Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera

Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được hiệu quả trong các hoạt động của mình.. Nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức có được lợi thế cạnh tranh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THU HUYỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THU HUYỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

1.1 Khái niệm về vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 10

1.2.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 16

1.2.3 Đãi ngộ nguồn nhân lực 21

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 24

1.3.1 Môi trường bên ngoài 24

1.3.2 Môi trường bên trong 25

CHƯƠNG 2 28 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 28 2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Viglacera 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera 32

2.1.3 Tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh cuả Tổng công ty Viglacera 38 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera 40

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng 40

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo 48

2.2.3 Thực trạng chế độ đãi ngộ đối với người lao động 57

2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera 60

2.3.1 Kết quả đạt được 60

2.3.2 Những hạn chế 62

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 63

2.3.3.1 Môi trường bên ngoài 63

2.3.3.2 Môi trường bên trong 65

CHƯƠNG 3 67 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 67 3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 67

3.1.1 Quan điểm 67

3.1.2 Mục tiêu 68

3.1.3 Dự báo nguồn nhân lực 68

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera 70

3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 70

3.2.2 Hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 71

3.2.2.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nhân lực 71

3.2.2.2 Hoàn thiện chức năng tuyển dụng 71

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 73

3.2.4 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực 83

3.2.4.1 Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc 83

3.2.5 Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp 85

3.2.6 Xây dựng hệ thống thông tin về nguồn nhân sự 86

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

(Human Resource Management)

DANH MỤC CÁC BẢNG

2 Bảng 3.1 Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc 76

3 Bảng 3.2 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 81

4 Bảng 3.2 Phiếu đánh giá hoàn thành công việc 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Tiến trình hoạch định nhân sự 11

2 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera 33

3 Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty Viglacera 43

4 Hình 3.1 Các yếu tố quyết định yêu cầu đặt ra đối với NNL 69

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự theo chức danh và trình độ 35

2 Biểu đồ 2.2 Nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao 36

3 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân lực theo chức danh và kinh

4 Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 38

5 Biều đồ 2.5 Khảo sát về công tác Đào tạo tại Viglacera 56

6 Biểu đồ 2.6 Khảo sát về chế độ đãi ngộ 57

7 Biều đồ 2.7 Khảo sát về công tác Lương, thưởng tại Viglacera 58

8 Biều đồ 2.8 Thu nhập tháng so với thị trường 58

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức Quản trị con người được các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng đầu

Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi

tổ chức

Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được hiệu quả trong các hoạt động của mình Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp Nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh, dự đoán được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận

rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Trải qua 39 năm phát triển, từ những đơn vị sản xuất đất sét nung thủ công, Tổng công ty Viglacera đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam Cho đến nay vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty luôn gặp khó khăn như: Công tác lập kế hoạch nhân sự; chậm đổi mới hệ thống đào tạo và chưa phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động; cơ chế đãi ngộ, chính sách tuyển dụng; điều kiện làm việc chưa thật sự đảm bảo dẫn đến tình trạng rất nhiều lao động có năng lực, có trình độ và sức sáng tạo cao không thể phát huy được năng lực, sở trường gây ra hiện tượng “chảy máu chất xám” ảnh hưởng đến mục tiêu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Nhận thức được vấn đề đó, Tổng công ty Viglacera đã chọn vấn đề phát triển nguồn nhân lực là vấn đề then chốt để khắc phục khó khăn hiện tại và tạo đà phát triển bền vững Phát triển nguồn nhân lực vì thế không chỉ là cấp thiết mà còn là vấn đề “Phát triển hay không phát triển” đối với Tổng công ty Viglacera hiện nay Với hy vọng sẽ góp phần vào nâng cao chất lượng nhân lực tại Tổng công ty Viglacera cùng với những kiến thức được trang bị trong quá trình công tác, học tập

và những kinh nghiệm thực tế, tôi đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera" để làm luận văn tốt nghiệp cho mình

2 Tổng quan nghiên cứu

Vấn đề quản trị nguồn nhân lực là vấn đề thu hút sự quan tâm của các tổ chức

và nhà nghiên cứu Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở cả trong và ngoài nước Các nghiên cứu đã đề cập đến các vấn

đề chính: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực; quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam; quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có thể nêu ra một số công trình chủ yếu sau:

Các công trình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung

(2005); “Quản trị nhân lực” của Vũ Thuỳ Dương và Hoàng Văn Hải (2005); “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Thanh Hội (2000) đã đưa ra được cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tượng, các nguyên tắc, các phương pháp, công việc của quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên các công trình này chưa nghiên cứu cụ thể về vấn đề công tác quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị sản xuất kinh doanh

Các công trình nghiên cứu về “Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam” của Lê Quân; về “Quản trị doanh nghiệp thương mại” của Phạm Vũ Luận (2004), về “Gợi ý những nguyên tắc dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp” của Nguyễn Doãn Trí (2000) cũng đã đưa ra những cơ sở lý luận, những đánh giá, điểm cần lưu ý trong quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, các công trình trên chủ yếu dừng lại ở dạng các cấp vĩ mô mà chưa đi vào từng trường hợp cụ thể và chưa xây dựng một

hệ thống qui chuẩn quản trị nhân sự hiệu quả cho các đơn vị sản xuất kinh doanh

Một số công trình nghiên cứu liên quan: Luận văn: “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty Cổ phần Viglacera Từ Liêm” của Ngô Bá Trương (2011); Luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015” của Võ Đình Việt (2010); Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Kính Viglacera Đáp Cầu” của Ngô Diệu Lý (2009)

Tuy nhiên, vẫn chưa có công trình nghiên cứu tổng thể nào về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera Đồng thời cũng chưa có một hệ thống qui chuẩn trong công tác quản trị nguồn nhân lực mà mới chỉ quản trị nguồn nhân lực một cách tự phát nên còn nhiều biến động và chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn Do vậy, cần có một nghiên cứu cụ thể nhằm đưa ra những biện pháp tăng cường quản trị nhân sự hiệu quả cho Tổng công ty Viglacera

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phân

tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera, đề tài nhằm hướng tới việc đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera trong thời gian tới

Các câu hỏi nghiên cứu của đề tài:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp bao gồm những nội dung nào?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp?

- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera thời gian qua như thế nào? Đâu là những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế?

- Trong thời gian tới Tổng công ty Viglacera cần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera

- Phạm vi nội dung: Trong khuôn khổ luận văn này, chỉ đi vào 3 nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực, đó là: Công tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với người lao động

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera giai đoạn từ năm 2010 đến 2013 và đề xuất phương hướng đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp tài liệu, số liệu có liên quan về nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera

- Phương pháp phân tích: Phân tích rõ thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera

- Phương pháp thống kê, so sánh: Thống kê các số liệu đã có về nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera và các đơn vị khác cùng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng; so sánh kết quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp với Tổng công ty Viglacera để làm rõ được thực trạng nguồn nhân lực và gợi ý những giải pháp quản trị và phát triển nguồn nhân lực đối với Tổng công ty Viglacera

- Phương pháp điều tra thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra, khảo sát cán bộ công nhân viên tại các phòng, ban

và công nhân trong Tổng công ty nhằm đánh giá về thực trạng và mức độ hài lòng cũng như quan điểm của cán bộ quản lý các cấp và của công nhân viên Tổng công

ty về công tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với người lao động

+ Dữ liệu thứ cấp: Dùng số liệu tổng hợp sẵn có qua các năm hoạt động của Tổng công ty Viglacera

- Đề xuất được một số giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, các Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo Luận văn được kết cấu thành ba chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công

ty Viglacera

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng

để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực” Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người , đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân

viên lẫn công ty đều có lợi

Nhân sự: Nhân là con người, sự là sự việc; có thể nói nhân sự là việc làm của

con người

Quản trị nhân sự: Là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản

lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và con người của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức

để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực

Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế

độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của

con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v Quản lý nguồn nhân lực: là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng

góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng

đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

Từ các khái niệm trên, ta thấy nguồn nhân lực là một trong những vấn đề chiến lược của tổ chức bên cạnh các nguồn lực khác như nguồn lực Tài chính, nguồn lực cung ứng v.v Khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức, các nhà lãnh đạo sẽ phải hoạch định chiến lược về nhân sự và chiến lược xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển đội ngũ nhân tài cho tổ chức, đáp ứng các mục tiêu phát triển của tổ chức Như vậy khái niệm nguồn nhân lực rộng và bao chùm lên nhân sự

Một số chuyên gia khẳng định không có sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, họ cho rằng hai khái niệm này có thể dùng thay thế cho nhau Nhưng theo tác giả só một số sự khác biệt như sau:

Quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt hành chính, tổ chức trong một tổ chức còn quản trị nhân lực là quản lý nguồn lực con người trong một tổ chức và đào tạo, phát triển, bồi dưỡng nguồn lực con người này Bản chất của quản trị nhân sự là coi con người là một loại chi phí Mà đã là chi phí thì cần tối ưu, tiết giảm nên quản trị nhân sự quản lý con người sao cho chi phí là nhỏ nhất nhưng đem lại kết quả cao nhất Còn quản trị nguồn nhân lực lại coi con người là một nguồn tài nguyên, nguồn lực của một tổ chức Khi xem con người như một nguồn lực thì tổ chức đó sẽ phải

có chính sách đãi ngộ, bồi dưỡng để nguồn lực đó phát triển, dồi dào và tận dụng

được tối đa sức mạnh của nó thông qua các chính sách: giữ chân người tài, thu hút nhân lực trình độ để mang lại lợi ích cho tổ chức và bản thân họ

tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực Viễn cảnh Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

với sự thay đổi

Nhân viên thường chống lại sự thay đổi

Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người được huy động vào quá trình sản xuất

và là một nguồn lực quan trọng đáp ứng mục tiêu và phát triển của tổ chức Quá trình sản xuất là sự kết hợp những yếu tố đầu vào của tổ chức tạo yếu tố đầu ra như

ý muốn

Yếu tố con người là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết và quan trọng nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng hiệu quả kinh doanh của tổ chức Thật vậy, quản trị yếu tố con người giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức QTNL đề cập đến các yếu tố quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức năng lực của người lao động QTNL giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao dịch với người khác; biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nhằm cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy móc trang thiết bị tiên tiến hiện đại, marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ trở thành vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực Không hoạt động nào có hiệu quả nếu thiếu

đi QTNL Nó là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức QTNL sẽ tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám cua tổ chức Bầu không khí này quyết định sự thành đạt của công ty Chúng ta không phủ nhận vai trò của các công việc khác như: Quản trị tài chính, quản trị Marketing, quản trị sản xuất… nhưng rõ ràng QTNL đóng vai trò quan trọng Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, Xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người

Một tổ chức hay một doanh nghiệp luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị trường và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh Họ sẽ làm được điều này nếu trong

tổ chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả; tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra QTNL nhằm mục đích tổ chức được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình cho công việc Theo Jim Keyser: “Các công

ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”

Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì các

lý do sau:

+ Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo các hướng tinh giảm,

gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang lại tính quyết định Bởi như vậy, việc tìm đúng người để giao việc, đúng cương vị là vấn đề quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

+ Sự tiến bộ của khoa học công nghệ với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải thích ứng Do đó việc tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

+ Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức Như vậy, về mặt kinh tế, QTNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn cơ bản giữa chủ và thợ trong các doanh nghiệp

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực

a Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân sự là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống nhưng yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của công ty Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà quản trị nhân sự sẽ hoạch địch nhân sự có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có

Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

- Tiến trình hoạch định nhân sự:

Hình 1.1 - Tiến trình hoạch định nhân sự

Môi trường bên trong Hoạch định chiến lược Hoạch định TNNS

Dự báo nhu cầu

về So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có

Khả năng sẵn

có về

Dư thừa nhân viên

nhân viên

Đề ra chính sách và kế

hoạch

Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ làm

Về hưu sớm Nghỉ tạm thời

Không

hành động

Tuyển chọn

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu

về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

- Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu lao động, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên, doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

- Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch

về nguồn nhân lực theo nhu cầu

Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nghỉ hưu sớm, cho nghỉ tạm thời…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực

mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

b Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, là cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự, cơ sở cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, bố trí nhân viên cho phù hợp Phân tích công việc

sẽ giúp quản trị gia xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc

Nội dung phân tích công việc:

- Bảng mô tả công việc có những nội dung chính sau:

+ Nhận diện công việc: Bao gồm những thông tin chủ yếu tên công việc, cấp bậc công việc, người thực hiện công việc …

+ Tóm tắt công việc: Mô tả tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc

+ Mối quan hệ trong công việc

+ Chức năng và trách nhiệm trong công việc

+ Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện

+ Điều kiện làm việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những năng lực và các khả năng cần thiết của cá nhân khi thực hiện công việc cụ thể, gồm các nội dung sau:

+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ

+ Thâm niên công tác, thành tích

+ Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình

+ Năng khiếu

+ Hoàn cảnh gia đình

+ Nguyện vọng, sở thích …

c Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm

Tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình phức tạp không đơn giản như chúng

ta thường nghĩ Nó là quá trình mà trước đó là nhà quản trị phải phân tích công việc

và hoạch định nhân sự một cách cụ thể

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nội đơn tìm việc làm Làm tốt tiến trình này nhà quản trị đã thành công

- Nguồn tuyển dụng:

Căn cứ vào dự báo nguồn nhân lực, cân đối giữa nhu cầu và số lượng thực tế nhà quản trị mới tính số lượng tuyển mộ Các nguồn cung cấp nhân sự như sau:

* Từ nội bộ công ty

+ Các nhân viên hiện hữu

+ Bạn bè của công nhân viên hiện hữu

+ Các nhân viên cũ của công ty

Ưu điểm:

Quen thuộc công ty hiểu chính sách cơ cấu của công ty

Họ tin tưởng gắn bó với công ty vì tổ chức quan tâm đến họ, có cơ hội thăng tiến Được thử thách lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm trong công tác

Nhược điểm:

Có thể hình thành phe phái, mất đoàn kết

Nhân viên quen thuộc cách làm việc của cấp trên nên có thể sẽ rập khuôn thiếu sáng tạo

* Từ nguồn bên ngoài

Ưu điểm :

Tuyển chọn từ nhiều nguồn nên dễ chọn được những người giỏi

Tiết kiệm thời gian

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

1 Giai đoạn chuẩn bị thu nhận đơn của ứng viên

- Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn;

- Các yêu cầu phải phù hợp;

- Chuẩn bị sẵn câu hỏi;

- Thống nhất cách cho điểm thang điểm trong hội đồng;

- Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho ứng viên đặt câu hỏi về doanh nghiệp mình;

- Không thiên vị định kiến, không để tác động tương phản ảnh hưởng đến quyết định;

- Không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt

1.2.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Quá trình đào tạo được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm:

- Đánh giá nhu cầu đào tạo

- Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng

và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo Các phương pháp có thể là:

- Phỏng vấn;

- Phiếu điều tra;

- Kiểm tra;

- Phân tích các vấn đề của nhóm;

- Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép;

- Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo Để thành công cần phải:

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc;

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: Thiết kế, phổ biến và hậu cần;

- Xác định chiến lược tối ưu;

- Lập kế hoạch tổng quát

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo;

- Tên của chương trình đào tạo;

- Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được);

- Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo;

- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn;

- Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo;

- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí;

- Hình thức, phương pháp đào tạo;

- Chính sách môi trường sau đào tạo

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

* Nội dung đào tạo:

- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản;

- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở;

- Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty)

* Các nguyên tắc của học:

Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó Học liên quan đến sự

thay đổi Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

- Phản hồi: Thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ;

- Thực hành: Nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc;

- Sự thích hợp: Nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên;

- Sự tham gia: Nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo;

- Ứng dụng những điều học được

* Đặc điểm của học viên:

Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo

* Giới hạn của tổ chức:

Đó là các vấn đề: Tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian hoặc các phương tiện

có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài

* Các phương pháp đào tạo:

Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau

Đào tạo tiếp nhận thông tin:

Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in hoặc trên máy vi tính

Đào tạo kỹ năng:

Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, chỉ dẫn, làm và ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề và hướng dẫn bằng video

Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:

Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái

độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm

Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:

Các phương pháp phù hợp bao gồm: Phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh

Bước 3: Thực hiện đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái độ của người học Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp

Phân loại đào tạo

Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triển thành các loại khác nhau:

* Theo đối tượng đào tạo: Có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộ

quản lý

* Theo nội dung đào tạo: Có đào tạo các lĩnh vực chuyên môn như kế toán, tài

chính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí…cũng như những vấn đề chuyên sâu của từng chuyên ngành cụ thể

* Theo mục đích đào tạo:

- Đào tạo định hướng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những người mới

- Đào tạo mới: Khi người lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đào tạo cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức

- Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệp còn

tổ chức các khoá học giúp người lao động bổ sung lại những kiến thức đã có và nâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc

Các phương pháp đào tạo và phát triển

Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mình các tổ chức hiện nay thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu,

nhược điểm riêng và mỗi tổ chức khi nghiên cứu sẽ tuỳ thuộc vào điều kiện công việc và các đặc điểm của tổ chức như lao động, tài chính, lĩnh vực hoạt động…để lựa chọn phương pháp phù hợp nhất

Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, người học sẽ được tiếp nhận các kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn

Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo

trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Nhóm này gồm 8 phương pháp sau:

* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

* Cử đi học ở các trường chính quy

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

* Đào tạo theo phương thức từ xa

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

* Mô hình hoá hành vi

* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không? Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

- Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?);

- Kết quả học tập (người học học được gì?);

- Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?);

- Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (kết quả đem lại từ đào tạo?);

- Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không? (thái độ)

Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học

1.2.3 Đãi ngộ nguồn nhân lực

Nhằm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động

Kích thích, động viên nhân viên gồm các hoạt động:

+ Xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương

+ Thiết lập và áp dụng các chính sách tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp

+ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: Kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần

+ Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên…

Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:

Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian

Mô hình của Scanlon:

Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận doanh nghiệp tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường

Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động / Doanh thu

Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng

Mô hình Rucker:

Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng Công thức của Rucker là:

Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động / Giá trị gia tăng

Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian:

Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt Mô hình này có điểm tương

tự như cách trả lương theo sản phẩm nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này

Chia lời

Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:

+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán

+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu hoặc không còn khả năng lao động hoặc chết

+ Bán cổ phần cho nhân viên hoặc trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác

- Kích thích tinh thần

Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên Dưới đây là một trong số các phương pháp kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc ở các doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng trong thời gian làm việc là thể hiện mức độ thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp Bao gồm các nội dung: + Được quan tâm, đối xử bình đẳng;

+ Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp;

+ Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân;

+ Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích;

+ Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn;

+ Lương được trả tương xứng, công bằng

Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc như:

+ Ký hợp đồng lao động;

+ Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động;

+ Bảo hiểm xã hội, y tế và an toàn lao động

Ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Cũng như tất cả các hoạt động khác, công tác quản trị nguồn nhân lực của một

tổ chức chịu sự tác động của rất nhiều nhân tố thuộc môi trường hoạt động của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành, tồn tại và phát triển trong môi trường nhất định và môi trường này thì luôn luôn biến đổi, đòi hỏi tổ chức phải thay đổi theo Do vậy, có thể phân các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực thành hai nhóm: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong và nhóm nhân

tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

1.3.1 Môi trường bên ngoài

* Khoa học – kỹ thuật – công nghệ

Là các nhân tố quyết định đến yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực Khoa học,

kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi hỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy của người lao động Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ cao

Tổ chức muốn tồn tại phải luôn luôn thích nghi với sự thay đổi đó mà quan trọng nhất là ở đội ngũ lao động Đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhằm tăng khả năng thích nghi của tổ chức

* Xu hướng phát triển kinh tế – xã hội

Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội cũng giống như khoa học - kỹ thuật - công nghệ Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi, trước hết là ở chất lượng của đội ngũ lao động Do đó có tác động lớn đến xu hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

* Khách hàng

Khách hàng là đối tượng rất được quan tâm của các tổ chức, doanh nghiệp Kinh doanh hiện nay đặc biệt chú trọng đến quan hệ khách hàng Không chỉ vì đạt mục tiêu mà còn qua đó giúp tổ chức khẳng định uy tín, vị thế của mình Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp va chạm với khách hàng thì chuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp

Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết

* Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn chịu ảnh

hưởng tác động của cơ chế chính sách của nhà nước và địa phương nơi công ty có nhà máy Chính sách đó có lợi hay bất lợi cho việc sản xuất và tiêu thụ loại sản phẩm truyền thống của công ty hoặc loại sản phẩm mà công ty mới đầu tư sản xuất

Cơ chế chính sách có lợi hay bất lợi cho việc khai thác sử dụng nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty

1.3.2 Môi trường bên trong

* Mục tiêu chiến lược và chính sách của công ty

Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức, trong đó có nhân lực Mỗi một mục tiêu, chiến lược tổ chức đều đặt ra những yêu cầu về sự phù hợp của số lượng, chất lượng nguồn nhân lực Trong nhiều trường hợp khi mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ lao động của tổ chức cũng thay đổi theo Ví dụ: Khi doanh nghiệp có định hướng ứng dụng các công nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì đòi hỏi trình độ, kỹ năng của người lao động phải được nâng cao và phát triển Để đạt được điều đó doanh nghiệp có thể thông qua các biện pháp như tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từ bên ngoài Nhưng chúng thường đi kèm với chi phí cao và đôi khi việc thuê lao

động ngoài không đảm bảo được tính bảo mật hoặc không phù hợp với tổ chức, gây

ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp Các chương trình như đào tạo nâng cao, đào tạo mới hay phát triển kỹ năng cho người lao động nếu được sử dụng hợp lý sẽ là phương thức hiệu quả nhất giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, nhất là trong dài hạn Vì thế, trước hết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty

* Quan điểm của người lãnh đạo

Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nhân sự nói chung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng Đó là sự kế thừa triết lý quản trị nhân lực từ những người lãnh đạo tiền nhiệm trong tổ chức, kết hợp với tư tưởng, nhận thức riêng của mỗi người Những quan điểm này sẽ chi phối đến cách thức xây dựng, thực hiện quy trình đào tạo và phát triển Nếu một nhà lãnh đạo không thấy được vai trò của đào tạo đối với sự phát triển của người lao động và với tổ chức thì công tác đào tạo sẽ không được chú ý hoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức

sơ sài Ngược lại, một người quản lý hiểu rằng đào tạo đúng đắn sẽ là hình thức đầu

tư có hiệu quả cho tương lai thì sẽ quan tâm đến xây dựng, thực hiện công tác đào tạo - phát triển cho người lao động nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức

* Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là đối tượng của công tác đào tạo - phát triển vì thế các đặc điểm như cơ cấu, số lượng, chất lượng của đội ngũ lao động là nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định đào tạo phát triển

Mỗi loại lao động có những đặc trưng riêng Ví dụ: Lao động Nữ chịu sự ràng buộc của gia đình nhiều hơn nên điều kiện, thời gian dành cho việc học khó khăn hơn lao động Nam Lao động lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm và kỹ năng công việc thuần thục nhưng khó có khả năng tiếp nhận các kiến thức, công nghệ mới trong khi lao động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm còn non yếu Lao động chất lượng cao thông thường khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn lao động phổ thông…Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhân lực để tổ chức có thể đưa ra phương pháp đào tạo phù hợp

* Các hoạt động khác của QTNNL

Quản trị NNL bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và chúng có tác động tương hỗ lẫn nhau do cùng tác động lên một đối tượng là nguồn nhân lực của tổ chức Chất lượng và kết quả thực hiện các hoạt động khác sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến công tác đào tạo - phát triển Ví dụ: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Do vậy, kế hoạch hoá là cơ sở ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng trình độ sẽ làm giảm các yêu cầu phát sinh về đào tạo lại cho những lao động chưa phù hợp, đồng thời cung cấp cho doanh nghiệp đội ngũ lao động chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo về sau…

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động Kết quả của đánh giá thực hiện công việc thể hiện chất lượng hiện tại của đội ngũ lao động của tổ chức Công tác đánh giá nếu được tiến hành khách quan, khoa học sẽ cung cấp cơ sở quan trọng cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp…

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

mà còn vươn ra hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Trong nhiều năm qua, VIGLACERA liên tục đầu tư mở rộng quy mô, đến nay Tổng Công ty đã có trên 40 đơn vị thành viên.VIGLACERA còn xây dựng được một hệ thống các đơn

vị hoạt động trong lĩnh vực thương mại, đào tạo, xuất khẩu lao động…, đáp ứng nhu cầu trong Tổng Công ty và ngoài thị trường

Ngoài ra, VIGLACERA còn đang từng bước khẳng định mình trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản, hạ tầng khu Đô thị, khu Công nghiệp với 9 công ty hoạt động trên lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu Công nghiệp, Đô thị - Nhà ở và Văn phòng - Trung tâm thương mại, sở hữu trên 2000 ha đất xây dựng khu Công nghiệp, khu Đô thị và thương mại Văn phòng

Trong 39 năm qua, thương hiệu Viglacera được khẳng định chính bởi vị trí tiên phong trong việc đưa công nghệ mới, công nghệ nguồn, chuyển giao công nghệ hiện đại trong sản xuất Vật liệu xây dựng vào Việt Nam

Tháng 9/1979, khi Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định sáp nhập 2 Công ty sản xuất VLXD miền Nam và miền Trung vào Công ty Gạch ngói sành sứ xây dựng ở miền Bắc để thành lập nên Liên hiệp các Xí nghiệp Gạch ngói và Sành sứ xây dựng (Liên hiệp) Giai đoạn này Liên hiệp gặp rất nhiều khó khăn do công nghệ lạc hậu, chưa đồng bộ hóa các công đoạn trong suốt chu trình sản xuất, nên năng suất thấp

và chất lượng thấp Liên hiệp trong giai đoạn này đã thực hiện các sáng kiến cải tiến

kỹ thuật, nhằm hợp lý hóa sản xuất với sự giúp đỡ của các nước XHCN Trong sản xuất Gạch xây sáng kiến dùng than nhóm lò đứng thay củi; xếp cầu rãnh trong lò đứng để lửa bén nhanh và đều; đổ hốc thay than bánh để giảm chi phí lao động đóng than, sáng kiến sấy gạch mộc bằng lò dã chiến trong những ngày mưa phùn đã được nghiên cứu, áp dụng thành công Thời kỳ này, hàng loạt các Nhà máy sản xuất Gạch được xây dựng mới bằng dây chuyền công nghệ sản xuất 20 triệu viên/năm của Rumani, Bungari, Ba Lan và các thiết bị hầm sấy lò vòng, máy cắt tự động, máy đùn hút chân không như: Tân Xuyên, Cao Ngạn, Hợp Thịnh, Hạ Long, Tiêu Giao, Đông - Đoài thôn, Bá Hiến , góp phần cung cấp đủ nhu cầu gạch xây của thời kỳ kiến thiết Đất nước

Đến cuối những năm 80 của thế kỷ trước, khi cả nước chuyển mạnh mẽ sang

cơ chế thị trường, sản phẩm Gạch ngói nung trở thành mặt hàng chịu sức ép cạnh tranh rất lớn Trên toàn quốc, đặc biệt là khu vực phía Bắc, các lò gạch tư nhân bung ra ồ ạt Gạch ngói của tư nhân tuy chất lượng thấp nhưng giá bán chỉ bằng 2/3 nên vẫn có chỗ đứng trên thị trường Trong khi đó, năng lực công nghệ của các nhà máy vẫn chưa có bước cải thiện đáng kể nên sức cạnh tranh kém, công nhân dù vất

vả, tận tâm với nghề nhưng thu nhập vẫn rất thấp kém Cả Liên hiệp đứng trước câu hỏi: Tồn tại hay không tồn tại? Lúc này, lãnh đạo Liên hiệp, đứng đầu là Tổng giám đốc Trần Ngọc Quang quyết tâm: Bằng mọi giá phải tạo ra bước nhảy vọt để tồn tại

và phát triển, từ đó góp phần cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập để “đổi đời” nghề thợ gạch

Đầu năm 1991, sau một thời gian dài khẩn trương nghiên cứu, chế tạo và lắp đặt thiết bị lò nung - hầm sấy Tuynel đầu tiên của Việt Nam tại Nhà máy Gạch Hữu Hưng Nhà máy chính thức đi vào vận hành đã mở ra trang mới cho toàn ngành sản xuất VLXD Hầm sấy tuynel một kênh liên hợp + Nhà kính phơi Gạch đã tạo thành công nghệ sản xuất Gạch ngói “made in Việt Nam” Công nghệ này đã nhanh chóng được nhân lên trong cả nước và cho đến tận hôm nay vẫn tiếp tục được bổ sung hoàn thiện và ứng dụng chủ đạo trong toàn ngành sản xuất Gạch ngói đất sét nung Chấm dứt thời kỳ lao động thủ công năng nhọc trong điều kiện môi trường ô nhiễm

và quá phụ thuộc vào sức người của nghề sản xuất Gạch Thành công của Nhà máy Hữu Hưng đã chỉ rõ yếu tố khoa học chính là “kim chỉ nam” cho công cuộc đổi mới sản xuất

Kể từ năm 1995, VIGLACERA nhanh chóng trở thành Tổng Công ty Nhà nước có đóng góp to lớn cho công cuộc Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa trong lĩnh vực VLXD thông qua việc đầu tư đột phá nhiều dự án mới về sản xuất công nghiệp Trong bối cảnh thị trường gạch ốp lát Ceramic được dự báo sẽ gặp nhiều khó khăn bởi cung lớn hơn cầu, còn xu hướng tiêu dùng gạch Granite thì ngày một cao - dự báo lên tới 30% tổng mức tiêu thụ gạch ốp lát, VIGLACERA đã quyết tâm thực hiện dự án đầu tư Nhà máy gạch Granite tại KCN Tiên Sơn (Tiên Du, Bắc Ninh) với công nghệ thiết bị hiện đại của hãng SACMI Sản phẩm mới nhưng công cuộc chinh phục thị trường không hề dễ dàng VIGLACERA Tiên Sơn đã không ngừng cải tiến kỹ thuật, thay đổi về mẫu mã, kích thước, chất lượng và giá bán hợp lý, nên dần khẳng định được tên tuổi trên thị trường VLXD và dần chiếm lĩnh “ngôi đầu” của ngành sản xuất Granite Việt Nam

Trong khi gạch Cotto là cái tên còn xa lạ đối với cả khu vực chứ không riêng thị trường Việt Nam, nhưng Ban lãnh đạo VIGLACERA đã dự đoán trước được nhu cầu tiêu dùng của dòng sản phẩm đất sét nung mới mẻ này và quyết tâm đầu tư, sản xuất Nhà máy gạch Cotto Hạ Long ra đời Chỉ sau một thời gian đưa sản phẩm

ra thị trường, Cotto VIGLACERA đã thiết lập được chỗ đứng vững vàng với doanh thu tiêu thụ cả thị trường nội địa & xuất khẩu đều tăng trưởng mạnh mẽ Đến nay, tại Nhà máy gạch Cotto Hạ Long, VIGLACERA tiếp tục nâng tổng công suất thiết

kế của Nhà máy lên 4 triệu m2/năm Lần đầu tiên ở Việt Nam và cũng là ở châu Á, Gạch đất sét nung tạo hình từ phương pháp dẻo, sấy cao tần và thời gian nung nhanh đã thành công

Như vậy, từ vị thế doanh nghiệp đầu tiên mở đường vào công nghệ sấy nung gạch Tuynel, VIGLACERA tiếp tục là người đi đầu về công nghệ sản xuất Sứ vệ sinh, Gạch ốp lát cao cấp, Vật liệu chịu lửa và Kính xây dựng chất lượng cao Sản xuất gạch Cotto, gạch ốp lát cao cấp từ đất sét nung, đầu tiên cũng chính là

VIGLACERA, đến “Nano hóa” sản phẩm Sứ vệ sinh cũng không ai khác ngoài cái tên ấy Ngoài ra, VIGLACERA đã phát triển chuỗi sản phẩm Granite từ kích thước 400x400mm, 600x600mm đã lên tới khổ siêu lớn 800x800mm và 800x1.200mm Điểm ưu việt của công nghệ là sản phẩm có độ hút nước bằng không, bề mặt siêu bóng chống bám bẩn, chống mài mòn, độ cứng bề mặt chỉ sau Kim cương

Viglacera hiện bao gồm trên 40 đơn vị thành viên và gần 15.000 lao động, bao gồm:

- 03 Công ty sản xuất kính xây dựng với tổng công suất thiết kế đạt gần 80 triệu m2 QTC/năm, có thể đáp ứng phần lớn các nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu

- 11 Công ty sản xuất Gạch ngói, đất sét nung với hệ thống 15 nhà máy sản xuất đang hoạt động với tổng công suất đạt trên 1 tỷ viên QTC/năm; 02 nhà máy đang trong quá trình xây dựng

- 01 Công ty sản xuất Gạch không nung

- 03 Công ty sản xuất gạch ốp lát Ceramic và Granite, cung cấp 23 triệu m2 gạch ốp lát Ceramic và Granit cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu

- 03 Công ty sản xuất Sứ vệ sinh tổng công suất là 1,3 triệu sản phẩm/năm

- 05 Công ty hoạt động trên lĩnh vực sản xuất nguyên liệu, đảm bảo đủ cung cấp nguyên liệu cho hoạt động sản xuất VLXD của Viglacera, cũng như cung cấp một phần cho thị trường

- 08 Công ty hoạt động trên lĩnh vực đầu tư, kinh doanh hạ tầng khu Công nghiệp, Đô thị- Nhà ở và Văn phòng- Trung tâm thương mại, sở hữu trên 2000 ha đất xây dựng khu Công nghiệp, khu Đô thị và thương mại Văn phòng

- Các đơn vị khác hoạt động trong lĩnh vực thương mại, đào tạo…

Lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng:

- Kính xây dựng và các sản phẩm sau Kính, các sản phẩm bông sợi thủy tinh

Lĩnh vực đầu tư, kinh doanh kinh doanh bất động sản:

- Hạ tầng đô thị và hạ tầng khu công nghiệp

- Thiết kế, thi công và giám sát các công trình xây dựng

Viglacera tự hào là một Tổng công ty đã và đang đóng góp sức lực vào công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước: Vì sự nghiệp Dân giàu, Nước mạnh Tổng công ty Viglacera đã và đang mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước

và cam kết là đối tác tin cậy của nhiều nhà đầu tư, là môi trường tốt cho những người có trình độ và lòng nhiệt tình

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera

a Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera

b Đặc thù quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera

Đặc thù của Viglacera là một Tổng công ty lớn có hàng chục nhà máy, dây chuyền sản xuất các loại vật liệu xây dựng, trong đó có nhiều nhóm đơn vị doanh nghiệp khác nhau cùng sản xuất một mặt hàng sản phẩm, luôn bị đưa vào thế cạnh tranh lẫn nhau trên thị trường, nhưng rất lành mạnh và vẫn duy trì được tính thống nhất trong chiến lược sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty Do vậy, việc quản trị nhân sự phải thống nhất giữa các đơn vị thành viên với nhau, con người Viglacera phải được sự gắn kết với nhau bằng một bản sắc chung của Viglacera Nhưng vẫn phải thể hiện được những giá trị khác biệt, thế mạnh của từng đơn vị thành viên trong Tổng công ty Hiện nay công tác quản trị nhân sự tại Công ty mẹ được tổ chức theo mô hình hỗn hợp chức năng gồm có các Phòng quản lý theo ngành dọc và các Ban là đầu mối quản lý đơn vị theo từng lĩnh vực hoạt động Về

cơ bản, mô hình quản trị theo chức năng có ưu thế về chuyên môn hóa nguồn lực; từng bộ phận tập trung được nhân lực để hoạt động chuyên sâu Bộ máy tổ chức chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và các Phòng, Ban chức năng Số lượng các Phòng, Ban được giảm đến mức tối thiểu, phù hợp với công việc

Mô hình quản trị này vẫn còn có một số hạn chế nhất định Đó là việc phối hợp và thông tin giữa các bên chậm và khó bao quát được toàn cảnh do mỗi Phòng, Ban hoạt động theo các chức năng khác nhau Trong mô hình này, các đơn vị thành viên phải làm việc với nhiều Phòng, Ban khác nhau ở từng khía cạnh khác nhau nên nảy sinh chồng chéo và lãng phí về nguồn lực Ngoài ra, mô hình QTNL này khó tạo điều kiện phát triển được các chuyên viên, quản lý cấp trung trở thành các cán

bộ lãnh đạo có tư duy bao quát và tầm nhìn toàn diện

Về trình độ nguồn nhân lực

Đội ngũ CBNV có trình độ học vấn cao là một ưu thế của Viglacera Xét về tổng thể, điểm nổi bật về nguồn nhân lực của Văn phòng Công ty mẹ là trình độ học vấn cao và đồng đều 99% CBCNV đạt trình độ đại học Điều này thể hiện tầm nhìn

và định hướng của Lãnh đạo Viglacera trong việc nâng cao mặt bằng trình độ và khuyến khích CBCNV phát triển mà hệ số khuyến khích lương theo học vị trong