33
34
b. Đặc thù quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera
Đặc thù của Viglacera là một Tổng công ty lớn có hàng chục nhà máy, dây chuyền sản xuất các loại vật liệu xây dựng, trong đó có nhiều nhóm đơn vị doanh nghiệp khác nhau cùng sản xuất một mặt hàng sản phẩm, luôn bị đƣa vào thế cạnh tranh lẫn nhau trên thị trƣờng, nhƣng rất lành mạnh và vẫn duy trì đƣợc tính thống nhất trong chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty. Do vậy, việc quản trị nhân sự phải thống nhất giữa các đơn vị thành viên với nhau, con ngƣời Viglacera phải đƣợc sự gắn kết với nhau bằng một bản sắc chung của Viglacera. Nhƣng vẫn phải thể hiện đƣợc những giá trị khác biệt, thế mạnh của từng đơn vị thành viên trong Tổng công ty. Hiện nay công tác quản trị nhân sự tại Công ty mẹ đƣợc tổ chức theo mô hình hỗn hợp chức năng gồm có các Phòng quản lý theo ngành dọc và các Ban là đầu mối quản lý đơn vị theo từng lĩnh vực hoạt động. Về cơ bản, mô hình quản trị theo chức năng có ƣu thế về chuyên môn hóa nguồn lực; từng bộ phận tập trung đƣợc nhân lực để hoạt động chuyên sâu. Bộ máy tổ chức chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và các Phòng, Ban chức năng. Số lƣợng các Phòng, Ban đƣợc giảm đến mức tối thiểu, phù hợp với công việc.
Mô hình quản trị này vẫn còn có một số hạn chế nhất định. Đó là việc phối hợp và thông tin giữa các bên chậm và khó bao quát đƣợc toàn cảnh do mỗi Phòng, Ban hoạt động theo các chức năng khác nhau. Trong mô hình này, các đơn vị thành viên phải làm việc với nhiều Phòng, Ban khác nhau ở từng khía cạnh khác nhau nên nảy sinh chồng chéo và lãng phí về nguồn lực. Ngoài ra, mô hình QTNL này khó tạo điều kiện phát triển đƣợc các chuyên viên, quản lý cấp trung trở thành các cán bộ lãnh đạo có tƣ duy bao quát và tầm nhìn toàn diện.
Về trình độ nguồn nhân lực
Đội ngũ CBNV có trình độ học vấn cao là một ƣu thế của Viglacera. Xét về tổng thể, điểm nổi bật về nguồn nhân lực của Văn phòng Công ty mẹ là trình độ học vấn cao và đồng đều. 99% CBCNV đạt trình độ đại học. Điều này thể hiện tầm nhìn và định hƣớng của Lãnh đạo Viglacera trong việc nâng cao mặt bằng trình độ và khuyến khích CBCNV phát triển mà hệ số khuyến khích lƣơng theo học vị trong
35 Quy chế tiền lƣơng là một ví dụ.
%
Biểu đồ 2.1 – Cơ cấu nhân sự theo chức danh và trình độ
(Nguồn: Phòng LĐTL)
Phân tích trên khía cạnh trình độ học vấn theo từng cấp: Lãnh đạo, quản lý và chuyên viên thì tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học cao nhất thuộc cấp lãnh đạo 75%, tiếp theo là cấp quản lý 37%, cấp chuyên viên là 2.5%.
Bên cạnh thực tế mặt bằng trình độ học vấn khá cao nêu trên, một điểm đặc biệt đáng lƣu ý là nhận định có phần trái ngƣợc của CBCNV về nguồn nhân lực hiện thời của Công ty mẹ. Những cụm từ tƣơng đối phổ biến mà tác giả ghi nhận đƣợc qua các cuộc phỏng vấn là “thiếu ngôi sao”, “chất lƣợng nhân lực không đồng đều”, “chỗ thừa vẫn thừa mà chỗ thiếu vẫn thiếu”, “ngƣời không thiếu nhƣng để tìm đƣợc ngƣời có thể tin tƣởng đƣợc để trao trách nhiệm là một thách thức lớn”. Để làm rõ điểm mâu thuẫn này, Tác giả đã khảo sát các đánh giá của CBCNV về sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lƣợng cao cụ thể ở khối nào, cấp nào. Kết quả đƣợc tóm tắt qua biểu đồ:
36
Biểu đồ 2.2 - Nhu cầu nguồn nhân lực chất lƣợng cao
(Nguồn: phòng LĐTL)
Một điểm dễ dàng nhận thấy là sự thiếu hụt nổi trội của nhóm chuyên gia. Điều này một lần nữa khẳng định lại những ghi nhận của tác giả qua phỏng vấn. Phần lớn CBCNV cho rằng Công ty mẹ còn thiếu hụt nhiều về cán bộ ở cấp chuyên gia, đặc biệt là ở Khối sản xuất với 58% CBCNV đƣợc hỏi, tiếp đó là khối thƣơng mại với 51% và Khối hỗ trợ với 45%. Các con số này đã làm rõ hơn thực chất đặc điểm phân bố nhân lực tại Công ty mẹ: trình độ học vấn chỉ là một yếu tố đầu vào cần mà chƣa đủ. Kỹ năng và thái độ, phẩm chất là những yếu tố cấu thành không thể thiếu của kết quả công việc cá nhân.
Kinh nghiệm và độ tuổi
Tỷ lệ cán bộ gắn bó với Viglacera trên 05 năm tập trung chủ yếu ở cấp lãnh đạo và quản lý, đặc biệt toàn bộ cán bộ lãnh đạo đều gắn bó trên 5 năm với Viglacera. Đây là một điểm thuận lợi vì các cán bộ cấp quản lý và lãnh đạo hiểu và trải nghiệm những vấn đề của tổ chức. Phân tách từng cấp, số luợng cán bộ quản lý có kinh nghiệm dƣới 2 năm chiếm 20.1% trên tổng số cán bộ quản lý và có 45.3% chuyên viên có kinh nghiệm làm việc dƣới 2 năm trên tổng số chuyên viên. Điều này thể hiện nguồn nhân lực chƣa ổn định ở cấp chuyên viên.
37
Nhìn chung lực lƣợng CBNV làm việc tại Viglacera dƣới 2 năm chiếm 31.5% tổng số nguồn nhân lực. Đây là tỷ lệ khá an toàn đảm bảo tổ chức không có nhiều xáo trộn về nhân sự và duy trì đƣợc sự gắn bó của CBCNV.
Biểu đồ 2.3 - Cơ cấu nhân lực theo chức danh và kinh nghiệm
(Nguồn: Phòng LĐTL)
Qua biểu đồ trên, chúng ta cũng thấy rằng trong 2 năm gần đây, Công ty mẹ đã bắt đầu bổ sung nguồn chuyên gia, tuy lực luợng này còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn trong cơ cấu nguồn nhân lực nhƣng đây là là tín hiệu đáng mừng đối với sự phát triển cơ cấu nguồn nhân lực.
Bên cạnh kinh nghiệm làm việc với tổ chức, độ tuổi cũng là một yếu tố quan trọng.
38
Biểu đồ 2.4 - Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)
Số CBCNV trên 45 tuổi chiếm 23% trên tổng số CBCNV và rải đều tại các cấp lãnh đạo, quản lý và chuyên viên. Tỷ lệ này thể hiện đội ngũ CBCNV của Viglacera khá trẻ tuy nhiên không có rủi ro thiếu đội ngũ cán bộ đi trƣớc có đủ kinh nghiệm để hỗ trợ lớp trẻ và đảm bảo tính kế thừa trong tổ chức.
Lực lƣợng lao động trên 35 tuổi chiếm tỷ lệ 61%. Đây là lực lƣợng đã qua giai đoạn tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm thông qua quá trình làm việc và đào tạo. Lực lƣợng này đang trong giai đoạn công hiến và là nguồn tri thức của doanh nghiệp cần đƣợc khai thác để đào tạo và hƣớng dẫn lớp trẻ.
Tiếp đến, độ tuổi từ 25-34 chiếm 35%. Ở giai đoạn độ tuổi này, CBCNV có xu hƣớng học hỏi, thử nghiệm, tích lũy. Độ tuổi này đang còn sung sức và rất muốn đƣợc khám phá, thể hiện bản thân và chƣa ổn định. Đây vừa là điểm thuận lợi vừa là thách thức với tổ chức. Độ tuổi dƣới 25 chỉ chiếm tỷ lệ rất khiêm tốn 4%.