Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế TÌNH HUỐNG ASTRAZENECA

AstraZeneca giới hạn chính sách này chỉ trong các nhân viên có tiềm năng hứa hẹn:12 3.4 Chính sách tuyển dụng nhân sự mà AstraZeneca đang sử dụng với các chi nhánh tại các nơi như Trung

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Tên đề tài: TÌNH HUỐNG: ASTRAZENECA

TP HCM, tháng 3/2015

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ASTRAZENECA : 4

1.1 Khái quát về công ty ASTRAZENECA: 4

1.2 Một số hình ảnh về dược phẩm của ASTRAZENECA: 5

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LUỢC QT NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU: 5

2.1 Giới thiệu: 5

2.1.1 Khái niệm: 5

2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực quốc tế: 6

2.2 Chính sách tuyển dụng nhân sự: 6

2.2.1 Khái niệm: 6

2.2.2 Các loại hình chính sách nhân sự: 7

2.2.3 Quản lý người nước ngoài: 8

2.3 Phát triển quản lý và đào tạo: 9

2.3.1 Đào tạo cho các chuyên gia nước ngoài: 9

2.3.2 Việc hồi hương của các chuyên gia nước ngoài: 10

2.3.3 Phát triển quản lý và chiến lược: 10

2.4 Thu nhập và tiền lương: 10

2.4.1 Thu nhập: 10

2.4.2 Tiền lương: 11

III ĐÁNH GIÁ CHIẾN LUỢC CỦA CÔNG TY ASTRANEZECA: 11

3.1 Tóm tắt : 11 3.2 Chính sách tuyển dụng quốc tế mà AstraZeneca sử dụng đối với các nhân viên có tiềm năng hứa hẹn của họ: 11 3.3 AstraZeneca giới hạn chính sách này chỉ trong các nhân viên có tiềm năng hứa hẹn:12

3.4 Chính sách tuyển dụng nhân sự mà AstraZeneca đang sử dụng với các chi nhánh tại các nơi như Trung Quốc: 13 3.5 Cách thức mà AstraZeneca đã làm để giới hạn các rủi ro và chi phí gắn liền với tỷ lệ cao trong thất bại điều động: 14

TÀI LIỆU THAM KHẢO 16

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ASTRAZENECA :

(Website: http://www.astrazeneca.com/)

- AstraZeneca là một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới, chuyên nghiên cứu về thuốc - hóa dược, sản phẩm được cung cấp cho các bệnh viện Công ty đặt trụ sở tại London, với 65.000 nhân viên, 51% trong số họ là người Châu Âu, 32% đến từ Châu Mỹ và 17% là từ Châu Á, Châu Phi và Úc Công ty hoạt động tại hơn 100 quốc gia và có doanh thu vượt 30 tỷ US$

- Một trong những hoạt động chủ chốt mang tính chiến lược của công ty đa quốc gia này

là tạo dựng đội ngũ lao động tài năng trên toàn thế giới, được dẫn dắt bởi các nhà quản lý có tầm nhìn toàn cầu và sẵn sàng di chuyển khắp nơi, tiếp xúc với con người từ các nền văn hóa khác nhau và thực hiện kinh doanh tại các quốc gia (nguồn: sách Kinh doanh quốc tế hiện đại)

- Chú trọng vào việc đào tạo tài năng quản trị thiết yếu, công ty đã gửi những nhân viên

ưu tú của nước sở tại ra nước ngoài đào tạo, để họ tiếp xúc với các nền văn hóa khác, giúp họ trở nên thuần phục với văn hóa kinh doanh của công ty,và giúp họ hiểu việc trở thành thành viên của một doanh nghiệp toàn cầu là như thế nào (nguồn: sách Kinh doanh quốc tế hiện đại)

1.2 Một số hình ảnh về dược phẩm của ASTRAZENECA :

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LUỢC QT NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU:

2.1 Giới thiệu:

2.1.1 Khái niệm:

- Quản trị nguồn nhân lực (HRM): là các hoạt động mà một tổ chức tiến hành nhằm sử dụng nhân lực một cách hiệu quả

- Các hoạt động này bao gồm: xác định chiến lược nhân sự của doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự, đánh giá năng lực, phát triển quản lý, lương thưởng và mối quan hệ lao động

Để đạt được hiệu quả trong việc quản trị nguồn nguồn nhân lực doanh nghiệp phải đảm bảo có sự hòa hợp giữa các hoạt động và chiến lược nguồn nhân lực

- Thông qua các hoạt động tuyển dụng nhân sự, đào tạo, thu nhập và đánh giá năng lực,

có ảnh hưởng mạnh mẽ tới con người, văn hóa, động cơ và các yếu tố của hệ thống kiểm soát cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp

Sơ đồ 1: Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc định hình kiến trúc tổ chức

- Quản trị nguồn nhân lực tốt là nguồn lực bền vững tạo ra năng suất lao động cao và lợi

thế cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu

- Đóng vai trò chiến lược quan trọng trong kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp.

2.2 Chính sách tuyển dụng nhân sự:

2.2.1 Khái niệm:

- Chính sách tuyển dụng nhân sự: là chiến lược liên quan đến việc lựa chọn nhân viên

cho các công việc cụ thể Trong đó, tuyển dụng nhân sự bao gồm 2 yếu tố:

 Lựa chọn những cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm những công việc

cụ thể

 Là công cụ để phát triển và truyền thụ văn hóa của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực và giá trị của doanh nghiệp.

2.2.2 Các loại hình chính sách nhân sự:

2.2.2.1 Chính sách vị chủng:

- Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách mà các vị trí lãnh đạo chủ chốt đều do những

người thuộc chính quốc (home country) nắm giữ

- Chính sách này đã từng phù hợp với chiến lược quốc tế nhưng bản thân cũng mang

những hạn chế nhất định và đang đi vào giai đoạn suy tàn

 Ưu điểm:

+ Khắc phục sự thiếu hụt nhân sự đủ năng lực quản lý ở nước sở tại

+ Duy trì sự thống nhất văn hóa của doanh nghiệp

+ Giúp cho việc chuyển giao năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thuận lợi hơn

 Nhược điểm:

+ Kìm hãm cơ hội thăng tiến của nhân viên nước sở tại, gây bất mãn

+ Có sự chênh lệch lớn về lương thưởng của quản lý chính quốc và nhân viên nước

sở tại gây sự bất mãn

+ Có thể gây ra sự thiển cận văn hóa

2.2.2.2 Chính sách đa tâm:

- Chính sách nhân sự đa tâm sử dụng công nhân tại nước sở tại làm nhà quản lý các chi

nhánh tại nước này trong khi nhân sự ở chính quốc giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt ở trụ sở chính của doanh nghiệp

- Phù hợp với chiến lược địa phương hóa.

 Ưu điểm:

+ Giảm sự thiển cận văn hóa

+ Ít tốn kém vì giảm sự duy trì chuyên gia nước ngoài tại nước sở tại

 Nhược điểm:

+ Giới hạn sự linh hoạt trong điều động công việc

+ Quản lý tại nước sở tại ít có cơ hội tích lũy kinh nghiệm từ nước ngoài Sự thăng tiến của họ chỉ nằm trong giới hạn của chi nhánh công ty tại quốc gia đó

+ Cô lập trụ sở với các chi nhánh, từ đó tạo ra các vương quốc tự trị so với trụ sở

2.2.2.3 Chính sách địa tâm:

- Chính sách nhân sự địa tâm tìm kiếm những người giỏi nhất cho những vị trí chủ chốt

khắp doanh nghiệp, bất chấp quốc tịch của họ

- Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia và chuẩn mực hóa toàn cầu

 Ưu điểm:

+ Sử dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao, hiệu quả

+ Giúp xây dựng văn hóa mạnh và mạng lưới quản lý thân thiện

+ Giảm sự thiện cận về văn hóa

 Nhược điểm:

+ Có thể bị cản trở bởi chính sách nhập cư quốc gia, từ đó tạo ra các chi phí vô ích + Tốn kém chi phí (chi phí đào tạo, phí công tác…)

+ Tạo ra sự bất mãn trong tổ chức vì chuẩn mực lương chung của quản lý cao hơn nhiều so với nhân viên

2.2.3 Quản lý người nước ngoài:

- Chuyên gia nước ngoài: là công nhân một nước nhưng làm việc tại một chi nhánh của

công ty ở một nước khác

- Thất bại điều động: Quản lý nước ngoài được điều động trở về nhà trước thời hạn.

- Sự thất bại của quản lý nước ngoài: là việc quay trở về nước sớm do không thành

công với nhiệm vụ được giao

- Nghiên cứu của R L Tung: về tỷ lệ và lý do chính của thất bại điều động

+ Người bạn đời không thể thích nghi

+ Bản thân các chuyên gia quản lý không thể thích nghi

+ Các vấn đề khác liên quan đến gia đình

+ Các vấn đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc của các chuyên gia quản lý

+ Không thể đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài

+ Những khó khăn trong môi trường mới

Do đó để giảm tỷ lệ thất bại điều động các doanh nghiệp cần cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các ứng viên không phù hợp

Theo Nghiên cứu của Mendenhall và Oddou thì có 4 phương diện dự báo thành công khi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài:

+ Tự định hướng (Self-orientation): cũng cố lòng tự trọng, tự tin và niềm hạnh phúc

về mặt tinh thần

+ Định hướng tới bên ngoài (Others-orientation): nâng cao khả năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người dân nước sở tại gồm 2 yếu tố là phát triển quan hệ và sự sẵn sàng trong giao tiếp

+ Khả năng nhận thức (Perceptual ability): là khả năng hiểu lý do của hành động của người ở các nước khác, đó là khả năng đồng cảm

+ Tính bền vững văn hóa (Cultural toughness): liên quan tới mối quan hệ giữa quốc gia nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài thích nghi với vị trí được

bổ nhiệm tốt tới mức nào

2.3 Phát triển quản lý và đào tạo:

2.3.1 Đào tạo cho các chuyên gia nước ngoài:

- Đào tạo về văn hóa: nhằm tăng cường sự hiểu biết về văn hóa của nước chủ nhà.

- Đào tạo ngôn ngữ: giúp tăng cường tính hiệu quả và giúp chuyên gia hòa nhập tốt hơn

với nền văn hóa tại nước sở tại; giúp tăng cường hình ảnh thân thiện của công ty trong mắt người dân nước chủ nhà

- Đào tạo các vấn đề thực tiễn: giúp chuyên gia nước ngoài và gia đình họ làm quen với

thực tế cuộc sống hàng ngày tại nước chủ nhà

2.3.2 Việc hồi hương của các chuyên gia nước ngoài:

- Phát triển các chương trình cho việc tái hòa nhập cho các nhân viên hồi hương trong

việc trở lại với công việc trong tổ chức tại nước nhà Chuẩn bị cho họ trước những thay đổi về vật chất và nghề nghiệp, sử dụng kiến thức họ có được ở nước ngoài

2.3.3 Phát triển quản lý và chiến lược:

- Các chương trình phát triển quản lý nhằm tăng mức độ các kỹ năng toàn diện cho các

nhà quản lý thông qua sự kết hợp của việc giáo dục về quản lý hiện hành và sự luân chuyển của các nhà quản lý qua các vị trí trong doanh nghiệp để cho họ kinh nghiệm đa dạng

- Giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp thống nhất bằng cách giúp các nhà quản lý mới

hòa nhập được vào các chuẩn mực và hệ thống giá trị của doanh nghiệp

2.4 Thu nhập và tiền lương:

2.4.1 Thu nhập:

Có sự khác biệt đáng kể về thu nhập dành cho các nhà lãnh đạo cùng cấp ở các nước khác nhau Tuy nhiên, các nhà quản lý nên được hưởng một mức thu nhập để họ hài lòng với những việc họ đã đóng góp cho doanh nghiệp

2.4.1.1 Chính sách vị chủng:

- Thu nhập chỉ xoay quanh việc trả cho các chuyên gia nước ngoài từ chính quốc như thế

nào

2.4.1.2 Chính sách đa tâm:

- Thiếu sự điều động các nhà quản lý giữa các chi nhánh tại các quốc gia đồng nghĩa với

việc thu nhập có thể mang đặc trưng của từng quốc gia

2.4.1.3 Chính sách địa tâm:

- Thu nhập của các lãnh đạo quốc tế phải có mức lương cơ bản như nhau bất chấp quốc

tịch hay công việc của họ Tuy nhiên việc này vẫn không phổ biến

2.4.2 Tiền lương:

- Phương pháp tiếp cận phổ biến nhất dành cho lương của chuyên gia ở nuóc ngoài là tiếp

cận cân đối kế toán Phương pháp này cân bằng sức mua ở các nước nên nhân viên có thể có mức sống tương tự khi công tác ở nước ngoài như mức sống tại quê nhà, cùng với khoản hỗ trợ tài chinh như tiền thưởng,trợ cấp… để họ chấp thuận nhiệm vụ tại nước ngoài

- Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là:

+ Lương cơ bản

+ Tiền thưởng khi thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài

+ Các khoản trợ cấp

+Thuế

+ Phúc lợi

III ĐÁNH GIÁ CHIẾN LUỢC CỦA CÔNG TY ASTRANEZECA:

3.1 Tóm tắt :

- Để tăng sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, công ty lựa chọn những người có tiềm

năng nhất cho các vị trí chủ chốt của công ty, thực thi nhiệm vụ tại nước ngoài trong vòng tời gian tối đa là 3 năm

- Công ty cũng lo cho đời sống gia đình nhân viên và việc hồi hương cho các chuyên gia

hoàn thành nhiệm vụ

- Bên cạnh đó AstraZeneca cũng chú trọng chọn lựa và đào tạo nhân viên tài năng tại thị

trường mới nổi, ví dụ như tại Trung Quốc

3.2 Chính sách tuyển dụng quốc tế mà AstraZeneca sử dụng đối với các nhân viên có tiềm năng hứa hẹn của họ:

- Công ty nhắm tới các nhân viên hứa hẹn nhiều tiềm năng nhất bất chấp quốc tịch của họ.

Họ được điều động thực thi nhiệm vụ tối đa là 3 năm Như vậy, chính sách tuyển dụng quốc tế mà AstraZeneca sử dụng đối với nhân viên có tiềm năng hứa hẹn của họ là chính sách nhân sự địa tâm

- Đồng thời, việc tạo dựng đội ngũ nhân viên tài năng tại các thị trường mới nổi càng

củng cố cho AstraZeneca sự am hiểu về môi trường kinh doanh và văn hóa của địa phương Điều này tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ khác trong cùng ngành

3.3 AstraZeneca giới hạn chính sách này chỉ trong các nhân viên có tiềm năng hứa hẹn:

- Việc thực hiện chính sách nhân sự địa tâm khá tốn kém chi phí Công ty ước tính có thể

tốn gấp 2 đến 4 lần mức lương hàng năm của một nhân viên

- Chi phí này bao gồm tiền học phí cho trẻ em, bù đắp về thuế, đào tạo văn hóa và trợ cấp

chi phí thuê nhà ở

Do vậy, để tránh trường hợp lãng phí chi phí đầu tư cho các cá nhân mà không đem lại hiệu quả, bộ phận nhân sự của công ty đã xem xét và đánh giá để chọn ra những nhân viên có đủ năng lực nhằm đưa lại giá trị cho tổ chức

- Bên cạnh đó, chính sách giới hạn nhân sự được chọn này còn tạo ra môi trường cạnh

tranh và động lực cho nhân viên thực sự nỗ lực, không ngừng hoàn thiện bản thân và công ty có thể tìm kiếm được các nhân viên tài năng có tầm nhìn toàn cầu mang lại giá trị cho công ty

Những bất lợi mà công ty có thể gặp phải đối với việc giới hạn này:

- Thứ nhất, công ty cần phải tốn nhiều thời gian để lựa chọn ứng viên thích hợp cũng như

là thời gian đầu tư, đào tạo hiệu quả Thời gian lựa chọn kéo dài có thể gây ảnh hưởng đến thời hạn sử dụng nhân sự

Ngoài ra, việc điều động một nhân viên tới đảm nhận một nhiệm vụ tại nước khác là chưa đủ Để đảm nhiệm được công việc, nhân viên phải được đào tạo cách làm việc với đội ngũ quốc tế và quản lý công việc xuyên biên giới Một khi, người được lựa chọn bị đánh giá là không có năng lực cần thiết thì chi phí bỏ ra của công ty là rất lớn

- Thứ hai, nếu việc điều động cá nhân này bị thất bại thì có thể gây ra các hậu quả kéo

theo là khá lớn cả về chi phí lẫn thời gian đầu tư, cũng như các hậu quả kéo theo là khá lớn tại nước ngoài mà cá nhân đó quản lý Hơn nữa, rủi ro cá nhân thất bại khi nhận nhiệm vụ tại nước ngoài có thể đến từ nhiều phía mà công ty không kiểm soát được Ví

dụ như từ phía gia đình của cá nhân, hòa nhập văn hóa, lối sống …

- Thứ ba, việc các nhân viên phải nỗ lực cạnh tranh để được lựa chọn có mặt hại và mặt

lợi Về mặt thuận lợi thì tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các cá nhân Mặt bất lợi có thể nhận thấy rõ là khi họ không được lựa chọn sau thời gian nỗ lực như các cá nhân khác, họ sẽ dễ rơi vào tình trạng bất mãn Khi nhân viên xuất hiện tâm lý bất mãn họ khó có thể gắn bó với công ty về lâu dài cũng như không tha thiết nỗ lực để đóng góp

- Cuối cùng, áp lực bắt buộc phải thành công để được thăng tiến cũng ảnh hưởng đến các

chất lượng của quyết định của quản lý được chọn, đồng thời sẽ tạo sự bất mãn cho nhân

sự sau khi hồi hương nếu nhiệm vụ không được hoàn thành tốt

3.4 Chính sách tuyển dụng nhân sự mà AstraZeneca đang sử dụng với các chi nhánh tại các nơi như Trung Quốc:

- Tạo dựng một đội ngũ nhân viên tài năng tại các thị trường mới nổi Điển hình là Trung

Quốc, việc giáo dục về quản lý chuyên nghiệp là rất ít, vì thế công ty đã đưa những nhà quản lý ra nước ngoài để học tập Họ sẽ có những người quản lý trực tiếp phân công công việc tại nước sở tại, cũng như có một người quản lý trực tiếp tại quê nhà theo dõi

sự tiến bộ trong việc thực thi nhiệm vụ tại nước ngoài,sau một thời gian họ quay về nước và những người thành công nhất được cơ cấu vào vị trí lãnh đạo trong tương lai

Chính sách này thích hợp vì:

- Giảm chi phí khi thuê quản lý nước ngoài.

- Hiểu rõ văn hóa địa phương.

- Giúp doanh nghiệp sử dụng tốt nguồn nhân lực đang có.

- Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu.

3.5 Cách thức mà AstraZeneca đã làm để giới hạn các rủi ro và chi phí gắn liền với tỷ lệ cao trong thất bại điều động:

AstraZeneca đã có các nỗ lực để giới hạn các rủi ro và chi phí gắn liền với tỷ lệ cao trong thất bại điều động như:

1 Bộ phận nhân sự đã thực hiện khâu tuyển chọn và đánh giá năng lực nhân viên để xem xét việc đầu tư có mang lại giá trị hay không

2 Hỗ trợ các vấn đề về đời sống và gia đình nhân viên như: trợ giúp các chuyên gia nước ngoài và người bạn đời của họ trong việc di chuyển, tìm trường cho con của họ,học ngoại ngữ và hiểu được các khác biệt trong văn hóa

3 Công ty cũng cung cấp các khóa đào tạo cho việc hồi hương của các chuyên gia hoàn thành nhiệm vụ tại nước ngoài

4 Tạo dựng đội ngũ nhân viên tài năng tại thị trường mới nổi như tại Trung Quốc

để sử dụng khi cần thiết

Tuy nhiên AstraZeneca thực sự vẫn chưa làm đủ và còn những thiếu sót dưới đây và

có thế thực hiện những giải pháp đề xuất tương ứng: