Kinh tế Nhật suy thoái Mặt hàng thuộc nhóm hàng tiêu dùng, giá cả chính là yếu tố cạnh tranh chủ yếu Tập trung đến phân khúc khách hàng phổ thông với mức thu nhập trung bình Sản p
Trang 1QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU
3 NGUYỄN XUÂN THẢO – KD1-K34
4 NGUYỄN BẢO LINH – KD1-K34
Trang 2Tập đoàn Panasonic
1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka
571-8501, Japan Tel 81-6-6908-1121
Chủ tịch hiện tại Fumio Ohtsubo
Trang 3Matsushita Electric Industrial Co.,
Trang 5Cơ sở chiến lược
Trang 6Kinh tế Nhật suy thoái
Mặt hàng thuộc nhóm hàng tiêu dùng, giá cả chính là yếu tố cạnh tranh chủ yếu
Tập trung đến phân khúc khách hàng phổ thông với mức thu nhập trung bình
Sản phẩm thay thế rất sẵn có
Công nghệ luôn phát triển
Þ Panasonic đối mặt với áp lực chi phí cao buộc công
ty chỉ có thể đi theo chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược xuyên quốc gia.
Áp lực chi phí
Trang 7Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng,cụ thể, khác biệt
Cơ sở hạ tầng khác nhau ở mỗi quốc gia
Chính sách khuyến khích phát triển ngành CN hỗ trợ của nước
sở tại
ÞÁp lực đáp ứng địa phương cao khiến
Panasonic thay đổi chiến lược kinh doanh
quốc tế
Trang 8Chiến lược thay đổi
Trước năm 2001 Sau năm 2001
Chiến lược Xuyên quốc gia
Chiến lược sản xuất
Trang 9Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
Giai đoạn trước năm 1970 : chiến lược sản xuất tập trung.
Þ Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô, chuẩn hoá sản phẩm và khai thác lợi thế sản xuất vùng.
Giai đoạn năm 1970- nay : chiến lược sản xuất phân tán
=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D, đổi mới công nghệ và hoàn thiện quy trình cung cấp giá trị
Chiến lược CHI PHÍ THẤP
Chiến lược CHI PHÍ THẤP
Trang 10Các cơ sở khác
Chiến lược hội nhập hàng dọc
Khả năng phản ứng nhanh
Triêt lý kinh doanh qua các thời kì
Từ 1918-2000: Cải tiến và đồng bộ hoá trong quy trình sản xuất toàn cầu
Từ 2001-nay: Tập trung vào nhu cầu khách hàng, linh hoạt hơn trong thiết kế sản phẩm.
Trang 11Chiến lược sản xuất quốc tế
R&D toàn cầu Định vị sản xuất
Nguồn lực logistic
Chiến lược sản xuất quốc tế
Panasonic
Trang 12Định vị sản xuất
Trang 13Định vi sản xuất quốc tế Panasonic
Thời kì 1930-1950 : Panasonic định vị sản xuất tập trung gồm các phòng
nghiên cứu và các nhà máy ở Nhật đáp ứng nhu cầu khắp thế giới.
Thời kì 1950 đến nay: định vị sản xuất phân tán đa số dưới hình thức thành lập các liên minh chiến lược và M&A trên toàn cầu.
Sau năm 2001, Panasonic chuyển thành một công ty xuyên quốc gia với phương thức tiếp cận chiến lược phân tán và cấu trúc mạng lưới với các đơn vị sản xuất toàn cầu.
Thị trường nội địa lớn Chi phí thấp
Trang 15Nhật Châu Mỹ và châu Âu
Châu Mỹ và châu Âu
Châu Á
1/Nhật nơi tập trung các cơ sở sản xuất và R&D chính phục vụ thị trường nội địa chiếm 40% doanh thu và ra quyết định cho thị trường toàn cầu.
2/Châu Á Trung Quốc và Ấn Độ là 2 thị trường chính hiện nay tập trung
sản xuất và R&D phục vụ khách hàng có thu nhập trung bình, đáp ứng nhu cầu và phong cách sống địa phương.
3/Châu Mỹ và châu Âu kế hoạch mở rộng ở các nước Nam Mỹ
như Brazil, Mêxicô và duy trì thị phần ở châu Âu, tận dụng nguồn lực R&D tại đây.
Trang 16Liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược
Giảm chi phí.
Cung ứng nhanh.
Sự lên giá nội tệ.
Tăng khả năng quản lý và kiểm soát đầu ra.
Công nghệ và xu hướng thị
trường.
Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu
Trang 17Chuỗi giá trị của Matsushita
• Đặt nhiều nhà máy ở các thị trường phát triển nhanh, chi phí sx thấp như Trung Quốc,
Ấn Độ, Brazil,
…
Kiểm soát chặt
Ít chú trọng
Trang 18QUYẾT ĐỊNH NGUỒN LỰC
Trang 19THUÊ NGOÀI
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
Trang 21RAW MATERIAL
RAW MATERIAL MANUFACTORING INTERMEDIATE
INTERMEDIATE MANUFACTORING ASSEMBLY
TỈ LỆ THƯE NGOÀI RẤT ÍT
DUY TRÌ HỆ THỐNG 130 NHÀ MÁY RỘNG LỚN TRÊN TOÀN CẦU TẬP TRUNG NHIỀU Ở KHU VỰC CHÂU Á , TRUNG QUỐC VÀ NHẬT
BIỂU HIỆN CHIẾN LƯỢC
Trang 22Ưu điểm
Ưu điểm
Tiết kiệm chi phí
• Chi phí sản xuất
• Chi phí lưu kho và vận chuyển
Hạn chế nguy cơ từ nhà cung ứng
Đầu tư máy móc, kỹ thuật tạo lợi thế cạnh tranh
Vấn đề và chi phí cho việc quản lý
Nhược điểm
Trang 242003 R&D spend (£m)
Source: UK Department of Trade & Industry – R&D Scoreboard
Top 10 công ty chi nhiều cho R&D nhất trong ngành
R&D toàn cầu
Trang 25R&D toàn cầu
R&D Nhật Bản
R&D Châu Âu
R&D Mỹ
R&D Trung Quốc + DNA
Các trung tâm R&D tại từng quốc gia hoạt động dưới sự kiểm soát của công ty mẹ tại đó
Tăng cường sự trao đổi thông tin giữa các trung tâm
Tại Nhật : 4 cơ sở R&D
Tại T.Quốc : 5 cơ sở R&D Tại DNA,AD : 6cơ sở R&D
Tại Châu Âu : 3 cơ sở R&D
Tại Mỹ : 1cơ sở R&D
Trang 26• Mỗi cơ sở R&D trong hệ thống chuyên môn
hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những
sản phẩm cụ thể
Hệ thống R&D ở Châu Âu
Hệ thống R&D tại Trung
Quốc
Ở Mỹ
Ở Singapore và Malaysia
mạng, công nghệ không dây
thiết bị điện dân dụng và công nghệ môi trường
sáng tạo các công nghệ kỹ thuật tiên phong
công nghệ mạng, thiết bị giả trí đa phương tiện
R&D toàn cầu
Trang 27Bám sát nhu cầu thị trường địa phương
Ưu điểm
Tạo ra sự kết nối linh hoạt hơn
giữa các cơ sở R&D trong mạng lưới
sử dụng hợp lý hơn năng lực và
lợi thế sẵn có của từng cơ sở.
Phát huy tối đa lợi thế về chuyên môn
Phát huy tối đa lợi thế về chuyên môn
Nhược điểm
Chi phí xây dựng, kiểm soát và phối
hợp của hệ thống lớn
Sự rò rỉ kiến thức độc quyền
Trang 29Logistic
Trang 30 Trước năm 2000 => chiến lược KDQT: toàn cầu =>
cung ứng quan tâm: sản phẩm đến tay đại lý & nhà phân phối chính
Sau năm 2000 => chiến lược KDQT: xuyên quốc gia => cung ứng quan tâm: sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng.
Giải pháp: Tự cung cấp dịch vụ logistic
●Thành lập: công ty MATSUSHITA LOGISTICS
●Liên doanh: với Toshiba => thành lập TOSHIBA
MATSUSHITA DISPLAY TECHNOLOGY (TMD)
Trang 32Đánh giá chiến lược
& Bài học rút ra
Đánh giá chiến lược
& Bài học rút ra
Có thể theo đuổi cùng một mục tiêu nhưng phải tuỳ theo những gì bạn đang có để có chiến lược phù hợp và hiện thức hoá nó. Không phải chỉ có một con đường dẫn đến đích mong muốn.
Nếu nhìn nhận được đúng nhu cầu thị trường, thì việc mạnh dạn thay đổi là cần thiết. Nhưng thay đổi phải đảm bảo diễn ra trên toàn bộ hệ thống thì chiến lược mới đạt hiệu quả toàn diện