118 Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

118 Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn đóng vai trò quan trọngtrong hoạt động của các tổ chức Nguồn nhân lực là yếu tố số một quyết địnhđến sự thành công hay thất bại của tổ chức Muốn có được nguồn nhân lựctốt, đáp ứng được các yêu cầu của công việc, tổ chức cần coi trọng vấn đềquản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là hoạt động tuyển dụng Tuyển dụng là đầuvào của quá trình quản trị nguồn nhân lực và nó ảnh hưởng đến chất lượngnguồn nhân lực trong tổ chức Quyết định tuyển dụng được xem là quyết địnhquan trọng nhất giúp tổ chức trong tương lai có một đội ngũ lao động có trình

độ chuyên môn cao, đáp ứng được các yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ giúp cho người lao độngđược làm việc ở những vị trí phù hợp với năng lực, sở trường, phát huy đượcđộng lực làm việc và làm tăng năng suất lao động Do đó, hoạt động tuyểndụng cần được quan tâm đúng mức

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực,lãnh đạo công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT đã chú trọng phát triển hoạtđộng này nhằm tìm kiếm, thu hút, lựa chọn được nhiều nhân tài về làm việccho công ty

Qua quá trình tìm hiểu về quy trình tuyển dụng lao động tại FPT-IS, em

quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT” để làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

2 Mục đích nghiên cứu

Chuyên đề đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tạicông ty TNHH Hệ thống thông tin FPT, làm rõ những ưu nhược điểm của quytrình tuyển dụng để từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiệnquy trình tuyển dụng của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tinFPT trong thời gian từ năm 2006 đến năm 2008

4 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp điều tra phân tích

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp tổng hợp

5 Kết cấu của chuyên đề

Ngoài Lời mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm có 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về tuyển dụng nhân lực trong tổchức

Chương 2: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công tyTNHH Hệ thống thông tin FPT

Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyểndụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên từ nhiềunguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký tìm việc làm và lựa chọn trong số họnhững người phù hợp nhất với các tiêu chuấn và yêu cầu của các vị trí cầntuyển

Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng củaquản trị nguồn nhân lực Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ vàquá trình tuyển chọn

1.1.1.2 Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng ký,nộp đơn tìm việc làm Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu được đơnxin việc của người lao động

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyểnchọn Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Quá trình tuyển

mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chiphí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìm được những người lao động phù hợp vớicông việc Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình tuyển mộ thì nhữngngười lao động có trình độ cao, có khả năng đáp ứng công việc có thể đãkhông được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn so với nhu cầutuyển dụng thì việc tuyển chọn cũng không có hiệu quả

Tuyển mộ là một quá trình phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến chất lượngnguồn nhân lực trong tổ chức Không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, tuyển mộcòn ảnh hưởng đến nhiều chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nhưđánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, các mối quan hệ lao động,…

1.1.1.3 Tuyển chọn

Tuyển chọn là bước tiếp sau của tuyển mộ Tuyển mộ là tập trung cácứng viên lại, còn tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để quyết định xemtrong số các ứng viên ấy ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm việc chocông ty

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theobản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện

Quá trình tuyển chọn cần đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoánguồn nhân lực của công ty

- Tuyển chọn được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầucông việc nhằm đạt được năng suất lao động cao

- Tuyển chọn được những người có đủ sức khoẻ, đạo đức, kỷ luật, trung thực,

có động cơ làm việc tốt, có khả năng gắn bó lâu dài với công ty

1.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức Hoạtđộng tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lại tổ chức sẽ có một độingũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ tạocho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chứckhác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề

Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh đượcnhững thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mấtchi phí cho đào tạo lai, tuyển dụng lại, tránh được những tai nạn lao độngtrong quá trình thực hiện công việc,…

Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt độngquản trị nguồn nhân lực khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động,…

Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao độngđược nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình

độ, sở trường và tính cách của mình Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãntrong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năngsuất lao động Từ đó, người lao động sẽ tin tưởng, gắn bó trung thành với tổchức, làm việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chức luôn đạt hiệu quả cao.Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổchức

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

đó Vì vậy, người lao động thường chú trọng nộp đơn xin việc vào các tổ chức

có uy tín Ngược lại, những tổ chức bị ứng viên đánh giá thấp thường có ítứng viên và khả năng thu hút được những ứng viên giỏi không lớn

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí mà doanhnghiệp dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng Những doanh nghiệp cókhả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng chi phí lớn để xây dựng mộtquy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất Nhờ đó, tổ chức thu hútđược nhiều ứng viên hơn Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính

sẽ có khả năng chi trả lương cao và ổn định Tiền lương và mức độ đóng gópcủa nhân viên cho doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ Việc trả lương caochính là yếu tố tạo động lực tốt để những người lao động giỏi nộp đơn xinviệc vào những vị trí trống trong tổ chức

 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Quảng cáo không chỉ là hình thức quảng bá sản phẩm, hàng hoá dịch

vụ, lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà còn gây dựng được hình ảnh, uy tín của

tổ chức trên thị trường Ngày nay, nhiều tổ chức đầu tư một lượng chi phí lớncho việc quảng cáo Nhờ đó mà mọi người đều biết đến tổ chức Đây cũng làmột cách để tổ chức thu hút được nhiều ứng viên

 Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty, các quan

hệ với công đoàn

Những công ty có chính sách nhân sự công bằng hấp dẫn, chế độ đãingộ tốt thường thu hút được nhiều lao động và giữ chân được những người tài

ở lại với tổ chức mình Những tổ chức theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạtnội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt làcác chức vụ quan trọng Do đó, họ thường khó có những ứng viên tốt nhất chocác công việc

Hoạt động tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi công tác công đoàn Côngđoàn là lực lượng bảo vệ, đại diện cho người lao động Công đoàn sẽ có phảnứng nếu các cấp quản trị tuyển dụng nhân lực thiếu bình đẳng hoặc phân biệtđối xử

Đồng thời, bầu không khí văn hoá của tổ chức cũng tác động lớn đếntuyển dụng Văn hoá tổ chức là món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, là niềm

tự hào cho mỗi cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Một tổ chức có bầukhông khí năng động, đoàn kết, trẻ trung, kích thích sáng tạo thì cấp quản trị

sẽ tuyển chọn được nhiều nhân tài

 Quan điểm của các nhà quản trị trong tuyển dụng

Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu

về công tác tuyển dụng Họ có thể tạo được bầu không khí thoải mái để ứngviên có thể bộc lộ hết năng lực của mình Từ đó, nhà tuyển dụng mới đưa rađược những quyết định đúng đắn

Hoạt động tuyển dụng phải được tiến hành công khai và bình đẳng vớimọi ứng viên Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm bảo tuyển đượcnhững người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc Ngược lại, nhữngnhà tuyển dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mốiquan hệ riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc,không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệuquả của hoạt động tuyển dụng

1.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

có nhiều người nộp đơn xin việc và nhà quản trị sẽ có cơ hội để lựa chọnđược những ứng viên phù hợp nhất với công việc Ở Việt Nam, dân số phát

triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Đâychính là một điều kiện thuận lợi cho các nhà tuyển dụng.

Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn cầu lao động thì công tác tuyểndụng sẽ gặp khó khăn Nhà quản trị cần chớp lấy cơ hội tuyển dụng để đảmbảo ứng viên được lựa chọn vẫn đáp ứng đủ yêu cầu đã được đặt ra mà không

bị đối thủ cạnh tranh “nẫng tay trên”

 Sự cạnh tranh của các tổ chức trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không phải chỉ cạnh tranh vềsản phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượngnguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải

lo gìn giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều đó, các tổ chức phải

có chính sách nhân sự hợp lý, chế độ đãi ngộ tốt thì mới thu hút được nhântài, giữ chân được nhân viên ở lại với mình Nguồn nhân lực giỏi chính là yếu

tố quyết định sự thắng lợi của tổ chức trong điều kiện thị trường cạnh tranhkhốc liệt Tổ chức nào càng có sức mạnh trong cạnh tranh thì càng thu hútđược nhiều nhân tài Ngược lại, nếu chính sách đãi ngộ không tốt thì tổ chức

sẽ dễ mất nhân tài mà việc tuyển dụng được những người tương đương làkhông dễ dàng, lại tốn thời gian và tiền bạc

 Luật pháp của chính phủ

Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng mộtnăm 1995 Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực.Các tổ chức cần phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng, ký kết hợpđồng lao động

 Quan điểm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc

Các vị trí công việc mở ra nhiều cơ hộ thăng tiến, đem lại mức thu nhậpcao,… sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia nộp đơn xin việc Ngược lại, nhữngcông việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến,

nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được nhiều ứng viên Ngay cảkhi thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm thì nhiều người vẫn không chấpnhận làm những công việc như vậy.

 Tình trạng nền kinh tế

Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng Tronggiai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty thườngthu hẹp quy mô Một mặt nó vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động lànhnghề, một mặt phải cắt giảm chi phí lao động bằng cách không tuyển thêm laođộng, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ việc,… khiến

tỷ lệ thất nghiệp gia tăng

Ngược lại, khi kinh tế phát triển, công ty lại có nhu cầu mở rộng sảnxuất kinh doanh Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêmlao động có trình độ, tăng lương và các chế độ đãi ngộ để thu hút được nhântài

Rõ ràng, kinh tế phát triển hay suy thoái đều có ảnh hưởng đến hoạtđộng tuyển dụng

 Khoa học kỹ thuật

Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng Để có đủ sứcmạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹthuật và thiết bị Sự thay đổi này khiến tổ chức phải cần đến những ứng viêngiỏi, thích nghi được với môi trường làm việc hiện đại

Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đồng nghĩa với việc cần ít lao động hơn

mà vẫn sản xuất ra một lượng sản phẩm tương đương Điều này có nghĩa lànhà quản trị phải bố trí lại lao động, sắp xếp lại lao động dư thừa

1.3 Nội dung của tuyển dụng nhân lực

1.3.1 Tuyển mộ

1.3.1.1 Nguồn tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượnglao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Mỗinguồn đều có những ưu nhược điểm riêng Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổchức sẽ quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào

 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức

Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức Nguồnbên trong thường được ưu tiên hàng đầu bởi nhiều ưu điểm của nó Nguồnbên trong gồm những người lao động đã qua thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm với công việc Sử dụng nguồn này

sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng Người lao động đã quen vớicông việc trong tổ chức khiến quá trình thực hiện công việc được diễn ra liêntục Họ dễ dàng thích nghi với công việc mới hơn Họ đã quen với những đặcđiểm, mục tiêu, định hướng, văn hóa của tổ chức nên ít bỏ việc Sử dụngnguồn nội bộ sẽ hạn chế được một cách tối đa việc ra các quyết định sai trong

đề bạt và thuyên chuyển lao động Đồng thời, hình thức tuyển dụng trực tiếp

từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức sẽ tạo ra sự thi đua giữa cácnhân viên, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng được tình cảm vàlòng trung thành đối với tổ chức Họ sẽ làm việc với một động lực mới, thúcđẩy quá trình làm việc được tốt hơn

Tuy nhiên, nguồn này cũng có một số nhược điểm cần khắc phục Khi

đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức có thể sẽ hình thành nhómnhững người không được bổ nhiệm Họ thường có biểu hiện không phục lãnhđạo, bất hợp tác với lãnh đạo, Điều đó gây tâm lý chia bè phái, tạo nên cácmâu thuẫn nội bộ

Những nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc của cấp trêntrước đây Họ có thể sẽ rập khuôn theo cách làm việc đó, làm việc thiếu sángtạo, không tạo ra được sự mới mẻ trong phong cách làm việc Điều này làkhông tốt đối với những tổ chức đang trong tình trạng hoạt động kém hiệuquả.

Đối với những tổ chức có quy mô nhỏ, việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ

sẽ không làm cho tổ chức thay đổi được chất lượng lao động

 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Nguồn này bao gồm những mới đến xin việc Họ là những sinh viên đãtốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những ngườiđang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tạicác tổ chức khác; bạn bè của nhân viên trong công ty;

So với nguồn bên trong thì nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn.Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Từ nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ có được nhiều sự lựa chọn hơn và có cơ hội

để đổi mới chất lượng nguồn nhân lực

Những người lao động từ nguồn bên ngoài thường có cách nhìn mớiđối với tổ chức Họ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới,tạo ra sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc cũ của tổ chức

Nhưng tuyển lao động từ nguồn bên ngoài thì tổ chức sẽ phải bỏ ra chiphí lớn để đầu tư cho hoạt động tuyển mộ Người lao động lại chưa thể đápứng ngay được yêu cầu của công việc Tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn

họ làm quen với công việc cũng như hòa nhập với môi trường làm việc mới,phức tạp hơn trong công tác đào tạo và định hướng lao động

Việc thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây nên tâm lýthất vọng cho những người trong tổ chức vì họ cảm thấy mình không có cơ

hội được thăng tiến, thiếu động lực để phấn đấu, động cơ làm việc giảm sútlàm giảm hiệu quả công việc, thiếu niềm tin với tổ chức.

Hơn nữa, nếu tuyển mộ những người đã làm việc cho đối thủ cạnhtranh thì phải chú ý để tránh việc kiện tụng liên quan đến các thông tin bí mậtcủa đối thủ cạnh tranh

Để hoạt động tuyển mộ đạt hiệu quả cao thì tổ chức nên kết hợp thu hútứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viêntrong tổ chức: Với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những ngườiphù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể Để tuyểnđược những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải cótrách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng

Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân

sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng người laođộng Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác,

kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vàodanh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống.

 Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức

Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet, Nội dung quảng cáogồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển,nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động đượchưởng, thời hạn nộp hồ sơ, Phương pháp này thường thu hút được nhiềnứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn

Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệuviệc làm: phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyêntrách về quản trị nhân lực Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động

và tổ chức Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trunghọc, các cơ quan quản lý lao động,… Ở Việt Nam, phương pháp vẫn cónhững bất cập, tỷ lệ người tìm được việc làm thông qua các trung tâm cònthấp

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phươngpháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyểndụng Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiềuthông tin hơn Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúngđắn nhất

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đếncác cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôntạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ Do đó, hoạt độngtuyển mộ thường đạt kết quả cao

Ngoài những phương pháp trên còn có một số phương pháp tuyển mộkhác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân

viên trong tổ chức, các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp, thuê chuyên giatuyển mộ, sinh viên thực tập,…

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Để đạtđược kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch vàmang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:

 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tỷ lệ sàng lọc cần phải được xác định một cách chính xác và hợp lý bởi nóảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý và kỳ vọng của người xin việc Các tỷ

lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của ngườixin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Khixác định tỷ lệ sàng lọc, ta cần phải căn cứ vào các yếu tố: thị trường lao động,

chất lượng nguồn nhân lực, mức độ phức tạp của công việc, tâm lý chọn nghềcủa người lao động, kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ, nhà quản trị phải đảm bảo được tính côngbằng để tất cả mọi người đều có cơ hội nộp đơn xin việc

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động cho các vịtrí trống, nhà quản trị cần phải cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc đónên lấy người bên trong hay bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phươngpháp tuyển mộ phù hợp

Việc tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trícông việc thấp lên vị trí công việc cao hơn cần phải được xem xét kỹ bởi cảhai nguồn này đều có những ưu nhược điểm riêng của nó Thông thườngnguồn bên trong được ưu tiên hơn Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển

mộ từ nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn Các chức vụ cao trong tổ chứcnhư: giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng,… thường sẽ ưu tiên nguồn nội

bộ Các vị trí nhân viên cấp thấp hơn thường sử dụng nguồn bên ngoài Đikèm với nguồn tuyển mộ, tổ chức cần lựa chọn các phương pháp tuyển mộhợp lý thì mới tìm được nhiều người nộp đơn xin việc Quảng cáo trênphương tiện truyền thông, các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm

là các phương pháp phổ biến và thường thu hút được kết quả tuyển mộ tốtnhất

 Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Lựa chọn được các vùng tuyển mộ phù hợp là yếu tố quyết định đến sựthành công của quá trình tuyển mộ của mỗi tổ chức Nguồn lao động chấtlượng cao thường tập trung ở các đô thị, các trường đại học, cao đẳng, trunghọc, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp, khu chế xuất,… Nếu tuyển mộ laođộng phổ thông, tổ chức nên tập trung vào thị trường lao động nông nghiệp

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất củamình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

Tổ chức cũng phải phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xácđịnh nguồn gốc của những người lao động tốt nhất

Sau khi xác định được địa chỉ tuyển mộ, tổ chức sẽ xác định thời gian

và thời điểm tuyển mộ Thời gian tuyển mộ được lập theo kế hoạch trước mắt

và kế hoạch lâu dài Các kế hoạch này phải căn cứ vào mục tiêu mà tổ chức

đã xác định tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất côngnghệ)

 Tìm kiếm người xin việc

Quy trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng Nó được quyếtđịnh bởi các phương pháp thu hút người xin việc Có nhiều phương pháp thuhút người xin việc và nó phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dựđịnh sẽ thu hút Trong những thị trường cạnh tranh gay gắt, để thu hút đượcnhững người lao động có trình độ cao, phù hợp với các yêu cầu công việc, các

tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn Hình thức gây sựchú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức Tổ chức nên đưa

ra các hình ảnh đẹp, đưa ra những viễn cảnh tương lai của tổ chức

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực, các tổ chức cần cân nhắc cáchình thức kích thích để đưa ra công bố trên các phương tiện quảng cáo Trênthực tế, những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương vàmức tiền thưởng cao Đây là hình thức hấp dẫn nhất

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả vì nănglực của cán bộ tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng tuyển mộ

 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Để việc tuyển mộ ngày càng đạt kết quả cao thì tổ chức phải đánh giáquá trình tuyển mộ Trong quá trình đánh giá, ta cần chú ý đến các nội dungsau:

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ: gồm thù lao trả cho nhữngngười làm công tác tuyển mộ, tiền chi trả cho các tổ chức bên ngoài có liênquan đến tuyển mộ,… Tổng chi phí này phải nằm trong kế hoạch tuyển dụng

đề ra

Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa? Để giảm chi phí tài chính, chúng ta nêngiảm tỷ lệ này xuống một mức độ phù hợp mà vẫn phải đảm bảo không ảnhhưởng đến chất lượng nguồn nhân lực được tuyển

Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả củatuyển mộ với mục tiêu của tổ chức để rút kinh nghiệm cho những lần tuyển

tuyển chọn không phải là cố định Nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp củacông việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.

Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần có các bướcsau:

 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiêngiữa nhà tuyển dụng và ứng viên Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môitrường thân thiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên.Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụnglao động Qua quá trình này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó cónhững tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không Nếu ứng viênkhông có khả năng phù hợp với công việc sẽ bị loại bỏ ngay Để quyết địnhnày được chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách rõ ràng,tránh sự ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người phỏng vấn Những câu hỏicủa cán bộ tuyển dụng nên hướng vào đánh giá sơ bộ về động cơ xin việc vànăng lực hiện có của ứng viên Những lý do chính để loại bỏ ứng viên ở bướcnày là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục đào tạo, kinh nghiệmcông tác, năng lực nghiệp vụ,…

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên đều phải nộp đơnxin việc Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn mộtcách khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên Đơn xinviệc bao gồm các thông tin như: thông tin cá nhân, thông tin về quá trình họctập, đào tạo, các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặcđiểm tâm lý cá nhân, sở thích,… Ứng viên có trách nhiệm điền đầy đủ thôngtin vào mẫu đơn đó Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả côngviệc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Từ đó, tổ chức có

những hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng

và loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc

 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển dụng nắm được các kếtquả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩmsinh, sở thích, cá tính,… Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểuđược các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, cáccông việc có tính chất đặc thù Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khảnăng tiềm ẩn, dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai củacác ứng viên Các bài trắc nghiệm phải được xây dựng bởi những người amhiểu về công việc, họ đã nghiên cứu kỹ về công việc thông qua bản mô tảcông việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Trên thực tế

có nhiều loại trắc nghiệm và người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệmbằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm và là bài trắc nghiệmmẫu

Trắc nghiệm nhân sự gồm có: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm vềkhả năng và năng khiếu, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm vềtính trung thực, trắc nghiệm y học,…

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng và cácứng viên Quá trình phỏng vấn tạo cơ hội để nhà tuyển dụng thu thập đượccác thông tin của ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng Phương pháp phỏng vấngiúp ta khắc phục được những nhược điểm mà việc nghiên cứu đơn xin việckhông nắm được Đồng thời, qua buổi phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ giớithiệu được nhiều thông tin về công ty mình tới các ứng viên

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Các ứng viên dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ giáo dục đàotạo, kinh nghiệm công tác, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng có sứckhoẻ không đảm bảo thì tổ chức cũng không nên tuyển dụng Bước này đượctiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc lâu dàivới tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển

về việc đảm bảo sức khoẻ Phòng nhân sự sẽ cung cấp các tiêu chuẩn về thểlực cần thiết tương ứng với từng vị trí công việc cho các chuyên gia y tế Họ

sẽ dựa vào đó để xem xét ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc cho tổ chứchay không? Bước này cần được thực hiện khách quan, tránh hiện tượng hìnhthức, qua loa

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp sẽ phỏng vấn để kiểm tra lại năng lực của ứngviên Bước này giúp ứng viên và nhà quản lý trong tương lai có thể hiểu nhau,

dễ hợp tác với nhau trong công việc hơn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trựctiếp sẽ đảm bảo được sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụnglao động

 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọnMục đích của bước này là xác định độ tin cậy của các thông tin thuđược qua các bước tuyển chọn Các thông tin thu được sau khi thẩm tra là căn

cứ quan trọng để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng Có nhiều cách

để thẩm tra thông tin như: trao đổi với người quản lý cũ của ứng viên, đến nơi

đã cấp các văn bằng, chứng chỉ để tìm hiểu thông tin,…

 Bước 8: Tham quan công việc

Những ứng viên đã vượt qua các bước trên sẽ được tổ chức giới thiệu

về quy trình làm việc, tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc

mà sau này họ sẽ phải làm Qua đó, người xin việc biết được một cách khá chitiết về công việc trong tương lai của mình như: mức độ phức tạp, mức lương,

các điều kiện làm việc, môi trường làm việc,… Từ đó họ sẽ đưa ra nhữngquyết định cuối cùng về việc làm một cách đúng đắn nhất Đồng thời, tổ chứccũng tránh được tình trạng nhân viên bỏ việc do thực tế công việc không như

họ tưởng tượng trong quá trình tìm kiếm, xin việc làm

 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn Hội đồng tuyển chọn

sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng ai trong số những ứng viên tham gia tuyểnchọn Khi đã có quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người laođộng sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động Cơ sở pháp lý của hợp đồng laođộng là Bộ luật lao động dô nhà nước ban hành Nội dung của hợp đồng laođộng phải thể hiện rõ quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên như: tiền lương, thờigian làm việc, bảo hiểm xã hội, thời gian thử việc,… Kết thúc giai đoạn thửviệc, người quản lý trực tiếp sẽ nhận xét đánh giá nhân viên mới Nếu họ làmtốt thì hợp đồng sẽ được tiếp tục Ngược lại thì có thể kết thúc hợp đồng

1.3.2.2 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực

Sau mỗi quá trình tuyển chọn, tổ chức cần phải đánh giá hiệu quả của

nó Các tiêu chí được dùng để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọnnhân lực bao gồm thủ tục tuyển chọn, tiêu thức tuyển chọn và quy trình tuyểnchọn

Đầu tiên, tổ chức sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủtục tuyển chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn:

không có ý nghĩa Ngược lại, nếu chỉ có một tỷ lệ nhỏ số lượng người đượctuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt là tuyểnchọn vào các vị trí công việc quan trọng.

Tiếp đó, tổ chức sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn Các tiêu thứctuyển chọn gồm tiêu thức liên quan đến trình độ giáo dục, đào tạo, kinhnghiệm làm việc, khả năng làm việc của ứng viên, các yêu cầu về thể lực,…

Tổ chức cần xem xét các tiêu thức mà công ty đưa ra cho từng vị trí công việc

đó đã phù hợp chưa và có cần thiết không?

Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinhnghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo Quá trình tuyển chọn có thể cónhiều bước Tuy nhiên, với mỗi vị trí công việc cụ thể thì số bước lại có thểkhác nhau Tổ chức cần nhận xét kỹ lưỡng xem có nên rút ngắn số bước hoặcgộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc làm này giúpcho tổ chức tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí dành cho công táctuyển dụng

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

Ngày nay, các tổ chức không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hoádịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nguồnnhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ, duy trì và pháttriển Dưới tác động của nhiều yếu tố, số lượng và chất lượng nguồn nhân lựctrong tổ chức không ngừng thay đổi Để khai thác tốt nguồn lực này, tổ chứcphải coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực Tuyển dụng là đầu vào củaquản trị nhân lực Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt giúp cho tổ chức cómột đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc.Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức Nó ảnhhưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển tổ chức trongtương lai

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, thị trường lao độngluôn biến động Các ngành nghề mới với những điều kiện làm việc hấp dẫn rađời ngày càng nhiều Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động cả trong vàngoài ngành khiến việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực có vai tròquan trọng hơn bao giờ hết.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

Tên Tiếng Anh: FPT Information System

Tên viết tắt: FPT-IS

Tổng Giám đốc: ông Đỗ Cao Bảo

Vốn điều lệ: 250,000,000,000 VND

Vốn sở hữu của FPT: 250,000,000,000 VND (100%)

Địa chỉ website công ty: http://www.fis.com.vn

Trụ sở chính: 101 Láng Hạ, Quận Đống Đa, Tp Hà Nội, Việt Nam

Hơn 18 năm hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin, FPT-IS tựhào đã cùng khách hàng đi tới thành công với các sản phẩm và dịch vụ đadạng, cung cấp cho các ngành tài chính, ngân hàng, viễn thông, quản lý doanhnghiệp, chính phủ, an ninh quốc phòng, giáo dục, y tế….

Với niềm đam mê công nghệ và mong muốn mang đến cho khách hàngnhững sản phẩm - dịch vụ tiên tiến nhất, FPT-IS luôn cải tiến và tìm nhữnggiải pháp mới để giải quyết các vướng mắc trong hoạt động quản lý cũng nhưhoạt động sản xuất - kinh doanh của khách hàng Tại FPT-IS, chúng tôi tinrằng các tiêu chí để tạo sự tin tưởng nơi khách hàng chính là: sự phát huy tối

đa trí tuệ và khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên có trình độ; áp dụng quytrình chất lượng theo chuẩn quốc tế; chính sách không ngừng cải tiến và hoànthiện sản phẩm - dịch vụ Quan trọng hơn cả, công ty xây dựng đội ngũchuyên nghiệp, chuyên sâu để nắm vững nghiệp vụ và giải pháp cho từngngành kinh tế, từ đó thấu hiểu công việc và mong muốn của khách hàng, cùngkhách hàng chia sẻ kinh nghiệm để cùng đi tới thành công

Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp hệ thống công nghệ thông tin hàngđầu tại khu vực, FPT-IS cam kết duy trì mối quan hệ đối tác lâu dài với kháchhàng Trên nguyên tắc “cùng đi tới thành công”, sự thành công của kháchhàng chính là động lực để công ty phát triển và hướng tới

Để hiểu rõ hơn về quá trình hình thành và phát triển của FPT- IS,chúng ta cùng tham khảo các mốc lịch sử của công ty:

- Ngày 13/09/1988: Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPTđược thành lập

- Năm 1994: Hình thành trung tâm Hệ thống Thông tin FPT với 16thành viên

- Năm 2003: Trung tâm Hệ thống Thông tin trở thành Công ty Hệthống Thông tin FPT, 1 trong 3 công ty chi nhánh đầu tiên của FPT

- Năm 2004: Khai trương Chi nhánh Đà Nẵng, triển khai dịch vụ trên

- Năm 2006: Khai trương chi nhánh Nha Trang, Cần Thơ

Trở thành công ty đầu tiên của Việt Nam áp dụng tiêu chuẩn bảo mậtISO27001

- Năm 2007: Hợp nhất Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT, Công

ty TNHH Giải pháp Phần mềm FPT và Trung tâm dịch vụ ERP thành Công tyTNHH Hệ thống Thông tin FPT

Top 5 đơn vị Phần mềm có doanh số cao của năm 2007 do Hội Tin học

TP HCM xếp hạng

- Năm 2008: Từ ngày 01/07/2008, Công ty TNHH Hệ thống thông tinFPT đã vận hành theo cơ cấu mới gồm 7 công ty thành viên, các trung tâm vàcác phòng ban trực thuộc

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty

Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT-IS bao gồm:

 Tích hợp các hệ thống hạ tầng thông tin: Hệ thống mạng, hệ thốngbảo mật, hệ thống lưu trữ, hệ thống trung tâm dữ liệu, hệ thống dự phòng vàphục hồi sau thảm hoạ, giải pháp toà nhà thông minh

 Cung cấp các sản phẩm phần mềm cho các lĩnh vực: Tài chính ngânhàng, an ninh quốc phòng, bưu chính - viễn thông, chính phủ điện tử, doanhnghiệp, giáo dục, y tế, giao thông vận tải

 Cung cấp các dịch vụ: Tư vấn hệ thống thông tin, bảo hành bảo trì hệthống thông tin, các dịch vụ dữ liệu GIS, contact center, data center, eProcess,SMS, BPO.

2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của FPT – IS được trình bày ở trang bên Nhìnvào sơ đồ này ta thấy công ty FPT-IS không chỉ trải dài từ Bắc đến Nam màcòn đang mở rộng ra các nước trong khu vực Châu Á

Theo ông Đỗ Cao Bảo - Tổng giám đốc của FPT-IS: “Mô hình tổ chứccủa FPT-IS được xây dựng trên cơ sở học tập mô hình tổ chức của quân đội,vừa đảm bảo tính độc lập tác chiến của mỗi đơn vị thành viên, vừa đảm bảotính hợp đồng tác chiến phối hợp lực lượng khi cần thiết”

 Ban Tổng giám đốc

Tổng giám đốc công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT là ông Đỗ CaoBảo, một trong số mười ba thành viên sáng lập FPT Ông là một trong nhữngchuyên gia phần mềm có uy tín cao ở Việt Nam những năm 1984 – 1992 TạiFPT, ông đã dẫn dắt Công ty Hệ thống Thông tin FPT từ 16 người trở thànhmột công ty thành viên hùng mạnh với gần 2000 nhân viên Ông Đỗ Cao Bảo,Tổng giám đốc FPT-IS là chủ tịch của 7 công ty thành viên Ông Bùi QuangNgọc, phó chủ tịch hội đồng quản trị công ty cổ phần FPT là chủ tịch hộiđồng thành viên FPT-IS

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

“Nguồn: Ban nhân sự công ty”

Công ty FPT-IS BANK Công ty FPT-IS TES Công ty FPT-IS FSE Công ty FPT-IS PFS Công ty FPT-IS Services

Công ty FPT-IS ERP Công ty FPT-IS

SOFT

Trung tâm FPT-IS Global Trung tâmFPT BPO

Trung tâm FPT-IS INF

Trung tâm FPT-ITC FPT-IS FSE (HCM)Trung tâm

Trung tâm FPT-IS TEG (HCM)

Trung tâm FPT-IS ENT (HCM)

Ban Tài Chính Kế Toán Ban Đảm Bảo Chất

Lượng Ban Hồ Sơ Thầu và Pháp Chế

Ban Nhân sự Ban Kế hoạch kinh

doanh Văn phòng

Ban Tuyền Thông Ban CNTT Tổng hội BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

 Các công ty thành viên và các trung tâm

Nhằm phối hợp hiệu quả và huy động tối đa nguồn lực để phục vụ khách hàng, FPT-IS bố trí mô hình 7 công ty thành viên và các trung tâm, chuyên sâu theo các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực công nghệ

* Công ty FPT-IS BANK: Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Ngân hàng –Tài chính FPT

* Công ty FPT-IS FSE: Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FSE FPT

* Công ty FPT-IS TES: Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Viễn thông và Dịch vụ Công FPT

* Công ty FPT-IS PFS: Công ty TNHH Giải pháp Tài chính công FPT

* Công ty FPT-IS SOFT: Công ty TNHH Phát triển phần mềm FPT

* Công ty FPT-IS Services: Công ty TNHH Dịch vụ Hệ thống Thông tin FPT

* Công ty FPT-IS ERP: Công ty TNHH Dịch vụ ERP FPT

Các công ty trực thuộc FIS sẽ hạch toán độc lập, được phép mở tài khoản tại ngân hàng và sử dụng con dấu riêng

7 Trung tâm gồm có:

* Trung tâm FPT-IS Global: Trung tâm phát triển thương mại toàn cầu

* Trung tâm FPT-IS INF: Trung tâm dịch vụ hạ tầng công nghệ thông tin

* Trung tâm FPT-BPO: Trung tâm dịch vụ gia công quy trình doanhnghiệp

* Trung tâm FPT-ITC: Trung tâm đào tạo tư vấn quốc tế FPT

* Trung tâm FPT-IS FSE (HCM): Trung tâm HTTT Tài chính – An ninh –Giáo dục (thuộc FPT-IS HCM)

* Trung tâm FPT-IS TEG: Trung tâm HTTT Viễn thông – Chính phủ

* Trung tâm FPT-IS ENT: Trung tâm HTTT Doanh nghiệp.

 Các ban chức năng

Đảm bảo hoạt động cho các công ty thành viên và các trung tâm là 9 banchức năng phụ trách các mảng công việc: Tài chính, Nhân sự, Kế hoạch kinhdoanh, Chất lượng, Hành chính, Truyền thông, Thông tin, Hồ sơ Thầu và Phápchế, Hoạt động phong trào

Công ty FPT-IS trực tiếp thực hiện tổ chức, quản lý các công ty thànhviên, các trung tâm, các ban chức năng Các công ty thành viên chịu trách nhiệm

về quản lý, kinh doanh, các đơn vị của mình theo điều lệ công ty Các trung tâm,ban chức năng chịu trách nhiệm quản lý và điều phối theo trách nhiệm đượcgiao Các trung tâm kinh doanh có trách nhiệm chủ động xây dựng kế hoạch, tổchức thực hiện và quản lý hoạt động kinh doanh, xây dựng tổ chức đội ngũ vàđảm bảo các chỉ tiêu được giao của đơn vị mình

Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại là phù hợp với tình hình thực tế của công

ty Mô hình này với mục đích tăng hiệu quả kinh doanh của tất cả các khối, các

bộ phận hạch toán độc lập song vẫn hợp tác trong một FPT-IS thống nhất, sửdụng sản phẩm, dịch vụ, nguồn lực của nhau để đạt hiệu quả và lợi nhuận caonhất

Việc phân chia FPT-IS thành các công ty thành viên, các trung tâm, cácban chức năng là nhằm đảm bảo các đơn vị kinh doanh có tính chủ động cao,năng động nhưng vẫn phát huy được sức mạnh tổng lực và tính gắn kết giữa cácđơn vị của FPT-IS

2.1.4 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Hiện tại, công ty đang hoạt động có hiệu quả Lợi nhuận của năm sau đềucao hơn lợi nhuận của năm trước Doanh thu thuần, tổng tài sản và giá trị ròng

cũng không ngừng gia tăng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của FPT-ISđược thể hiện rõ qua bảng sau:

Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu về tài chính trong 3 năm tài chính gần đây

Như vậy, doanh thu thuần năm 2008 tăng hơn 33 tỷ đồng so với năm

2007, nghĩa là đã tăng thêm 1,78 % So với năm 2006, năm 2007 có doanh thuthuần cao hơn 626 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 51%

Lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên sau qua các năm Lợi nhuận sau thuếnăm 2008 so với năm 2007 đã tăng 50,6 tỷ đồng, tương ứng với tăng 46,8% Sovới năm 2006, lợi nhận sau thuế năm 2007 đã tăng hơn 55 tỷ đồng, tương ứngtăng thêm 104,7%

Theo báo cáo năm 2008 của ban Tài chính Kế toán, FPT-IS đã hoàn thànhvượt mức 20% so với kế hoạch doanh số năm 2008 Đồng thời, trong năm 2008,lợi nhuận cũng vượt mức 29,3% so với kế hoạch lợi nhuận năm và đưa FPT-IStrở thành công ty đóng góp lợi nhuận cao thứ 2 trong tập đoàn FPT

2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Với nhân sự hơn 1800 người (số liệu tháng 12/2008), FPT-IS có thể huyđộng nguồn lực đông đảo trong thời gian ngắn Các kỹ sư của công ty học hỏinhanh các công nghệ mới và trong những năm qua, đội ngũ chuyên gia nòng cốt

đã tích luỹ kinh nghiệm thực tế từ hàng trăm dự án lớn nhỏ được triển khai

FPT-IS tự hào đã tập trung được một đội ngũ đông đảo nhân viên đượcđào tạo bài bản và chuyên nghiệp tại các trường ĐH danh tiếng trong và ngoàinước (Anh, Mỹ, Pháp, Đức, Úc, Singapore, CHLB Nga, Hungary, Bungary, )

Nhân sự công ty tăng trưởng nhanh qua các năm, được thể hiện rõ quabiểu đồ sau:

2000 Nhân viên

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Hình 2.1: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự của Công ty FPT-IS

“Nguồn: Ban nhân sự công ty”

Năm 2003, Trung tâm Hệ thống thông tin trở thành công ty TNHH Hệthống thông tin FPT, một trong ba công ty chi nhánh đầu tiên của FPT Lúc đó,nhân sự công ty mới chỉ có 369 người

Với sự nỗ lực không ngừng, FPT-IS đã khẳng định được vị thế của mình

cả trong nước và trên khu vực Từ đó, nhân sự công ty tăng lên nhanh chóng

Từ năm 2003 đến năm 2004, nhân sự công ty đã tăng thêm 265 người Năm

2005 được đánh giá làm năm mà nhân sự công ty tăng nhanh đột biến Năm

2004, công ty mới có 634 nhân viên mà đến tháng 12/2005, số lượng nhân viêncủa công ty đã lên đến 1310 người, tăng thêm 676 người, tương ứng tăng gấp2,07 lần so với năm 2004

Năm 2006, công ty tăng thêm 359 người Lượng nhân viên tăng thêmtrong năm 2007 ít hơn so với năm 2006 Năm 2007, công ty tăng thêm 250nhân viên

Do điều kiện khó khăn của toàn bộ nền kinh tế mà năm 2008 nhân sựcông ty có xu hướng giảm Từ năm 2007 đến năm 2008, tổng số lao động có xuhướng giảm nhưng doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụnglao động của công ty rất cao Dự kiến đến năm 2009, nhân sự công ty sẽ tănglên đến 2000 cán bộ.

Từ tháng 07 năm 2008, FPT-IS vận hành theo cơ cấu mới gồm 7 công tythành viên, các trung tâm và các ban chức năng Sự phân bố nhân sự theo cơcấu này cũng cho ta thấy được phần nào chiến lược phát triển kinh doanh củaFPT-IS

Công ty tập trung nhiều nhân sự nhất là công ty TNHH Hệ thống thôngtin Ngân hàng tài chính với 23% nhân sự toàn công ty FPT-IS Tiếp đó là công

ty dịch vụ ERP FPT chiếm 19,7% Đứng thứ 3 là công ty Dịch vụ Hệ thốngthông tin FPT Tiếp theo là FPT-IS TES, FPT-IS FSE, FPT-IS PFS và FPT-ISSOFT

Quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của FPT-IS được thể hiện qua bảng 2.2

Bảng 2.2: Quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của FPT-IS

TT

Chỉ tiêu

Sốlượng(người)

Tỷtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỷtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỷtrọng(%)

 Cơ cấu theo giới tính

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động nữ trong công ty chiếm

tỷ lệ không cao Năm 2006, tỷ lệ nữ là 15,3%, nam chiếm 84,7% Năm 2007, nữchiếm 17,1% còn nam chiếm 82,9% và ở thời điểm hiện tại, lao động nữ chiếm20,9% trong tổng số lao động Như vây, tỷ lệ lao động nam trong công ty là rấtlớn Tỷ lệ này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanhcủa FPT-IS bởi trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì nam giới có năng lực hơn

nữ giới Thêm vào đó, nam giới ít bị giàng buộc bởi gia đình nên họ có thể thamgia làm việc ngoài giờ khi công ty có quá nhiều dự án đang cần phải hoàn thành.Tuy nhiên, xu hướng này dần được thay đổi cùng với sự bình đẳng về giới tính,mặc dù tốc độ tăng của lao động nữ là không lớn

 Cơ cấu trình độ

FPT-IS có tới hơn 70% lực lượng lao động có trình độ từ đại học trở lên

và tỷ lệ này tăng dần qua các năm Trình độ của cán bộ nhân viên trong công tytương đối cao và đây là một điều đáng mừng của FPT-IS Tỷ lệ lao động có trình

độ trên đại học ngày càng cao Nguyên nhân của sự gia tăng này do một số cán

bộ đã hoàn thành khoá học trên đại học, đồng thời công ty cũng tuyển thêm đượcnhiều cán bộ có trình độ trên đại học vào làm việc trong những năm vừa qua Sốlao động có trình độ dưới đại học ngày càng giảm Hiện tại, cơ cấu lao động theotrình độ cảu FPT-IS là khá hợp lý

 Cơ cấu nghiệp vụ

Lực lượng lao động của FPT-IS chủ yếu làm về kỹ thuật, phần mềm vàthuộc các bộ phận chức năng Số lao động làm về phần mềm và kỹ thuật chiếm

tỷ lệ lớn và tăng dần qua các năm Đây là điều hoàn toàn hợp lý bởi FPT-IS đang

cần nhiều lao động phần mềm và lao động kỹ thuật để phục vụ cho các dự án củacông ty Lực lượng lao động chức năng chiếm tỷ lệ khá cao và đang có xu hướnggiảm Các cán bộ kinh doanh giúp các sản phẩm của công ty được bán chạy trênthị trường, họ mang về cho công ty các hợp đồng lớn và làm tăng doanh số củacông ty Lực lượng lao động này chiếm khoảng 19% tổng số lao động Còn lại làlực lượng lao động quản lý chiếm tỷ lệ tương đối thấp Từ năm 2006 đến năm

2007, tỷ lệ lao động quản lý giảm Đến năm 2008, FPT-IS vận hành theo cơ cấumới với nhiều công ty thành viên, các trung tâm và các phòng ban chức năng Do

đó, tỷ lệ của lực lượng lao động quản lý đã tăng lên Với tình hình sản xuất kinhdoanh hiện tại của công ty, cơ cấu lao động theo nghiệp vụ này là hoàn toàn phùhợp để công ty luôn hoạt động có hiệu quả

2.1.6 Quan điểm quản trị nhân lực của lãnh đạo công ty

Lãnh đạo công ty hiểu rằng công nghệ luôn thay đổi và nguồn lực conngười chính là yếu tố quan trọng nhất tại FPT-IS để làm chủ các công nghệ đó

Triết lý FPT-IS khẳng định còn người là tài sản quý giá nhất, đó là kim chỉnam cho mọi hoạt động trong công ty Trọng dụng con người, trọng dụng hiềntài, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất về tài năng

và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần là những cam kếtbất di bất dịch của FPT nói chung và của FPT-IS nói riêng Để thực hiện cam kếtnày, FPT-IS đảm bảo bốn quyền sau đây cho mỗi thành viên trong khuôn khổcông ty :

- Quyền phát triển tài năng : như được đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc,được chủ động, sáng tạo trong công việc được giao, được ghi nhận và bù đắpthích đáng với đóng góp cho công ty,

- Quyền an toàn và an ninh : như được hưởng BHYT, BHXH, Bảo hiểmthân thể và sức khoẻ, an toàn lao động,

- Quyền dân chủ : như được tham gia vào việc ra quyết định liên quan đếncông việc của mình, được mua cổ phiếu của công ty, được phản ánh ý kiến cánhân trực tiếp cho mọi cấp lãnh đạo,

- Quyền tự do : như tự do ngôn luận, tự do viết bài cho nội san Chúng ta,

tự do lập các tổ chức đoàn thể, câu lạc bộ theo sở thích,

Tại FPT-IS luôn có một môi trường năng động và cạnh tranh nhằmkhuyến khích tối đa sự phát triển năng lực cá nhân cùng sự gắn bó lâu dài vớicông ty

Nét văn hoá trẻ trung, khuyến khích sáng tạo, phát triển bản thân và tinhthần đồng đội giúp FPT-IS luôn nhanh chóng bắt kịp các công nghệ mới trên thếgiới, đồng thời có một sự gắn kết nhịp nhàng giữa các thành viên trong côngviệc, mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất

Từ lâu, hình ảnh người FPT đã gắn với một môi trường, đoàn kết, năngđộng, hài hước, nơi mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổchức trong mọi hoạt động FPT-IS tự hào là một trong những công ty thành viêncủa FPT phát huy tốt nhất văn hoá công ty

2.2 Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH

Hệ thông thông tin FPT

FPT-IS đã có một quy trình tuyển dụng ban hành toàn công ty (Xem phụlục số 1) Quy trình này được áp dụng cho tất cả các công ty thành viên, cáctrung tâm và các phòng ban chức năng Đối với các phòng ban thuộc công ty, các

trung tâm chưa có cán bộ nhân sự chuyên trách, công tác tuyển dụng được thựchiện bởi cán bộ tuyển dụng của Ban nhân sự công ty FPT-IS Trên thực tế, cácbước trong quy trình tuyển dụng tại FPT-IS được tác giả khái quát như sau:

2.2.1 Quy trình tuyển mộ

2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

 Trong quý đầu hàng năm, các trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng

và bảo vệ kế hoạch nhân sự của bộ phận mình trước Hội đồng nhân sự công ty/công ty thành viên Nhu cầu tuyển dụng này được xây dựng căn cứ vào số cán bộhiện có, khối lượng công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng bộphận

Nội dung của kế hoạch này gồm:

- Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận

- Các vị trí đang cần tuyển người như lập trình viên, cán bộ nhân sự, cán bộcông nghệ, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản trị dự án,

- Số lượng cán bộ cần tuyển ứng với các vị trí đó

- Thời gian tuyển cho từng vị trí

Bảo vệ kế hoạch nhân sự là một phần của kế hoạch hoạt động, sản xuấtkinh doanh của các công ty thành viên, các trung tâm và các phòng ban chứcnăng Sau buổi bảo vệ này, cán bộ nhân sự công ty thành viên sẽ tập hợp nhu cầunhân sự của công ty mình lại

 Các công ty thành viên sau khi bảo vệ kế hoạch nhân sự cấp thành viên thìTổng giám đốc công ty thành viên sẽ bảo vệ chỉ tiêu nhân sự của công ty mình

tuyển dụng dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kế hoạch pháttriển của các công ty thành viên, các trung tâm và phòng ban.

Cán bộ nhân sự công ty/ công ty thành viên căn cứ vào biên bản họp củaHội đồng nhân sự công ty, hiệu chỉnh lại kế hoạch nhân sự và trình Tổng giámđốc công ty/ công ty thành viên phê duyệt

Như vậy, kế hoạch tuyển dụng mới chỉ dừng lại ở việc xác định vị trítuyển dụng, số lượng và thời gian tuyển dụng mà chưa tính đến nguồn tuyển, chiphí dành cho tuyển dụng

Trong trường hợp các công ty thành viên có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêunhân sự thì Tổng giám đốc công ty thành viên làm đề nghị gửi cán bộ phụ tráchnhân sự công ty xem xét và trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt

2.2.1.2 Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng, cán bộ nhân sự công ty thành viên/ nhân sựtrung tâm trực thuộc FPT-IS sẽ bàn bạc với trưởng bộ phận để lập phiếu yêu cầutuyển dụng Nhân sự công ty FPT-IS sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụng cho cácban chức năng trực thuộc FPT-IS Các phiếu yêu cầu tuyển dụng sẽ được lưu tạinhân sự bộ phận

Phiếu yêu cầu tuyển dụng bao gồm những thông tin cụ thể và chi tiết về vịtrí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, thời gian tuyển, thời gian và nơi làm việc,loại hợp đồng dự kiến sử dụng, mức lương thử việc dự kiến, lý do tuyển,…

Cán bộ nhân sự và trưởng bộ phận sẽ cùng thống nhất để đưa ra mô tảcông việc và yêu cầu đối với ứng viên cho vị trí đó