Chiến lược sản xuất quốc tế của Công ty PANASONIC

Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đãsản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàngCác dòng sản phẩm chí

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing

Môn học: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU

Đề tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa

quốc gia

MỤC LỤC

A SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC

1 Triết lý kinh doanh

2 Cơ cấu tổ chức

3 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

B CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

I.Chiến lược kinh doanh quốc tế

1 Giai đoạn trước năm 2001

2 Giai đoạn sau năm 2001

II Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

C CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA )

I.R&D toàn cầu

1 Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80

2 Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995

3 Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000

4 Giai đoạn từ năm 2000 đến nay

II Định vị sản xuất của Matsushita

Sơ lược quá trình phát triển toàn cầu của Tập đoàn nguyên liệu điện tử

1 Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic

2 Đinh vị sản xuất

3 Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu

III Nguồn lực sản xuất

1 Chiến lược quyết định nguồn lực

2 Cơ sơ lựa chọn chiến lược

IV Logistic

1 Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng

2. Hệ thống logistic của tập đoàn Matsushita

a Công ty con Matsushita Logistics

b Liên doanh chiến lược TMD

2 Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng

a Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng

b Quản lý bằng các phần mềm công nghệ tiên tiến

i) Kết quả tích cực

ii) Thách thức đang chờ đợi

A SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC ( MATSUSHITA )

Osaka 571-8501, JapanTel 81-6-6908-1121Chủ tịch hiện tại Fumio Ohtsubo

Thời điểm thành lập 03/1918

Lợi nhuận ròng* 7,418.0 tỷ yên

Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cả công ty mẹ)

*số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010

Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đãsản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng

Các dòng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di động, hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà

4 Triết lý kinh doanh

Triết lý quản trị

“Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi cống hiến Đạt được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ

nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu đó.”

Konosuke Matsushita

Người sáng lập

1894-1989

Mục tiêu quản trị cơ bản:

Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng ta phải đóng góp sức lực của mình vào sự tiến bộ của xã hội, sự phồn thịnh của nhân loại vào thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới

Niềm tin:

Tại panasonic chúng tôi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất cứ nơi đâu Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được nhấn mạnh qua các hoạt động sau:

 Đóng góp cho xã hội:

Tại các quốc gia tiếp nhận đầu tư, ngoài những hoạt động có liên quan đến cộng đồng và tài trợ, Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo phát triển kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất lượng

 Đề cao chuyển giao kỹ thuật

Chính trong môi trường cộng tác chặt chẽ mà những thành viên Panasonic mới theođuổi và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật Panasonic ý thức được sự chia sẻ tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, năng suất và chất lượng vượt bậc Đóng góp của hoạt độngR&D Panasonic tại địa phương cũng khẳng định cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt trong ý tưởng sản xuất của Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn

 Triển khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của nước sở tại

Triết lý cơ bản này đã trở thành một phần không thể tách rời trong chính sách hải ngoại của Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội được phổ biến cho tất cả thành viên Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải tiến tính cạnh tranh toàn cầu trong các hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ khuyến khích của chính phủ

5 Cơ cấu tổ chức

6 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

- Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita,lúc khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bị điện tử

Matshushita Thời điểm này các sản phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy đầu tiên hoạt động chỉ với 3 công nhân Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phẩm gia dụng.Từnăm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện

- Năm 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ Đến năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bản Không dừng lại ở đó,năm 1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn

Matshushita được thành lập tại Mỹ Từ năm 1951-1954, các công ty tài chính

và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty đã xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất ra nhiều dòngsản phẩm

- Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết bị trong nhà ở Đài Loan Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ Đến năm 1967, hàng loạt các nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzania…Năm 1971, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên sàn chứng khoáng NewYork

Panasonic

sales

Panasonic R&D Center

Panasonic Electronics Devices

Panasonic System Network

Panasonic Home Appliannces

Panasonic AVC networks

Công ty mẹ quốc gia

Công ty Panasonic toàn cầu

Công ty mẹ của khu vực

- Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm

2007, công ty xếp thứ nhất thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm

2008, tập đoàn Matshushita được đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toàn cầu

B CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

I Chiến lược kinh doanh quốc tế

3 Giai đoạn trước năm 2001

- Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược toàn cầu Công ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chi phíthông qua sản xuất tập trung và khai thác lợi thế trên quy mô

- Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trò điều phối hoạt động của tất cả các công ty con trên toàn cầu: quyết định các sản phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển của từng công ty con Vai trò của các công ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của công ty mẹ với môi trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô Công nghệ và kỹ thuật cốt lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại công ty mẹ ở Nhật và sau đó chuyển giao cho các đơn

vị ở nước ngoài Sự trao đỗi, và kết hợp giữa các công ty con rất ít

- Cụ thể, các công việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hầu hết ở Nhật Bản Việc sản xuất, lắp ráp được bố trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan các cơ sở sản xuất có quy mô lớn, tập trung sản xuất hàng loạt

- Trong giai đoạn này giá trị gia tăng do các công ty con của Matsushita ở nước ngoài đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ dưới 25% trong tổng giá trị sản phẩm

4 Giai đoạn sau năm 2001

- Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đổi lớn

 Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triển của thông tin, công nghệ,

kỹ thuật tăng đến chóng mặt Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trongngành ngày càng gay gắt Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đẩy mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình sản xuất mới có thể tồn tại và giữcững chỗ đứng

 Sự xuất hiện của những nền kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ấn Độ, Đông NamÁ dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhucầu cho từng thị trường cụ thể

- Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyển từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi trường kinh doanh

- Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xuyên suốt là tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” sẽ tạo ra hiệu suất, học hỏi và học hỏi toàn cầu Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa các cơ sở sản xuất.

Để đạt hiệu quả toàn cầu:

 Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đổi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến lược công ty và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn cầu

 Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kề sản phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại

 Về định vị công ty tạo ra nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường gồm các khâu trong chuỗi giá trị như R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm đạt được sự tương tác tốt nhất dưới sự quản lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thể

II Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh:

Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà Matsushita theo đuổi đó là : chiến lược chi phí thấp Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế

nào đến việc lựa chọn và thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn?

- Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời

kỳ 1930-1970), Matsushita đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung

Công ty nhắm đến đạt hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo

mô hình tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên cáccông ty ở phạm vị địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại lànhững năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia

=> Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất

- Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược

chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán

☼ Biểu hiện ở một số đặc điểm sau:

● Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm

cụ thể nào

● Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương

● Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít

● Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng

- Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuổi đó là điện tử gia dụng Chúng có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý Cạnh tranh công nghệ là một điệu tất yếu, Matsushita không ngừngtập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm

mà còn bảo đảm cho toàn bộ quy trình sản xuất được hợp lý nhất

- Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng, các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả hết sức quyết liệt Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế vàngăn ngừa đối thủ mới

- Chi phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thế giới, giảm thiểu yếu

tố thích nghi địa phương Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung ứng thiết bị của riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thế chủ động về nguồn cung cấp các linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thông

số kĩ thuật Và nghiễm nhiên, các nhà máy này cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường nó sắp đến

=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giátrị

C CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA )

IV R&D toàn cầu

Matsushita electric industrial co., ltd Là một trong những công ty toàn cầu hóa hoạtđộng của mình nhiều nhất, với sản phẩm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu như: Panasonic, National, Technics, Quasar Năm 2010 tổng doanh thucủa công ty vào khoảng 79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) đến từ thị trường ngoài Nhật Tổng sô nhân công của công ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhânviên ngoại quốc

Là một trong những công ty điện điện tử hàng đầu thế giới, Panasonic luôn đặt hoạtđộng R&D lên hàng đầu, trong năm 2010 chi phí này chiếm 6.4% doanh thu của công ty Và là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành

Matsushita bắt đầu tiến hành các hoạt động R&D toàn cầu của mình từ năm 1976 Năm 1976 Matsushita thành lập phòng nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea lab) Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tổng cộng 13 phòng nghiên cứu chính với hơn 300 nhân viên cùng nhiều phòng nghiên cứu nhỏ ở nước ngoài

(có hể cập nhật các thông tin mơi hơn)

Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến việc toàn cầu hóa R&D của Matsushita

Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công ty Việc này sẽ giúp công ty giải quyêt được những khó khăn phát sinh khi mở rộng kinh doanh sang thị trường nước ngoài:

 Thích nghi sản phẩm nhập khẩu với thị trường quốc gia sở tại

 Phát triển công nghệ, sản phẩm nhất vơí thị trường nước ngoài

 Tôi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lực R&D toàn cầu

 Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty

Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu hóa R&D Với phương châm “ technology for the benefit of mankind” (tạm dịch công nghệ làm lợi cho nhân loại) , các trung tâm R&D của Matsushita không những chỉ

hỗ trợ cho hoạt động của riêng công ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục,phát triển công nghệ cho các quốc gia sở tại Điển hình là việc xây dựng học viện công nghệ Đài Bắc của Matsushita ( Matsushita Electric institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài Loan Tương tự, Panasonic Singapore Laboratoties đóng góp cho kế hoạch quốc gia

của Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin, truyền thông khắp nước Qua

đó, Matsushita đã tạo ra nguồn nhân lực toàn cầu cho hoạt động của mình

Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về toàn cầu hóa R&D của Matsushita

Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc?

Ai sẽ nắm quyền điều hành và phải chịu trách nhiệm quản lý chúng ?

Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây?

Có 3 giai đoạn chính trong quá trình toàn cầu hóa hoạt động R&D của Matsushita.

5 Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80,

Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyền quyết định thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu nước ngoài

Cấu trúc tổ chức theo mô hình sau:

Các trung tâm R&D mẹ ở Nhật đóng vai trò hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công nghệ, sản phẩm mới , sau đó công nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác Các viện nghiên cứu và phát triển nước ngoài (R&D lab) chỉ đóng vai trò như những chi nhánh của các trung tâm này ở nước ngoài Các trung tâm R&D mẹ giữ vai trò quyết định trong việc:

 Tuyển dụng các nhà quản lý cấp cao và kỹ sư địa phương cho các phòng nghiên cứu ở nước ngoài

Trung tâm

R&D mẹ ở

Nhật

Oversea R&D center A

Oversea R&D center B

Oversea R&D center A

 Nâng cấp cơ sơ hạ tầng kỹ thuật nghiên cứu.

 Thiết kế, phát triển hệ thống quản lý điều hành

 Giới thiệu những sản phẩm mới càng nhanh càng tốt

Trong thời gian này ngân sách của các hoạt động R&D ngoại quốc đều được tài trợ 100% bởi trung tâm R&D chính tại Nhật Các nhà quản lý, kỹ sư người Nhật được gửi tới các cơ sở R&D nước ngoài, nhằm điều hành và hỗ trợ cho các hoạt động ở đây

Trong việc điều hành hoạt động, tùy thuộc vào tính chất của mỗi dự án cùng với khả năng chuyên môn của các viện nghiên cứu mà trung tâm sẽ quyết định phân bổ nguồn lực Có 3 mô hình chính :

 Trung tâm R&D mẹ tự quyết định các mục tiêu và dự án thực hiện, sau đó phân công cho các trung tâm R&D con ở ngoại quốc Bên cạnh đó, trung tâm R&D ở Nhật cũng kim luôn vai trò giám sát và đánh giá tiến độ

 Trong một vài dự án khác, dự áncũng được chỉ định sãn Song, quyền điều hành

và trách nhiệm trong việc lên kế hoạch và điều khiển tiến trìh hoạt động sẽ đượcgiao hoàn toàn cho các nhà quản lý cấp cao tại trung tâm đó (hầu hết là người NHật)

 Trong một số dự án đặc biệt, các viện R&D ngoại quốc nắm nhiều quyền chủ động hơn Nhưng trung tâm R&D mẹ vẫn đóng vai trò thông qua quyết định cuối cùng và đánh giá tiến độ

Tổng kết, hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita trong giai đoạn 1970-1980 được

tổ chức theo hàng dọc (top-down approach) , dựa trên mối quan hệ 1-1 (one to one)giữa các trung tâm R&D chính và các viện nghiên cứu ngoại quốc Cụ thể, mỗi trung tâm R&D mẹ chỉ có quyền và chịu trách hiệm quản lý đối với các chi nhánh R&D riêng của mình ở nước ngoài

Nhược điểm của mô hình này chính là thiếu sự phối hợp và chia sẽ các nguồn lực

(tài chính, thông tin, nhân lực ) giữa các cơ sở R&D trên thế giới với nhau

Đồng thời với việc bị tham gia quá nhiều vào hoạt động của mình, khiến các trung tâm này thiếu đi sự linh hoạt và sáng tạo Đây cũng là nhược điểm chung của mô hình top-down

Ưu điểm lớn nhất của mô hình chính là khả năng đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ

hoạt động R&D toàn cầu với chiên lược của công ty

Bên cạnh đó, việc tổ chức mô hình không đòi hỏi nhiều chi phí, đa phần các nhà quản lý cấp cao đều là người Nhật còn đảm bảo sự an toàn cho công ty trong bước đầu toàn cầu hóa hoạt động

6 Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995

Từ cuối những năm 1980, hoạt động toàn cầu hóa R&D của Matsushita Electric bước sang một giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lậptrên khắp thế giới Công ty phải đối mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty Châu Á mới nổi Từ

đó, ban lãnh đạo của công ty quyết định toàn cầu hóa mọi hoạt động của công ty để đối phó với sự thay đỗi của môi trường kinh doanh, và tạo lợi thế cạnh tranh:

 Chuyển các hoạt động sản xuất,kinh doanh ra nước ngoài, khai thác lợi thế quốcgia

 Thành lập các trụ sở chính ( headquarter ) ở Mỹ,Châu Âu và Châu Á, điều phối hoạt động cho từng khu vực

 Khuyến khích mở rộng R&D Trong khoảng thời gian từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90 đã có 8 viện nghiên cứu ơ nước ngoài được thành lập.Mặc dù, ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ này, tuy nhiên cấu trúc tổ chức quản lý cũ vẫn được duy trì Các trung tâm R&D ở chính quốc vẫn đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập, điều hành và quản lý các trung tâm R&D ở nước ngoài Bên cạnh đó, có một số cải tiến:

- Thứ nhất, một trung tâm R&D quốc tế ( international R&D center ) được thành lập vào năm 1988 để hỗ trợ cho chính sách toàn cầu hóa hoạt động R&D của công ty Đây là một phòng chức năng trực thuộc tổng công ty, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho việc thành lập và quản lý trung tâm R&D ở nước ngoài, đặc biệt trong việc tuyển chọn đào tạo nhân sự R&D

- Thứ hai, Matsushita Electric thành lập công ty con Panasonic technologies, Inc tại Mỹ vào năm 1987, để quản lý các phòng nghiên cứu của công ty tại đây

- Thứ ba, vị trí quản lý cấp cao ở hầu hết các trung tâm R&D ở nước ngoài được giao cho các nhà quản lý địa phương Đồng thời họ cũng có nhiều quyền hành hơn chẳng hạn như: chủ động lên kế hoạch, dự án (planning project), quản lý nguồn nhân lực, và tài chính điều nay đã mang đến quyền chủ động nhiều hơncho các trung tâm này,qua đó nâng cao sự gắn kết giữa cho hoạt động R&D của Matsushita với hoạt đông sản xuất của công ty ở các quốc gia sở tại

Cơ cấu tổ chức như sau:

Kết luận, những thay đổi trong cấu trúc quản lý các hoạt động R&D bên ngoài NhậtBản của Matsushita Electric, đặc biệt là tại Mỹ đã giúp nâng cao khả năng khai thác khả năng cũng như các nguồn lực của công ty Matsushita đã chuyển từ kiểu quản lý từ trên xuống (top-down) bởi các trung tâm R&D mẹ tại Nhật sang phương pháp quản lý từ dưới lên (bottom-up), nâng cao vai trò và khả năng của các chi nhánh

Ưu điểm, mô hình quản lý mới theo kiểu bottom-up giúp Matsushita bám sát được

nhu cầu của thị trường quốc gia sở tại, đồng thời khai thác nhiều hơn nguồn lực tại chỗ

Nhược điểm của mô hình là thiếu sự chia sẽ thông tin hàng ngang giữa các cơ sở

R&D, làm giảm hiệu quả của quá trình hoạt động

7 Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000

Kề từ tháng 10 năm 1995, cấu trúc điều hành hoạt động R&D toàn cầu cảu R&D đãthay đổi đáng kể:

Trung tâm R&D mẹ tại Nhật

International

R&D center

Oversea R&D center A

Oversea R&D center A Oversea R&D center A

Hệ thống trung tâm R&D ở nước ngoài giờ đây được điều hành như các công ty con của công ty Một giám đốc điều hành được bầu ra để phụ trách hệ thống

này(thành viên hội đồng quản trị,board member), các quyền điều hành giám sát và

trách nhiệm quản lý trước đây thuộc về các trung tâm R&D ở Nhật giờ được

chuyển sang cho vị giám đốc này

Ngoài ra Matsushita còn thành lập cơ sở R&D ngoại quốc (oversea R&D office), với quy mô của một trụ sở chính (headquarter) nhằm hỗ trợ cho giám đốc diều hànhtrong việc quản lý, giám sát, điều hành các viện nghiên cứu ở nước ngoài

Đây là một bước cải tiến mới của công ty kể từ khi thành lập trung tâm R&D quốc

tế (international R&D) vào năm 1988 Cơ cấu tổ chức như sơ đồ sau:

Riêng các trung tâm R&D ở Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương, nơi Matsushita đã cótrụ sở chính thì chịu sự điều hành trực tiếp từ trụ sở chính ở khu vực

Kết luận, đây là cấu trúc chuyển tiếp từ giai đoạn quản lý theo liểu bottom-up sang mixed

8 Giai đoạn từ năm 2000 đến nay

Từ sau năm 2000, Panasonic mở rộng hoạt động sản xuất toàn cầu một cách mạnh

mẽ với Do đó,để tăng cường sự linh hoạt cho các công ty cũng như tối ưu hóa khả năng sử dụng nguồn lực Panasonic đã thành lập các công ty R&D tại các thị trườngchính như Panasonic R&D Centre Germany tại Châu Âu, Panasonic R&D Center China Co., Ltd tại Trung Quốc, và mở rộng hoạt động R&D ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương

International R&D center Oversea R&D office Executive officer

Oversea R&D

center A

Oversea R&D center B

Oversea R&D center C

Oversea R&D center D

Các công ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó Chúng chịu trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự phối hợp trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn cầu của tập đoàn Cụ thể:

- Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập vào năm 2001 tại Bắc Kinh điều hành hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Hàng

Châu,Tô Châu, Đại Liên

- Panasonic R&D Centre Germany GmbH điều hành hoạt động của 2 trung tâm nghiên cứu vật liệu tại Đức

- Panasonic San Joe laboraties phục vụ cho thị trường Châu Mỹ

- Panasonic Singapore Laboratories Pte Ltd phụ trách hoạt động của Panasonic ở toàn khu vực Đông Nam Á

Cơ cấu tổ chức hệ thống R&D vẩn được giữ nguyên, với các trung tâm R&D ở các thị trường lớn , nhiều tiềm năng Nhưng khác với cơ cấu tổ chức đa cực (hub model

or plycentric model) trước đây,mỗi đơn vị R&D nước ngoài trong mô hình mới đều

có những vai trò chiến lược quan trọng trong sự phát triển của cả công ty: vai trò của chúng không chỉ gói gọn trong việc nghiên cứu các thị trường tương ứng mà giờ mà giờ đây, mỗi đơn vị hoạt động với những chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh riêng, hoàn toàn độc lập với nhau

R&D B

R&D D R&D A

R&D C

Một cách cụ thể, vai trò của trung tâm R&D mẹ tại Nhật đã có sự thay đổi, từ một mảng được coi là tối quan trọng, kiểm soát và ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống, trở thành một bộ phận hoạt động với quyền lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngoài Chính điều này tạo ra sự kết nối linh hoạt hơn giữa các cơ sở R&D trong mạng lưới, nó cho phép sử dụng hợp lý hơn năng lực và lợi thế sẵn có của từng cơ sở Phát huy tối đa lợi thế về quy mô và chuyên môn, đồng thời giảm

thiểu rủi ro trùng lấp về ý tưởng (reduce the risk of duplicate development ) Mỗi

cơ sở R&D trong hệ thống chuyên môn hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những sản phẩm cụ thể

- Hệ thống R&D ở Châu Âu Giữ vị trí tiên phong trong hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ, dòng sản phẩm mới cho : audio, video, hệ thống LSI, mạng, công nghệ không dây (Mobile communications)

- Hệ thống R&D của Panasonic tại Trung Quốc tập trung vào những lĩnh vực cụ thể như sau: trung tâm R&D Bắc Kinh tập trung phát triển công nghệ mạng kỹ thuật số (digital network technology), các sản phẩm thiết bị điện dân dụng và công nghệ mô trường được nghiên cứu ở hệ thống phòng thí Nghiệm Tô Châu

và Thượng Hải Trung tâm R&D đại liên chuyên phát triển công nghệ phần mềm mới, còn ở Tanjnan và Hàng Châu chuyên về sản phẩm đồ dùng gia đình

- Ở Mỹ, Pansonic chỉ có một trung tâm R&D Panasonic San joe Laboraties với chức năng chính là sáng tạo các công nghệ kỹ thuật tiên phong

- Hệ thống R&D ở Singapore và Malaysia chuyên về phát triển công nghệ mạng, truyền thông và các thiết bị giả trí đa phương tiện

Điểm nhấn thứ hai trong việc cải cách hoạt động của hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita là các cơ sở R&D ở nước ngoài đóng vai trò quan trọng hơn trong quy trình tạo ra giá trị sản phẩm (entire value generation process) Nếu trong mô hình cũ,các cơ sở R&D chỉ có trách nhiệm tìm kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ thì quy trình quản lý mới buộc các đơn vị phân tán phải trang bị những hiểu biết tốt nhất về thị trường tiềm năng và dòng sản phẩm mới cho lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm Qua đó biến R&D không còn là một bộ phận của sản xuất mà trở thành một mắt xích tối quan trọng trong việc tạo ra giá trị sản phẩm, điều này là đặcbiệt lưu ý với những chi nhánh đang chiếm giữ thế độc quyền về thị trường hay mộtsản phẩm tại khu vực cụ thể

Kết luận, trong giai đosạn phát triển từ sau những năm 2000 cơ cấu tổ chức quản lý

hệ thống R&D toàn cầu của Panasonic đã được tổ chức theo mô hình kết hợp giữa phương thức tổ chức từ trên xuống top-down và từ dưới lên bottom-up Phương

thức nầ giúp Panasonic vừa có thể khai thác tốt lợi thế cạnh tranh của từng cơ sở R&D, vừa có thể đảm bảo được sự thống nhất trong phát triển.

Ưu điểm, khai thác tốt lợi thế của từng cơ sở R&D trong hệ thống Hiệu quả trong

việc phối hợp hoạt động trong mạng lưới tăng lên đáng kể

Nhược điểm, chi phí xây dựng hệ thống lớn

V Định vị sản xuất của Matsushita

Tổng quát Panasonic có 7 công ty kèm nhà máy cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung Quốc, 1 ở Đài Loan và 1 ở Úc và 1 ở Thái Lan.Còn lại là các cơ cở sản xuất phụ ở các khu vực

1) Panasonic Electric Works Co.,Ltd, Ayuthaya, Thái Lan: sản xuất hợp kim nhựa, vật liệu bán dẫn, nhựa bọc đồng

2) Panasonic Electric Works Electronic Materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp.

3) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Thượng Hải, Trung Quốc: sản xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa.

4) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp.

5) Panasonic Electric WorksCo,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc:sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng.

6) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Quảng Châu, Trung Quốc:sản xuất vật liệu nhiều lớp.

7) Panasonic Electric Works Electronic Materials Taiwan Co., Ltd, Đài Loan:sản xuất vật liệu nhiều lớp.

Các phòng ban kinh doanh vật liệu điện tử: Phòng bán hàng vật liệu điện tử, Phòng nguyên liệu nhựa, Phòng vật liệu sản xuất bảng mạch điện, Phòng vật liệu nhựa cao