Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế: tình huống về DIEBOLD

Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế tình huống về DIEBOLD

TRƯỜN G ĐẠI HỌ C KINH TẾ THÀN H PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  TIỂU LUẬN MÔ N HỌC: QUẢN TRỊ KINH DO ANH Q UỐC TẾ TÌNH HUỐNG 5: DIEBOLD Giảng viên mơn học: ThS Nguyễn Hùng Phong Nhóm học viên thực – Lớp K22 Ngày 2: STT Họ tên MSHV Ngơ M inh Hằng 7701221523 Bùi Hồng Hiệp 7701220384 Lý Loan Loan 7701220624 Dương Hồng Quân 7701220924 Trần Văn Sắc 7701220960 Đỗ Minh Trường 7701221286 TP Hồ Chí Minh – Năm 2013 MỤC LỤC Trang Chương 1: Một số vấn đề lý luận chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế .1 1.1 Khái niệm cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trư ờng quốc tế 1.2 Lự a chọn thị trư ờng nư ớc .1 1.2.1 Các yếu tố bên .1 1.2.2 Đánh giá thị trường nước 1.2.3 Lựa chọn thị trường nước 1.2.4 Phân đoạn thị trư ờng .2 1.3 Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 1.3.1 Các phương thức thâm nhập 1.3.1.1 Xuất 1.3.1.2 Chuyển ợng 1.3.1.3 Đầu tư 1.3.2 Lựa chọn phư ơng thứ c thâm nhập thị trường quốc tế 1.4 Các chiến lư ợc thâm nhập thị trư ờng quốc tế .4 1.4.1 Chiến lư ợc quốc tế hóa 1.4.2 Chiến lư ợc tồn cầu hóa 1.4.3 Chiến lược đa thị trư ờng 1.4.4 Chiến lược xuyên quốc gia Chương 2: Tình D IEBO LD 2.1 Sơ lư ợc tình 2.2 Trả lời câu hỏi 11 2.2.1 Câu .11 2.2.2 Câu .13 2.2.3 Câu .14 2.2.4 Câu .15 Kết luận .17 Tài liệu tham khảo 18 CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾ LƯỢC N THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 1.1 Khái niệm cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Trong xu hướng toàn cầu hố kinh tế, việc tìm kiếm phát triển thị trường phạm vi quốc gia tất yếu, mang lại nhiều hội, lợi ích song hành với khơng rủi ro tiềm ẩn Để hạn chế tối đa rủi ro, đồng thời khai thác triệt để hội cần vạch đường cách thức có hiệu để thâm nhập thị trường nước Cụ thể công ty hoạch định chiến lược phù hợp để thâm nhập thị trường Q trình hoạch định chiến lược bao gồm: tìm kiếm nhận biết hội, phân tích mơi trường, từ xác định mục tiêu, sau tạo dựng công cụ marketing để triển khai đánh giá tính hiệu 1.2 Lựa chọn thị trường nước 1.2.1 Các yếu tố bên Xác định mục tiêu dựa vào mục tiêu xác định để định hướng thiết lập tiêu chí chọn lựa thị trường nước tiềm Nguồn lực cơng ty, đánh giá xác đầy đủ điểm mạnh điểm yếu mình, xác định tình trạng lực vượt trội 1.2.2 Đánh giá thị trường nước Đánh giá tổng quát: Lựa chọn thị trường nước phải vào phù hợp nguồn lực bên với hội thị trường nước Phân tích mơi trường: Sau loại bỏ thị trường khơng có triển vọng, phân tích mơi trường vĩ mơ nhóm thị trường cịn lại Ngồi ra, nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường đặc điểm khách hàng tiềm năng, quy mô thị trường nhân tố thúc đẩy khách hàng tiềm năng, sở vật chất khả trung gian phân phối 2 1.2.3 Lựa chọn thị trường nước Các thị trường chọn lựa phải kết hợp Tính hấp dẫn thị trường (quy mô, tăng trưởng, biến động…) Sức mạnh cạnh tranh công ty (thị phần, khả marketing, thích ứng, hình ảnh…) thâm nhập vào thị trường này, đảm bảo mục tiêu xác định 1.2.4 Phân đoạn thị trường Trong nhiều trường hợp công ty thâm nhập số đoạn thị trường hấp dẫn có nhiều hội thâm nhập Thông tin tiến hành phân đoạn thị trường phân tích chi tiết cấu thị trường, nhu cầu, tập tính thực tập tính tinh thần thị trường Việc phân đoạn thị trường kết thúc trình lựa chọn thị trường đoạn thị trường mục tiêu để từ xác định phương thức thâm nhập hoạch định chiến lược marketing thích ứng với thị trường 1.3 Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 1.3.1 Các phương thức thâm nhập Quyết định phương thức thâm nhập định quan trọng nhất, ảnh hưởng khả kiểm soát chiến lược lợi nhuận rủi ro 1.3.1.1 Xuất  Xuất gián tiếp: Xuất gián tiếp thông qua dịch vụ tổ chức độc lập để tiến hành giới thiệu, bán sản phẩm quốc tế Xuất gián tiếp có ưu điểm đầu tư hạn chế rủi ro thị trường nước ngồi cịn mẻ Tuy nhiên, lợi nhuận bị hạn chế liên hệ trực tiếp với thị trường nước ngoài, hạn chế khả thích ứng với biến động Xuất gián tiếp thường sử dụng để thăm dò khách hàng quốc tế quy mô thị trường nước sản phẩm tương đối nhỏ  Xuất trực tiếp: Nhà sản xuất trực tiếp thực hoạt động cần thiết cho việc phân phối sản phẩm thị trường nước Điểm mạnh xuất trực tiếp khả tăng lợi nhuận, chủ động tham gia vào trình phân phối, thiết lập mối liên hệ trực tiếp với khách hàng thị trường, nắm bắt biến động thích ứng Tuy nhiên, rủi ro nhiều địi hỏi đầu tư lớn M ặt khác, cịn có hạn chế rào cản mà quốc gia áp dụng nhập Xuất trực tiếp thường coi thích hợp doanh nghiệp có quy mô nhỏ theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nước 1.3.1.2 Chuyển nhượng Chuyển nhượng cách thức khai thác bí kỹ thuật có tính thương mại nước Bằng cách thức này, người cấp giấy phép sản xuất, chế tạo thâm nhập vào thị trường rủi ro, người cấp giấy phép có kỹ sản xuất hay có sản phẩm, tên tuổi tiếng Hình thức thường xuất trường hợp nhà xuất không tự sản xuất hạn chế việc sản xuất chỗ hay đưa sản phẩm vào thị trường nước 1.3.1.3 Đầu tư  Liên doanh, liên kết Liên doanh cho phép khai thác hiểu biết thị trường địa p hương đối tác nước sở chia sẻ rủi ro với họ Tuy nhiên, phương thức thường gặp bất đồng bên góp vốn mâu thuẫn quyền lợi, khác biệt văn hố, truyền thống kinh doanh Hình thức liên doanh thường thích hợp thị trường nước ngồi có hạn chế lớn nhập hay luật pháp không cho phép hạn chế hoạt động công ty với quyền sở hữu nước 100%  Đầu tư sở hữu trực tiếp Việc lựa chọn thiết lập sở nước ngồi địi hỏi nguồn lực lớn đồng thời đặt nguồn lực trạng thái gặp nhiều rủi ro so với dạng phương thức thâm nhập thị trường khác Tuy nhiên, dù có bất lợi với rủi ro cao, chiến lược thích hợp cơng ty có quy mơ lớn thị trường nước rộng lớn Trong hình thức này, mục tiêu lợi nhuận có khả đạt cao với kiểm soát chặt chẽ Với lợi đặc thù này, đầu tư sở hữu trực tiếp cách thức thích hợp để cạnh tranh có hiệu nhiều thị trường nước ngoài, đặc biệt thị trường có rào cản, chi p hí cạnh tranh cao 1.3.2 Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế Khi định thâm nhập thị trường nước ngoài, công ty phải lựa chọn (hoặc số) phương thức thâm nhập thích hợp với điều kiện thị trường đó, đặc tính sản phẩm, khả cơng ty mức độ rủi ro, khả kiểm soát tiềm lợi nhuận phương thức Khơng có phương thức thâm nhập thị trường nước tối ưu cho tất trường hợp Phương thức tốt phương thức cho phép công ty đạt mục tiêu đề ra, phù hợp với nguồn lực điều kiện thị trường nước ngồi Hơn nữa, khơng nên cứng nhắc chọn phương thức mà cần linh hoạt áp dụng nhiều phương thức thích ứng với giai đoạn mở rộng hoạt động 1.4 Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Nguồn: Bài giảng môn học Thầy Hình 2.1: Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 1.4.1 Chiến lược quốc tế hóa Chiến lược quốc tế hóa cơng ty thực chiến lược kinh doanh tất thị trường ngồi nước mình, cách chuyển dịch kỹ sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ thiếu kỹ sản phẩm 5 Ưu điểm: Công ty chuyển giao lợi thị trường nước ngồi Nghĩa là, cơng ty thành lập nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm thị trường ngồi nước giống mơ hình sản xuất, marketing nước Tận dụng kinh nghiệm sản xuất trước ưu sản phẩm, kỹ để cạnh tranh thị trường Nhược điểm: Do sử dụng mơ hình nên sản phẩm cơng ty thị trường giống nhau, cách thức tiếp thị Vì sản phẩm cơng ty đáp ứng yêu cầu chung người tiêu dùng tất thị trường chưa thể đáp ứng yêu cầu riêng biệt khu vực Hay thực chiến lược công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương Hơn nữa, thay đưa sản phẩm sản xuất nước thị trường nước ngồi Cơng ty lại thành lập nhà xưởng để sản xuất sản phẩm ngồi nước nên khơng thể tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm tiết kiệm chi phí Nếu cơng ty thực chiến lược quốc tế thị trường có áp lực u cầu địa phương cao công ty dễ dàng đánh lợi cạnh tranh Điều kiện áp dụng: Thích hợp với cơng ty có khả tạo khác biệt với đối thủ kỹ hay sản phẩm Đồng thời cơng ty phải hoạt động lĩnh vực có sức ép giảm chi phí u cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp Ví dụ: Thành cơng M cdonald's với chiến lược quốc tế hóa 1.4.2 Chiến lược tồn cầu hóa Chiến lược tồn cầu hóa mở rộng thị trường ngồi biên giới quốc gia cách tiêu chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ M ục đích để mở rộng thị trường, sản xuất nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng kiếm lợi nhuận cao Bên cạnh đó, việc thực chiến lược tồn cầu giúp công ty khai thác phát triển lợi cạnh tranh Ưu điểm: Khám phá tác động đường cong kinh nghiệm, khai thác kinh tế vùng Nhược điểm: Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương Điều kiện áp dụng:  M ột là, để thực chiến lược toàn cầu trước hết cần phải vào yếu tố nội doanh nghiệp như: đủ tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực có chun mơn cao, trình độ quản lý chun nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế am hiểu văn hóa, pháp luật trị quốc gia kinh doanh  Hai là, dựa vào đặc tính sản phẩm Chiến lược tồn cầu khả thi áp lực đòi hỏi đáp ứng địa phương thấp  Ba là, sức ép giảm chi phí cao Với lợi chi phí thấp chiến lược giúp công ty dễ dàng công vào thị trường quốc tế, giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí Ngồi ra, chiến lược tồn cầu hóa gặp nhiều thuận lợi lĩnh vực kinh doanh công ty nằm sách khuyến khích kinh doanh quốc gia mà cơng ty nhắm đến Ví dụ: Thường công ty công nghệ cao ứng dụng: sản phẩm Apple (iPhone, iPad,…) hãng khắp giới có chất lượng nhau, khơng có nhiều thay đổi dành riêng cho địa phương (cũng có nghĩa giá trị đem đến cho khách hàng không tối ưu) 1.4.3 Chiến lược đa thị trường Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương Đặc điểm công ty thực chiến lược đa thị trường họ tùy biến sản phẩm chiến lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương Ưu điểm: Đáp ứng yêu cầu địa phương Kết mà công ty mong đợi đưa sản phẩm người tiêu dùng nhận biết giá trị cao so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa định giá cao giành thị phần lớn Nhược điểm: Không cho phép công ty khai thác lợi ích kinh tế qui mơ việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm Cơng ty khó xây dựng tốt rõ ràng khả lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi cạnh tranh vượt trội so với đối thủ cạnh tranh quốc tế hay tồn cầu cơng ty địa phương công ty chủ nhà Điều kiện áp dụng:  Sự khác biệt văn hóa xã hội địi hỏi phải có thay đổi chiến thuật Các quyền nước giới thường địi hỏi hành động cơng ty phải phù hợp với lợi ích nước sở  Khi cơng nghiệp hóa phát triển, nhà cạnh tranh nội địa tranh giành việc phục vụ phân khúc thị trường nhỏ, điều ép công ty phải thích ứng với  Khó khăn việc tiêu chuẩn hóa khác biệt quốc gia tiềm có tiết kiệm quy mơ Với chiến lược này, cơng ty thường thay đổi bước vào thị trường đó, nhằm tối ưu khả đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao Ví dụ: Đây chiến lược thường công ty hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng khác nước Chẳng hạn, người tiêu dùng Việt Nam không thấy Mtn Dew siêu thị Việt, người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu, dù hai sản phẩm Pepsi Chiến lược đa thị trường nội địa Coca-cola Matshushita Khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, Coca-cola mở rộng hệ thống giao hàng tận nhà, điều mà thị trường khác Một chun viên tiếp thị Matsushita lị viba nhận xét sau: “…Dân Đức muốn khoai tây phải thật chín cịn dân Anh thích nhai nghe giịn, phải thiết kế nút kiểm soát khác nhau” 1.4.4 Chiến lược xuyên quốc gia Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa kinh nghiệm kinh tế vùng, làm tất để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng lợi từ địa phương như: nguồn vốn, lao động, sách hỗ trợ… Ưu điểm:  Có khả khai thác kinh tế địa phương  Có khả khai thác đường cong kinh nghiệm  Thay đổi sản phẩm marketing đáp ứng yêu cầu địa phương  Thu lợi ích từ học tập tồn cầu Nhược điểm: Khó khăn việc thực vấn đề tổ chức 8 Điều kiện áp dụng: Tập trung nỗ lực chuyển giao kỹ cung cấp theo nhiều chiều công ty tồn cầu Một cơng ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp lợi khác biệt Với chiến lược xuyên quốc gia, công ty gặp áp lực giảm chí phí thay đổi phù hợp với địa phương lớn, khiến cho họ vừa phải giảm chi phí, vừa phải thay đổi để phù hợp với địa p hương Ví dụ: Đây trường hợp thường gặp hầu hết ngành Tuy nhiên, theo đánh giá người viết, chiến lược phi thực tế, trừ công ty vượt trội so với đối thủ (như trường hợp IKEA hay Caterpillar), gặp đối thủ có sức mạnh tương đương, cơng ty buộc phải chọn lựa, chi phí, phù hợp với địa phương Các công ty tham lam, cố gắng ôm hết hai lợi sớm muộn thất bại (Ford ABB cố gắng thực chiến lược thất bại) 9 CHƯƠNG TÌNH HUỐNG Ở DIEBOLD Diebold - Tập đồn đa quốc gia, thành lập năm 1859, có trụ sở bang Ohio, M ỹ Diebold Tập đoàn hàng đầu giới chuyên cung cấp sản phẩm, giải pháp dịch vụ lĩnh vực tài chính, ngân hàng tư vấn triển khai giải pháp an ninh tích hợp cao cấp Diebold có 17000 nhân viên, hoạt động 90 quốc gia giới 2.1 Sơ lược tình Với bề dày lịch sử 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều việc kinh doanh quốc tế Là công ty hàng đầu két sắt ngân hàng, sau máy ATM, cơng ty đặt doanh Ohio tập trung vào thể chế tài M ỹ Cho đến thập niên 1970 1980, tăng trưởng công ty thúc đẩy chấp nhận nhanh chóng máy ATM M ỹ Diebold bán máy ATM thị trường nước vào thập niên 1980 Thận trọng bước đi, Diebold ký hợp đồng phân phối với công ty điện tử đa quốc gia Hà Lan Philips Theo hợp đồng này, Diebold sản xuất máy ATM M ỹ xuất chúng đến khách hàng nước sau Philips thực việc giao dịch bán máy Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips thành lập liên doanh với IBM , gọi Interbold, để thực công việc R&D, phân phối máy ATM toàn giới Diebold sở hữu 70% cổ phần liên doanh, cung cấp máy ATM, IBM cung cấp chức tiếp thị toàn cầu, bán máy dịch vụ Việc Diebold liên doanh tốt xây dựng hệ thống phân phối quốc tế cho riêng Diebold cảm thấy chưa đủ nguồn lực để thiết lập diện thị trường quốc tế Về thực chất, Diebold xuất máy ATM thông qua mạng lưới phân phối IBM Việc Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM Diebold tin IBM theo đuổi việc bán máy ATM liệt 10 Đến năm 1997, doanh thu nước Diebold tăng lên đến 20% tổng doanh thu Trong doanh thu Mỹ giảm sút thị trường nước bão hồ, Diebold tìm thấy tăng trưởng nhanh chóng nhu cầu máy ATM phạm vi rộng lớn thị trường phát triển Đặc biệt quốc gia Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil với tầng lớp trung lưu bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột Vào giai đoạn này, Diebold định mạo hiểm thiết lập hệ thống phân phối nước ngồi cho riêng Ở bước đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần IBM liên doanh Interbold M ột phần việc mua lại Diebold khơng hài lịng với nỗ lực bán máy IBM, người bán máy nhân viên IBM , máy ATM Diebold sản phẩm danh mục sản phẩm họ khơng thiết phải ưu tiên hàng đầu Diebold cảm thấy họ chiếm thị phần lớn nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn hệ thống phân phối Diebold cảm thấy suốt 15 năm qua, công ty tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh Các nhà quản trị Diebold định hệ thống phân phối địa p hương, họ cần diện mặt sản xuất nhiều vùng khác biệt máy ATM theo yêu cầu sử dụng khác Chẳng hạn, đa phần châu Á, nhiều khách hàng trả tiền hoá đơn họ tiền mặt qua máy ATM Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kế máy ATM chấp nhận đếm cọc tiền lên đến 100 tờ, loại tờ tiền giả Ở quốc gia khác, máy ATM thực đa chức từ việc xếp khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối vé xem hát Diebold tin việc đặt sở sản xuất gần với thị trường then chốt dễ dàng đáp ứng yêu cầu khác biệt địa phương làm gia tăng doanh số Để có bước nhảy vọt kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại cơng ty nước ngồi Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica Brazil, công ty điện tử châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD tham gia sâu rộng lĩnh vực máy ATM Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull Pháp công ty 11 Getronics Hà Lan, hai cơng ty thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD Ở Trung Quốc, chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập liên doanh sản xuất phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu Đến năm 2002, Diebold có dây chuyền sản xuất châu Á, châu Âu châu M ỹ Latinh M ỹ có mạng lưới hoạt động phân phối 80 quốc gia, đa số Diebold làm chủ hoàn toàn Doanh thu quốc tế Diebold chiếm đến 41% tổng doanh số 2,11 tỷ USD cơng ty năm 2003 dự đốn tiếp tục tăng mức hai số Việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica Brazil giúp cho Diebold bước vào công việc kinh doanh có lãi nhiều tiềm Ngồi việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử Vào năm 1999, Procomp giành hợp đồng 105 triệu USD, lớn lịch sử Diebold, để cung cấp cho trạm bỏ phiếu Brazil với thiết bị bỏ phiếu điện tử Các nhà quản trị Diebold nhận trở thành lĩnh vực kinh doanh toàn cầu rộng lớn Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinh doanh vào lĩnh vực cách mua lại công ty Global Election Systems, công ty Mỹ chuyên cung cấp công nghệ bầu cử điện tử cho tiểu bang quốc gia muốn nâng cấp kỹ thuật bầu cử truyền thống Đến năm 2003, Diebold người đầu thị trường toàn cầu máy bầu cử điện tử với doanh thu 100 triệu USD 2.2 Trả lời câu hỏi 2.2.1 Câu Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM họ Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối, với Philips, sau với IBM Bạn nghĩ Diebold chọn cách thức để m rộng kinh doanh quốc tế? Ưu nhược điểm cách thức gì? Trả lời: Với mong muốn thâm nhập mở rộng thị trường máy ATM nước, Diebold áp dụng chiến lược liên minh nhằm chia sẻ rủi ro nỗ lực thâm nhập phát triển thị trường giới Diebold chưa có danh tiếng thị trường giới Để thâm nhập vào thị trường giới, Diebold sử dụng hệ 12 thống, kiến thức, danh tiếng thương hiệu Philips, IBM thương hiệu khách hàng biết đến thực phương thức sản xuất máy ATM Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối: hợp đồng phân phối với Philips (cách thức xuất gián tiếp), liên doanh InterBold với IBM (cách thức xuất trực tiếp) Ưu điểm:  Do Philips IBM thương hiệu có tiếng thị trường giới tận dụng tên thương hiệu hãng dễ dàng tạo lòng tin với khách hàng so với thương hiệu Diebold chưa có người biết đến  Có kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực mục tiêu chiến lược thơng qua tận dụng lợi  Chia sẻ rủi ro đầu tư tiến hành kinh doanh thị trường  Tránh hàng rào thương mại  Giảm chi phí vận tải  Được ủng hộ nước sở  Ít rủi ro hoạt động cơng ty nước ngồi (như DieBold xuất máy ATM đến khách hàng nước sau Philips thực việc giao dịch máy) chia sẻ bớt rủi ro với IBM liên doanh InterBold  Học hỏi kỹ thông qua liên doanh InterBold với IBM (marketng toàn cầu, bán máy dịch vụ) tận dụng xuất máy ATM qua mạng lưới phân phối IBM Nhược điểm:  Bị động việc bán máy Diebold khơng thể kiểm sốt việc IBM Philips có thực triệt để biện pháp để bán máy ATM Diebold cách tốt  Sự không ổn định lâu dài  Những xung đột thường xuyên quyền lợi, phân phối lợi nhuận, mối quan hệ truyền thông đối tác khơng tốt, tầm nhìn chiến lược khác nhau, mâu thuẫn phương diện văn hóa  Khó khăn cho việc chấm dứt 13  Cần phối hợp mức độ cao  Phải phơi bày thơng tin cho phía thứ ba  M rộng hoạt động quốc tế chậm phải quản lý nhiều  Sự cách biệt khoảng cách địa lý hai địa điểm sản xuất phân phối làm gia tăng chi phí vận chuyển, gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa  Việc khác biệt triết lý, văn hóa dẫn đến việc khó khăn việc đáp ứng nhu cầu thị trường địa p hương 2.2.2 Câu Cái thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường? Tại Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường? Trả lời: Việc thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế Diebold từ năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường do: - Liên doanh Interbold khơng mang lại hài lịng cho Diebold, nhân viên bán hàng IBM không nỗ lực việc bán máy ATM Diebold Và Diebold thấy làm tốt - Doanh thu Diebold thị trường M ỹ giảm sút thị trường M ỹ bão hịa Trong đó, doanh thu thị trường nước lại tăng nhanh ngày chiếm tỷ trọng cao Đến năm 1997, doanh thu nước Diebold tăng lên đến 20% tổng doanh thu - Diebold thấy hội lớn thị trường phát triển, đặc biệt Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil - Diebold cảm thấy tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế suốt 15 năm qua đảm bảo việc kinh doanh Diebold thấy khả chiếm đuợc thị phần lớn nắm quyền điều khiển trực tiếp hệ thống kênh phân phối Do Diebold phát triển kênh phân phối riêng 14 - Với thị trường có yều cầu sử dụng khác máy ATM Ví dụ: châu Á, máy ATM cần đáp ứng yêu cầu toán hóa đơn khách hàng, nên cần có chức nhận tiền loại tiền giả; số quốc gia khác, máy ATM có chức liên quan đến khai báo lợi tức để đóng thuế, phân phối vé xem hát Do vậy, Diebold thấy cần phải đặt sở sản xuất gần với thị trường then chốt để dễ dàng đáp ứng yêu cầu khác biệt thị trường, từ làm gia tăng doanh số Ngun nhân Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường: - Khi sử dụng hình thức mua lại, Diebold có khởi đầu nhanh chóng thị trường phát triển Diebold có khả việc sử dụng lại sở hạ tầng, hệ thống có, nên việc phát triển nhanh - Những công ty mà Diebold mua lại cơng có doanh số lớn, cơng ty thị trường như: Procomp Amazonia Industria Brazil, Groupe Bull Pháp, Getronics Hà Lan Diebold tận dụng hệ thống phát triển công ty để phân phối sản phẩm - Việc mua lại cơng ty thị trường cịn giúp cho Diebold loại bỏ công ty đối thủ cạnh tranh thị trường, đồng thời làm giảm rào cản gia nhập thị trường D iebold thị trường - Làm gia tăng khả cạnh tranh Diebold thị trường muốn xâm nhập 2.2.3 Câu Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia Tại công ty lại làm vậy? Trả lời: Vào thời điểm Diebold tiến hành xâm nhập thị trường, luật pháp Trung Quốc chưa cho phép công ty nước ngồi tham gia thị trường thành lập cơng ty vốn 100% nước mua lại hoàn toàn công ty nước Diebold 15 thiếu hiểu biết định thị trường Trung Quốc công ty liên doanh giúp họ giải vấn đề Cụ thể, hình thức liên doanh mang lại cho Diebold thuận lợi sau:  Lợi ích từ hiểu biết đối tác địa phương: điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngơn ngữ, hệ thống trị, pháp luật, hệ thống kinh doanh  Chia sẻ chi phí rủi ro phát triển thị trường cho đối tác địa phương  Chia sẻ hoạt động quản lý điều hành doanh nghiệp  Giảm thiểu rủi ro trị cách đáng kể, người Trung Quốc có lịng tự tơn dân tộc cao, tẩy chay cơng ty M ỹ, vấn đề Đài Loan Tuy vậy, Diebold gặp phải số bất lợi sau:  Rủi ro việc bị bí mật cơng nghệ cho đối tác địa phương  Chia sẻ quyền quản trị cơng ty dẫn đến bất đồng ý kiến quản lý điều hành 2.2.4 Câu Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường nào? Trả lời: Diebold theo đuổi chiến lược đa thị trường việc sử dụng máy ATM khác đáng kể quốc gia Những thuận lợi địa p hương thường liên quan tới yếu tố quốc gia như: tiềm thị trường (kích thước tăng trưởng) sách phủ Môi trường địa phương cung cấp rủi ro hội tới doanh nghiệp đa quốc gia Ở quốc gia mà mang đến tiềm thị trường lớn nhiều sách ưu đãi, doanh nghiệp chọn hình thức xâm nhập mà mang lại cho doanh nghiệp hội để thiết lập thị trường lâu dài Tất nhiên việc lựa chọn hình thức xâm nhập thị trường Diebold bị chi phối đặc điểm quốc gia cụ thể tùy vào giai đoạn phát triển công ty Trong giai đoạn đầu vươn thị trường nước ngoài, Diebold sử dụng chiến lược liên doanh với công ty đa quốc gia Philips, IBM Họ tận dụng mạng lưới phân phối kinh nghiệm sẵn có đối tác 16 Giai đoạn sau, Diebold chuyển sang hình thức xâm nhập mua lại công ty nội địa thị trường Châu Mỹ La Tinh Châu Âu như: Procomp Amazon Industria Electronica Brazil, Groupe Bull Pháp, Getronics Hà Lan, sử dụng nguồn lực địa phương, sản xuất sản p hẩm phù hợp với nhu cầu địa phương Ví dụ Brazil, nhu cầu máy bỏ phiếu điện tử lớn, công ty sản xuất máy điện tử, Châu Á, người dân có nhu cầu trả hóa đơn tiền mặt qua máy ATM, công ty Diebold liền thiết kế máy đếm cọc tiền 100 tờ loại tiền giả Tại thị trường Trung Quốc, vấn đề sách pháp luật chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể nào, Diebold tiến hành thiết lập liên doanh mà họ nắm giữ quyền sở hữu Với việc áp dụng hình thức xâm nhập thị trường khác cho quốc gia khác nhau, Diebold thể cách rõ ràng việc am hiểu tính địa phương, nhờ công ty đáp ứng nhu cầu riêng biệt thị trường, điều mang đến thành công cho công ty ngày 17 KẾT LUẬN Ngày nay, xu hội nhập kinh doanh quốc tế trở thành định hướng vận động tự nhiên kinh tế quốc gia hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Sự vận động mang lại khơng thời lớn chưa có kèm nhiều thách thức rủi ro Mỗi cơng ty với vai trị mắt xích nhỏ tồn hệ vận động cần làm để tồn phát triển, ln vấn đề dành nhiều quan tâm nghiên cứu Và số nhân tố quan trọng đóng góp cho thành cơng nhiều doanh nghiệp nhắc đến nhân tố mang tính tiếp thị q trình thâm nhập thị trường quốc tế 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: Nguyễn Việt Dũng, 2007 Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế công ty Nhật Bản học kinh nghiệm cho Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Donald A Ball Wendell H M cCulloch, 1995 Những học doanh thương quốc tế Dịch từ tiếng Anh Người dịch Nguyễn Quang Thái, 2002 Hà N ội: Nhà xuất Thống kê Nguyễn Đông Phong cộng sự, 2008 Kinh doanh toàn cầu ngày Hà Nội: Nhà xuất Thống kê Tiếng Anh: Charles W L Hill, 2012 International Business: Competing in the Global Marketplace 9th ed New York: McGraw-Hill Stuart Harris, 2002 Globalisation in the Asia-Pacific context Research Paper, 7: 1-25 Canberra: Department of the Parliamentary Library  ... doanh thu nước Diebold tăng lên đến 20% tổng doanh thu - Diebold thấy hội lớn thị trường phát triển, đặc biệt Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil - Diebold cảm thấy tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc. .. phối Diebold cảm thấy suốt 15 năm qua, cơng ty tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh Các nhà quản trị Diebold định hệ thống phân phối địa p hương, họ cần diện mặt... chính, nguồn nhân lực có chun mơn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế am hiểu văn hóa, pháp luật trị quốc gia kinh doanh  Hai là, dựa vào đặc tính sản phẩm Chiến