Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng

công ty Viglacera

Trên cơ sở lý thuyết đã phân tích ở chƣơng hai cho thấy. Từ các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực gắn với chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty; là cơ sở để tiến hành thực hiện nội dung các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Từ các nhận xét về thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tông công ty Viglacera, tác giả xin đƣa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực nhƣ sau:

3.2.1. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này nhƣ thế nào. Trong nhiều doanh nghiệp có khuynh hƣớng tuyển dụng con em nhân viên công ty và xem đó nhƣ là hình thức động viên họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc công ty.

Những năm trƣớc đây nên chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty bấy giờ hầu nhƣ không đƣợc quan tâm. Chính vì không có chiến lƣợc kinh doanh một cách rõ ràng nên chiến lƣợc nguồn nhân lực của Tổng công ty hầu nhƣ cũng không đƣợc quan tâm xây dựng. Nguồn lực của Tổng công ty chỉ cần đáp ứng đƣợc kế hoạch do Nhà nƣớc giao là đủ, mặt khác nhu cầu tuyển dụng các vị trí để hoàn thành nhiệm vụ chủ yếu là xuất phát từ nguồn lực bên trong của Tổng công ty. Chính vì vậy, trong một thời gian dài, Tổng công ty chỉ đơn thuần hoạt động một cách cứng nhắc và không quan tâm đến mục tiêu cũng nhƣ các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực.

Nhận thức đƣợc điều này, những năm gần đây Tổng công ty đã đề ra chiến lƣợc kinh doanh cụ thể. Trong giai đoạn tới Tổng công ty Viglacera tập trung phát triển về: Sản xuất và kinh doanh Vật liệu xây dựng; Đầu tƣ, kinh doanh bất động sản, dịch vụ và giải pháp đồng bộ. Vì thế, chiến lƣợc nguồn nhân lực của Tông công ty là “chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt” rất cần các nhân tố mới, cần các tài

71

năng để tạo ra sự khác biệt, các sản phẩm sáng tạo nên không thể hoàn toàn trông chờ vào nguồn nhân lực bên trong mà phải mở rộng thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao hơn nữa trong các lĩnh vực Vật liệu xây dựng, Xây dựng, môi trƣờng, điện công nghiệp, bất động sản ... Mặt khác, Tổng công ty cũng phải chú trọng tìm ra các giải pháp để lƣu giữ các tài năng trong hiện có trong Tổng công ty.

3.2.2. Hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực

3.2.2.1. Hoàn thiện chức năng thu hút nhân lực

- Đặc điểm của Tổng công ty Viglacera là các nhà máy, đơn vị nằm ở nhiều tỉnh thành khác nhau nơi mà các khu công nghiệp mới mở nhiều nên sự cạnh tranh về lao động là rất lớn. Đa số lao động là công nhân phổ thông nên tỷ lệ nghỉ việc và chuyển sang làm cho đơn vị khác rất cao. Nguyên nhân là do chế độ đãi ngỗ, trả lƣơng chƣa thật sự phù hợp còn thấp chƣa đảm bảo đƣợc đời sống của công nhân. Vì vậy, Tổng công ty cần nâng cao mức lƣơng, tăng phụ cấp, khuyến khích những ý kiến sáng tạo, đặc biệt là quan tấm tới các chế độ phúc lợi khác nhƣ: Nhà ở công nhân, hỗ trợ vay vốn khi mua nhà…

- Tổng công ty phải luôn đổi mới công nghệ và điều kiện làm việc, thay dần các máy móc vào các khu có môi trƣờng làm việc nặng nhọc, độc hại, dần dần tự động hóa dây chuyền dể giảm tải sức lao động cho công nhân.

- Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn và khả năng của ngƣời lao động để đảm bảo tối đa hiệu quả lao động và khích lệ niềm đam mê công việc.

- Tạo điều kiện cho những ngƣời muốn học tập lên cao hơn: Nhƣ chi trả học phí, hỗ trợ lƣơng, ăn ở, đi lại trong quá trình đƣợc cử đi học. Kết thúc quá trình học đƣợc sắp xếp vào những vị trí mới phù hợp với chuyên môn đã đƣợc đào tạo, tăng lƣơng… Khích lệ đƣợc tinh thần học tập để trao dồi kiến thức chuyên môn.

3.2.2.2. Hoàn thiện chức năng tuyển dụng

a. Nâng cao khả năng đánh giá hồ sơ

- Từ việc xem xét hồ sơ ứng viên phòng Nhân sự sẽ đánh giá các ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Tổng công ty hay không dựa vào Bản mô tả công việc của vị trí ứng viên đăng tuyển.

72

- Tổng công ty có những mẫu xin việc chuẩn từ đó so sánh các hồ sơ và chọn ra những bộ hồ sơ tốt nhất.

b. Hoàn thiện chức năng phỏng vấn

- Trƣớc hết để tạo ấn tƣợng tốt về Tổng công ty cho ứng viên ngay từ buổi đầu tiếp xúc. Tổng công ty nên chuẩn bị mọi thứ liên quan đến quá trình phỏng vấn và phải ƣớc lƣợng thời gian phỏng vấn mỗi ứng viên để hẹn giờ chính xác, tránh tình trạng cho ứng viên phải chờ đợi quá lâu để đƣợc phỏng vấn.

- Tổng công ty khai thác các khả năng của ứng viên với nhiều loại câu hỏi nhƣng tốn khá nhiều thời gian vì thế Ban giám khảo phải thống nhất và chọn lọc các câu hỏi cho từng vị trí và từng ứng viên.

- Tổng công ty đang xây dựng một danh sách các kỹ năng mà Tổng công ty mong muốn ở các ứng viên: Chỉ sau khi Tổng công ty biết chắc rằng mình đang tìm kiếm những kỹ năng nào ở ứng viên (dễ thích ứng với tập thể, có thể chịu đƣợc áp lực lớn nhất của công việc, kiên nhẫn sáng tạo).

c. Hoàn thiện chức năng kiểm tra, đánh giá

- Bộ phận nhân sự của Tổng công ty đang tập trung nâng cấp ngân hàng đề thi cho đa dạng và phong phú về chất lƣợng cũng nhƣ chủng loại.

- Với các vị trí quản lý nên gặp phỏng vấn trƣớc khi thi tuyển; 1 cuộc phỏng vấn ngắn để tránh mất nhiều thời gian cho ứng viên không đạt yêu cầu khi thi tuyển.

73

Sau đây là quy trình đề xuất với Tổng công ty nhằm ứng dụng cho công tác tuyển dụng.

Hình 3.2 - Đề xuất quy trình tuyển dụng

3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

A. Hoàn thiện trình tự xây dựng chương trình đào tạo - phát triển NNL

Bƣớc 1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu là bƣớc đầu tiên đóng vai trò quan trọng và quyết định đến sự thành công hay thất bại của cả quá trình đào tạo sau này. Tuy nhiên hiện tại bƣớc xác định nhu cầu đào tạo của Tổng công ty còn rất hạn chế, nhất là do chƣa chủ động trong loại hình đào tạo nâng cao và đào tạo nghề mới. Do vậy, để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực cho Tổng công ty thì trƣớc hết phải thay đổi phƣơng thức xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học và phù hợp với thực tế của tổ chức. Phòng Tổ chức lao động cần nghiên cứu, xây dựng phƣơng pháp xác định nhu cầu hợp lý trên cơ sở phân tích của tổ chức, phân tích công việc và phân tích con ngƣời.

- Phân tích tổ chức

Tổng công ty phải xác định nhu cầu xuất phát từ việc phân tích mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu Tổng công ty đặt ra có thể đạt đƣợc thông qua con đƣờng nào, đòi hỏi những yêu cầu gì về các nguồn

74

lực nói chung và nhân lực nói riêng. Đây là cơ sở quan trọng nhất định hƣớng đào tạo những loại lao động nào, thuộc bộ phận nào, số lƣợng bao nhiêu… Kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Mỗi mục tiêu, kế hoạch của Tổng công ty trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn sẽ yêu cầu kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn tƣơng ứng về nguồn nhân lực, trong đó có đào tạo và phát triển. Điều này đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng kế hoạch, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho từng thời kỳ, đặc biệt là trong dài hạn. Hiện nay Tổng công ty mới chỉ đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho từng giai đoạn 5 năm. Với khoảng thời gian này thì chƣa thể bao quát hết những thay đổi trong tƣơng lai, do đó khó có thể hoạch định chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn.

Bên cạnh đó việc phân tích tổ chức cũng phải xem xét đến những nguồn lực sẵn có của Tổng công ty nhƣ tài chính, thời gian, cơ sở vật chất, chuyên gia. Thực tế phân tích cho thấy Tổng công ty có nguồn lực tài chính khá dồi dào, cơ sở vật chất, dây chuyền thiết bị khá hiện đại, có đội ngũ lao động chuyên môn nhiều kinh nghiệm. Những yếu tố này giúp Tổng công ty có nhiều thuận lợi trong công tác đào tạo.

Phân tích cơ cấu lao động cung cấp những thông tin cơ bản về chất lƣợng, số lƣợng, độ tuổi… của đội ngũ lao động, tình hình sử dụng lao động, hƣu trí, thuyên giảm lao động… Từ đó có những biện pháp thích hợp để bổ sung, thay thế và phát triển. Tuy nhiên, trong khi phân tích cũng phải chú ý đến những nhu cầu mang tính chất cấp bách, quan trọng cần đƣợc ƣu tiên thực hiện trƣớc.

Theo phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới nhƣ đã trình bày ở trên, Tổng công ty vẫn đang có kế hoạch mở rộng phạm vi kinh doanh, tăng cƣờng phục vụ nhu cầu của nhân dân. Để làm đƣợc nhƣ vậy bên cạnh tuyển dụng thêm Tổng công ty còn phải có kế hoạch bồi dƣỡng, nâng cao trình độ cho ngƣời lao động cả trực tiếp và gián tiếp. Tổng công ty cần xây dựng các kế hoạch đào tạo và phát triển cho dài hạn nhƣ đầu tƣ cho ngƣời lao động đƣợc tiếp thu công nghệ, kỹ thuật mới.

- Phân tích tác nghiệp

75

trò khác nhau nhƣng cùng tham gia đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức. Chỉ cần một bộ phận có vấn đề sẽ kéo theo hàng loạt tác động tới các bộ phận khác và cả tổ chức. Vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần phân tích trong các bộ phận thực hiện mục tiêu yếu để phát hiện ra nguyên nhân, nếu xuất phát từ nguồn nhân lực thì cần thay đổi nhƣ thế nào về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu lao động cho phù hợp. Nếu liên quan đến chất lƣợng nguồn nhân lực thì đào tạo mới mang lại hiệu quả. Để phân tích tác nghiệp Tổng công ty có thể sử dụng các Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện. Điều này đòi hỏi phòng Tổ chức lao động phải hoàn thiện lại công tác phân tích công việc (là quá trình thu thập các tƣ liệu để làm rõ bản chất công việc). Nhƣ trên đã phân tích, công tác phân tích công việc tại Tổng công ty chƣa đƣợc tiến hành mà chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm từ các thế hệ khác truyền lại. Để phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài phƣơng pháp nhƣ quan sát ngƣời lao động thực hiện công việc, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc của ngƣời lao động, phỏng vấn hoặc điều tra bằng bảng hỏi, hội thảo chuyên gia. Kết quả của phân tích công việc thƣờng đƣợc hệ thống hoá và trình bày dƣới dạng các Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong đó Bản mô tả và yêu cầu của công việc là cơ sở cho việc phân tích tác nghiệp.

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực

Ngƣời lao động là đối tƣợng đƣợc đào tạo và phát triển. Vì vậy, cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng. Cán bộ đào tạo có thể lấy thông tin từ hồ sơ nhân sự và kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng nhƣ kết hợp với các Trƣởng, phó phòng ban khác để đánh giá đƣợc những gì tốt và chƣa tốt của ngƣời lao động. Nếu kết quả đánh giá thực hiện công việc thấp thì xác định nguyên nhân do đâu. Từ đó mới đƣa ra biện pháp phù hợp: Đào tạo những kỹ năng gì, đào tạo lại, đào tạo nâng cao hay tác động vào ngƣời lao động… Do đó, công tác đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty cũng cần đƣợc xây dựng lại để có thể đánh giá một cách chính xác, khách quan và công bằng, làm cơ sở cho phân tích, đánh giá nguồn lao động của Tổng công ty. Trong điều kiện hiện nay Tổng

76

công ty có thể sử dụng phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Với phƣơng pháp này ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp và tiêu thức liên quan không trực tiếp đến công việc. Có thể tham khảo bảng điểm đánh giá với 4 tiêu thức sau:

Bảng 3.1 - Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc Tiêu thức Điểm 1 2 3 4 5 Chất lƣợng công việc Không đảm bảo theo yêu

cầu 3 lần trở lên/tháng hoặc 1-2 lần nhƣng ảnh hƣởng nghiêm trọng đến công ty Không đảm bảo theo yêu

cầu 1-2 lần/tháng Đảm bảo theo đúng yêu cầu Đảm bảo công việc có chất lƣợng tốt, đƣợc khách hàng, đồng nghiệp đánh giá cao Hoàn thành công việc với

chất lƣợng tốt, đem lại giá trị cao cho

công ty Thời gian hoàn thành công việc Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 3 lần trở lên/tháng hoặc không hoàn thành 1-2 lần/tháng, nhƣng ảnh hƣởng nghiêm trọng Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 1-2 lần/tháng Hoàn thành công việc đúng thời hạn Hoàn thành công việc trƣớc thời hạn Hoàn thành công việc trƣớc thời hạn, việc hoàn thành trƣớc thời hạn mang lại giá trị cao cho công ty Tính sáng 0 tính 0 tính Có cải tiến nhỏ Có cải tiến, quy giá trị lớn Cải tiến có giá trị lớn hơn

77 tạo, cải tiến công việc hơn 1 triệu hoặc có giá trị 5 triệu Thực hiện nội quy, quy định của đơn vị Vi phạm quy định ở mức nghiêm trọng, 2 lần/tháng Vi phạm quy định ở mức nghiêm trọng, 1 lần/tháng. Hoặc vi phạm quy định không nghiêm trọng 2 lần trở lên/tháng Vi phạm quy định không nghiêm trọng 1 lần/tháng Không vi phạm Không vi phạm và phát hiện ra vi phạm

(Nguồn phòng nhân sự Tập đoàn Prime)

Việc đánh giá cũng cần có thông tin phản hồi từ phía ngƣời lao động. Bên cạnh đó việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động, xem ngƣời lao động có sẵn sàng tham gia hay không. Lực lƣợng lao động của Tổng công ty khá đông đảo và do vậy rất đa dạng về hoàn cảnh, suy nghĩ, lối sống… Có thể lấy ý kiến của CBCNV trong Tổng công ty thông qua sử dụng phiếu điều tra hoặc phỏng vấn trực tiếp. Chƣơng trình đào tạo vừa phù hợp với mục tiêu của tổ chức, phù hợp với yêu cầu công việc vừa hợp lý đối với cá nhân ngƣời lao động sẽ có khả năng đem lại hiệu quả cao hơn.

Sau khi đã xác định đƣợc cần đào tạo kỹ năng nào, bộ phận nào, cho loại lao động nào… thì cán bộ đào tạo cần tính toán xác định số lƣợng đào tạo. Đội ngũ lao động của Tổng công ty hiện thực hiện nhiều công việc khác nhau. Mỗi công việc có những đặc