tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế một thập kỷ thay đổi tổ chức của unilever

chung của họ.1920 - 1929 Với các doanh nghiệp phát triển và mở rộng nhanh chóng , các công ty thiết lập các cuộc đàm phán có ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng một loại sản

Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2013

2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ KHOA SAU ĐẠI HỌC

-o0o -GVHD : Thầy Nguyễn Hùng Phong

Cô Nguyễn Kim Phước

Thực hiện : Nguyễn Đình Bình

Trần Thị Thùy Dương Hoàng Thị Thùy Nguyên

Hồ Chí Thanh Nguyễn Duy Tuấn

Tiểu luận môn : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

CỦA UNILEVER

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

...

TP.HCM, ngày tháng năm 2013

Giảng viên hướng dẫn

GIỚI THIỆU VỀ UNILIVER:

Unilever là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng

40 tỷ euro Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé

Unilever hình thành năm 1930, là kết quả sự sát nhập của Lever Brothers (Anh) và Margarine Unie (Hà Lan)

1885- 1899

Mặc dù thành lập năm 1930 nhưng Unilever thật sự tham gia vào thị trường quốc tế như một công ty đa quốc gia hiện nay từ những thập niên đầu của thế kỷ trước

1990- 1909

Sản phẩm của Unilever chủ yếu làm từ các loại dầu và chất béo, như là xà phòng và bơ thực vật Đầu thế kỷ 20, sự mở rộng sản xuất của Unilever đã vượt xa nguồn cung cấp nguyên liệu

1910 - 1919 Điều kiện kinh tế khó khăn và chiến tranh thế giới thứ nhất làm

cho giao dịch khó khăn cho tất cả mọi người , vì vậy nhiều doanh nghiệp hình thành các hiệp hội thương mại để bảo vệ lợi ích

chung của họ.

1920 - 1929

Với các doanh nghiệp phát triển và mở rộng nhanh chóng , các công ty thiết lập các cuộc đàm phán có ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng một loại sản phẩm Nhưng thay vào đó

họ đồng ý hợp nhất - và như thế Unilever ra đời

1930 -1939

Thập kỷ đầu tiên của Unilever là bước đi không dễ dàng : bắt đầu với cuộc Đại suy thoái và kết thúc bằng cuộc chiến tranh thế giới thứ hai Tuy vậy trong khi các doanh nghiệp tiếp tục hoạt động ,

nó cũng tiếp tục đa dạng hóa

1940 - 1949

Hoạt động của Unilever trên toàn thế giới bắt đầu phân mảnh , nhưng doanh nghiệp tiếp tục mở rộng hơn nữa vào thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư nghiên cứu và phát triển

1950 – 1959

Bùng nổ kinh doanh công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế châu

Âu hướng đến nâng cao mức sống ở phương Tây, trong khi các thị trường mới mở ra trong nền kinh tế mới nổi tham gia vào thị trường toàn cầu

1960 – 1969

Nền kinh tế thế giới mở rộng , Unilever tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và chạy một chương trình mua lại đầy tham vọng

1970 – 1979

Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao làm cho những năm

70 một thời gian khó khăn đối với tất cả mọi người , nhưng điều này là đặc biệt khó khăn trong hàng tiêu dùng nhanh ( hàng tiêu dùng nhanh ) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu thể hiện sức mạnh của họ

1980 – 1989

Unilever tại là một trong những công ty lớn nhất thế giới , nhưng phải quyết định tập trung danh mục đầu tư , và hợp lý hóa các doanh nghiệp để tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và thương hiệu

1990 – 1999

Các doanh nghiệp mở rộng vào Trung và Đông Âu và xa hơn là tập trung vào những loại sản phẩm đặc trưng và hiệu quả, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi hai phần ba của thương hiệu của mình

2000 đến nay

Những năm 2000 bắt đầu với sự ra mắt của “Con đường phát triển”, một kế hoạch chiến lược năm năm, tập trung vào năm 2004 với nhiệm vụ Sức sống của Unilever tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21 Trong năm 2009, Unilever tuyên bố tầm nhìn mới của công ty - làm việc để tạo ra một tương lai tốt hơn mỗi ngày - và vào những năm 2010 với một chiến lược mới: Compass Để hỗ trợ chiến lược này, kế hoạch Phát triển bền vững của Unilever ra mắt trong năm 2010

Tăng trưởng ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ:

Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm vi toàn cầu Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke Bond (Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào tay Unilever

Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều chủng loại sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát, phụ gia thực phẩm…với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin dùng” như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của tập đoàn

Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi nhuận của Unilever có được từ kinh doanh xà phòng và dầu ăn thì vào đầu thập niên 80, con số này không nhiều hơn 40% vì hãng đã tăng cường sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác như thực phẩm đông lạnh, phụ gia thực phẩm, kem, trà và các loại mỹ phẩm, đồ vệ sinh gia đình

Tập đoàn Unilever đã:

- Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh

- Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…

- Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các yếu tố nâng cao sức đề kháng”

- Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu

Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi nhuận chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng thị trường tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG

Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi căn bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu

co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người

Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông báo

kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth Mục đích của kế hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ) Để làm được điều này, ban lãnh đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100 trong số 300 xí nghiệp, sa thải 25 000 công nhân đồng thời cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực vào việc

phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ

vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi

Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể nghe thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và châu Á Và bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước sóng to gió cả trên thương trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà quản

lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự mong đợi cho tập đoàn này

Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới với các dòng sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, giặt tẩy và chăm sóc cá nhân Doanh thu hàng năm của công ty vượt trên 50 tỷ USD, và các nhãn hàng có mặt ở hầu hết các quốc gia Sản phẩm bột giặt, chiếm khoảng 25% tổng doanh thu của công ty, bao gồm những thương hiệu nổi tiếng như Omo, được bán tại hơn 50 quốc gia Các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, gồm có mỹ phẩm Calvin Klein, kem đánh răng Pepsodent, sản phẩm chăm sóc tóc Faberge, và kem dưỡng da Vaseline Hàng thực phẩm, chiếm 60% tổng doanh thu, gồm các sản phẩm thế mạnh như bơ ăn (chiếm hơn 70% thị phần ở hầu hết các nước), trà, kem, thực phẩm đông lạnh, và bánh

Trước đây, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình

Mô hình phân quyền được xem như một nguồn sức mạnh Cấu trúc này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý

bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…

Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng Các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của Unilever gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter & Gamble của Mỹ, đang thành công hơn Unilever ở một

số điểm: xây dựng những thương hiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung các hoạt động sản xuất tại một số địa điểm, và tung ra sản phẩm cùng lúc tại một số thị trường quốc gia Cấu trúc phân quyền của Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất, không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao Unilever cũng nhận thấy mình đang tụt lại sau các đối thủ trong cuộc chạy đua tung những sản phẩm mới ra thị trường Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra toàn thị trường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công ty con của mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới

Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990 Năm 1996, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý Trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới

Chẳng hạn, Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu Lever châu

Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí

và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở Châu Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để đổi lấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu Số lượng nhà máy sản xuất xà bông ở Châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất tại một địa điểm Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu Bằng những bước đi này, Unilever ước tính đã tiết kiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặt của mình tại châu Âu

Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh,

vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc Lần này, mục tiêu là cắt bớt số lượng nhãn hàng mà Unilever đang kinh doanh từ 1.600 xuống còn 400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực Để

hỗ trợ cho chiến lược mới này, công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống còn 280 vào năm 2004 Công ty cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa trên hai nhóm sản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất

và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó Chẳng hạn, Unilever châu Âu nhóm hàng thực phẩm, có trụ sở chính tại Rotterdam, tập trung kinh doanh các nhãn hàng thực phẩm ở thị trường Tây

và Đông Âu, tương tự như vậy cho Unilever châu Âu nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình Và giữa các khu vực trong cùng nhóm sản phẩm vẫn có sự khác biệt, nhiều nhãn hàng thực phẩm của Unilever ở khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với ở khu vực châu Âu

Câu hỏi thảo luận:

1/ Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?

2/ Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu vực địa lý vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại?

3/ Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu Theo bạn, logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với bản chất của việc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm?

TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO LUẬN:

1/ Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?

Cấu trúc phân quyền (divisonal structure)

Định nghĩa:

Hình thức cấu trúc phân quyền là hình thức cấu trúc mà mỗi một bộ phận được phân quyền chịu trách nhiệm về doanh số và các mức lợi nhuận cho một sản phẩm hoặc một dịch

vụ khác nhau trong những thị trường khác nhau

Ưu điểm:

- Tách biệt việc kiểm soát chiến lược và điều hành

- Phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng ở môi trường bên ngoài

- Giảm bớt những vấn đề của việc chia sẽ nguồn lực qua các phòng chức năng,

phát huy được tính sáng tạo và chủ động trong việc phát triển sản phẩm

- Kinh nghiệm và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên được tăng cường

Nhược điểm:

- Có thể rất tốn kém chi phí

- Có thể cạnh tranh rối loạn giữa các bộ phận

- Sự khác biệt về hình ảnh và chất lượng có thể xảy ra trên các bộ phận

- Có thể tập trung vào hiệu quả ngắn hạn

Trên những cơ sở lý thuyết như trên, chúng ta sẽ được tìm hiểu cụ thể thông qua công ty Unilever để thấy được ưu và nhược điểm của Unilever trong việc áp dụng cấu trúc phân quyền trong giai đoạn 1950 – 1980

*** Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?

Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm 1950 là thời kỳ nền kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh Sau khi khôi phục ổn định thì nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh (từ đầu những năm 1950 đến đầu những năm 1970)

Và trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu hướng cục bộ và co cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh tế thế giới, do đó Công ty xác định tầm nhìn của mình là “nhận thấy sự khác biệt giữa các thị trường” (Unilever determined to see the difference between markets) Từ đó Công ty quyết định sử dụng cấu trúc phân quyền Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động trong việc phát triển sản phẩm để phù hợp với đặc điểm của địa phương Đây là điểm khởi đầu tốt để Unilever được các địa phương biết đến và chính sự địa phương hóa này làm cho công ty thành công vì nó phù hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ Vì vậy, cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970

Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ đình trệ Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi: chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu Trên thị trường, các công ty đối thủ của Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có những sản phẩm toàn cầu (global brand), và đi theo con đường phát triển hội nhập, không phải là địa phương hoá như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với nền kinh tế thế giới Còn với Unilever thì vẫn tiếp tục phát triển theo hướng cấu trúc phân quyền dẫn đến đầu tư dàn trải nên chi phí sản xuất và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, không có tiếng nói chung giữa các công ty con Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã bắt đầu phát triển, môi trường cạnh tranh cao, kinh tế thế giới phát triển cao, do đó mỗi đơn

vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu quả và trở nên rời rạc thiếu tính thống nhất trong hoạt, phát sinh chi phí cao (vì các đơn vị cùng có các bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh,