.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 7

2.1.3 Khái niệm tổ chức quản trị nhân lực và tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 7

2.2 Nội dung tổ chức bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực 8

2.2.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 9

2.2.3 Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực 13

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản trị nhân lực 15

2.3.1 Quy mô doanh nghiệp 15

2.3.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp 15

2.3.3 Công nghệ doanh nghiệp áp dụng 16

2.3.4 Quan điểm nhà quản trị 16

2.3.5 Sự phát triển kinh tế 16

2.3.6 Thị trường lao động 17

2.3.7 Đối thủ cạnh tranh 17

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ 18

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần may Nam Hà 18

3.1.1 Quá trình hình thành công ty 18

3.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty 18

3.1.3 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty 19

3.1.4 Tình hình nhân lực công ty 19

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà 21

3.2.1 Quy mô Công ty 21

3.2.2 Chiến lược phát triển của Công ty 21

3.2.3 Công nghệ Công ty áp dụng 21

3.2.4 Quan điểm nhà quản trị tại Công ty 22

3.2.5 Sự phát triển kinh tế của Việt Nam 22

3.2.6 Thị trường lao động tại Việt Nam 23

3.2.7 Đối thủ cạnh tranh của Công ty 23

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về bộ máy quản trị nhân lực tại

Công ty Cổ phần may Nam Hà 24

3.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu về chức năng, nhiệm vụ của phòng “Văn phòng” tại Công ty 24

3.3.2 Kết quả phân tích dữ liệu về hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty 28

3.3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại Công ty 31

3.4 Đánh giá chung thực trạng tổ chức quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà 33

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 33

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 33

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TAI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ 36

4.1 Định hướng và mục tiêu đối với bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm 2020 36

4.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2020 36

4.1.2 Định hướng và mục tiêu đối với bộ máy quản trị nhân lực của công ty đến năm 2020 36

4.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà 37

4.2.1 Bổ sung chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực 37

4.2.2 Hoàn thiện hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 37

4.2.3 Đề xuất lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực 43

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO vii

PHỤ LỤC viii

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Ký hiệu

bảng

Bảng 3.4 Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động phụ trách nhân

sự tại công ty

20

Bảng 3.5 Đánh giá của người lao động tại công ty về tầm quan trọng

của các căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

33

Hình 2.1 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo

cấu trúc giản đơn

vụ quản trị nhân lực tại công ty

28

Hình 3.4 Đánh giá của người lao động tại công ty về hình thức tổ

chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty

STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

1.1.1 Tính cấp thiết khoa học

Mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người Quản trị nhân lực có vai tròquyết định đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì vậy mà ngày nay, tầmquan trọng của con người trong tổ chức đã được mọi người, mọi tổ chức thừa nhận;điều này thể hiện rõ qua việc các tổ chức, doanh nghiệp luôn dành nhiều đầu tư để xâydựng đội ngũ nhân lực phù hợp cả về số lượng và chất lượng

Bộ máy quản trị nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực,không chỉ giúp doanh nghiệp nắm vững pháp luật, chính sách của nhà nước liên quanđến người lao động; mà còn giúp xây dựng các quy định về nguồn nhân lực và nhân

sự của tổ chức; lập kế hoạch và chiến lược phát triển nguồn nhân lực; giúp chỉ dẫn xử

lý vụ việc, tình huống liên quan đến người lao động; giúp tham mưu đường lối, chínhsách về nguồn nhân lực và nhân sự cho lãnh đạo tổ chức; giúp tổ chức thực hiện việctuyển dụng, tiền lương và phúc lợi, đào tạo phát triển và các chính sách khác; giúpquản lý hồ sơ nhân sự, quỹ lương, bảo hiểm XH, khen thưởng và kỷ luật, an toàn laođộng; đồng thời cũng giúp theo dõi việc thực hiện các chính sách và quy định và thammưu các biện pháp xử lý, điều chỉnh, giải quyết khiếu nại, tố cáo Vì vậy để bộ máyquản trị nhân lực có thể vận hành và hoạt động một cách nhẹ nhàng, linh hoạt, cầnthiết có sự đầu tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực một cách hệ thống và phù hợp vớimỗi một doanh nghiệp

1.1.2 Tính cấp thiết thực tiễn

Ở Việt Nam hiện nay, tuy quản trị nhân lực đã bắt đầu được quan tâm và đầu tưnhưng vẫn còn nhiều hạn chế, chưa có nhiều doanh nghiệp nhận thấy được tầm quantrọng và có sự đầu tư đúng mức vào việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực phù hợp,hiệu quả Đồng thời cũng chưa có nhiều công trình nghiên cứu về tổ chức bộ máy quảntrị nhân lực tại các doanh nghiệp, qua đó mới thấy được tính cấp thiết của đề tài

Thông qua quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần may Nam Hà, emnhận thấy, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề tổ chức bộ máy quản trịnhân lực tại công ty; đồng thời việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty vẫn

còn những hạn chế, chưa thực sự phù hợp với quy mô và tình hình hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Nhận thức được tầm quan trọng cũng như tính cấp thiết của việc tổ chức bộ máyquản trị nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và tại Công ty Cổ phần may Nam Hànói riêng; với những kiến thức học tập tại nhà trường và tìm hiểu thực tế trong đợtthực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần may Nam Hà, em quyết định nghiên cứu đềtài: “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà”

để làm khóa luận tốt nghiệp

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

1.3.1 Công trình trong nước

Trong thời gian qua đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề tổchức bộ máy quản trị nhân lực, là cơ sở để sinh viên thực hiện học hỏi và rút ra kinhnghiệm để thực hiện tốt đề tài này hơn Sau đây là tổng quan về các đề tài:

“Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long” (2013) Đề tài do sinh viên Ngô Thị Trang – Khoa quản trị nhân lực –

Đại học Thương mại thực hiện Đề tài đã hệ thống lý thuyết cụ thể về tổ chức bộ máyquản trị nhân lực tại doanh nghiệp, chỉ ra thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lựctại công ty TNHH MTV Cầu 1 Thăng Long và đưa ra được những góp ý đề xuất choviệc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty Tuy nhiên, phần hệ thống

lý thuyết trong đề tài này vẫn tồn tại hạn chế ở phần các mô hình tổ chức bộ máy quảntrị nhân lực tại doanh nghiệp

“Tìm hiểu công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp tại Việt Nam” (2014) Đề tài được đăng trên website www.kilobooks.com, do nhóm Tờ 5thực hiện Đề tài đã đưa ra cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực củadoanh nghiệp và dẫn chứng tại một số doanh nghiệp Việt Nam như Công ty TNHH

TM Siêu Thanh, CTCP Viễn thông FPT, Công ty VNG và Siêu thị Mini Ciputra Đềtài đã chỉ rõ thực trạng tổ chức bộ máy tại các công ty trên, đưa ra được ưu, nhượcđiểm của mỗi mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực mà công ty áp dụng, đồngthời cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hạn chế nhược điểm và hoàn thiện hơn tổchức bộ máy quản trị nhân lực tại mỗi công ty Tuy nhiên, đề tài này vẫn mang ý nghĩ

chủ quan của nhóm tác giả, do vẫn chưa có đủ cơ sở dựa trên những dữ liệu sơ cấp vàthứ cấp tại mỗi công ty.

Bài viết “Mô hình HRBP là gì?”(2013) tác giả Ánh Nguyệt, đăng trên blog

https://anhnguyet.wordpress.com đã chia sẻ những lý thuyết, hiểu biết cơ bản về môhình nhân sự HRBP: thế nào là HRBP, HRBP phải làm gì, với điều kiện ra sao; cùngvới những link tài liệu trong và ngoài nước liên quan đến mô hình Bài viết đã tổnghợp các vấn đề liên quan đến mô hình nhân sự HRBP, bằng cả tiếng anh và tiếng việt,cùng một số chia sẻ cá nhân, giúp người đọc có thể hiểu và đào sâu tìm hiểu về HRBP

và lựa chọn cho mình một vị trí nhân sự phù hợp trong mô hình

1.3.2 Công trình tại đơn vị thực tập

Tại Công ty Cổ phần may Nam Hà, tuy đã có nhiều công trình nghiên cứu, hoànthiện quy trình tuyển dụng, xây dựng các chương trình đào tạo, hoàn thiện các biệnpháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính,… nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quảlàm việc của người lao động; nhưng vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về tổ chức

bộ máy quản trị nhân lực tại công ty.Vì vậy, dựa trên thực tế tại công ty và tình hìnhcác công trình nghiên cứu trong những năm gần đây về việc tổ chức bộ máy quản trị

nhân lực tại doanh nghiệp, sinh viên thực hiện nhận thấy đề tài “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà” là cần thiết và không bị

1.5.1 Phạm vi về không gian

Ngiên cứu thực tế được thực hiện tại Công ty Cổ phần may Nam Hà

Địa chỉ: 510 đường Trường Chinh và 421 đường Hàn Thuyên, Phường Vị Xuyên,Thành phố Nam Định - Tỉnh Nam Định

1.5.2 Phạm vi về thời gian

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng bộ máy quản lý nhân sự tại Công ty trong

3 năm, từ năm 2012 đến năm 2014; giải pháp được đề xuất đến năm 2020

Khảo sát thực tế được thực hiện vào thời gian đầu tháng 3 năm 2015

1.5.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhânlực, bao gồm: chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực; hình thức tổ chức

bộ máy quản trị nhân lực và lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận

Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,đặt việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong sự vận động, biếnđổi không ngừng của các nhân tố ảnh hưởng đến nó như: thị trường lao động, các đốithủ cạnh tranh của doanh nghiệp, sự phát triển của nền kinh tế, quan điểm nhà quản trị,

…

Đề tài cũng sử dụng phương pháp luận hệ thống, đặt việc tổ chức bộ máy quản trịnhân lực giữa các mối liên hệ với các hoạt động quản trị nhân lực khác để nhìn rõ vị trícũng như tầm quan trọng của việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

+ Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp: Để thu thập dữ liệu từ công ty, em

đã xây dựng một bảng câu hỏi phỏng vấn dành cho nhân lực phụ trách quản lý nhân sựtại Công ty Cổ phần may Nam Hà bao gồm có Chánh văn phòng, phó văn phòng vànhân viên nhân sự về việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự; hìnhthức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tạiCông ty Đồng thời, em cũng đã xây dựng mẫu phiếu điều tra dành cho người lao động

trong doanh nghiệp xoay quanh các vấn đề về việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lựctại công ty, với kết quả thu được 70 phiếu điền hợp lệ.

+ Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phầnmay Nam Hà, em đã tiến hành quan sát trực tiếp các hoạt động trong văn phòng, giữanhững người trực tiếp thực hiện hoạt động nhân sự, để tiến hành ghi chép, thu thậpthông tin, dữ liệu cần thiết cho đề tài khóa luận tốt nghiệp

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để làm rõ về thực trạng bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty, sinh viên thực hiện đã

sử dụng một số dữ liệu thứ cấp Đó là các dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khácnhau như:

+ Thu thập dữ liệu từ các phòng ban tại Công ty Cổ phần may Nam Hà (nhưbảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2012-2014, mô hình cơcấu tổ chức và bảng số liệu về tình hình lao động của công ty)

+ Thu thập các dữ liệu từ sách, báo, tạp chí, website

+ Các đề tài nghiên cứu, luận văn và chuyên đề tốt nghiệp trong các năm qua

 Phương pháp xử lý dữ liệu

Từ những dữ liệu đã thu thập được, sinh viên thực hiện đã tiến hành thống kê,phân tích, tổng hợp thông qua phần mềm Excel Cụ thể:

- Phương pháp thống kê: phương pháp này được sử dụng để phân tích các số liệu

thống kê được trong 3 năm 2012-2014 về tình hình hoạt động kinh doanh, tình hìnhlao động và cơ cấu tổ chức từ đó đưa ra các nhận định, kết luận về hiệu quả hoạt động

tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần may Nam Hà

- Phương pháp so sánh: dựa trên sữ liệu thứ cấp đã thu thập được, đưa ra những

so sánh giữa các năm, để từ đó thấy được sự thay đổi và những ảnh hưởng của việc tổchức bộ máy quản trị nhân lực đến hoạt động kinh doanh của Công ty

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các dữ liệu và kết quả so sánh các chỉ tiêu

trong 3 năm, sử dụng phương pháp tổng hợp để tổng hợp toàn bộ dữ liệu thu thậpđược, từ đó đưa ra các kết luận và đề xuất giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại trong

tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của Công ty Sau khi thu thập được các tài liệu liênquan đến tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty thì tiến hành phân tích các dữ

liệu đó thông qua các thông tin đã thu thập được và so sánh để làm sáng tỏ vấn đềnghiên cứu.

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt, Đề tài được kết

cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị

nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ

phần may Nam Hà

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ

phần may Nam Hà

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến bộ máy quản

trị nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận về “ nhân lực” trong tổ chức, doanh nghiệp:

“Theo khía cạnh xã hội, nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn bộnhững người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanhnghiệp quản lý, sử dụng và trả công.” [1, tr.4]

“Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗimột con người trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm có trí và thể lực.” [1, tr.4]

Tóm lại, “Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là tổng hòa thể lực và trílực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn

bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả các mục tiêu chiến lược kinh doanh đãxác định.” [1, tr.4]

2.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng nhìn chung có 2 tiếp cận vềquản trị nhân lực: tiếp cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp

“Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các

hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức quản trịnhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lựctrong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.” [1, tr.6]

“Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp hoạt động

quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố conngười trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.” [1, tr.6]

Trong đó, đề tài lựa chọn theo cách tiếp cận tác nghiệp

2.1.3 Khái niệm tổ chức quản trị nhân lực và tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

“Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và tổ chứchoạt động quản trị nhân lực.” [1, tr.36]

Trong đó, “Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việcphải làm trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp, những người làm các công việc đó,

chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm

vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi ai phảibáo cáo ai? Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổchức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhânlực của doanh nghiệp sẽ khác nhau tùy thuộc quy mô, đặc thù nghề nghiệp kinh doanh

và mức độ ứng dụng công nghệ trong hoạt động.” [1, tr.36]

2.2. Nội dung tổ chức bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực

2.2.1.1 Chức năng

- Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốctrong công tác tổ chức cán bộ , quản trị nhân lực của tổ chức

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho tổ chức

- Củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời cơ cấu và chất lượng nhân lực chomọi hoạt động của tổ chức

2.2.1.2 Nhiệm vụ

- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn

vị trong tổ chức phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức theo từng giai đoạn;

- Xây dựng, quy hoạch, phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và

kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức;

- Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản (quy định, hướng dẫn) giúp bangiám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm;đào tạo; thi đua, khen thưởng; đánh giá nhân lực, trả công nhân lực;

- Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực củacác bộ phận trong tổ chức;

- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ; thựchiện các thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ;

- Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng caotrình độ nhân lực;

- Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực trong từng giai đoạn;

- Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bổ và quyết toán quỹtiền lương; kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao độngtheo quy chế; thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độchính sách khác cho người lao động;

- Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện;

- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của

bộ phận quản trị nhân lực

2.2.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

2.2.2.1 Cấu trúc giản đơn (cấu trúc trực tuyến)

 Mô hình

(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)

Hình 2.1 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản

 Ưu, nhược điểm

Giám đốc (người đứng đầu công ty) kiểm

soát được hoạt động quản trị nhân lực của

nhiều công việc, đòi hỏi mức độ bao phủ

của mảng hoạt động quản trị nhân lực

Thiếu sự chuyên môn hóa trong tổ chức bộmáy quản trị nguồn nhân lực

Phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ

và vừa, nhằm tiết kiệm chi phí

Bộc lộ những hạn chế đối với doanh nghiệp

có quy mô lớn, ít được các doanh nghiệp sửdụng

Nhân viên kinh doanh

2.2.2.2 Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực

 Mô hình

(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)

Hình 2.2 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng

 Đặc điểm

- Bộ máy quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khácnhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâutrong chức năng quản trị nhân lực

- Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trịnhân lực, người đứng đầu bộ phận có quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảngquản trị nhân lực

- Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng khi sốlượng người lao động trong doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý theocác mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực

 Ưu, nhược điểm

Giảm áp lực cho giám đốc( người đứng đầu

công ty)

Phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị nhân lực

Tính tập trung và tính chuyên môn hóa cao Tăng thời gian giải quyết những phát

sinh trong công tác quản trị do phảithông quan nhiều thủ tục, nhiều bộphận

Liên hệ chặt chẽ giữa các mảng trong bộ máy

quản trị nhân lực

Tăng chi phí hoạt động của doanhnghiệp

Được sử dụng phổ biến, đặc biệt là những

doanh nghiệp có quy mô lớn

Giám đốc

Trưởng phòng

KTTC Trưởng phòng HC Trưởng phòng NL Trưởng phòng KD Trưởng phòng KT

Nhân viên bảo hiểm xã hộiNhân viên tuyển

dụng – đào tạo Nhân viên tiền lương

[3, tr.11] 2.2.2.3 Cấu trúc hỗn hợp

 Mô hình

(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)

Hình 2.3 Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp

- Công việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm cáccông việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tínhlương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty thưc hiện hoạtđộng này

- Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những doanh nghiệp cóquy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực

Tổng giám đốc

Giám đốc

Tài chính

Giám đốc Nhân lực

Giám đốc Kinh doanh

NV quản

lý hồ sơ

Giám đốc KV 3Giám đốc KV 2

NV Nhân lực NV Nhân lực NV Nhân lựcGiám đốc KV 1

 Ưu, nhược điểm

Giảm áp lực cho giám đốc( người đứng đầu

công ty)

Phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị nhân lực

Tính tập trung và tính chuyên môn hóa cao Tăng thời gian giải quyết những phát

sinh trong công tác quản trị do phảithông quan nhiều thủ tục, nhiều bộphận

Liên hệ chặt chẽ giữa các mảng trong bộ máy

quản trị nhân lực

Tăng chi phí hoạt động của doanhnghiệp

Được sử dụng phổ biến, đặc biệt là những

doanh nghiệp có quy mô lớn

[3, tr.12]

2.2.2.4 Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP: nhân sự - đối tác chiến

lược của kinh doanh

 Mô hình

(Nguồn: Bài giảng “Quản trị nhân lực căn bản”, Đại học Thương mại)

Hình 2.4 Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP

 Ưu, nhược điểm

Tạo tính chuyên môn hóa cao trong công tác quản

lý nhân sự

Tính phức tạp cao nên chỉ có thể

áp dụng với những công ty lớn.Quản lý hiệu quả nhân sự với quy mô lớn, nhân

lực hoạt động trong nhiều ngành nghề lĩnh vực và

khu vực khác nhau của doanh nghiệp

Yêu cầu các nhà quản trị cần cótrình độ quản lý cao và có sự liên

hệ thống nhất, mật thiết với nhau.Tạo mối liên hệ chặt chẽ và thống nhất giữa các

cấp quản lý từ trên xuống dưới và với nhân viên

Chi phí cho quản lý cao

Bộ phận nhân sự sẽ đứng cao hẳn lên và đứng

cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để nhìn rõ

từng chức năng và mối quan hệ chặt chẽ giữa từng

chức năng trong mối quan hệ tổng thể của doanh

nghiệp

[3, tr.14]

2.2.3 Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực

Việc lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vàomột số yếu tố sau:

2.2.3.1 Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp

Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến việc lựachọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực Nếu doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản môhình tổ chức quản trị nhân lực được lựa chọn có thể cũng là cấu trúc giản đơn Nếudoanh nghiệp sử dụng mô hình cấu trúc chức năng, thì mô hình cấu trúc tổ chức nhânlực cũng có thể là cấu trúc chức năng Nếu cấu trúc của doanh nghiệp là mô hình cấutrúc phân nhánh theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh hoặc phân nhánh theo khu vựcđịa lý thì cấu trúc tổ chức doanh nghiệp có thể lực chọn cấu trúc giản đơn hoặc chứcnăng hoặc cấu trúc hỗn hợp

2.2.3.2 Quy mô doanh nghiệp

Quy mô doanh nghiệp được thể hiện thông qua vốn điều lệ, số lượng lao độngthường xuyên của doanh nghiệp, doanh số,… Ở đây, bộ máy quản trị nhân lực củadoanh nghiệp cần căn cứ vào quy mô thể hiện chủ yếu ở số lao động thường xuyên củadoanh nghiệp

2.2.3.3 Các cấp độ quản trị nhân lực được sử dụng trong doanh nghiệp

Có 3 cấp độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể lựcchọn Điều này phụ thuộc vào tư tưởng, tư duy của người quản lý

Trong đó:

- Cấp độ 1: Bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính vềnhân lực Công việc chủ yếu của bộ phận này là chấm công, tính lương, thực hiện cácchế độ chính sách cho người lao động theo quy định của pháp luật

- Cấp độ 2: bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trò như môt chức năng trongdoanh nghiệp

- Cấp độ 3: Bộ phận quản trị nhân lực, đặc biệt là người đứng đầu bộ phận nàyđóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, là đối tác củacác nhà quản trị cấp cao trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

Với cấp độ quản trị nhân lực mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp sẽ lựachọn mô hình cấu trúc tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp

và cơ cấu phù hợp để tiến hành quản lý nhân sự hiệu quả.

2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản trị nhân lực

2.3.1 Quy mô doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực tùy thuộc vào điều kiện cụ thể (quy

mô, cơ cấu tổ chức) và đặc điểm của tổ chức:

- Quy mô nhỏ: Lãnh đạo tổ chức kiêm công tác nhân sự hoặc có thể có trợ lý giúp việc về nhân sự

- Quy mô vừa: Có bộ phận nhân sự đặt dưới phòng hành chính –quản trị

- Quy mô lớn: Bộ phận nhân sự do một phó giám đốc nhân sự phụ trách; bao gồm nhiều phòng ban thực hiện các chức năng nhân sự khác nhau

- Quy mô cực lớn: Bộ phận nhân sự do một Phó Tổng giám đốc nhân sự phụ trách; dưới là các Giám đốc phụ trách các ban chức năng; dưới cùng là đội ngũ nhân viên thực hiện từng chức năng

2.3.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Tùy thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp mà có ảnh hưởng nhấtđịnh đến việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực Doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sảnxuất, kinh doanh, cần xây dựng thêm các cơ sở sản xuất, các chi nhánh,… cần thiết bổ

sung nhân lực, lựa chọn mô hình mới phù hợp hơn để hoàn thiện tổ chức bộ máy quảntrị nhân lực

2.3.3 Công nghệ doanh nghiệp áp dụng

Công nghệ mà doanh nghiệp áp dụng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc tổchức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đón đầu áp dụngkhoa học công nghệ kỹ thuật hiện đại, tiên tiến, có thể kể đến như hệ thống máy tính

có liên kết, phần mềm quản lý nhân sự, các phần mềm giúp lưu trữ, xử lý hồ sơ,… sẽgiúp quá trình quản trị nhân lực được diễn ra linh hoạt, gọn nhẹ, liên kết, tránh chồngchéo; giúp việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiệu quả mà không cồng kềnh

Tương tự, nếu doanh nghiệp không đầu tư vào công nghệ, sẽ khiến đội ngũ nhânlực phụ trách quản lý nhân sự phải mất thời gian, công sức, cần đến nhiều người trongviệc thu thâp, xử lý dữ liệu, trong việc lập kế hoạch,… làm việc tổ chức bộ máy quảntrị nhân lực trở nên phức tạp, cồng kềnh

2.3.4 Quan điểm nhà quản trị

Nhà quản trị là những người đứng đầu trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ xâydựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược; phân bổ và xắp xếp cácnguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoàn hảo trongcác hoạt động và điều hành Bởi vậy quan điểm nhà quản trị có tác động không nhỏđến việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Nhà quản trị nhìn thấytầm quan trọng, có những kiến thức cơ bản về việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực,

sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình bộ máy quản trị nhân lực phù hợp, hoạt độnghiệu quả

Mặt khác nếu nhà quản trị không quan tâm đến việc tổ chức bộ máy, bộ máyquản trị nhân lực tại doanh nghiệp có thể sẽ không phù hợp và việc tổ chức các hoạtđộng quản trị nhân lực sẽ không hiệu quả

2.3.5 Sự phát triển kinh tế

Sự phát triển của kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, baogồm cả việc đầu tư cho quản trị nhân lực hay việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.Nền kinh tế suy thoái, trì trệ không phát triển, khiến việc hoạt động, kinh doanh củadoanh nghiệp gặp ảnh hưởng, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm các khoản chi phí, bao

gồm cả chi phí cho hoạt động quản trị nhân lực, làm ảnh hưởng đến việc tổ chức bộmáy quản trị nhân lực.

Nền kinh tế phát triển ổn định, doanh nghiệp có môi trường tốt để phát triển, tăngtrưởng, đồng nghĩa với việc chi phí đầu tư cho các hoạt động nhân lực cũng sẽ tăng,giúp duy trì, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

2.3.6 Thị trường lao động

Thị trường lao động dồi dào, với nguồn lao động chất lượng sẽ giúp cung cấp chodoanh nghiệp nhân lực phù hợp với yêu cầu mỗi vị trí, chức danh Đồng thời việc tổchức bộ máy quản trị nhân lực cũng sẽ được thực hiện tốt và hiệu quả bởi mỗi nhânviên đều có năng lực tốt

Tuy nhiên, nếu thị trường lao động không đáp ứng được nhu cầu của doanhnghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng, sẽ khiến doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trongviệc xây dựng, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

2.3.7 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh càng nhiều và mạnh, doanh nghiệp càng cần xây dựng mộtđội ngũ nhân lực mạnh làm lợi thế cạnh tranh; đồng thời cũng cần đầu tư cho quản trịnhân lực để có thể giữ chân người tài, tránh rơi vào tay doanh nghiệp đối thủ Để làmđược điều đấy, cần thiết tổ chức bộ máy quản trị nhân lực phù hợp và hiệu quả, để mọihoạt động quản trị nhân lực được vận hành hết công suất, để những nhân viên phụtrách quản trị nhân lực có thể tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất và hiệu quả côngviệc

Ngược lại, nếu doanh nghiệp không có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, việcđầu tư cho quản trị nhân lực nói chung và cho công tác tổ chức quản trị nhân lực nóiriêng có thể sẽ không quá nhiều

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Cổ phần may Nam Hà

3.1.1 Quá trình hình thành công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần may Nam Hà

Tên tiếng Anh: Nam Ha Garment Joint stock company

Tên giao dịch: Công ty cổ phần may Nam Hà

Điện thoại: 0350.3649563 Fax : 0350.3644767

Địa chỉ: 510 đường Trường Chinh và 421 đường Hàn Thuyên, Phường Vị Xuyên, Thành phố Nam Định - Tỉnh Nam Định

Tổng diện tích đất: 11.478m2

(Trong đó: Văn phòng: 3.353 m2; Nhà xưởng: 8.125 m2)

Công ty được thành lập theo quyết định số 2014/1999/QĐ-UB do UBND tỉnh Nam Định cấp ngày 10/12/1999, trực thuộc sự quản lý của UBND tỉnh Nam Định Công ty là đơn vị chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước từ ngày 10/12/1999 có tiền thân là trạm may Nam Định được thành lập năm 1969

3.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty

Công ty được cấu trúc tổ chức theo dạng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng,trong đó giám đốc vẫn chịu trách nhiệm mọi mặt về công việc và toàn quyền quyếtđịnh, tuy nhiên sẽ giảm bớt khó khăn khi được sự giúp đỡ của phó giám đốc Cơ cấunày rất phù hợp với công ty (quy mô sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuấtđơn giản), giúp người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị, mọi vấn đềđược giải quyết theo đường thẳng, từ đó mà mệnh lệnh sẽ được thi hành một cáchnhanh chóng

(Nguồn: Văn phòng Công ty Cổ phần may Nam Hà)

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần may Nam Hà

3.1.3 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty

Trong ba năm gần đây, tổng doanh thu ngày càng tăng, tuy nhiên tổng chi phítốc độ tăng nhanh hơn dẫn đến thực tế là lợi nhuận công ty thu được giảm sút Tỷ suấtlợi nhuận không ổn định, năm 2013 tăng nhanh nhưng đến năm 2014 lại giảm mạnh.Tốc độ tăng trưởng có xu hướng giảm (Phụ lục 1)

3.1.4 Tình hình nhân lực công ty

 Về số lượng:

Trong 3 năm gần đây, số lượng lao động có xu hướng giảm, từ 723 lao độngtrong năm 2012 xuống còn 632 lao động trong năm 2013 và 623 lao động trong nửađầu năm 2014 (Xem bảng 3.1) Một trong số các nguyên nhân là do lao động đến tuổi

về hưu, do lao động bỏ việc, do lao động vi phạm hợp đồng, Trong khi đó việc tuyển

mộ gặp khó khăn do đối thủ cạnh tranh gay gắt, thị trường lao động lại khan hiếm

 Về chất lượng:

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Hội đồng quản trị

Chủ tịch HĐQTGiám đốc

Ủy viên HĐQTPhó Giám đốc

Văn

phòng

Phân xưởng 1

Phân xưởng cắt

Phòng

kế hoạch

Phòng KCS

Phòng

kỹ thuật

Phòng

Kế toán

Phân xưởng 2

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ

(Nguồn: Văn phòng Công ty Cổ phần may Nam Hà)

Trong tổng số 623 CBCNV - LĐ, số người có trình độ đại học chiếm 5%, trình

độ trung cấp, cao đẳng chiếm 20%, (số lượng này tập trung chủ yếu vào đối tượng cán

bộ quản lý và cán bộ văn phòng, phòng kỹ thuật, KCS) Còn lại là công nhân kỹ thuậtlàm trực tiếp ở các phân xưởng nhưng đều qua các lớp đào tạo tay nghề phù hợp vớicông việc được giao Số lượng cán bộ quản lý và cán bộ văn phòng tuy phần lớn làtrình độ trung cấp, cao đẳng nhưng có số năm công tác lớn, kinh nghiệm phong phú,đồng thời công việc không đòi hỏi quá cao về bằng cấp Sô lượng công nhân kỹ thuậtchiếm tỷ trọng cao do loại hình doanh nghiệp sản xuất đơn giản

Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty tương đối phù hợp với tình hình hiệntại Tuy nhiên để có thể tăng cường cạnh tranh trên thị trường, cần tuyển dụng thêmcán bộ, nhân viên trẻ có trình độ cao để xây dựng đội ngũ kế cận

 Về cơ cấu:

- Về cơ cấu lao động theo giới tính, theo độ tuổi

Lao động nữ chiếm 86%, số lao động trên 40 tuổi chiếm 20% Cơ cấu lao độngtheo giới tính là phù hợp vì số lao động là nữ chiếm tỷ lệ cao do công ty là doanhnghiệp sản xuất thuộc lĩnh vực dệt may, đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỷ mỷ và cẩn thận Tuynhiên, cơ cấu lao động theo tuổi chưa phù hợp lắm, với số lao động trên 40 tuổi chiếm20%, công ty cần liên tục tuyển dụng và đào tạo để có đội ngũ kế cận có thể thay thếbất cứ lúc nào

3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà

3.2.1 Quy mô Công ty

Công ty Cổ phần may Nam Hà có vốn sản xuất kinh doanh trong năm 2014 là31.688 triệu đồng, đồng thời số người lao động trong năm 2014 là 623 người, là doanhnghiệp có quy mô lớn (theo Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 củaChính phủ) Căn cứ vào kinh nghiệm về định mức lao động, cứ 80-90 lao động cần 1người phụ trách công tác nhân sự, nên để phù hợp với quy mô công ty cần tổ chức bộmáy quản trị nhân lực thành một phòng ban riêng, do trưởng phòng nhân sự đứng đầu,với quy mô 7 nhân sự.

3.2.2 Chiến lược phát triển của Công ty

Những năm gần đây, chủ trương của Công ty không mở rộng về qui mô mà tậptrung cải tạo PX cắt và hệ thống nhà kho đảm bảo an toàn về mọi mặt Tiếp tục đầu tưchiều sâu máy móc, thiết bị tiên tiến, hiện đại, đặc biệt là các loại máy chuyên dùngđiều khiển điện tử luôn được chú trọng, phù hợp với mặt hàng trong chiến lược pháttriển của Công ty Tăng cường củng cố những thị trường, khách hàng truyền thống đã

có, tiếp tục tìm tòi phát triển những thị trường và khách hàng mới có tiềm năng Tậptrung sản xuất chuyên sâu mặt hàng đồ bơi, hàng dệt kim có thương hiệu nổi tiếngcung cấp cho các tập đoàn lớn trên thế giới Dần tiếp cận mặt hàng đồ lót, mặt hàngthể thao khi có cơ hội Tiếp tục thử nghiệm sản xuất hàng mẫu nhằm chiếm lĩnh thịphần của các cơ sở sản xuất hàng mẫu tại khu vực Châu Á Do không chú trọng vàoviệc mở rộng quy mô nên không có sự biến động lớn trong đội ngũ nhân lực, do vậykhông có nhiều ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản trị nhân sự, chủ yếu đòi hỏinăng lực mỗi người lao động quản trị nhân lực phải đáp ứng nhu cầu công việc để giúpcông ty xây dựng đội ngũ nhân lực có kiến thức, tay nghề

3.2.3 Công nghệ Công ty áp dụng

Là một doanh nghiệp sản xuất, Công ty Cổ phần may Nam Hà rất chú trọng đếnviệc đầu tư vào máy móc thiết bị tiên tiến cho sản xuất Đồng thời, công ty cũng cungcấp cho các phòng ban khác các thiết bị hiện đại khác như máy tính, điều hòa để phục

vụ công việc hiệu quả hơn Tuy nhiên vẫn còn hạn chế trong công tác quản trị nhân lựckhi công ty chưa đưa vào những ứng dụng phần mềm trong quản lý thông tin hay trongquản trị nhân lực Điều này khiến cho hoạt động quản trị nhân lực vẫn chưa thực sựtiết kiệm được nguồn lực và phát huy hết hiệu quả

3.2.4 Quan điểm nhà quản trị tại Công ty

Theo Chủ tịch HĐQT-Giám đốc Công ty Cổ phần may nam Hà và Chánh vănphòng, đại diện bộ phận quản trị nhân lực công ty, mục tiêu quản trị nhân lực trongthời gian tới là: giữ chân lao động giỏi, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc,đồng thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty; cầnchú trọng đầu tư hơncho quản trị nhân lực để thực hiện được mục tiêu đó Tuy nhiên việc này mới được thểhiện thông qua việc tập trung đầu tư vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.Việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực lại không được nhà quản trị quan tâm và đầu tưđúng mức, ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và hoàn thiện tổ chức bộ máy, khiếncho bộ máy quản trị nhân lực chưa phát huy hết được hiệu quả của nó.

3.2.5 Sự phát triển kinh tế của Việt Nam

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp khá nhiều biến động, ảnhhưởng không nhỏ đến sự phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt trong hoạt động xuấtnhập khẩu nói chung và hoạt động xuất khẩu hàng dệt may nói riêng Tuy nhiên, trong

2 năm gần đây, tình hình kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến đáng kể, tăngtrưởng GDP tăng từ 5,03% trong năm 2012 lên 5,42% trong năm 2013 và 5,98% trongnăm 2014, dự kiến tiếp tục tăng trong năm 2015

Tương tự, là mặt hàng xuất khẩu dẫn đầu, năm 2012 kim ngạch hàng dệt maycủa Việt Nam đạt 15,1 tỷ USD, tăng 7,5 % so với năm 2011, chiếm trên 13% tổng kimngạch xuất khẩu của cả nước và cao hơn so với nhóm hàng xuất khẩu có kim ngạchlớn thứ 2 (là điện thoại các loại & linh kiện) tới 2,38 tỷ USD; kim ngạch xuất khẩu dệtmay của toàn ngành cả năm 2013 đạt khoảng 20 tỷ USD, tăng 16,28% so với năm2012; giá trị xuất khẩu hàng dệt may năm 2014 đạt 20,95 tỷ USD; tăng 16,8% so vớinăm 2013; dự kiến năm 2015 là năm thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu của ngành dệtmay Việt Nam Đây vừa là cơ hội cũng là một thách thức đòi hỏi đội ngũ quản lý vàđội ngũ nhân lực trong công ty đoàn kết, hợp tác giải quyết Do đó, sự vận hành, điềutiết mọi hoạt động nhân lực là khá quan trọng, đòi hỏi công tác tổ chức bộ máy quảntrị nhân lực được tiến hành hiệu quả, phù hợp với sự phát triển của công ty

3.2.6 Thị trường lao động tại Việt Nam

Thị trường lao động tại Việt Nam dồi dào, với lực lượng lao động trẻ và giánhân công rẻ Tuy nhiên, chất lượng lao động không cao, hầu hết chưa qua đào tạo

nghề nói chung và nghề may nói riêng Tính đến 1/7/2011, cả nước có 51,4 triệu người

từ 15 tuổi trở lên thuộc lực lượng lao động, chiếm 58,5% tổng dân số, trong đó lựclượng lao động của khu vực nông thôn chiếm 70,3% và chỉ có gần 7,8 triệu người đãđược đào tạo, chiếm 15,4%

Ông Nguyễn Văn Tuấn - Phó Tổng thư ký Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas)cho biết tổng nhân lực của ngành dệt may hiện khoảng 2,5 triệu người, nhưng lao độngcông nghiệp chỉ chiếm khoảng 15% Ngoài thiếu hụt lao động, chất lượng lao độngcũng chưa đáp ứng nhu cầu Theo Bà Nguyễn Thị Phương Quang, Chủ tịch HĐQT,Giám đốc Công ty cổ phần May Xuất khẩu Long An, việc đào tạo nhân lực cho ngànhmay của các trung tâm và các trường chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhiều DNhiện nay Sinh viên sau khi ra trường nếu DN tuyển dụng phải đào tạo lại mới sử dụngđược Điều này đòi hỏi công ty phải tổ chức tốt các hoạt động quản trị nhân lực nhưtuyển dụng, đào tạo, bố trí và sử dụng nhân lực, để cung cấp cho công ty đội ngũ nhânlực phù hợp Mặt khác, trên thị trường lao động Việt Nam hiện nay, lượng lao độngchuyên ngành quản trị nhân lực đang dần được quan tâm và đào tạo bài bản, là cơ hội

để Công ty tuyển mộ và tuyển chọn để xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức quản trịnhân lực hiệu quả

3.2.7 Đối thủ cạnh tranh của Công ty

Đối thủ cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực may mặc có nhiều, cả trong vàngoài nước nói chung, tính riêng trong địa bàn Tỉnh Nam Định cũng có khá nhiều, cóthể kể đến như Công ty may Youngone, Công ty Cổ phần may Nam Định, Công tymay Sông Hồng, Do vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về lao động cótay nghề là rất lớn, Công ty Cổ phần may Nam Hà đã có các chính sách nhân sự phùhợp để thu hút và giữ chân người lao động, tạo lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệpkhác Điều này cũng đồng nghĩa với việc Công ty cần có một bộ máy quản trị nhân lựcmạnh, cần tổ chức bộ máy phù hợp, hiệu quả

3.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Hà

3.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu về chức năng, nhiệm vụ của phòng “Văn phòng” tại Công ty