Bài tập nhóm về một thập kỷ thay đổi tổ chức tại unilever quản trị kinh doanh

3 ngành hàng: thực phẩm (60% doanh thu), giặt tẩy (25% doanh thu) và chăm sóc cá nhân (15% doanh thu). Doanh thu: 50 tỷ USDnăm. Ban đầu (trước năm 1990), Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền, tức là mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh. Cấu trúc này cho phép thực hiện quá trình địa phương hóa. Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.

BÀI TẬP NHÓM “MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER” TÓM LƯỢC BÀI ĐỌC - 3 ngành hàng: thực phẩm (60% doanh thu), giặt tẩy (25% doanh thu) và chăm sóc cá nhân (15% doanh thu). - Doanh thu: 50 tỷ USD/năm. - Ban đầu (trước năm 1990), Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền, tức là mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh. Cấu trúc này cho phép thực hiện quá trình địa phương hóa. - Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới. - Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty thực hiện tái cấu trúc, chuyển sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (chỉ dựa trên 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm, nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình). TRẢ LỜI CÂU HỎI  - th Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm 1950 là thời kỳ nền kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh. Sau khi khôi phục ổn định thì nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh (từ đầu những năm 1950 đến đầu những năm 1970). Cũng trong giai đoạn này, thế giới tồn tại hai hệ thống kinh tế xã hội đối lập, hai thị trường riêng biệt và ba lực lượng kinh tế. Lúc này nền kinh tế thế giới chưa thực sự đề cập đến quá trình toàn cầu hóa. Trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu hướng cục bộ và co cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh tế thế giới, do đó Công ty xác định tầm nhìn của mình là “nhận thấy sự khác biệt giữa các thị trường” (Unilever determined to see the difference between markets), từ đó Công ty quyết định sử dụng cấu trúc phân quyền. Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động trong việc phát triển sản phẩm để phù hợp với đặc điểm của địa phương, đây là điểm khởi đầu tốt để Unilever được các địa phương biết đến, và chính sự địa phương hóa này làm cho công ty thành công, vì nó phù hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ. Vì vậy, cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970. Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ đình trệ. Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi: chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. Trên thị trường, các công ty đối thủ của Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có những sản phẩm toàn cầu (global brand), và đi theo con đường phát triển hội nhập, không phải là địa phương hoá như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với nền kinh tế thế giới. Còn với Unilever thì cấu trúc phân quyền dẫn đến đầu tư dàn trải nên chi phí sản xuất và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, không có tiếng nói chung giữa các công ty con. Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã bắt đầu phát triển, môi trường cạnh tranh cao, kinh tế thế giới phát triển cao, do đó mỗi đơn vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu quả và trở nên rời rạc thiếu tính thống nhất trong hoạt động (giống như từng cây đũa độc lập thì không thể cứng bằng 1 bó đũa), phát sinh chi phí cao (vì các đơn vị cùng có các bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiên cứu, … giống nhau -> lãng phí), do đó không cạnh tranh nổi với các hãng khác, vì vậy cấu trúc này không còn phù hợp. Giai đoạn này cũng có thể thấy rằng Unilever “ngủ quên trên chiến thắng”, không bắt kịp tình hình thay đổi của nền kinh tế thế giới, không bắt kịp với đối thủ cạnh tranh về việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực.    Vào thập niên 90 thế giới chứng kiến sự ra đời của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) – một khuôn khổ tự do hoá thương mại đa phương trên quy mô toàn cầu và có tác động to lớn đến sự phát triển của thương mại quốc tế. Vào giữa thập niên 1990, khi Unilever nhận ra mình đang tụt hậu. Thế là, Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý. Từ đó Unilever đã cố gắng thực hiện cắt giảm chi phí kinh doanh, đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới theo vùng (khu vực địa lý). Mặc dù công ty đã đạt được thành quả cắt giảm được 400 triệu đô la chi phí, nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại là vì sự đầu tư vẫn còn dàn trải, không phát huy được thế mạnh của riêng mình (kiểu như Vinashin), không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO (did not expoit falling trade barriers:). Chính sách đẩy nhanh sự phát triển có thể làm cho bộ máy khổng lồ Unilever chưa kịp thích nghi, bằng chứng là sự thay đổi vấp phải sự phản đối mạnh mẽ từ các công ty con. Việc ồ ạt tung ra các sản phẩm mới, dù là phân theo cấu trúc địa lý, cũng không tạo ra được các thương hiệu toàn cầu như đối thủ. Unilever đã quên tập trung vào những sản phẩm thế mạnh. Dẫn đến Unilever thất bại trong việc cạnh tranh (như: tụt hậu phía sau, giá trị vốn hóa thị trường (market capitalisation) giảm từ 51 tỷ Pound xuống 20 tỷ Pound, thiếu tập trung vì nhiều nhãn hàng, chi phí tái cấu trúc cao, bị động trong việc phản ứng rủi ro của thị trường, …). Có thể thấy rằng, Unilever đã sáng suốt thay đổi (thay đổi hay là chết), nhưng công ty đã quên rằng việc thay đổi cần phải diễn ra phù hợp với tình hình kinh tế thế giới, phù hợp với xu hướng của thị trường, của đối thủ cạnh tranh, và phải có sự điều chỉnh khi cần thiết. Unilever đã quá cứng nhắc khi thực hiện thay đổi và “không nhìn thấy” những yếu tố bất lợi đã xuất hiện.    doanh bt gi Theo Michcaneal Porter, cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Có 3 chiến lược cạnh tranh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung. Unilver đã chọn chiến lược thứ 2. Logic ẩn sau việc chuyển đổi này là Unilever có thể tập trung được vào thế mạnh sản phẩm của mình (tạo sự khác biệt với các sản phẩm của hãng khác), Unilever đã thực hiện phát triển theo chiến lược tạo sự khác biệt. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu của Unilever thể hiện cụ thể như sau: - Hợp nhất thông qua tái cấu trúc: Kế hoạch “Con đường phát triển” (Path to Grow) với kế hoạch phát triển 5 năm, ý tưởng “Gom lại để phát triển” (Shrinking to grow). - Phân thành 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình. - Gom 300 công ty thành 10 nhóm. - Danh mục hàng hóa giảm từ 1600 thành 400. - Mua lại những thương hiệu nổi tiếng. - Đóng cửa 100 nhà máy vào năm 2004 (từ 380 xuống 280). - Áp dụng những lý thuyết quản trị mới. Cấu trúc này không những phù hợp với ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm mà còn phù hợp với những ngành có nhiều sự cạnh tranh, khi có nhiều sự cạnh tranh thì chắc chắn giá sản phẩm có sự cạnh tranh (ai cũng muốn dẫn đầu về chi phí), lúc đó thì các sản phẩm cạnh tranh sẽ có giá tương đương, để có thể vượt trội thì chúng ta phải tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của chúng ta, lúc này chúng ta như chỉ còn 1 mình trên thị trường, thoát ra khỏi sự cạnh tranh, cách thức này theo Chiến lược đại dương xanh (The Blue Ocean Strategy). 4/ Mô hình cu trúc ca Unilever  khu vm gì? Mô hình cấu trúc phân quyền: - Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động, tính địa phương hóa nên dễ xâm nhập thị trường địa phương. - Nhược điểm: chi phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản phẩm toàn cầu hay khu vực. Mô hình cấu trúc khu vực địa lý: - Ưu điểm: cắt giảm được chi phí tập đoàn, đẩy nhanh được tốc độ phát triển. - Nhược điểm: mỗi khu vực phát triển những sản phẩm có thể chỉ phù hợp với khu vực đó, mà không phù hợp với khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này. Và cũng có thể phát sinh vấn đề không có sự chấp nhận sản phẩm giữa các địa phương trong cùng một khu vực. Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu: - Ưu điểm: cắt giảm được chi phí (đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, hợp nhất các công ty con, tinh giản được mô hình quản lý so với giai đoạn trước đó), phát triển được những nhóm sản phẩm mang tính toàn cầu. - Khuyết điểm: cơ cấu phức tạp (02 bộ phận nhân sự, 02 bộ lãnh đạo, …), mô hình quản lý nhiều cấp độ  bộ máy lãnh đạo cồng kềnh, phương thức truyền thông không đồng nhất giữa các công ty con  ảnh hưởng đến hình ảnh công ty. Với sản phẩm toàn cầu thì có thể phù hợp với địa phương này nhưng lại không phù hợp với địa phương khác, có thể phù hợp với khu vực này nhưng không phù hợp với khu vực khác, do đó việc xâm nhập thị trường địa phương có thể gặp khó khăn. 5/ Theo Anh/Ch, n sp ti mô hình cu trúc ca Unilever  khu vi không? Nu không vì sao? Nu có thì nên thay ng nào, vì sao? Giai đoạn sắp tới mô hình cấu trúc của Unilever ở khu vực Châu Âu cũng phải thay đổi theo tình hình kinh tế thế giới, tình hình cạnh tranh trên thị trường. Mỗi mô hình cấu trúc chỉ phù hợp trong từng thời điểm nhất định, không thể luôn đúng, vì tình hình kinh tế thế giới, tình hình cạnh tranh thì luôn thay đổi, do đó luôn phải có sự điều chỉnh thích hợp với tình hình. Với các mặt hàng thiết yếu trên thị trường thì tạo ra sự khác biệt thì khó hơn là việc tạo ra chi phí thấp. Do đó, có thể sẽ thay đổi theo hướng phát triển những sản phẩm với chi phí thấp để giá bán thấp, tạo sự hấp dẫn cho người mua. Những công ty đa quốc gia (MNC) thường có bộ máy tổ chức rất cồng kềnh và phức tạp. Theo xu thế hiện tại, càng ngày các MNC càng cố gắng tinh giản bộ máy của mình, để nó trở nên linh hoạt hơn. Unilever đã nảy ra ý tưởng, và họ đang thực hiện, để “co lại hơn nữa” cấu trúc tổ chức của mình. Họ muốn chỉ còn 1 Unilever mà thôi. Theo đó, Unilever của Hà Lan và của Anh sẽ hợp nhất lại các bộ phận chức năng. Cấu trúc mới cho phép Unilever tiết kiệm được một chi phí khổng lồ. Tuy nhiên, việc hợp nhất nhóm kinh doanh lại với nhau chưa hẳn là điều tốt. Vì khi đó sự thấu hiểu khách hàng địa phương sẽ bị giảm đi. Cùng 1 thương hiệu Coca-cola, nhưng ở thị trường Mỹ lại không thích ngọt, thị trường châu Á thích ngọt hơn… Liệu Unilever có làm được? Tài liệu tham khảo thêm: - “Bringing our European business back to growth”, Kees van der Graaf -President, Unilever Europe, 2005. - Harvard Business Review Article: “Inside Unilever: The Evolving Transnational Connpany”, Floris A. Maljers (http://hbr.org/product/a/an/92506-PDF-ENG?cm_sp=doi-_-article- _-92506-PDF-ENG&referral=00103). - Analysis of the Organisation and Leadership of Unilever (http://www.ukessays.com/essays/business/analysis-of-the- organisation-and-leadership-of-unilever-business-essay.php). . BÀI TẬP NHÓM “MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER TÓM LƯỢC BÀI ĐỌC - 3 ngành hàng: thực phẩm (60% doanh thu), giặt tẩy (25% doanh thu) và chăm sóc cá nhân (15% doanh thu). - Doanh. of the Organisation and Leadership of Unilever (http://www.ukessays.com/essays/business/analysis-of-the- organisation-and-leadership-of -unilever- business-essay.php). . Article: “Inside Unilever: The Evolving Transnational Connpany”, Floris A. Maljers (http://hbr.org/product/a/an/92506-PDF-ENG?cm_sp=doi-_-article- _-9 2506-PDF-ENG&referral=00103). - Analysis