tiểu luận quản trị kinh doanh ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ Ở TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  ĐỀ TÀI: ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ Ở TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ MÔN : QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ GVHD: NGUYỄN HOÀNG KIỆT SVTH : PHẠM THỊ BÍCH VÂN MSSV: 104234051 Lớp : CL2_K31 TP.HỒ CHÍ MINH, NGÀY 7 THÁNG 11NĂM 2008 NHAN XET ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… - 2 - PHẦN I : MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài : Trước “con sóng” hội nhập WTO, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những bước chuẩn bị lâu dài để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. Đặc biệt là nghành công nghiệp thực phẩm, Kinh Đô nổi lên như một doanh nghiệp hàng đầu đang lướt nhanh trên con sóng WTO với những chính sách, phương hoạt động đúng đắng, kịp thời . Do đó, từ một cơ sở sản xuất gia đình ban đầu chỉ với vài chục nhân công , sau một khoang thời gian không phải là dài đối với một doanh nghiệp – 13 năm – nay Kinh Đô đã trở thành một hệ thống doanh nghiệp có vị thế tương đối rõ ràng trong long ngườ tiêu dùng và trên thị trường Việt Nam. Từ khi có một thị phần ổn điịnh trên thị trường, Kinh Đô đã xác định cho mình một sứ mạng rất rõ ràng, và sau 13 năm thì công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô đã chứng minh được rằng họ làm được những gì họ tuyên bố:” Kinh Đô trân trọng và quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài, bằng cách tạo lập một phong cách năng động đi đầu, chuyện nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng, với sự hoàn thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong cac sản phẩm, các hệ thống và nguồn lực công ty Kinh Đô.” Tại sao tôi lại chọn công ty CP bánh kẹo Kinh Đô để thực hiện đề tài này trong khi ở Việt Nam cũng có nhưng doanh nghiệp khác lớn mạnh hơn, bởi vì tôi nghĩ rằng : • Sự phát triển của công ty CP bánh kẹo Kinh Đô là một điển hình cho sự thay đổi tư tưởng kinh doan: La phá bỏ mô hình công ty gia đình để chuyển sang mô hình công ty cổ phần, tức là công ty đã biết sử dụng nguồn nhân lực bên ngói cho những vị trí cấp cao chứ không mang nặng tư tưởng gia đình, chỉ sử dụng người của gia đình. • Hiện nay, Kinh Đô đang có xu hướng mở rộng đầu tư của mình qua các lĩnh vực mới |( địa ốc, tài chính…|) và vương tầm ra thế giới. • Các sản phẩm của công ty được tiêu dùng hàng ngày ( các loại bánh có thể được dùng trong những bữa ăn thay thế cho cơm ) và các sản phẩm thì rât đa dạng phong phú. • Hệ thống phân phối của công ty rộng khắp trên toàn quốc đặc biệt là các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh. ĐÁNH GIÁ ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ Đánh giá để làm gì ? Câu trả lời có vẻ như đơn giản: Đánh giá để biết hiện trạng công nghệ của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi công nghệ của ta đang ở đâu? Tuy vậy , nếu suy diễn tiếp thì phần lớn các trường hợp, đích cuối của đánh giá là việc ra quyết định hành động theo hướng cải thiện công nghệ nhằm tăng sức cạnh tranh của hang hóa, dich vụ của doanh nghiệp . - 3 - Trong thực tế hiện nay , có 2 nhóm chủ thể trong đánh giá: Nhóm thứ nhất là doang nghiệp trực tiếp sở hữu công nghệ sản xuất ra các sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ. Họ muốn biết thực trạng công nghệ của mình để so sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng loại, cân nhắc xem đã dến lúc phải đầu tư đổi mới công nghệ hay chưa? Đây là nhóm có toàn quyền trong việc đưa ra quyết định đổi mới công nghệ, gọi là nhóm trực tiếp. Nhóm thứ hai là các cơ quan nhà nước( UBND tỉnh/thành phố, các bộ, các hiệp hội, cơ quan khoa học, các nhà nghiên cứu …) . Nhóm này tiến hành đánh giá để thu thập thông tin phục những mục đích khác nhau. Ví dụ, UBND tỉnh/thành phố đánh giá để biết mặt bằng công nghệ của tỉnh/ thành phố mình, qua đó có các chính sách đầu tư hoặc phát triển thích hợp; các bộ có thể đánh giá để tinh toán khả năng cạnh tranh của một lĩnh vực do bộ phụ trách; nhà khoa học đánh giá để hoàn thiện một vài hệ số ảnh hưởng nào đó trong công nghệ. Điểm giống nhau của nhóm này là họ không có khả năng quyết định trực tiếp việc đổi mới công nghệ sau khi đánh giá. Cùng lắm họ chỉ có các quyết định có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp. Vì vậy, nhóm này được gọi là nhóm gián tiếp . Như vậy, doanh nghiệp là đối tượng được hưởng lợi nhiều nhất từ quá trình đánh giá, và họ phải giữ vai trò chủ động trong đánh giá. Tuy nhiên trong thực tế, thời gian qua ở Việt Nam, các doanh nghiệp do nhiều lý do nên đã không đúng mức tới việc đánh giá. Ngược lại, nhóm gián tiếp thương là bên chủ động tổ chức đanh giá. Điều này dẫn đến một số hạn chế : Doanh nghiệp không nhận thức hết ý nghĩa của việc đánh giá mà coi đó như một công việc phát sinh nên không nhiệt tình cộng tác, thậm chí lãng tránh, gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp. Một số thông số phục vụ qus trình đánh giá nằm ngoài phạm vi bí mật kinh doanh, được pháp luật bảo hộ nên doanh nghiệp không muốn cung cấp cho người ngoài, hoặc là cung cấp thông tin không chuẩn xác, gây sai lệch kết quả đánh giá. Doanh nghiệp bị động trong quá trình đánh giá nên một số điểm về phương pháp luận khong được thảo luận, phản hồi, chỉnh sủa, dẫn đến chậm hoàn thiện phương pháp giá. Kết thúc quá trình đánh giá, nhóm gián tiếp không có thẩm quyền quyết định các chính sách của doanh nghiệp nên kết quả không được sử dụng hiệu quả như mong đợi. Không có chính sách sau đánh giá, nên kết quả không được duy trì bền vững, thương rơi vào quên lãng sau vài năm. Ai sẽ đánh giá Theo logic, câu trả lời là : Doanh nghiệp phải tiến hành tổ chức cuộc điều tra ( nếu họ muốn ) và chi trả các khoảng kinh phi liên quan. Tuy nhiên, do đánh giá là việc phức tạp, có tính chuyên sâu cao, nên thương doanh nghiệp không đủ nawg tự làm và thường phải thuê tư vấn. Thực tế thường là các bên đặc hàng phó thác cho tư vấn và cử người phối hợp. Vì thế, cơ quan tư vấn chính là người đánh giá. Các cơ qun tư vấn thường là các trường đại học, các viện nghiên cứu, hoặc các đơn vị sự nghiệp liên quan. Hiện nay, số lượng các đơn vị tư vấn trong lĩnh vực - 4 - đánh giá chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Kỹ năng và kinh nghiệm còn hạn chế . Mỗi đơn vị sử dụng một phương pháp đánh giá và chưa có phương pháp luận vững chắc. Ở tầm cở quốc gia, chúng ta thiếu một phương pháp chung thống nhất nên các kết quả đánh gia không sử dụng chung được. Ngoài ra, chi phí cho đánh giá còn cao. Bộ KH&CN đã hổ trợ một số địa phương ( Hải Phòng , Đà Nẵng, Quảng Ninh ) kinh phí xấp xỉ 1 tỷ đồng cho một tỉnh/thành phố để thực hiện việc đánh giá. Địa phương có số doanh nghiệp được đánh giá nhiều nhất là 400 và iits nhất là 100. Như vậy, chi phí đánh giá bình quân cho một doanh nghiệp khá cao. Đây cũng là một nguyên nhân gây cản trở việc đẩy mạnh công tác đánh giá trong các doanh nghiệp . Tóm lại, chúng ta chưa chuẩn bị tốt đánh giá trình độ công nghệ khi nền kinh tế đang trong tiến trình hội nhập. Đánh giá như thế nào? Hiện nay, phương pháp đánh giá là một trong những vấn đề được quan tâm nhất. Vì chưa có một phương pháp thống nhất được công nhận và áp dụng trong cả nước nên mỗi đơn vị tư vấn sử dụng một phương pháp riêng của mình, phổ biến nhất có 2 phương pháp: Phương pháp các chỉ tiêu đặc trưng và phươmng pháp atlas công nghệ . Phương pháp các chỉ tiêu đặc trưng dựa vào “hệ thống các chỉ tiêu đặc trưng trình độ công nghệ của sản xuất công nghiệp” do ủy ban khoa học Nhà nước ( nay là Bộ KH&CN ) ban hành năm 1991. Hệ thống gồm 31 chỉ tiêu , chia làm 4 nhóm: Nhóm chỉ tiêu trình độ công nghệ của các yếu tố vật chất; nhóm chỉ tiêu trinh độ công nghệ về chất lượng sản phẩm; nhóm chỉ tiêu trình độ công nghệ về tổ chức và quản lý sản xuất và nhóm chỉ tiêu về hiệu quả chung của sản xuất. Phương pháp này nhìn chung đơn giản, không có các phép tính phức tạp, dễ thực hiện vì dựa trên số liệu thống kê tại doanh nghiệp quốc doanh. Nhược điểm của nó là không có các chỉ tiêu đánh giá tổng hợp, không phân tích được đong góp của công nghệ vào giá trị gia tăng của sản phẩm. Nó cũng khồng thích hợp với các công nghệ dịch vụ. Phương pháp atlas công nghệ được các chuyên gia của trung tâm chuyển giao Công nghệ Châu á – Thái Bình Dương, đứng đầu là giáo sư N.Sarift đề xuất năm 1998. Theo phương án này , công nghệ được xem xét từ 4 thành phần: Kỹ thuật , nhân lực , thông tin và tổ chức sản xuất . Hệ số đóng góp của công nghệ được tính bằng tích số của các hệ số thành phần trên với lũy thừa nhỏ hơn 1. Cũng có thể tính được hàm lượng công nghệ ẩn chứa trong giá trị gia tăng của các sản phẩm. Ưu điểm của phương pháp này là tính lượng hóa, tính minh bạch và khúc triết trong phân tich tổng quat cao, phục vụ tốt cho cả hoạch định chính sách vi mô về đổi mới công nghệ cũng như vĩ mô về phát triển kinh tế. Nhược điểm là các tính toán quá phức tạp, nhiều hệ số phải xác định băng phương pháp chuyên gia nên khó áp dụng. Để áp dụng trong thực tế môt cách tiên lợi , đồng thời góp phần nghiên cứu hoàn thiện về phương pháp luận , một số cơ quan tư vấn đã tìm tòi , đề xuất các phương pháp là biến thể của 2 phương pháp trên đã áp dụng vào công tác đánh giá trông thực tiễn. Mức độ cải biến là khác nhau, thậm chí quan điểm cũng khác - 5 - nhau, nhưng các tim tòi nêu trên rất được hoang nghênh, ở mức độ nào đó , các phương pháp này áp dụng thành công (tất nhiên với mức độ khác nhau ) trong thực tế . Nếu đàu tư sâu thêm , cùng trao đổi kinh nghiệm , chúng ta có thể thống nhất đề xuất một phương pháp chung của Việt Nam để đánh giá. Vấn đề nảy sinh hiện nay cần giải quyết là chuẩn đánh giá khu vực ( hoặc chuẩn thế giới ). Chúng ta dang thiếu các thông tin và kết quả đánh giá của các nước khi sử dụng phương pháp atlas công nghệ . Vì vậy, không thể xác định chuẩn 1 là như thế nào . Hay nói khác đi , chúng ta không biết công nghệ của ta bằng bao nhiêu phần trăm công nghệ cùng loại của khu vực và thế giới . Giải quyết đồng bộ vấn đề này không đơn giản, thậm chí không khả thi . Nhưng nếu chúng ta chọn chuẩn 1 là kỳ vọng công nghệ của nhóm ngành ở Viêt Nam thì vấn đề sẽ được giải quyết . Lúc đó , nếu có so sánh với nước ngoài chúng ta phải chấp nhận các chuẩn khu vực có giá trị lớn hơn 1 và cũng xác định bằng phương pháp chuyên gia. Do đó , không nên bỏ quá nhiều công sức vào việc xây dựng cách tính toán theo phương pháp atlas công nghệ truyền thống . Có thể thống nhất một phương pháp tạm thời và cách tính toán đơn giản, dễ sử dụng và đối tượng sử dụng là các doanh nghiệp. Chuẩn sẽ xác định theo kỳ vọng công nghệ của nhóm ngành nghiên cứu trong điều kiên Viêt Nam hiện nay. II. Giới thiệu sơ lược về Kinh Đô TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ 1. CTY TNHH xây dựng & CBTP Kinh Đô 2. CTY CP Kinh đô ( niêm yết trên TTCK ). 3. CTY CP CBTP Kinh Đô Miền Bắc ( Niêm yết trên TTCK ) 4. CTY CP KIDO ( Mua lại CTY kem wall từ Unilever ) 5. CTY CP CBTP Kinh Đô Sài Gòn 6. CTY CP Kinh Đô Bình Dương 7. CTY CP Đia Ốc Kinh Đô 8. CTY CP nước giải khát Tribeco ( niêm yết trên TTCK ) 9. CTY CP Tribeco Bình Dương 10. CTY CP Tribeco Miền Bắc Khởi từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ vơi vài chục nhân công ở quân 6, TP. HCM, sau 13 năm, thương hiệu Kinh Đô trở thành thương hiệu của một hệ thống với 9 công ty thành viên, 7 nhà máy chuyen san xuất bánh kẹo , kem, nước giải khác, xây dựng địa ốc. Hệ thống hiện có tổng vốn điều lệ trên 849,48 tỷ đồng , tổng doanh thu năm 2006 dự kiến đạt gần 2.000 tỷ đồng, lợi nhuận dự kiến đạt 230 tỷ đồng, giải quyết việc làm cho 6.000 lao động. Công CP bánh kẹo Kinh Đô có hệ thống phân phối rộng khắp với 25 cửa hàng , 215 nhà phân phối, 65 ngàn điểm bán lẽ và chiếm 40% thị phần thị trường bánh kẹo trong cả nước. Sản phẩm của Kinh Đô xuất khấu sang hơn 30 và vùng Lnhx thổ , chủ yếu là Mỹ, Pháp, Canada, Đức , Đài Loan, Singapore, Nhật, Malaysia… - 6 - Năm 2005, công ty được bình chọn là một trong 500 công ty có hệ thống bán lẻ hàng đầu khu vực Châu á – Thái Bình Dương, một trong 10 công ty có hệ thống bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Tháng 8/2006 mới đây công ty còn được công ty Customer Insights nghiên cứu và bình chọn đứng thứ nhất trong 10 nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam có tiem năng phát triển… Từ năm 2003, công ty CP Kinh Đô đã hợp tác và nhận được sự đầu tư của nhiêu tập đoàn lớn như Vietnam Ventured Limited, VinaCapital, Prudential, Temasek ( Singapore), Asia Value Invesment Ltd, quỹ đầu tư chứng khoáng ( VFI )… , mua lại thouwng hiệu kem walls từ tập đoànUnilever, liên kết với Sài Gòn – Tribeco… Tháng 7/2006, công ty liên kết với tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới là Cadbury Schweppes chuẩn bị cho chiến lược phát triển lâu dài khi Việt Nam là thành viên WTO. Trong chiến lược trở thành một tập đoàn đa ngành nghề , hệ thống Kinh Đô mở rộng lĩnh vực hoạt động sang đầu tư, kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính – chưng khoán . Tháng 12/2005, cong ty Kinh Đô chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chúng khoán và sau hơn một năm, giá cổ phiếu KDC của công ty đã tăng 4 lần . Nói về chiến lược liên doanh, liên kết của hệ thống , ông Trần Kim Thành , chủ tịch HĐQT hệ thống Kinh Đô cho biết , trong chiến lược này , nếu hợp tác mang lại kết quả thì tiếp tục , nếu không thì ngừng. Điều quan trọng là Kinh Đô sẽ tiếp cận được công nghệ mới , kinh nghiệm làm ăn của đối tác, nhất là các đối tác quốc tế. Về chiến lược hình thành tập đoàn đa nghề , các ngành nghề trong tập đoàn sẽ tương trợ lẫn nhau. Bất động sản sẽ hỗ trợ bánh kẹo, kem, nước giải khát bằng cách cho thuê lại cácđịa điểm kinh doanh thuận lợi , giá rẽ ; tài chính – chứng khoán sẽ giúp hệ thống them vốn, xây dưng thêm trung tâm thương mại, siêu thị và sẽ ưu tiên cho bánh kẹo , kem, nước giải khát vào đó kinh doanh… Tham vọng của cong ty CP bánh kẹo Kinh Đô không dừng lại ở thị trường trong nước mà vương ra nước ngoài với vị thế mạnh , nâng cao năng lực cạnh tranh , phát triển một cách bền vững, không chỉ vững trên sân nhà mà phải khai thác được những cơ hội trên sân chơi toàn cầu , xưng đáng là thương hiệu của Việt Nam trong giai đoan mới. - 7 - Phần II: QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ CỦA KINH ĐÔ Công ty CP Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ và lượng vông nhân viên khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước. Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sợ trưởng thành của công ty , qua việc thành công trong sản xuất , kinh doanh bánh Snack ( thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là của Thái Lan ). Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường , BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỷ VNĐ, nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật Bản trị giá trên 750.000 USD. Việc sản xuất và tung ra sản phẩm bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước Quận Thủ Đức, TP. HCM với diện tích 14.000m2. Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. Năm 1997 và 199, công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD. Đây là các snr phẩm mang tính dinh dưỡng cao, vệ sinh và giá cả thích hợp cho nhiều tầng lớp người tiêu dùng. Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đua vào khai thác sử dụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD =. Sản phẩm kẹo Chocolate Kinh Đô được người tiêu dùng trong nước rất ưu chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Sang năm 1999, Công ty tiếp tục tăng vốn pháp định lên 40 tỷ VNĐ, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời của trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại quận 1 vốn là một khu đất của dự án đầu tư không triển khai được (do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế khu vực Châu Á – Thái Bình Dương ). Nhận ra tiềm năng kinh doanh của khu vực này, BGĐ Cty đã mạnh dạn đầu tư thành trung trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô với những của hàng sang trọng, phục vụ du khách tham quan mua sắm, góp phần tạo bề mặt văn minh sạch đẹp cho TP. HCM. Cùng thời gian đó hệ thông Kinh Đô Bakery lần lượt ra đời. được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của công ty Kinh Đô, với hàng trăm loại bánh kẹo và các sản phẩm bánh tươi, với mẫu mã bao bì hợp vệ sinh, tiện lợi và đẹp mắt, là nơi khách hàng có thể đến lựa chọn một cách tự do và thỏa mái. Cũng qua hệ thống này, Công ty tiếp nhận rất nhiều ý kiến đóng góp cũng như phản hồi của người tiêu dùng, qua đó có thể hoàn thiện và cải tiến sản phẩm, cung cách phục vụ của mình nhiều hơn nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng . - 8 - Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỷ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000m2 , trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m2. Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực . Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại km 22 thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m2, tổng vốn đầu tư là 30 tỷ đồng. Tháng 04/2001, công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất kẹo cứng và một dây chuyền sản xuất kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD. Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD và công suất 1.5 tấn/giờ. Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vào hoạt động nhằm phục vụ thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của công ty Kinh Đô. Công ty quyết tâm đảy mạnh hơn nũa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, ,Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Thái Lan,… Tìm thêm thị trương mới thông qua viêc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore, Mỹ,… Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài,… Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo viêc kinh doanh phân phối được thông suốt và kịp thời. với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ thống các nhà phân phối và đại lý của công ty đã đóng góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và phat triển của mình. Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và nước ngoài, đầu năm 1999, công ty quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 trong sản xuất và kinh doanh. Sau thời gian chuẩn bị và áp dụng, ngày 5/1/2001, tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Nói đến Công ty Kinh Đô phải nói đến bánh trung thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh trung thu, với sản lượng tăng vọt từ 150 tấn trong năm 1999 lên đến 450 tấn trong năm 2000, 700 tấn trong năm 2001 lên đến 800 tấn trong mùa Trung Thu năm 2002 . Trong năm 2002, để thực hiện kế hoạch phát triển của mình, Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ VNĐ. Công ty đã mạnh dạn đầu tư sản xuất Chocolate trị giá trên 1 triệu USD, nhằm đưa công ty trở thành công ty đứng đầu cả nước trong lĩnh vực sản xuất Chocolate, một sản phẩm có nhiều tiềm năng về tiêu dùng trong và ngoài nước. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyenr từ công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hinh thức Công ty Cổ - 9 - Phần Kinh Đô. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:9002, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt đọng sản xuất kinh doanh, nhanh coongs hội nhập với quá trình phát triển của các nướ trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003 . Việc đàu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tinh ưu việt, chất lượng cao luôn đượ Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực và xu hướng phát triển trong tương lai. Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước. Kinh Đô hiện có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%. Bên cạnh đó, một hệ thống gồm 12 Kinh Đô Bakery, 01 Trung Tâm Thương Mại Savico - Kinh Đô đặt tại Tp.HCM và 03 Kinh Đô Bakery đặt tại Hà Nội đã đa sản phẩm Kinh Đô đến trực tiếp ngời tiêu dùng. Song song, sản lượng xuất khẩu sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm trên 20% tổng sản lượng tiêu thụ, ngoài những đối tác xuất khẩu hiện nay, Kinh Đô chủ động khảo sát và phát triển đến những thị trường mới như Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nam Mỹ và Trung Đông. Một trong những thành quả và là niềm tự hào mà công ty đạt được trong 9 năm qua, đó là đội ngũ các nhà quản lý và chuyên môn cao, được đào tạo trong và ngoài nước. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là một trong những mục tiêu hàng đầu mà Công ty quan tâm. SẢN PHẨM – THÀNH TÍCH: Công ty hiện có các nhóm sản phẩm chính như sau: Bánh Cookies Bánh Snacks Bánh Crackers . Kẹo Chocolate Kẹo cứng và kẹo mềm các loại Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp - 10 - [...]... trọng đầu tư đổi mới công nghệ: Là doanh nghiệp (DN) hoạt động trong lòng vực chế biến lương thực thực phẩm nhưng ban lãnh đạo (BLĐ) Kinh Đô đã sớm ý thức vai trò của CNTT trong quản lý và sản xuất kinh doanh Từ năm 2000, Kinh Đô đã đầu tư 100.000 USD, xây dựng phòng CNTT với 8 nhân viên, hệ thống mạng LAN gồm 8 máy chủ và 180 máy con Năm 2002, Kinh Đô cổ phần hóa, hoạt động như tập đoàn nhiều công ty con,... vấn CNTT Hầu hết doanh nghiệp không đủ khả năng tự lựa chọn ERP mà phải thuê tư vấn Qua tham khảo nhiều kênh thông tin, Kinh Đô chọn PWC, một công ty đã tư vấn và triển khai rất nhiều dự án về CNTT và chiến lược kinh doanh cho các tập đoàn, công ty lớn Với sự tư vấn của PWC, sau 5 tháng khảo sát và xây dựng quy trình sản xuất kinh doanh mới, Kinh Đô chọn giải pháp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP... phần giuos hệ thống Kinh Đô trở thành một tập đoàn thục phẩm mang tầm khu vực Trong tương lai Kinh Đô và Tribeco sẽ cùng nhau xây dựng một công ty nước giải khát hàng đàu khu vực thông qua đòn bẩy từ các nguồn lực về nhân lực, tài chính, công nghệ, quản lý, thương hiệu, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối, đàu tư sản phẩm mới Dựa trên mạng lưới phân phối sẳn có của 2 công ty, Kinh Đô sẽ tiếp tục khai... công ty con, với hệ thống, phân xưởng, cửa hàng, đại lý trên cả nước nên quản lý thủ công không còn đáp ứng kịp nhu cầu phát triển Hơn nữa, khi mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phơng thức quản lý , hệ thống kế toán thay đổi, số liệu ngày càng gia tăng, cần có hệ thống giải pháp mới để tự động hóa công tác quản lý Do đó, Kinh Đô quyết định đầu tư hệ thống ứng dụng CNTT ở mức độ cao hơn Việc trước tiên... giúp doanh nghiệp gia tăng chất lượng dịch vụ kinh doanh đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mùa trung thu vừa qua, Kinh Đô đã xây dựng website riêng để giao dịch và bán hàng qua mạng Kinh Đô xem việc đầu tư CNTT là cần thiết, chấp nhận những khoản đầu tư lớn và phân bố theo từng giai đoạn Trong giai đoạn mở rộng kinh doanh, công ty chủ - 12 - yếu nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT, đầu tư phần cứng; hiện nay công. .. BLĐ Kinh Đô CNTT là tài sản lớn Có thể xem giá trị của CNTT ( hữu hình: vốn đầu tư, đội ngũ nhân sự… và vô hình: hiệu quả mang lại ) là tài sản lớn của doanh nghiệp Trong nội bộ công ty, hàm lượng thông tin chiếm tỉ trọng lớn trong các dich vụ giá trị gia tăng Kinh Đô đầu tư CNTT khoomg chỉ để tự động hóa công việc mà còn hoàn thiện và tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh Với công việc ngoài công. .. nước để xuất ra các loại nước giải khác mang hương vị đặc trưng Kinh Đô và Tribeco tin rằng sự hợp giữa 2 bên sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới, nâng cao tóc độ tăng trưởng và hiệu quả cho cả 2 công ty, đồng thời đem lại lợi nhuận cao và sự tin tưởng cho mcacs cổ đông Ngoài ra, hệ thống Kinh Đô Bakery nhường quyền đã giúp Kinh Đô tieps tục mở rộng thị phần của mình trên thị trường, tăng sự cạnh tranh với... thể Việc đổi mới công nghệ luôn được Kinh Đô chú trọng đầu tư Mong rằng với những thành công hôm nay công ty sẽ đè ra cho mình những chiến lược mới, những hướng phát triển cho tương lai hơn nữa nhưng phải đi theo đúng sứ mạng mà mình đã đè ra ngày càng tốt hơn nữa Đó là mong ước của tập thể ban lãnh đạo, nhân viên của công ty - 15 - TÀI LIỆU THAM KHẢO Chủ yếu láy được từ nguồn internet 1 www.kinhdofood.com... khác với các thương hiệu mạnh, là sản phẩm công nghiệp chủ lực của thành phố HCM, đạt giải thưởng chất lượng Việt Nam, hệ thống phân phối cả nước, hoạt động ổn định hằng năm bộ máy quản lý, điều hành tốt, công nghệ hiện đại…sẽ hổ trợ tốt cho hệ thống Kinh Đô phát triển nghành nước giải khác Hợp tác với Tribeco Kinh Đô tin tưởng rằng sẽ cùng với Tribeco chia sẽ kinh nghiệm, xây dựng thương hiệu Tribeco... Kinh Đô Bbeen cạnh đó, phong cách năng động, chuyên nghiệp và hiệu quả của Kinh Đô còn thể hiện ở chổ công ty đã không ngừng mở rộng các lĩnh vực đâuù tư như việc công ty đã chi ra 90 triệu USD để mua 6,42% trong tổng 2800 tỷ đồng vốn điều lệ Vietnam Eximbank Sự hợp tác chiến lược giữa Vietnam Eximbank,một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam và Kinh Đô, một hệ thống các công . GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  ĐỀ TÀI: ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ Ở TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ MÔN : QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ GVHD: NGUYỄN HOÀNG KIỆT SVTH. hiệu của Việt Nam trong giai đoan mới. - 7 - Phần II: QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ CỦA KINH ĐÔ Công ty CP Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận. lược trở thành một tập đoàn đa ngành nghề , hệ thống Kinh Đô mở rộng lĩnh vực hoạt động sang đầu tư, kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính – chưng khoán . Tháng 12/2005, cong ty Kinh Đô chính