Cũng nhƣ tất cả các hoạt động khác, công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức chịu sự tác động của rất nhiều nhân tố thuộc môi trƣờng hoạt động của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành, tồn tại và phát triển trong môi trƣờng nhất định và môi trƣờng này thì luôn luôn biến đổi, đòi hỏi tổ chức phải thay đổi theo. Do vậy, có thể phân các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực thành hai nhóm: Nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong và nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tổ chức.
1.3.1. Môi trường bên ngoài
* Khoa học – kỹ thuật – công nghệ
Là các nhân tố quyết định đến yêu cầu chất lƣợng nguồn nhân lực. Khoa học, kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi hỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy của ngƣời lao động. Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ cao. Tổ chức muốn tồn tại phải luôn luôn thích nghi với sự thay đổi đó mà quan trọng nhất là ở đội ngũ lao động. Đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhằm tăng khả năng thích nghi của tổ chức.
25
* Xu hướng phát triển kinh tế – xã hội
Xu hƣớng phát triển kinh tế - xã hội cũng giống nhƣ khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi, trƣớc hết là ở chất lƣợng của đội ngũ lao động. Do đó có tác động lớn đến xu hƣớng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
* Khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng rất đƣợc quan tâm của các tổ chức, doanh nghiệp. Kinh doanh hiện nay đặc biệt chú trọng đến quan hệ khách hàng. Không chỉ vì đạt mục tiêu mà còn qua đó giúp tổ chức khẳng định uy tín, vị thế của mình. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp va chạm với khách hàng thì chuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết.
* Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn chịu ảnh hƣởng tác động của cơ chế chính sách của nhà nƣớc và địa phƣơng nơi công ty có nhà máy. Chính sách đó có lợi hay bất lợi cho việc sản xuất và tiêu thụ loại sản phẩm truyền thống của công ty hoặc loại sản phẩm mà công ty mới đầu tƣ sản xuất. Cơ chế chính sách có lợi hay bất lợi cho việc khai thác sử dụng nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty....
1.3.2. Môi trường bên trong
* Mục tiêu chiến lược và chính sách của công ty
Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức, trong đó có nhân lực. Mỗi một mục tiêu, chiến lƣợc tổ chức đều đặt ra những yêu cầu về sự phù hợp của số lƣợng, chất lƣợng nguồn nhân lực. Trong nhiều trƣờng hợp khi mục tiêu, chiến lƣợc, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ lao động của tổ chức cũng thay đổi theo. Ví dụ: Khi doanh nghiệp có định hƣớng ứng dụng các công nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì đòi hỏi trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động phải đƣợc nâng cao và phát triển. Để đạt đƣợc điều đó doanh nghiệp có thể thông qua các biện pháp nhƣ tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từ bên ngoài. Nhƣng chúng thƣờng đi kèm với chi phí cao và đôi khi việc thuê lao
26
động ngoài không đảm bảo đƣợc tính bảo mật hoặc không phù hợp với tổ chức, gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Các chƣơng trình nhƣ đào tạo nâng cao, đào tạo mới hay phát triển kỹ năng cho ngƣời lao động nếu đƣợc sử dụng hợp lý sẽ là phƣơng thức hiệu quả nhất giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu của mình, nhất là trong dài hạn. Vì thế, trƣớc hết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu, chiến lƣợc, chính sách của công ty.
* Quan điểm của người lãnh đạo
Mỗi ngƣời lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nhân sự nói chung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Đó là sự kế thừa triết lý quản trị nhân lực từ những ngƣời lãnh đạo tiền nhiệm trong tổ chức, kết hợp với tƣ tƣởng, nhận thức riêng của mỗi ngƣời. Những quan điểm này sẽ chi phối đến cách thức xây dựng, thực hiện quy trình đào tạo và phát triển. Nếu một nhà lãnh đạo không thấy đƣợc vai trò của đào tạo đối với sự phát triển của ngƣời lao động và với tổ chức thì công tác đào tạo sẽ không đƣợc chú ý hoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức sơ sài. Ngƣợc lại, một ngƣời quản lý hiểu rằng đào tạo đúng đắn sẽ là hình thức đầu tƣ có hiệu quả cho tƣơng lai thì sẽ quan tâm đến xây dựng, thực hiện công tác đào tạo - phát triển cho ngƣời lao động nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức.
* Đặc điểm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là đối tƣợng của công tác đào tạo - phát triển vì thế các đặc điểm nhƣ cơ cấu, số lƣợng, chất lƣợng của đội ngũ lao động là nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định đào tạo phát triển.
Mỗi loại lao động có những đặc trƣng riêng. Ví dụ: Lao động Nữ chịu sự ràng buộc của gia đình nhiều hơn nên điều kiện, thời gian dành cho việc học khó khăn hơn lao động Nam. Lao động lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm và kỹ năng công việc thuần thục nhƣng khó có khả năng tiếp nhận các kiến thức, công nghệ mới trong khi lao động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm còn non yếu. Lao động chất lƣợng cao thông thƣờng khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn lao động phổ thông…Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lƣợng, chất lƣợng nguồn nhân lực để tổ chức có thể đƣa ra phƣơng pháp đào tạo phù hợp.
27
* Các hoạt động khác của QTNNL
Quản trị NNL bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và chúng có tác động tƣơng hỗ lẫn nhau do cùng tác động lên một đối tƣợng là nguồn nhân lực của tổ chức. Chất lƣợng và kết quả thực hiện các hoạt động khác sẽ có ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đến công tác đào tạo - phát triển. Ví dụ: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó. Do vậy, kế hoạch hoá là cơ sở ảnh hƣởng đến sự thành công hay thất bại của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tuyển dụng đúng ngƣời, đúng việc, đúng trình độ sẽ làm giảm các yêu cầu phát sinh về đào tạo lại cho những lao động chƣa phù hợp, đồng thời cung cấp cho doanh nghiệp đội ngũ lao động chất lƣợng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo về sau…
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc thể hiện chất lƣợng hiện tại của đội ngũ lao động của tổ chức. Công tác đánh giá nếu đƣợc tiến hành khách quan, khoa học sẽ cung cấp cơ sở quan trọng cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp…
28
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Viglacera
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Đƣợc thành lập năm 1974, với cơ sở ban đầu là các nhà máy sản xuất gạch thủ công, VIGLACERA đã đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất Gạch ngói đất sét nung, Ceramic, Granite, Sứ vệ sinh, Kính xây dựng, Vật liệu chịu lửa… Các sản phẩm của VIGLACERA không những đƣợc khẳng định tại thị trƣờng trong nƣớc mà còn vƣơn ra hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Trong nhiều năm qua, VIGLACERA liên tục đầu tƣ mở rộng quy mô, đến nay Tổng Công ty đã có trên 40 đơn vị thành viên.VIGLACERA còn xây dựng đƣợc một hệ thống các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mại, đào tạo, xuất khẩu lao động…, đáp ứng nhu cầu trong Tổng Công ty và ngoài thị trƣờng.
Ngoài ra, VIGLACERA còn đang từng bƣớc khẳng định mình trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh bất động sản, hạ tầng khu Đô thị, khu Công nghiệp với 9 công ty hoạt động trên lĩnh vực đầu tƣ, xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu Công nghiệp, Đô thị - Nhà ở và Văn phòng - Trung tâm thƣơng mại, sở hữu trên 2000 ha đất xây dựng khu Công nghiệp, khu Đô thị và thƣơng mại Văn phòng.
Trong 39 năm qua, thƣơng hiệu Viglacera đƣợc khẳng định chính bởi vị trí tiên phong trong việc đƣa công nghệ mới, công nghệ nguồn, chuyển giao công nghệ hiện đại trong sản xuất Vật liệu xây dựng vào Việt Nam.
Tháng 9/1979, khi Thủ tƣớng Chính phủ ra Quyết định sáp nhập 2 Công ty sản xuất VLXD miền Nam và miền Trung vào Công ty Gạch ngói sành sứ xây dựng ở miền Bắc để thành lập nên Liên hiệp các Xí nghiệp Gạch ngói và Sành sứ xây dựng (Liên hiệp). Giai đoạn này Liên hiệp gặp rất nhiều khó khăn do công nghệ lạc hậu, chƣa đồng bộ hóa các công đoạn trong suốt chu trình sản xuất, nên năng suất thấp và chất lƣợng thấp. Liên hiệp trong giai đoạn này đã thực hiện các sáng kiến cải tiến
29
kỹ thuật, nhằm hợp lý hóa sản xuất với sự giúp đỡ của các nƣớc XHCN. Trong sản xuất Gạch xây sáng kiến dùng than nhóm lò đứng thay củi; xếp cầu rãnh trong lò đứng để lửa bén nhanh và đều; đổ hốc thay than bánh để giảm chi phí lao động đóng than, sáng kiến sấy gạch mộc bằng lò dã chiến trong những ngày mƣa phùn đã đƣợc nghiên cứu, áp dụng thành công. Thời kỳ này, hàng loạt các Nhà máy sản xuất Gạch đƣợc xây dựng mới bằng dây chuyền công nghệ sản xuất 20 triệu viên/năm của Rumani, Bungari, Ba Lan và các thiết bị hầm sấy lò vòng, máy cắt tự động, máy đùn hút chân không... nhƣ: Tân Xuyên, Cao Ngạn, Hợp Thịnh, Hạ Long, Tiêu Giao, Đông - Đoài thôn, Bá Hiến..., góp phần cung cấp đủ nhu cầu gạch xây của thời kỳ kiến thiết Đất nƣớc.
Đến cuối những năm 80 của thế kỷ trƣớc, khi cả nƣớc chuyển mạnh mẽ sang cơ chế thị trƣờng, sản phẩm Gạch ngói nung trở thành mặt hàng chịu sức ép cạnh tranh rất lớn. Trên toàn quốc, đặc biệt là khu vực phía Bắc, các lò gạch tƣ nhân bung ra ồ ạt. Gạch ngói của tƣ nhân tuy chất lƣợng thấp nhƣng giá bán chỉ bằng 2/3 nên vẫn có chỗ đứng trên thị trƣờng. Trong khi đó, năng lực công nghệ của các nhà máy vẫn chƣa có bƣớc cải thiện đáng kể nên sức cạnh tranh kém, công nhân dù vất vả, tận tâm với nghề nhƣng thu nhập vẫn rất thấp kém. Cả Liên hiệp đứng trƣớc câu hỏi: Tồn tại hay không tồn tại? Lúc này, lãnh đạo Liên hiệp, đứng đầu là Tổng giám đốc Trần Ngọc Quang quyết tâm: Bằng mọi giá phải tạo ra bƣớc nhảy vọt để tồn tại và phát triển, từ đó góp phần cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập để “đổi đời” nghề thợ gạch.
Đầu năm 1991, sau một thời gian dài khẩn trƣơng nghiên cứu, chế tạo và lắp đặt thiết bị lò nung - hầm sấy Tuynel đầu tiên của Việt Nam tại Nhà máy Gạch Hữu Hƣng. Nhà máy chính thức đi vào vận hành đã mở ra trang mới cho toàn ngành sản xuất VLXD. Hầm sấy tuynel một kênh liên hợp + Nhà kính phơi Gạch đã tạo thành công nghệ sản xuất Gạch ngói “made in Việt Nam”. Công nghệ này đã nhanh chóng đƣợc nhân lên trong cả nƣớc và cho đến tận hôm nay vẫn tiếp tục đƣợc bổ sung hoàn thiện và ứng dụng chủ đạo trong toàn ngành sản xuất Gạch ngói đất sét nung. Chấm dứt thời kỳ lao động thủ công năng nhọc trong điều kiện môi trƣờng ô nhiễm
30
và quá phụ thuộc vào sức ngƣời của nghề sản xuất Gạch. Thành công của Nhà máy Hữu Hƣng đã chỉ rõ yếu tố khoa học chính là “kim chỉ nam” cho công cuộc đổi mới sản xuất.
Kể từ năm 1995, VIGLACERA nhanh chóng trở thành Tổng Công ty Nhà nƣớc có đóng góp to lớn cho công cuộc Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa trong lĩnh vực VLXD thông qua việc đầu tƣ đột phá nhiều dự án mới về sản xuất công nghiệp. Trong bối cảnh thị trƣờng gạch ốp lát Ceramic đƣợc dự báo sẽ gặp nhiều khó khăn bởi cung lớn hơn cầu, còn xu hƣớng tiêu dùng gạch Granite thì ngày một cao - dự báo lên tới 30% tổng mức tiêu thụ gạch ốp lát, VIGLACERA đã quyết tâm thực hiện dự án đầu tƣ Nhà máy gạch Granite tại KCN Tiên Sơn (Tiên Du, Bắc Ninh) với công nghệ thiết bị hiện đại của hãng SACMI. Sản phẩm mới nhƣng công cuộc chinh phục thị trƣờng không hề dễ dàng. VIGLACERA Tiên Sơn đã không ngừng cải tiến kỹ thuật, thay đổi về mẫu mã, kích thƣớc, chất lƣợng và giá bán hợp lý, nên dần khẳng định đƣợc tên tuổi trên thị trƣờng VLXD và dần chiếm lĩnh “ngôi đầu” của ngành sản xuất Granite Việt Nam.
Trong khi gạch Cotto là cái tên còn xa lạ đối với cả khu vực chứ không riêng thị trƣờng Việt Nam, nhƣng Ban lãnh đạo VIGLACERA đã dự đoán trƣớc đƣợc nhu cầu tiêu dùng của dòng sản phẩm đất sét nung mới mẻ này và quyết tâm đầu tƣ, sản xuất. Nhà máy gạch Cotto Hạ Long ra đời. Chỉ sau một thời gian đƣa sản phẩm ra thị trƣờng, Cotto VIGLACERA đã thiết lập đƣợc chỗ đứng vững vàng với doanh thu tiêu thụ cả thị trƣờng nội địa & xuất khẩu đều tăng trƣởng mạnh mẽ. Đến nay, tại Nhà máy gạch Cotto Hạ Long, VIGLACERA tiếp tục nâng tổng công suất thiết kế của Nhà máy lên 4 triệu m2/năm. Lần đầu tiên ở Việt Nam và cũng là ở châu Á, Gạch đất sét nung tạo hình từ phƣơng pháp dẻo, sấy cao tần và thời gian nung nhanh đã thành công.
Nhƣ vậy, từ vị thế doanh nghiệp đầu tiên mở đƣờng vào công nghệ sấy nung gạch Tuynel, VIGLACERA tiếp tục là ngƣời đi đầu về công nghệ sản xuất Sứ vệ sinh, Gạch ốp lát cao cấp, Vật liệu chịu lửa và Kính xây dựng chất lƣợng cao. Sản xuất gạch Cotto, gạch ốp lát cao cấp từ đất sét nung, đầu tiên cũng chính là
31
VIGLACERA, đến “Nano hóa” sản phẩm Sứ vệ sinh cũng không ai khác ngoài cái tên ấy... Ngoài ra, VIGLACERA đã phát triển chuỗi sản phẩm Granite từ kích thƣớc 400x400mm, 600x600mm đã lên tới khổ siêu lớn 800x800mm và 800x1.200mm. Điểm ƣu việt của công nghệ là sản phẩm có độ hút nƣớc bằng không, bề mặt siêu bóng chống bám bẩn, chống mài mòn, độ cứng bề mặt chỉ sau Kim cƣơng.
Viglacera hiện bao gồm trên 40 đơn vị thành viên và gần 15.000 lao động, bao gồm: - 03 Công ty sản xuất kính xây dựng với tổng công suất thiết kế đạt gần 80 triệu m2 QTC/năm, có thể đáp ứng phần lớn các nhu cầu của thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu.
- 11 Công ty sản xuất Gạch ngói, đất sét nung với hệ thống 15 nhà máy sản xuất đang hoạt động với tổng công suất đạt trên 1 tỷ viên QTC/năm; 02 nhà máy đang trong quá trình xây dựng.
- 01 Công ty sản xuất Gạch không nung.
- 03 Công ty sản xuất gạch ốp lát Ceramic và Granite, cung cấp 23 triệu m2 gạch ốp lát Ceramic và Granit cho cả thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu.
- 03 Công ty sản xuất Sứ vệ sinh tổng công suất là 1,3 triệu sản phẩm/năm. - 05 Công ty hoạt động trên lĩnh vực sản xuất nguyên liệu, đảm bảo đủ cung