tiểu luận quản trị kinh doanh CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Khi bắt đầu kinh doanh thì bất kỳ mộtdoanh nghiệp cũng sẽ tìm hiểu về:  Nền kinh tế của thị trường mình sẽ tham gia  Công nghệ khoa học kỹ thuật,  Văn hoá, xã hội,  Các thể chế, pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN:

CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Nhóm sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:THS.Nguyễn Hữu NhuậnNguyễn Bích Hạnh_NT3

Nguyễn Thế Vinh_NT3

Nguyễn Ngọc Bảo Trân_NT3

Nguyễn Ngọc Mai Anh_ NT3

Nguyễn Thị Thiên Thuận_NT3

Tp.HCM ngày 30 tháng 5 năm 2008

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

LỜI MỞ ĐẦU:

Từ xa xưa ông cha ta có câu “ sai một ly đi một dặm”, cho thấy mức độ hậu quảcủa việc mắc một sai lầm là gì Đôi khi ta thấy hậu quả của sai lầm do mình làm rakhông ảnh hưởng bao nhiêu nhưng thực tế là cả một vấn đề lớn có thể ảnh hưởng lâudài nếu không khắc phục Do đó khi bắt đầu làm một việc gì đó thì ta phải cần xemxét cẩn thận để không mắc sai lầm hoặc hạn chế tối đa thiệt hại ta có thể gánh chịu.Đặc biệt khi ta là một nhà nghiệp thì càng phải thận trọng hơn khi ra bất cứ quyếtđịnh gì Do đó khi một doanh nghiệp bắt đầu tham gia thị trường kinh doanh thì cầnphải xem xét đến nhiều yếu tố có thể hoặc chắc chắn ảnh hưởng đến tình hình hoạtđộng kinh doanh sau này của doanh nghiệp Khi bắt đầu kinh doanh thì bất kỳ mộtdoanh nghiệp cũng sẽ tìm hiểu về:

 Nền kinh tế của thị trường mình sẽ tham gia

 Công nghệ khoa học kỹ thuật,

 Văn hoá, xã hội,

 Các thể chế, pháp luật và hệ thống chính trị

 Các rào cản khi gia nhập thị trường,

 Các đối thủ sẽ cạnh tranh với mình trên thị trường

 Sở thích của khách hàng mình sẻ nhắm tới

 Các loại sản phẩm có thể thay thế mình

 Nhân viên,lực lượng lao động tốt

………

Nói tóm lại là khi tham gia vào thị trường kinh doanh thì doanh nghiệp phải tìm hiểu

về môi trường mình sẽ đầu tư, đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Tuynhiên thì các nhà doanh nghiệp chỉ có thể tác động lên môi trường vi mô để có thể đạtđược những thành công như mong muốn

Do đó bài tiểu luận này chúng em đề cập đến những chiến lược của nhà quản trị đốivới môi trường vi mô Với bài tiểu luận này hi vọng có thể giúp các doanh nghiệp trẻ

có thể ứng phó với những tình huống có thể xảy ra khi mới gia nhập vào thị trường

Ta có mô hình về các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

nghiệp

I ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:

Đối thủ cạnh tranh của bạn không phải chỉ là những doanh nghiệp giống của bạn.Bất kỳ một doanh nghiệp nào bán sản phẩm có liên quan đến sản phẩm của bạn hoặcnhững sản phẩm đó thu hút khách hàng mà bạn đang nhắm tới thì những doanhnghiệp đó là đối thủ cạnh tranh của bạn Nói cách khác, đối thủ cạnh tranh của bạn lànhững doanh nghiệp bán những sản phẩm có thể "thay thế" hoặc "bổ sung" được chosản phẩm của bạn

Ví dụ: nếu doanh nghiệp của bạn là một tiệm làm tóc, bạn cần phải xác định:

 Các tiệm khác trong khu vực;

 Các nhà cung cấp sản phẩm làm đẹp, sản phẩm cho da và mặt, sản phẩmlàm sạch lông chân và mát xa

Nên nhớ rằng: môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và đối thủ cạnh tranh cóthể tham gia vào thị trường trong tương lai vì vậy bạn phải chuẩn bị cách đối phó với

họ Một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sẽ mang theo công nghệ mới, cách tiếpcận thị trường mới và sự cách tân trong sản phẩm Bất kỳ yếu tố nào cũng sẽ làm chosản phẩm của bạn giảm sự thu hút Việc bạn đã đang hoạt động trên thị trường sẽ làmột sự thuận lợi

Có thể thu thập thông tin để xác định liệu bạn thực sự có đối thủ cạnh tranh không

và họ là ai từ các nguồn thông tin:

 Quảng cáo trên báo, tạp chí, tivi, đài phát thanh, các khẩu hiệu trên đườngphố và các công cụ quảng cáo khác.v.v

 Các thông cáo báo chí

 Triển lãm, hội chợ thương mại

 Tìm kiếm các niên giám công ty/doanh nghiệp theo ngành kinh doanhhoặc loại sản phẩm

 Tìm kiếm các bản đăng ký kinh doanh theo ngành kinh doanh ở cấp độ địaphương hoặc cấp quốc gia

 Tìm kiếm từ các hiệp hội doanh nghiệp và hiệp hội ngành để xác định cácdoanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh với bạn - đừng quên các thông tin

về các nhà nhập khẩu và xuất khẩu

 Thu thập thông tin trên thị trường sử dụng bảng hỏi và hỏi về sở thích củakhách hàng về các hàng hoá và dịch vụ nhất định

 Tìm các hàng hoá và dịch vụ tương tự trên mạng, có thể tìm các trang webcủa các đối thủ cạnh tranh và cũng có thể tìm loại sản phẩm và dịch vụ củabạn ở các trang danh bạ hoặc quảng cáo

 Các công trình xây dựng và nâng cấp nhà ở đang được tiến hành trong khuvực

Trong xu thế hiện nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ củakhoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vịngày càng khốc liệt Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty

do nhiều lý do khác nhau

Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanhhay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể

dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăngtrưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiệndiện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ướcmuốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh Những doanhnghiệp cũng phải nhận ra rằng sụ cạnh tranh không ổn định, ví dụ những ngànhtrưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc tăng trưởng giảm sút Và hơn nữadoanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chấtcạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được sựhiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ

1 Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: là hình thức cạnh tranh

được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất, hình thức cạnh tranh này xảy ra giữa cácdoanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dướinhiều hình thức chẳng hạn như cạnh tranh bằng giá, bằng chất lượng của sản phẩm vàdịch vụ trước và sau khi bán…mức độ cạnh tranh cũng cò thể khác nhau tùy theotừng ngành (tùy thuộc mức độ phân tán trong ngành, giai đoạn phát triển của ngành)

Ta có sơ đồ thể hiện thể hiện: các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranhnhư sau:

Chiến lược hiện tạiDoanh nghiêp hiện đang cạnh tranh như thế nào

Điều gì đối thủ

cạnh tranh muốn

đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai

ở tất cả các cấp

quản trị và đa

chiều

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

 Khả năng đối thủ cuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu của đối thủ cạnh trannh làgì?

 Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đủa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Mục tiêu tương lai:

Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán mức độ

mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khảnăng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, sức mạnh phản ứng của đốithủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ, khi các doanh nghiệp khác đưa ra nhữngthay đổi về mặt chiến lược) và tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnhtranh đề ra

Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là:

 Các mục tiêu tài chính

 Thái độ đối vơí các rủi ro

 Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức

 Cơ cấu tổ chức

 Các hệ thống kiểm soát và thông lệ và kế toán

 Các nhà quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành

 Sự nhất trí các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai

 Thành lập hội đồng quản trị

 Các giao ước, hợp đồng để hạn chế các thay đổi

 Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, quy định về chốngđộc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội

Nếu đối thủ cạnh tranh nằm trong một tổ chức chủ quản lớn hơn thì tổ chức đó cóthể áp đặt các yêu cầu và quy định đối với các đơn vị kinh doanh Vì các điều kiệnnày có thể tác động đến thái độ của đối thủ cạnh tranh, nên cần xem xét thêm các vấn

đề sau đây:

 Kết quả hoạt động hiện tại của công ty mẹ, như mức tăng trưởng doanh sốbán ra, tỷ lệ sinh lời…

 Các mục tiêu tổng quát của công ty mẹ

 Tầm quan trọng của đơn vị doanh nghiệp đối với công ty mẹ

 Lý do vì sao công ty mẹ tham gia vào một ngành kinh doanh đó (có thể là

dư thừa năng lực, sự cần thiết phải hội nhập dọc, ý muốn khai thác các kênhtiêu thụ …)

 Mối quan hệ kinh tế giữa các đơn vị trong cùng một công ty mẹ, như hộinhập dọc và cùng nghiên cứu phát triển

 Quan điểm và giá trị nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất

 Các chiến lược chung của công ty mẹ

 Chỉ tiêu doanh số bán ra, những khó khăn hạn chế lãi suất đầu tư, nhữnghạn chế về vốn đầu tư do hiệu suất và nhu cầu của các đơn vị khác trong cùnghãng

 Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng

 Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ, gồm các định chế qua hệ, vị trí và mụctiêu của từng đơn vị

 Sơ đồ kiểm soát và thù lao cho ban lãnh đạo chi nhành

 Loại nhân viên thừa hành được thưởng (để củng cố các điển hình chếnlược)

 Chiến lược tuyển dụng

 Tính nhạy cảm về các vấn đề xã hội, các quy định và xu hướng chống độcquyền

 Sự quan tâm của ban lãnh đạo cấp trên dành cho đơn vị

Cũng có thể cảm nhận được qua việc phân tích chiến lược đầu tư của công ty mẹ

và nhận định mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp cạnh tranh Những câu hỏi mấu chốtlà:

 Các chỉ tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại doanh nghiệp

 Đơn vị nào được coi là mũi nhọn?

 Những đơn vị nào hoạt động có lãi và những doanh nghiệp nào cần thanhtoán hoặc thu hoạch ?

 Các đơn vị nào bảo đảm ổn định, bù lại cho các biến đổi thất thường ở bất

kỳ nơi nào trong danh mục đầu tư ?

 Các đơn vị nào có ai trò bao lót cho các doanh nghiệp chủ chốt ?

 Công ty mẹ dự định đầu tư vốn và xây dựng thị phần trong các doanhnghiệp nào?

 Các doanh nghiệp nào có xu hướng ảnh hưởng nhiếu nhất đến sự ổn định,thu nhập, dòng luân chuyển tiền, mức tăng doanh số bán ra…trong danh mụcđầu tư chung của công ty mẹ ?

Các thông tin nhận được qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanhnghiệp xác định vị trí trên thị trường, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt đượcmục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đươngđầu với những thử thách quyết liệt Nếu không có vị trí như vậy thì doanh nghiệp vẫnđang ở vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà họ có thể bảo vệ trước các đốithủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải

Nhận định:

Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đốithủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành nếu như các nhận địnhnày không chính xác thì chúng ta sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là điểm yếu của đốiphương Thí dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tin nhiệmcao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh nhưgiảm giá và đưa ra các sản phẩm mới Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể cónhững nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường hoạt động củamình

Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Mỹ đã một thời cho rằng nhu cầu

xe nhỏ phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế điều nhận định sai lầm này là điểmyếu của họ trước các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sản xuất các loại xe có các bộphận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn

Có thể nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, kể cả các nhận định sailầm, bằng các câu hỏi sau đây:

 Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm và vịthế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi củacông nghệ… các nhân định này có tính xác hay không ?

 Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ được gán liền vớicác sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào ( ví dụ: phương châm bán hàng,thị hiếu về chất lượng sản phẩm và phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm)

 Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng nhưthế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhân thức của họ đối với các sựkiện

 Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnhhưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra đối thủ cạnhtranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?

 Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩmcủa họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai?

 Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của đốithủ cạnh tranh của họ Các nhận định đó có chính xác hay không ?

 Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm Sựtin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác ?

 Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ cạnh tranh và kinhnghiệm của các nhà quản trị và các chuyên gia của họ giúp ta hiểu rõ các mục tiêu

và nhận định của họ

Chiến lược hiện nay:

Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ rànghay không rõ Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh nhưthế nào Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từnglãnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nhưthế nào

 Năng lực quản lý chung

 Danh mục đầu tư của công ty

 Nguồn nhân lực

 Quan hệ xã hội (như đối với chính phủ)

Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu vàchiến lược của các đối thủ cạnh tranh Trước hết, họ sẽ có được tính thống nhất nội bộnếu như mục tiêu đạt được do nỗ lực chung, khi mà các chính sách chủ yếu đượcnhằm vào các mục tiêu và nếu các mục tiêu can thiệp mạnh hơn chính phủ Ngoài racần xem xét tới khả năng tích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnhvực hoạt động

Ví dụ, đối thủ cạnh tranh có thích nghi với các hoạt động marketing đang mở rộnghoặc họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không? Khả năng đốithủ cạnh tranh thích nghi với các thay đổi chịu ảnh hưởng của định phí so với biến,giá trị của công suất chưa sử dụng, sự tốn tại của các rào cản lối ra và cùng chung cácphương tiện sản xuất và các phương tiện khác hoặc nhân lực, như lực lượng bán hàng,với các đơn vị khác trong công ty mẹ

Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với cuộctranh giành kéo dài Khả năng chịu đựng phụ thuộc vào dự trù ngồn vốn,sự nhất trítrong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của hãng và không

bị sức ép trên thị trường chứng khoán

Sự an hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nócho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối

thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranhchính được thu nhập một cánh hợp pháp Các hồ sơ này cần được cập nhật một cánhthường xuyên và phải được đánh giá lại theo định kỳ.

Sau đây là những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh:

 Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

 Các điểm yếu của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

 Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

 Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất đểứng phó với các xu hướng kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngànhkinh doanh của chúng ta?

 Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thếnào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?

 Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương nhưthế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủyếu ?

 Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với nhữngđối thủ cạnh tranh chủ yếu ?

 Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏingành đến mức độ nào ?

 Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trongngành kinh doanh này?

 Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của nhhững đối thủ cạnh tranh chủ yếuthay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao có những thay đổixếp hạng này?

 Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phốitrong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?

 Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa đến mức nào đốivới những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?

Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện phápsau:

 Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị

 Mua sản phẩm của cacá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật

kỹ lưỡng

 Đi thăm các nhà máy với một tên khác

 Đếm các xe tải rời các tòa nhà bốc dỡ hàng hóa của những đối thủ cạnhtranh

 Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không

 Phân tích các hợp đồng lao động

 Phân tích các quảng cáo

 Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủcạnh tranh

 Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh vàkhách hàng

 Phỏng vấn nhà cung cập để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuấtbao nhiêu

 Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại

 Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnhtranh.

 Phỏng vấn nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh

 Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hay gián tiếp với đối thủcạnh tranh

 Lôi kéo những nhà quản trị chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi công

ty mà họ đang làm việc

 Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhânviên của đối thủ cạnh tranh để lộ thông tin

 Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mâu dịch để phỏng vấn các nhân viên

kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh

 Phỏng vấn nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủcạnh tranh trong quá khứ

2 Nguy cơ xâm nhập mới:

Thị phần và mức lời của các doanh nghiệp trong ngành có thể bị chia sẻ vì sự xâmnhập mới Nguy cơ này có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành.Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thịtrường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thờicũng có ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề khác,việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng ràohợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là : lợi thế do sảnxuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phíchuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kêu tiêu thụvững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (thí dụ,độc quyền về công nghệ và nguồn tài nguyên thuận lợi)

Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chốngtrả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững Các doanh nghiệp Xeros và GeneralElectric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu marketing và dịch vụtên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào công nghiệp sản xuất máy tính

cỡ lớn Một cách tốt nhất để đối phó với nguy cơ này là làm cho sản phẩm rẻ hơn vàtạo ra được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp

3 Các sản phẩm thay thế:

Trong xu thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu với các đối thủ trực tiếp trongngành, các doanh nghiệp còn phải đối đầu với những hãng ở ngoài ngành với các sảnphẩm dịnh vụ có khả năng thay thế và dịch vụ của hãng

Sức ép do có sản phẩm mới làm cho hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành domức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm năng ẩn,doanh nghiệp có thể tụt lại với các thị trường nhỏ Vì vậy, các doanh nghiệp cầnkhông ngừng nghiên cứu, kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Chính sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ mới đã tạo điều kiện choloại hình cạnh tranh này ngày càng quyết liệt Phương thức cạnh tranh chủ yếu củaloại hình này là thông qua sự thay đổi về giá cả và chất lượng của các sản phẩm vàdịch vụ Để giành được thắng lợi với các đối thủ, các nhà doanh nghiệp cần trả lờiđược những câu hỏi cơ bản sau đây:

 Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?

 Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

 Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình là gì?

Để làm sàng tỏ điều này, cần bỏ nhiều thời gian và công sức đề nghiên cứu đốithủ cạnh tranh Đó không phải là một công việc đơn giản ngoài ra, khi đánh giá vềnhững mặt mạnh, yếu của mình, các nhà doanh nghiệp thường hay chủ quan Điềunày rất dễ dẫn đến chiến lược cạnh tranh do doanh nghiệp đề ra không thực hiện

4 Ví dụ về phân tích đối thủ cạnh tranh:

a Hương, chủ một nhà hàng nhỏ, bắt đầu giới thiệu dịch vụ giao bữa trưa đến cáchãng trong khu vực Sau tháng đầu tiên, cô đã phát hiện ra là dịch vụ mới này khôngđược thành công như cô đã mong đợi Bằng cách thu thập thông tin về các đối thủcạnh tranh, cô đã tiến hành phân tích để tìm ra cách cải thiện khả năng cạnh tranh củamình

Sau đây là những gì cô tìm thấy:

Những điểm giống nhau giữa cô với đối thủ cạnh tranh:

 Các bữa ăn được trình bày và đóng gói theo một kiểu cơ bản, sử dụng cáctúi nilong nhỏ

 Giao tiếp với khách hàng rất ít, chủ yếu là qua điện thoại Điều này cũng

có nghĩa là các sự lựa chọn sẽ bị giới hạn bởi những gì có thể trình bày đượcqua điện thoại

 Tất cả các doanh nghiệp đều chỉ phục vụ khách hàng trong phạm vi bánkính nhỏ của nhà hàng

 Việc giao hàng rất chậm (trung bình 45 phút) và lỗi xảy ra với việc nhậnđặt hàng xảy ra thường xuyên

Đối thủ cạnh tranh làm tốt hơn ở những điểm:

 Một trong các đối thủ cạnh tranh để những bữa ăn trong những cái hộpđược thiết kế rất bắt mắt, rất dễ sử dụng

 Một đối thủ cạnh tranh khác còn có kèm theo một menu nhỏ liệt kê cácmón ăn

 Đối thủ cạnh tranh khác lại cung cấp súp hoặc đồ uống miễn phí khi kháchhàng đặt một suất ăn với số lượng nhất định, hoặc với số lượng hơn 3 món

Những thuận lợi so với đối thủ cạnh tranh:

 Giá cả rẻ hơn

 Chất lượng thức ăn cao hơn

Những thông tin này đã thúc đẩy Hương thay đổi công việc kinh doanh và đầu tưnhiều hơn vào việc quan hệ với khách hàng

Sau đây là những bước cô đã thực hiện:

 Thiết kế lôgô và đầu tư vào việc đóng gói với lôgô in ở trên đó

 Các suất ăn lớn sẽ có kèm thực đơn và những khuyến mại đặc biệt

 Phát những tờ rơi đến những văn phòng ở trong các khu vực khác để mởrộng lượng khách hàng

 Thay đổi hệ thống chuẩn bị để có thể giao hàng được nhanh hơn và tăng

Sau đó, vào đầu thập niên 1980, Sony chính thức gia nhập cuộc chơi Công tyNhật Bản này chuyên về những sản phẩm điện tử gia dụng nổi tiếng như radio, TV,máy nghe nhạc bỏ túi… đã khai phá thị trường bằng chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầutiên Hai mươi năm sau, máy ảnh kỹ thuật số đã đảo lộn thế cạnh tranh của lĩnh vựckinh doanh này Những công ty còn chân ướt chân ráo trong ngành nhiếp ảnh nhưHewlett-Packard, Gateway và Casio trở thành người thắng thế trong một thị trườngtừng bị thống trị bởi các hãng công nghệ nhiếp ảnh truyền thống dựa trên quang học

và phim phủ nhạy cảm với ánh sáng Điểm thiết yếu là khi bạn nghĩ về đối thủ cạnhtranh, bạn phải đủ khả năng và tầm nhìn để nhận diện những đối thủ cạnh tranh tronghiện tại lẫn trong tương lai

1 Người bán vật tư thiết bị.

Các tổ chức cung cấp , vật tư thiết bị có ưu thế có thể vắt ra lợi nhuận bằng cáchtăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức dộ dịch vụ đi kèm Yếu tố làmtăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thếmạnh của người mua sản phẩm Cụ thể là các yếu tố: Số lượng người cung cấp ít ,không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sảnphẩm có tính khác biệt nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thìcác doanh nghiệp mua hàng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động một haynhiều yếu tố trên

Chẳng hạn như vào năm 2005, giá xăng dầu tăng cao , làm cho doanh nghiệp gặpnhiều khó khăn

Theo ông Phan Đăng Thanh, Giám đốc công ty Nhựa Sài gòn (TP HCM), trongmấy tháng nay doanh nghiệp luôn nhận được bảng bảng báo giá mới từ nhà cung cấpnguyên liệu Do nguyên liệu nhựa liên quan đến dầu, nên giá dầu tăng kéo theo giánguyên liệu nhựa tăng cao Giá nguyên liệu hạt nhựa đang khoảng 1.200 - 1.500USD/tấn, so với thời điểm giá thấp nhất chỉ 500 đến 600 USD/tấn thì giá đang gấp250% Giá nhựa PVC đã ở mức trên 970 USD/tấn so với đầu năm khoảng 890USD/tấn Nguyên liệu nhựa nhập khẩu như EHD, PELD cũng đã tăng vọt, trung bìnhtăng trên 80 USD/tấn và luôn thay đổi trong mấy tháng nay khi giá dầu thế giới luônthay đổi Các nhà sản xuất nhựa đều gặp khó khăn

Ông Thanh cho biết, trong thời gian qua một vài mặt hàng nhựa có tăng giá, mộtphần do các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng nhựa gia dụng có điều chỉnh lênkhoảng 20-25%, nhưng phần lớn là do các tiểu thương tự nâng giá thành Doanhnghiệp lại không thể tự nâng giá thành phẩm bán ra, nhất là các nhà sản xuất nhựacông nghiệp "Tình trạng này đã kéo dài cả năm nay, nhưng dưới góc độ là nhà sảnxuất chúng tôi không biết phải làm thế nào, tăng giá bán thì mất khách hàng, cònngược lại thì phải chịu lỗ.” ông Thanh nói

Sức ép về nguyên liệu nặng hơn khi ngày càng có thêm nhiều nhà máy hoạt độngtrong lĩnh vực này xuất hiện trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận Đầu năm 1998, Nhàmáy chế biến dăm Cát Phú (Khánh Hòa) ra đời, thu mua nguyên liệu tại các tỉnhKhánh Hòa, Phú Yên, Gia Lai và Bình Định đã làm thị trường NLG nóng dần lên.Tuy nhiên, sự cạnh tranh về mua nguyên liệu của công ty với các đơn vị hoạt độngcùng ngành bắt đầu quyết liệt từ năm 2002, khi Nhà máy ván sợi ép MDF của TổngCông ty Lâm nghiệp Việt Nam, công suất 54.000 m3/năm đi vào hoạt động tại AnKhê (Gia Lai) đã thu hút nguyên liệu ở Tây Nguyên và một số địa phương Bình Định.

Ở phía nam, vùng nguyên liệu cung cấp cho Nhà máy chế biến dăm Cát Phú đã cạnkiệt và đơn vị này cũng đã mở rộng mua nguyên liệu đến Bình Định Phía bắc tỉnh,Nhà máy dăm của Công ty NLG Dung Quất (Quảng Ngãi) công suất 50.000 tấn/năm

ra đời đầu năm 2003 cũng đã "lấn sang" vùng nguyên liệu ở Bình Định Ngay trongđịa bàn tỉnh, ngoài Công ty NLG Quy Nhơn, còn có 2 nhà máy nữa với công suất100.000 tấn/năm cũng tiến hành mua nguyên liệu để sản xuất

Với sự ra đời nhiều nhà máy chế biến NLG như vậy, nguồn nguyên liệu cung ứng

đã dần dần cạn kiệt Giá nguyên liệu đã được đẩy từ 380.000 đồng/m3 vào giữa năm

2003 lên 440.000 đồng/m3 hiện nay Các công ty đã có nhiều cơ chế trong công tácthu mua nhằm có đủ nguyên liệu cho nhà máy của mình hoạt động nên thị trườngNLG càng mất ổn định

Do đó để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh gnhiệp phải tạo ra được mốiquan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ quan cấp trên Mặt khác, phải tìm

ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một lọai nguồn lực điều này sẽ giúp các nhàquãn trị thực hiện quyền lụa chọn, và chống lại sức ép của các nhà cung cấp Cácdoanh nghiệp mua hàng cũng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến mộthay nhiều yếu tố nói trên Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sởcung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền

Trở lại ví dụ về công ty NLG Quy Nhơn Hiện nay, Công ty NLG Quy Nhơn đãđầu tư trồng được 1.000 ha bạch đàn và keo lai tại các địa phương trong tỉnh; liên kếtvới các lâm trường trồng hơn 2.000 ha cây NLG Để tăng thêm giá trị của nguyênliệu, tránh thua lỗ khi phải cạnh tranh nâng giá như thời gian qua, công ty đã đầu tưmột số máy móc, thiết bị xẻ gỗ để tận dụng những cây gỗ nguyên liệu to xẻ thànhván, bán cho các đơn vị chế biến lâm sản xuất khẩu, trước khi cho vào băm dăm Nhờvậy, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã không bị ảnh hưởng nhiều khi giánguyên liệu mua vào tăng cao như hiện nay

Việc lựa chọn nhà cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán Cần phântích mỗi tổ chúc cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanhnghiệp Các hồ sơ về thành tích của người bán trong quá khứ cũng có giá trị Trongcác hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc dặt hàng vànhận hàng kiên quan đến nội dung, ngày tháng, điiều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiếtgiảm nhẹ nào có tác động đến nhà cung cấp hàng

2 Cộng đồng tài chính.

Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanhnghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiềnvốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổphiếu Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cầnchú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng Cần đặt

ra các câu hỏi căn bản sau:

 Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không?

 Các chủ nợ tiềm ẩn có thể hiểu được rằng doanh nghiệp đã có danh

sách trả nợ có thể chấp nhân được không? Nguồn vốn lưu động của doanh nghiệp cómạnh không?

 Các điều kiện cho vay hiện tại cuả chủ nợ có phù hợp với cá mục tiêu lợi nhuậncủa doanh nghiệp không?

 Người cho vay có khả nang kéo dài ngân khỏan và thời hạn cho vay khi cần thiếtkhông?

3 Nguồn lao động

Nguồn lao động cũng chính là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnhtranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực làtiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá baogồm trình độ đào tạo và trình dộ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫntương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền côngphổ biến

Các nghiệp đòan cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh Tính chấtđặc thù của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đòan liên quan Với tư cách

là người cung ứng lao động, có thể tác động mạnh đến khả năng đạt được mục tiêucủa doanh nghiệp

4 Phân tích giữa các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (CM) và các công ty đặt hàng (OEM)

a Khó khăn của các OEM:

Quá trình tận dụng nguồn lực bên ngoài trong sản xuất (outsourcing) cho phép cácOEM giảm chi phí nhân công, giải phóng vốn và thúc đẩy nhân viên hoạt động hiệuquả Nhờ vào các CM (contract manufacturer: các công ty sản xuất hàng theo hợpđồng của công ty khác, ở đây CM có nghĩa là nhà cung cấp nguồn), OEM có thể tậptrung vào các điểm mấu chốt trong kinh doanh như R&D, thiết kế và marketing Vànhư vậy trên thực tế, các hoạt động sản xuất lại là điểm mạnh của CM, do họ đặt nhàmáy tại nơi giá nhân công rẻ, xuất lớn với quy mô lớn và có kỹ năng thành thạo Dovậy, nhiều CM đang “mạnh dạn” bước ra khỏi bóng tối để tiến vào sân chơi thươnghiệu

Tuy nhiên, các tập đoàn lớn trên thế giới đều đã nhận ra rằng, tận dụng OEM làcon dao hai lưỡi Một mặt, khi chia sẻ bí mật bản quyền trí tuệ với các CM rất dễ dânđến việc thông tin bị rò rỉ Mặt khác, nếu các CM có tham vọng, thì họ có thể tậndụng lợi thế về quan hệ với các nhà cung cấp cùng ngành để phát triển thương hiệuriêng nhằm thoát khỏi “kiếp làm thuê” Khi điều này xảy ra, các tập đoàn lớn khôngchỉ phải đối mặt với những đối thủ hiểu rõ mình đầy nguy hiểm, mà còn phải mấtcông đi tìm CM mới

Khi các CM đứng ra sản xuất riêng, thương hiệu của họ với danh tiếng sản xuất

có sẵn chắn chắn sẽ dễ dàng xâm nhập vào thị trường Thêm vào đó, khi một CM làmviệc cho nhiều OEM, họ sẽ có kinh nghiệm sản xuất một loạt các sản phẩm đa dạng

từ đó cho phép họ chọn ra và tập trung vào sản xuất một mặt hàng có lợi thế nhất.Đồng thời danh mục chi phí sẽ được giảm đáng kể do không bị áp lực đầu tư vàoR&D

Nói ngắn gọn, các OEM ngày càng nhận ra rằng nỗ lực tăng cường hoạt động vàtiết kiệm chi phí đang đẩy họ đến những sai lầm nghiêm trọng về chiến lược, nhờ đóđối tác nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp cho các gián điệpcông nghiệp có nhiều cơ hội thâm nhập để do thám công nghệ và phương thức hoạt

động của họ Và trường hợp tồi tệ nhất là họ đang “nuôi ong tay áo” Vì vậy, cácOEM một mặt vẫn duy trì các nhà cung cấp, nhưng họ cố gắng cắt bỏ những phầnkhó kiểm soát.

b Mối quan hệ ràng buộc:

Dù ẩn chứa nhiểu rủi ro nhưng quá trình chuyển giao sản xuất là không thể tránhkhỏi

Thứ nhất, các OEM cần đến CM để giảm chi phí cố định, tăng sức cạnh tranh.Hãy xem xét trường hợp của Royal Philips Flextronics Nhà máy của hãng này ởGuad-Alajara (Mexico) hiện đang sản xuất bộ nguồn nối TV với Internet, sản phẩmnày có chi phí cực rẻ vì nó đồng thời cũng tích hợp được với sản phẩm TV của Sony.Ngược lại, làm việc cho nhiều OEM giúp CM nhận được nhiều nguồn đầu tư nhằm tựđộng hóa dây chuyền sản xuất Tình hình sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều với IBM,Hewlett-Packard hoặc công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Sanmina nếu những công

ty này phải tự sản xuất sản phẩm cho mình

Thứ hai, quá trình chuyển giao sản xuất cho phép các OEM tập trung vào nhữnghoạt động sinh lợi nhất như R&D, bán hàng và marketing IBM chắc chắn thừa tiền

và công nghệ để đầu tư vào một nhà máy sản xuất, nhưng hãng vẫn vui lòng hợp tácvới Sanmina nhằm giúp sản phẩm của hãng có thể cạnh tranh về giá với Dell, đồngthời giúp hãng có thời gian và công sức nghiên cứu cho ra các đặc tính siêu việt trongmỗi sản phẩm Đó là lý do giải thích tại sao sản phẩm của IBM được ưa chuộng hơncủa Dell

Thứ ba, bản thân các hãng cũng thấy rằng hợp tác sẽ mang lại hiệu quả hơn.Logic kinh tế một lần nữa lại buộc các OEM từ bỏ công thức tự-ta-làm-tất-cả Internetđang tác động đến mọi thứ Thêm vào đó, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế không ngừngkhuyến khích phương pháp sản xuất hàng loạt theo quy chuẩn từ các quy trình quảntrị, các nghi thức giao tiếp điện tử và hình thức thiết kế với sự trợ giúp của kỹ thuật

số Ví dụ, HP có thể sử dụng công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử để chuyển trựctiếp các thiết kế của mình đến thẳng máy móc và robot thuộc dây chuyền sản xuất của

CM Những phương pháp này hiện đang giải phóng các OEM khỏi hoạt động sảnxuất, tăng cường hoạt động sáng tạo

Thứ tư, hệ thống sản xuất uyển chuyển cho phép các OEM thay thế sản phẩmcùng dòng trong một thời gian ngắn Ví dụ, hãng Valmet Automotive có thể bắt đầulắp ráp chiếc Porsche Boxster trong thời gian bảy tháng kể từ ngày ký kết hợp đồngvới tập đoàn Porsche Ford có ba nhà máy sản xuất khung gầm khác nhau, mỗi nhàmáy có thể sản xuất chín model ô-tô khác nhau, cho phép công ty nhanh chóngchuyển model theo yêu cầu của thị trường

Cuối cùng, liên kết với các nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn hóa và uyển chuyểncho phép các OEM thay thế tức thì những CM không đạt hiệu năng mong muốn hoặc

“phản bội” cũng dễ dàng như thay thế sản phẩm

Xét cho cùng, đây là mối quan hệ tác động đôi bên, bao gồm cả khả năng sẵn sàng

bỏ liên minh, đi tìm đối tác khác Vì vậy, không có lý do gì để phá bỏ mô hình

OEM-CM Điều quan trọng là các OEM cần cố gắng thận trọng “giữ mình”

c Một số biện pháp đối phó với các CM của OEM:

Thận trọng khi hợp tác

OEM không nên tiết lộ những bí quyết vốn là lợi thế chủ chốt và tối cần thiết củamình Ví dụ, Sony Ericsson chỉ chuyển giao công nghệ sản xuất những sản phẩmkhông còn tính thời trang Cisco Systems vẫn tự sản xuất những linh kiện chính trong

bộ định tuyến hiện đại nhất hay các sản phẩm mẫu Mặc dù, vào năm 2000, hãngAlcatel bắt đầu bán hầu như toàn bộ 100 nhà máy của mình, trong đó có một số nhàmáy bán lại cho CM của hãng là Solectron và Sanmina – nhưng họ vẫn giữ lại sáunhà máy chủ chốt để tự chế tạo sản phẩm mới cũng như giữ bí mật về công nghệ sảnxuất các thiết bị công nghệ cao.

Khi OEM hợp tác với CM, khả năng xảy ra vi phạm bản quyền rất cao Xét trênnhiều khía cạnh, doanh số bán hàng chưa chắc đã đóng vai trò quan trọng nhất, đặcbiệt là khi để đạt được mục đích này, các OCM buộc phải cho phép CM làm chủ côngnghệ Điều này đồng nghĩa với việc tạo điều kiện cho các CM trở thành một đối thủcạnh tranh nguy hiểm Hơn nữa, khi một công ty tiến hành tận dụng nguồn linh kiện

từ hãng khác nhằm giảm chi phí tại tất cả mọi công đoạn, theo thời gian họ sẽ mấtdần công nghệ sản xuất và bị phụ thuộc vào CM

Chính vì lý do này mà Porsche đã không chuyển giao công nghệ cho CM khi sảnxuất dòng xe Porsche 911 như thông thường, mà chỉ thuê lắp ráp xe Porsche Boxster -một loại xe được nhiều người đánh giá là sang trọng, nhưng thực chất chỉ là model

cũ Cùng năm đó, các nhà máy của Porsche tại Leipzig (Đức) tiếp tục lắp ráp nhữngmodel mới hơn như Cayenne SUV và Carrera GT

Chúng ta có thể đặt câu hỏi: nếu các nhà quản lý của OEM đã cảnh giác vớinhững rủi ro như vậy, tại sao họ vẫn thích hợp tác với CM? Câu trả lời là: họ thuđược rất nhiều lợi ích Thứ nhất, Ban quản trị các công ty OEM luôn có xu hướngmuốn chuyển giao tài sản vô hình nhằm tăng doanh thu/tài sản cũng như doanhthu/đầu tư Thêm vào đó, bằng cách giảm thiểu số lao động trực tiếp, các nhà quản lý

có thể thúc đẩy hiệu năng và tránh các cuộc đàm phám gian khổ kéo dài với nghiệpđoàn Cuối cùng, nếu xảy ra bất kỳ khó khăn gì, OEM cũng dễ dàng thay đổi nhàcung cấp

Xây dựng mối quan hệ hợp l‎ýý

Khi sản phẩm của OEM mới lạ và duy nhất, thì độ phức tạp và tính sáng tạo củasản phẩm cũng như sức mua trên thị trường sẽ quyết định mối quan hệ giữa CM vàOEM Nếu tính mới lạ và phức tạp của sản phẩm đòi hỏi CM phải tốn thời gian vàcác nguồn lực khác mới sản xuất được, thì CM sẽ cần đến hợp đồng dài hạn, để từ đóthu hút thêm đầu tư của OEM Một hợp đồng dài hạn cũng sẽ bảo vệ các khoản đầu tưcủa OEM vào dây chuyền sản xuất của CM

Vì vậy, trong trường hợp này OEM không dễ dàng thay thế CM Vì vậy, ở đâyxuất hiện một hợp đồng dài hạn là hợp lý Tuy nhiên, OEM còn một vấn đề nghi ngại,

đó là CM sẽ làm gì với bản quyền trí tuệ của OEM, khi hai bên hầu như không cònhàng rào ngăn cách về mặt pháp lý? Mặc dù đã lường trước mọi chuyện và được ghithành nhiều mục nhỏ trong hợp đồng nhưng thực tế vẫn luôn phức tạp và không có gì

là không thể xảy ra

Ngược lại, nếu sản phẩm có thiết kế và công nghệ đơn giản, nhiều công ty làmđược, thì ưu thế thuộc về OEM Trong những trường hợp này, không gì có thể ngăncản OEM thay thế CM khi rắc rối nảy sinh

Các thỏa thuận ký kết giữa OEM và CM rất đa dạng, đó có thể là hợp đồng được

ký kết một lần duy nhất (còn gọi là thỏa thuận thị trường), hoặc hợp đồng đối tác liênkết và hỗ trợ nhau cùng phát triển (như các thỏa thuận khung, liên doanh và các dạngđối tác khác) Ví dụ, khi sản xuất máy nghe nhạc MP3, trong thỏa thuận thị trườngchỉ yêu cầu CM sản xuất một loại máy MP3 duy nhất (có thể được gia hạn hoặckhông), còn thỏa thuận khung sẽ yêu cầu CM sản xuất nhiều model MP3 Một thỏa