TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ : MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCMVIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌCTIỂU LUẬNQUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾMỘT THẬP KỶ THAY ĐỔITỔ CHỨC TẠI UNILEVERGVHD :Th.S NGUYỄN HÙNG PHONGNHÓM: 02LỚP: CAO HỌC ĐÊM 3_QTKDKHÓA:K22TP. HCM, tháng 122013 DANH SÁCH NHÓM 021.NGUYỄN THỊ BÍCH DUYÊN77012202462.NGUYỄN THỊ DUNG77012201993.NGUYỄN THÀNH LỘC77012206304.NGÔ ANH TUẤN77012213045.PHẠM QUỐC TRUNG7701221284 MỤC LỤCNỘI DUNGTRANGChương I: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn unilever1Chương II: Phân tích tình huống41.Tình huống “Một thập kỷ thay đổi tổ chức tại Unilever”42.Phân tích – Thảo luận62.1.Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 19501970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?62.1.1.Mô hình cấu trúc phân quyền82.1.1.1.Khái niệm phân quyền82.1.1.2.Lợi ích của phân quyền92.1.2. Phân tích mô hình cấu trúc phân quyền tại Unilever92.2.Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu vực địa lý vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại?112.2.1.Mô hình cấu trúc khu vực địa lý112.2.2.Phân tích mô hình cấu trúc khu vực địa lý của Unilever122.2.3.Phân tích thất bại của cấu trúc khu vưc địa lý132.3.Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu. Theo bạn, logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với bản chất của việc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm?152.3.1.Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu152.3.2.Phân tích mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu tại Unilever16Tài liệu tham khảo18 CHƯƠNG IGIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UNILEVERUnilever là một tập đoàn toàn cầu nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất và các sản phẩm tiêu dùng nhanh, bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thức ăn, trà và đồ uống từ trà. Unilever được thành lập vào năm 1930 từ sự sáp nhập của hai công ty là Lever Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Magarine (công ty sản xuất bơ thực vật tại Hà Lan). Unilever có hơn 400 nhãn hàng, trong số các sản phẩm nổi tiếng nhất có thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr Comfort, Vaseline, Hazeline, Ponds, PS, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight… với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng. Hiện nay Unilever có hơn 265000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 50 tỷ Euro.Sứ mệnhSứ mệnh của Unilever là “Thêm sinh khí cho cuộc sống”. Các sản phẩm kinh doanh của công ty đã góp phần làm rút ngắn thời gian từ các hoạt động từ chăm sóc cá nhân, nội trợ… cho khoảng 2 tỷ người tiêu dùng trên khắp thế giới; giúp cải thiện dinh dưỡng, cho phép mọi người thưởng thức những món ăn ngon và chăm sóc gia đình cũng như bản thân một cách đơn giản, dễ dàng, thuận tiện và tuyệt vời hơn.Tầm nhìnUnilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt và nhận được nhiều hơn trong cuộc sống.Các ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:•Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em.•Một tương lai với sức khỏe tốt hơn.•Một tương lai chắc chắn hơn.

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Tên đề tài:

MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI

TỔ CHỨC TẠI UNILEVER

GVHD : Th.S NGUYỄN HÙNG PHONG NHÓM : 02

LỚP : CAO HỌC ĐÊM 3_QTKD KHÓA : K22

TP HCM, tháng 12/2013

NỘI DUNG TRANG

Chương I: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn unilever 1

Chương II: Phân tích tình huống 4

1 Tình huống “Một thập kỷ thay đổi tổ chức tại Unilever” 4

2 Phân tích – Thảo luận 6

2.1 Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980? 6

2.1.1 Mô hình cấu trúc phân quyền 8

2.1.1.1 Khái niệm phân quyền 8

2.1.1.2 Lợi ích của phân quyền 9

2.1.2 Phân tích mô hình cấu trúc phân quyền tại Unilever 9

2.2 Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu vực địa lý vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại? .11

2.2.1 Mô hình cấu trúc khu vực địa lý 11

2.2.2 Phân tích mô hình cấu trúc khu vực địa lý của Unilever 12

2.2.3 Phân tích thất bại của cấu trúc khu vưc địa lý 13

2.3 Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu Theo bạn, logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với bản chất của việc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm? .15

2.3.1 Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu 15

2.3.2 Phân tích mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu tại Unilever 16

Tài liệu tham khảo 18

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UNILEVER

Unilever là một tập đoàn toàn cầu nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sảnxuất và các sản phẩm tiêu dùng nhanh, bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệsinh cá nhân và gia đình, thức ăn, trà và đồ uống từ trà Unilever được thànhlập vào năm 1930 từ sự sáp nhập của hai công ty là Lever Brothers (công tysản xuất xà bông tại Anh) và Magarine (công ty sản xuất bơ thực vật tại HàLan)

Unilever có hơn 400 nhãn hàng, trong số các sản phẩm nổi tiếng nhấtcó thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr Comfort, Vaseline, Hazeline,Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk,Sunlight… với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đangchứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thế giới tronglĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng

Hiện nay Unilever có hơn 265000 nhân viên làm việc trong hơn 500công ty tại 90 quốc gia trên thế giới mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầuvào khoảng 50 tỷ Euro

Sứ mệnh

Sứ mệnh của Unilever là “Thêm sinh khí cho cuộc sống” Các sảnphẩm kinh doanh của công ty đã góp phần làm rút ngắn thời gian từ các hoạtđộng từ chăm sóc cá nhân, nội trợ… cho khoảng 2 tỷ người tiêu dùng trênkhắp thế giới; giúp cải thiện dinh dưỡng, cho phép mọi người thưởng thứcnhững món ăn ngon và chăm sóc gia đình cũng như bản thân một cách đơngiản, dễ dàng, thuận tiện và tuyệt vời hơn

Tầm nhìn

Unilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho kháchhàng trên toàn thế giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt vànhận được nhiều hơn trong cuộc sống

Các ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:

 Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em

 Một tương lai với sức khỏe tốt hơn.

 Một tương lai chắc chắn hơn

 Một tương lai tốt hơn cho hành tinh

 Một tương lai tốt hơn cho nông nghiệp và nông dân

Mục tiêu

Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi –đoán trước được nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứngmột cách sáng tạo và cạnh tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nângcao chất lượng cuộc sống

Về sản phẩm

Unilever hiện đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính:

 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanhthu)

 Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanhthu)

 Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà (chiếm 25%tổng doanh thu)

Với 3 dòng sản phẩm này, hiện Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãnhiệu, 14 nhãn hiệu trong số đó có doanh thu vượt quá 1 tỷ USD/ 1 năm

Về cấu trúc

Trước năm 1990, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền.Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị,kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó Mỗi công ty là mộttrung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinhdoanh của mình

Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không phùhợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng Cấu trúc phânquyền của Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng những thương hiệu toàncầu hay khu vực Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất,không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao

Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990 Năm 1996,công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý Trong đó mỗi khu vực bao gồm cácnhóm sản phẩm riêng biệt Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạtđộng của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinhdoanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.

Đến năm 2000, Unilever tiếp tục thực hiện tái cấu trúc Mục tiêu là cắtbớt số lượng nhãn hàng mà Unilever đang kinh doanh từ 1.600 xuống còn

400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực Để hỗ trợ cho chiến lược mới này,công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống còn 280 vào năm

2004 Công ty cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa trên hai nhómsản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân

và gia đình Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tậptrung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

1.Tình huống “Một thập kỷ thay đổi tổ chức tại Unilever”:

Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên thếgiới với các dòng sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, giặt tẩy

và chăm sóc cá nhân Doanh thu hàng năm của công ty vượt trên 50 tỷ USD,

và các nhãn hàng có mặt ở hầu hết các quốc gia Sản phẩm bột giặt, chiếmkhoảng 25% tổng doanh thu của công ty, bao gồm những thương hiệu nổitiếng như Omo, được bán tại hơn 50 quốc gia Các sản phẩm chăm sóc cánhân, chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, gồm có mỹ phẩm Calvin Klein,kem đánh răng Pepsodent, sản phẩm chăm sóc tóc Faberge, và kem dưỡng daVaseline Hàng thực phẩm, chiếm 60% tổng doanh thu, gồm các sản phẩmthế mạnh như bơ ăn (chiếm hơn 70% thị phần ở hầu hết các nước), trà, kem,thực phẩm đông lạnh, và bánh

Trước đây, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền Mỗi công

ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh,

và phân phối sản phẩm tại thị trường đó Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầuthập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung pháttriển một thị trường quốc gia khác nhau Mỗi công ty là một trung tâm lợinhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình.Mô hình phân quyền được xem như một nguồn sức mạnh Cấu trúc này chophép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợpvới thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phânphối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường Để thúc đẩy quá trìnhđịa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điềuhành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) đượcquản lý bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người ẤnĐộ…

Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không phùhợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng Các đối thủ cạnhtranh toàn cầu của Unilever gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter & Gamble của

Mỹ, đang thành công hơn Unilever ở một số điểm: xây dựng những thươnghiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung các hoạt động sản xuất tạimột số địa điểm, và tung ra sản phẩm cùng lúc tại một số thị trường quốc gia.Cấu trúc phân quyền của Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng nhữngthương hiệu toàn cầu hay khu vực Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệttrong sản xuất, không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúcchi phí cao Unilever cũng nhận thấy mình đang tụt lại sau các đối thủ trongcuộc chạy đua tung những sản phẩm mới ra thị trường Chẳng hạn, ở châu

Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra toàn thịtrường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công tycon của mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới

Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990 Năm 1996,công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý Trong đó mỗi khu vực bao gồm cácnhóm sản phẩm riêng biệt Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhómsản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗikhu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở cácquốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ pháttriển, tung ra sản phẩm mới

Chẳng hạn, Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động củanhóm sản phẩm bột giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp choLever châu Âu Lever châu Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địađiểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sảnphẩm mới Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở Châu

Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để đổilấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu Số lượng nhà máysản xuất xà bông ở Châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sảnphẩm mới chỉ được sản xuất tại một địa điểm Kích thước sản phẩm và bao

bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và phù hợp với việcquảng cáo toàn châu Âu Bằng những bước đi này, Unilever ước tính đã tiếtkiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặtcủa mình tại châu Âu

Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đốithủ cạnh tranh, vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc Lần này, mục tiêu làcắt bớt số lượng nhãn hàng mà Unilever đang kinh doanh từ 1.600 xuống còn

400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực Để hỗ trợ cho chiến lược mới này,công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống còn 280 vào năm

2004 Công ty cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa trên hai nhómsản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân

và gia đình Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tậptrung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó Chẳng hạn,Unilever châu Âu nhóm hàng thực phẩm, có trụ sở chính tại Rotterdam, tậptrung kinh doanh các nhãn hàng thực phẩm ở thị trường Tây và Đông Âu,tương tự như vậy cho Unilever châu Âu nhóm hàng chăm sóc cá nhân và giađình Và giữa các khu vực trong cùng nhóm sản phẩm vẫn có sự khác biệt,nhiều nhãn hàng thực phẩm của Unilever ở khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với

ở khu vực châu Âu

2 Phân tích – Thảo luận:

2.1 Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu đòi hỏi phải có những cơcấu và cơ chế kiểm soát khác với những công ty theo đuổi chiến lược đaquốc gia hoặc xuyên quốc gia Để thành công, cơ cấu và cơ chế kiểm soátcủa công ty phải phù hợp với chiến lược

Quản lý tập trung

Ngoài việc quyết định sản xuất tập trung hay phi tập trung, các nhàquản lý còn phải xác định cấp bậc và mức độ ra quyết định trong tổ chức làtập trung hay phi tập trung Quản lý tập trung (Centralized discision making)

là quyết định được ban hành tập trungtại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý

và tại một điểm, thường là ở trụ sở chính Phân cấp quản lý (decentralizeddiscision making) là việc ra quyết định được thực hiện ở các cấp thấp hơn

trong hệ thống quản lý, thường là ở các công ty lép vốn quốc tế (công ty bịmột công ty nước ngoài khác có quá nửa số cổ phần kiểm soát).

Các nhà quản lý ở công ty mẹ có can thiệp sâu vào việc ban hànhquyết định quản lý của các công ty lép vốn quốc tế không? Họ nên can thiệprất ít, có lẽ chỉ nên tham gia vào các quyết định quan trọng nhất Tất nhiên,một số quyết định phải được phân cấp: nếu những người quản lý đứng đầu tựtham gia vào các quyết định thường ngày của mọi công ty lép vốn thì cáccông ty này có nguy cơ bị lấn át Chẳng hạn, họ không thể trực tiếp ra quyếtđịnh thuê hay phân công người làm các công việc cụ thể tại mỗi cơ sở.Ngược lại, chiến lược phát triển tổng thể của công ty không thể giao cho cácnhà quản lý của công ty lép vốn Chỉ có các nhà quản lý cao nhất mới đượcxây dựng chiến lược phát triển tổng thể của công ty

Khi nghiên cứu vấn đề tập trung quản lý và phân cấp quản lý trongviệc ra quyết định, cần phải lưu ý hai vấn đề cơ bản sau đây:

 Một là: Hiếm khi các công ty tập trung hòan tòan hay phân cấp tất cả việc ra

quyết định Họ chỉ lựa chọn cách thức có thể làm cho các quyết định của họ cóhiệu lực cao nhất

 Hai là: Các công ty quốc tế có thể ra quyết định tập trung ở một khu vực thị

trường nhất định trong khi phân cẩpa quyết định ở thị trường khác Có nhiềunhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn này, như nhu cầu thay đổi sản phẩmvà khảnăng của các nhà quản lý tại mỗi địa điểm khác nhau

Phân cấp quản lý

Là việc ra quyết định được thực hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý

Các lập luận ủng hộ phân cấp quản lý:

 Cho phép cấp quản lý cao nhất có thời gian để tập trung vào các vấn đề cốt yếu

 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có được mức độ tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với công việc cao hơn

 Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn

 Dẫn tới những quyết định tốt hơn

 Giúp tăng cường sự kiểm soát.

Khi nào nên tập trung?

Ra quyết định tập trung sẽ giúp cho việc kết hợp các hoạt động củacác công ty lép vốn quốc tế được thuận lợi Vấn đề này cực kì quan trọng đốivới các công ty hoạt động trong nhiều ngành, nhiều sản phẩm hoặc ở nhiềuthị tường quốc tế Nó cũng trở nên quan trọng khi đầu ra của một công ty lépvốn này là đầu vào của một công ty lép vốn khác Trong những trường hợpnhư vậy, việc phối hợp các hoạt động từ một vị trí cấp cao duy nhất là cóhiệu quả cao hơn cả Nếu tất cả các công ty lép vốn sử dụng đầu vào sản xuất

là giống nhau thì vấn đề mua hàng nên tập trung lại Ví dụ, một công ty sảnxuất tủ và bàn bằng thép sẽ cần nhiều thép dạng tấm, nhưng trung tâm sẽmua được thép tấm với giá bán buôn rẻ hơn nhiều so với giá của các công tylép vốn tự đàm phán Do đó, mỗi công ty lép vốn có thể hưởng lợi từ việcmua thép tấm với chi phí thấp hơn ở thị trường trung tâm so với giá ngoài thịtrường tự do

Một số công ty lại duy trì sự kiểm soát mạnh mẽ của trung tâm đối vớicác nguồn lực tài chính bằng việc chuyển tất cả lợi nhuận của công ty lépvốn về công ty mẹ để phân phối lại cho các công ty bị lép vốn trực thuộc.Cách này làm giảm khả năng thực hiện các dự án đầu tư nhiều hứa hẹn củacác công ty lép vốn tại các địa điểm khác nếu không có nguồn tài trợ Cáccông ty khác tập trung vào việc hoạch định chính sách nhằm thúc đẩyvăn hóa

tổ chức tòan cầu đơn nhất Chính sách này làm cho tất cả các công ty lép vốntuân theo các qui định của công ty một cách giống nhau Điều đó cũng có lợikhi công ty chuyển các nhà quản lý từ một địa điểm này tới mọt địa điểmkhác Nếu như chính sách là nhất quán thì việc chuyển đổi sẽ tiến hành thuậnlợi hơn cho cả các nhà quản lý và những người dưới quyền

Khi nào nên phân cấp quản lý?

Phân cấp ra quýêt định sẽ có lợi khi môi trường kinh doanh quốc giathay đổi nhanh chóng làm tăng thêm sức ép từ các địa phương Bởi vì cácnhà quản lý của các công ty lép vốnthwờng liên hệ chặt chẽ hơn với nền vănhóa, chính trị, luật pháp và kinh tế địa phương, nên các quyết định phân cấp