tiểu luận quản trị kinh doanh CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN: CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI MÔI TRƯỜNG VI MÔ Nhóm sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:THS.Nguyễn Hữu Nhuận Nguyễn Bích Hạnh_NT3 Nguyễn Thế Vinh_NT3 Nguyễn Ngọc Bảo Trân_NT3 Nguyễn Ngọc Mai Anh_ NT3 Nguyễn Thị Thiên Thuận_NT3 Bouasy Pingmany _NT3 Nguyễn Thị Thiên Thanh_NT3 Trần Thái Ngọc Trâm_NT2 Trần Thị Thùy Dương_NT2 Nguyễn Quang Huy Hoàng( nhóm trưởng)_NT2 1 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN Tp.HCM ngày 30 tháng 5 năm 2008 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN 2 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN LỜI MỞ ĐẦU: Từ xa xưa ông cha ta có câu “ sai một ly đi một dặm”, cho thấy mức độ hậu quả của việc mắc một sai lầm là gì. Đôi khi ta thấy hậu quả của sai lầm do mình làm ra không ảnh hưởng bao nhiêu nhưng thực tế là cả một vấn đề lớn có thể ảnh hưởng lâu dài nếu không khắc phục. Do đó khi bắt đầu làm một việc gì đó thì ta phải cần xem xét cẩn thận để không mắc sai lầm hoặc hạn chế tối đa thiệt hại ta có thể gánh chịu. Đặc biệt khi ta là một nhà nghiệp thì càng phải thận trọng hơn khi ra bất cứ quyết định gì. Do đó khi một doanh nghiệp bắt đầu tham gia thị trường kinh doanh thì cần phải xem xét đến nhiều yếu tố có thể hoặc chắc chắn ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh sau này của doanh nghiệp. Khi bắt đầu kinh doanh thì bất kỳ một doanh nghiệp cũng sẽ tìm hiểu về: • Nền kinh tế của thị trường mình sẽ tham gia • Công nghệ khoa học kỹ thuật, • Văn hoá, xã hội, • Các thể chế, pháp luật và hệ thống chính trị • Các rào cản khi gia nhập thị trường, • Các đối thủ sẽ cạnh tranh với mình trên thị trường • Sở thích của khách hàng mình sẻ nhắm tới • Các loại sản phẩm có thể thay thế mình • Nhân viên,lực lượng lao động tốt ………………………………… Nói tóm lại là khi tham gia vào thị trường kinh doanh thì doanh nghiệp phải tìm hiểu về môi trường mình sẽ đầu tư, đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Tuy nhiên thì các nhà doanh nghiệp chỉ có thể tác động lên môi trường vi mô để có thể đạt được những thành công như mong muốn. Do đó bài tiểu luận này chúng em đề cập đến những chiến lược của nhà quản trị đối với môi trường vi mô. Với bài tiểu luận này hi vọng có thể giúp các doanh nghiệp trẻ có thể ứng phó với những tình huống có thể xảy ra khi mới gia nhập vào thị trường. 3 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN Ta có mô hình về các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp: Đối thủ cạnh tranh Nhà cung ứng Khách hàng Áp lực xã hội Doanh nghiệp 4 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN I. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: Đối thủ cạnh tranh của bạn không phải chỉ là những doanh nghiệp giống của bạn. Bất kỳ một doanh nghiệp nào bán sản phẩm có liên quan đến sản phẩm của bạn hoặc những sản phẩm đó thu hút khách hàng mà bạn đang nhắm tới thì những doanh nghiệp đó là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nói cách khác, đối thủ cạnh tranh của bạn là những doanh nghiệp bán những sản phẩm có thể "thay thế" hoặc "bổ sung" được cho sản phẩm của bạn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp của bạn là một tiệm làm tóc, bạn cần phải xác định: • Các tiệm khác trong khu vực; • Các nhà cung cấp sản phẩm làm đẹp, sản phẩm cho da và mặt, sản phẩm làm sạch lông chân và mát xa. Nên nhớ rằng: môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và đối thủ cạnh tranh có thể tham gia vào thị trường trong tương lai vì vậy bạn phải chuẩn bị cách đối phó với họ. Một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sẽ mang theo công nghệ mới, cách tiếp cận thị trường mới và sự cách tân trong sản phẩm. Bất kỳ yếu tố nào cũng sẽ làm cho sản phẩm của bạn giảm sự thu hút. Việc bạn đã đang hoạt động trên thị trường sẽ là một sự thuận lợi. Có thể thu thập thông tin để xác định liệu bạn thực sự có đối thủ cạnh tranh không và họ là ai từ các nguồn thông tin: • Quảng cáo trên báo, tạp chí, tivi, đài phát thanh, các khẩu hiệu trên đường phố và các công cụ quảng cáo khác.v.v. • Các thông cáo báo chí • Triển lãm, hội chợ thương mại • Tìm kiếm các niên giám công ty/doanh nghiệp theo ngành kinh doanh hoặc loại sản phẩm. • Tìm kiếm các bản đăng ký kinh doanh theo ngành kinh doanh ở cấp độ địa phương hoặc cấp quốc gia. • Tìm kiếm từ các hiệp hội doanh nghiệp và hiệp hội ngành để xác định các doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh với bạn - đừng quên các thông tin về các nhà nhập khẩu và xuất khẩu. • Thu thập thông tin trên thị trường sử dụng bảng hỏi và hỏi về sở thích của khách hàng về các hàng hoá và dịch vụ nhất định. • Tìm các hàng hoá và dịch vụ tương tự trên mạng, có thể tìm các trang web của các đối thủ cạnh tranh và cũng có thể tìm loại sản phẩm và dịch vụ của bạn ở các trang danh bạ hoặc quảng cáo • Thông tin từ các khách hàng • Thông tin mà bạn, gia đình bạn, người thân và bạn bè của bạn nhận được với tư cách là khách hàng • Tờ rơi và tài liệu marketing bạn nhận được, đặc biệt nếu tên bạn có trong danh sách địa chỉ thư điện tử của các tổ chức thu thập và cung cấp các thông tin liên hệ kinh doanh • Các công trình xây dựng và nâng cấp nhà ở đang được tiến hành trong khu vực. Trong xu thế hiện nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vị 5 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN ngày càng khốc liệt. Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sụ cạnh tranh không ổn định, ví dụ những ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc tăng trưởng giảm sút. Và hơn nữa doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được sự hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. 1. Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: là hình thức cạnh tranh được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất, hình thức cạnh tranh này xảy ra giữa các doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành. Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiều hình thức chẳng hạn như cạnh tranh bằng giá, bằng chất lượng của sản phẩm và dịch vụ trước và sau khi bán…mức độ cạnh tranh cũng cò thể khác nhau tùy theo từng ngành (tùy thuộc mức độ phân tán trong ngành, giai đoạn phát triển của ngành) Ta có sơ đồ thể hiện thể hiện: các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh như sau: 6 Chiến lược hiện tại Doanh nghiêp hiện đang cạnh tranh như thế nào Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới . Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh • Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? • Khả năng đối thủ cuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? • Điểm yếu của đối thủ cạnh trannh là gì? • Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đủa một cách mạnh mẽ và Nhận định: ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp. Các tiềm năng: Cả mặt mạnh và mặt yếu Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN Mục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ, khi các doanh nghiệp khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược) và tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là: • Các mục tiêu tài chính • Thái độ đối vơí các rủi ro • Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức • Cơ cấu tổ chức • Các hệ thống kiểm soát và thông lệ và kế toán • Các nhà quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành • Sự nhất trí các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai • Thành lập hội đồng quản trị • Các giao ước, hợp đồng để hạn chế các thay đổi • Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, quy định về chống độc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội. Nếu đối thủ cạnh tranh nằm trong một tổ chức chủ quản lớn hơn thì tổ chức đó có thể áp đặt các yêu cầu và quy định đối với các đơn vị kinh doanh. Vì các điều kiện này có thể tác động đến thái độ của đối thủ cạnh tranh, nên cần xem xét thêm các vấn đề sau đây: • Kết quả hoạt động hiện tại của công ty mẹ, như mức tăng trưởng doanh số bán ra, tỷ lệ sinh lời… • Các mục tiêu tổng quát của công ty mẹ • Tầm quan trọng của đơn vị doanh nghiệp đối với công ty mẹ. • Lý do vì sao công ty mẹ tham gia vào một ngành kinh doanh đó (có thể là dư thừa năng lực, sự cần thiết phải hội nhập dọc, ý muốn khai thác các kênh tiêu thụ …) • Mối quan hệ kinh tế giữa các đơn vị trong cùng một công ty mẹ, như hội nhập dọc và cùng nghiên cứu phát triển. • Quan điểm và giá trị nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất • Các chiến lược chung của công ty mẹ • Chỉ tiêu doanh số bán ra, những khó khăn hạn chế lãi suất đầu tư, những hạn chế về vốn đầu tư do hiệu suất và nhu cầu của các đơn vị khác trong cùng hãng. • Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng • Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ, gồm các định chế qua hệ, vị trí và mục tiêu của từng đơn vị. • Sơ đồ kiểm soát và thù lao cho ban lãnh đạo chi nhành. • Loại nhân viên thừa hành được thưởng (để củng cố các điển hình chến lược). 7 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN • Chiến lược tuyển dụng. • Tính nhạy cảm về các vấn đề xã hội, các quy định và xu hướng chống độc quyền. • Sự quan tâm của ban lãnh đạo cấp trên dành cho đơn vị. Cũng có thể cảm nhận được qua việc phân tích chiến lược đầu tư của công ty mẹ và nhận định mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp cạnh tranh. Những câu hỏi mấu chốt là: • Các chỉ tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại doanh nghiệp. • Đơn vị nào được coi là mũi nhọn? • Những đơn vị nào hoạt động có lãi và những doanh nghiệp nào cần thanh toán hoặc thu hoạch ? • Các đơn vị nào bảo đảm ổn định, bù lại cho các biến đổi thất thường ở bất kỳ nơi nào trong danh mục đầu tư ? • Các đơn vị nào có ai trò bao lót cho các doanh nghiệp chủ chốt ? • Công ty mẹ dự định đầu tư vốn và xây dựng thị phần trong các doanh nghiệp nào? • Các doanh nghiệp nào có xu hướng ảnh hưởng nhiếu nhất đến sự ổn định, thu nhập, dòng luân chuyển tiền, mức tăng doanh số bán ra…trong danh mục đầu tư chung của công ty mẹ ? Các thông tin nhận được qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh nghiệp xác định vị trí trên thị trường, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không có vị trí như vậy thì doanh nghiệp vẫn đang ở vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà họ có thể bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải. Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng ta sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phương . Thí dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tin nhiệm cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường hoạt động của mình. Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Mỹ đã một thời cho rằng nhu cầu xe nhỏ phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế. điều nhận định sai lầm này là điểm yếu của họ trước các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sản xuất các loại xe có các bộ phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn. Có thể nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, kể cả các nhận định sai lầm, bằng các câu hỏi sau đây: • Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ… các nhân định này có tính xác hay không ? • Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ được gán liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào ( ví dụ: phương châm bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm và phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm). 8 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN • Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhân thức của họ đối với các sự kiện. • Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không? • Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai? • Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác hay không ? • Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác ? • Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ cạnh tranh và kinh nghiệm của các nhà quản trị và các chuyên gia của họ giúp ta hiểu rõ các mục tiêu và nhận định của họ. Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào. Tiềm năng: Cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu , nhược điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây: • Các loại sản phẩm. • Hệ thống phân phối/ đại lý. • Marketing và bán hàng. • Các tác nghiệp/ sản xuất. • Nghiên cứu và thiết kế công nghệ. • Giá thành. • Tiềm lực tài chính. • Tổ chức. • Năng lực quản lý chung. • Danh mục đầu tư của công ty. • Nguồn nhân lực. • Quan hệ xã hội (như đối với chính phủ). Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Trước hết, họ sẽ có được tính thống nhất nội bộ nếu như mục tiêu đạt được do nỗ lực chung, khi mà các chính sách chủ yếu được nhằm vào các mục tiêu và nếu các mục tiêu can thiệp mạnh hơn chính phủ. Ngoài ra cần xem xét tới khả năng tích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động. Ví dụ, đối thủ cạnh tranh có thích nghi với các hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không? Khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghi với các thay đổi chịu ảnh hưởng của định phí so với biến, giá trị của công suất chưa sử dụng, sự tốn tại của các rào cản lối ra và cùng chung các 9 Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN phương tiện sản xuất và các phương tiện khác hoặc nhân lực, như lực lượng bán hàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ. Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với cuộc tranh giành kéo dài. Khả năng chịu đựng phụ thuộc vào dự trù ngồn vốn,sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của hãng và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán. Sự an hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhập một cánh hợp pháp. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cánh thường xuyên và phải được đánh giá lại theo định kỳ. Sau đây là những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh: • Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? • Các điểm yếu của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? • Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ? • Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với các xu hướng kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta? • Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ? • Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? • Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ? • Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào ? • Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này? • Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của nhhững đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao có những thay đổi xếp hạng này? • Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì? • Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này? Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau: • Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị • Mua sản phẩm của cacá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng. • Đi thăm các nhà máy với một tên khác. • Đếm các xe tải rời các tòa nhà bốc dỡ hàng hóa của những đối thủ cạnh tranh. • Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không. 10 [...]... tạo , quản lý, đặc biết là năng lực quản trị của ban điều hành …… 33 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN LỜI KẾT Có thể nói vi c phân tích môi trường vi mô gần như quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khi vi c phân tích mội trường vi mô càng rõ ràng và chi tiết thì vi c hoạch định chiến lược sẽ dể dàng và rõ ràng hơn, làm cho nhà doanh nghiệp. .. cư  Cũng có thể tạo ấn tượng về công ty qua trang phục của nhân vi n công ty  Tạo lập một văn hóa doanh nghiệp phù hợp với điều kiện của công ty 30 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN  Tham gia các hoạt động trao học bổng, cứu trợ… tùy khả năng tài chính của công ty • Đối với các doanh nghiệp chuyên về sản xuất lương thực thực phẩm phải thường xuyên cập... thế: Trong xu thế hiện nay, ngoài vi c phải đối đầu với các đối thủ trực tiếp trong ngành, các doanh nghiệp còn phải đối đầu với những hãng ở ngoài ngành với các sản phẩm dịnh vụ có khả năng thay thế và dịch vụ của hãng 11 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN Sức ép do có sản phẩm mới làm cho hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống... hàng, nhà quản trị cần làm rõ những vấn đề sau: - Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và thị hiếu cảu họ là gì? Những khuynh hướng trong tương lai của họ như thế nào? - Ý kiến của khách hàng đối các sản phẩm vả dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào? - Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp? - Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp. .. hợp mua hàng với siêu thị chưa chặt • Quản lý còn phân tán • Khả năng tài chính hạn chế, chưa có xưởng chế biến • Trình độ của ban điều hành còn thấp Sau khi phân tích về môi trường vi mô cũng như môi tường vĩ mô, kết hợp với mô hình swot, Saigon Co-op đề ra một số đề xuất chiến lược sau nhằm nâng cao thị phần của mình trên thị trường bán lẻ: • Thâm nhập vào thị trường thông qua chiến lược marketing... phẩm, dịch vụ cung ứng (của doanh nghiệp) và lòng nghi ngờ muôn thuở giữa người bán và kẻ mua Cái lằn ranh tâm lý đó sẽ được tháo gỡ khi sự tương tác giữa hai "đối tác" chủ yếu trên thị trường được thực hiện thường xuyên và trực tiếp Một doanh nghiệp sẽ dễ 26 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN dàng chiếm lĩnh "trái tim và tâm trí" của khách hàng tiềm năng... bán Cần phân tích mỗi tổ chúc cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh 14 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN nghiệp Các hồ sơ về thành tích của người bán trong quá khứ cũng có giá trị Trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa vi c dặt hàng và nhận hàng kiên quan đến nội dung, ngày tháng, điiều kiện bán... động cũng chính là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân vi n có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình dộ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến Các nghiệp. . .Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN • Phân tích các hợp đồng lao động • Phân tích các quảng cáo • Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về vi c bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh • Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng • Phỏng vấn nhà cung cập để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản... OEM có thể mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực liên 20 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN quan này nhằm đa dạng hóa thị trường Bản thân các CM cũng muốn OEM tham gia vào thị trường mới, vì họ sẽ có thêm vi c làm Các OEM cũng nên tận dụng lợi thế của mình ở ngành kinh doanh gốc để làm ra sản phẩm mới với chi phí đầu tư thấp Ví dụ, Royal Phillips, một hãng . Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN: CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA. vào thị trường. 3 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN Ta có mô hình về các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp: Đối thủ cạnh tranh Nhà. xã hội Doanh nghiệp 4 Chính sách ,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN I. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: Đối thủ cạnh tranh của bạn không phải chỉ là những doanh nghiệp