Triển khai ERP tại Cty CP Sữa Việt Nam VINAMILK

- Các thông tin về hoạch định chính sách tín dụng, công nợ của khách hàng - Các thông tin về phân tích doanh thu, doanh số của khách hàng - Các tiêu thức mua hàng của từng đối tượng khác

3 ERP Enterprise Resource Planning- Hệ hống hoạch định nguồn lực

7 VAS Các chuẩn mực kế toán Việt Nam

8 IAS Các chuẩn mực kế toán quốc tế

Bộ tiêu chuẩn ISO do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) banhành lần đầu năm 1987 Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng,quy tụ kinh nghiệm quốc tế và được nhiều quốc gia áp dụng

10 CRM Customer Relationship Management- Hệ thống quản lý mối quan

hệ khách hàng

11 SCM Supply Change Management – Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng

CAM Các phần mềm thiết kế tự động

13 FOB Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế

14 CIF Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế

15 LIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho

16 FIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho

Danh mục các từ viết tắt

PHẦN MỞ ĐẦU

Hiện nay trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá Đất nước thì toàn Đảng,toàn dân phải ra sức phát huy nội lực đoàn kết để tiến tới thành công trong công cuộccông nghiệp hoá, hiện đại hoá Việc sản xuất của mỗi Quốc gia nói chung và của từngDoanh nghiệp nói riêng đã luôn giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế của mộtnước, nó ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế và nó có thể làm cho nền kinh tế phát triểnvững chắc hơn và nó cũng làm suy giảm và khủng hoảng nền kinh tế đó

Trong điều kiện cơ chế quản lý thay đổi, khi hiệu quả sản xuất kinh doanh trở thànhvấn đề quan trọng của các doanh nghiệp

Thật vậy, một trong những khó khăn lớn nhất hiện nay của các doanh nghiệp làthiếu vốn, làm thế nào mà doanh nghiệp có thể khai thác một cách tối ưu và sử dụng vốnđạt hiệu quả cao nhất

Xuất phát từ những mục đích khác nhau mà có những cách tiếp cận khác nhau Từlĩnh vực nghiên cứu lý luận cơ bản, qua quá trình trực tập tại cơ sở, nên nội dung báo cáotài chính chỉ trình bày những vẫn đề liên quan đến hoạt động của Công ty cổ phần sữaViệt Nam Vinamilk

1 Mục đích

- Tìm một giải pháp quản lý toàn diện và hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Namnói chung và Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk nói riêng

- Khái quát các quan điểm về ERP

- Xây dựng mô hình ERP cho Công ty

- Tìm hiểu một số giải pháp cho việc triển khai ERP

Đưa ra bộ khung giải pháp hoạch định nguồn lực (ERP- Enterprise ResourcePlanning) tổng thể và tối ưu nhất cho Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

2 Đối tượng và phạm vi

Đối tượng: Hệ thống nguồn lực và kế hoạch khai thác nguồn lực, quản trị nguồn lựccủa doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

3 Kết cấu của báo cáo

Tên đề tài: “Giải pháp ERP cho Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk”

Bố cục: Ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Quản lý bán hàng – săn sàng nguồn lực

Chương 2: Tổng quan về Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Chương 3: Các khái niệm cơ bản

Chương 4: Giải pháp ERP cho Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Phần kết luận

4 Lời cảm ơn

Trong quá trình nghiên cứu giải pháp ERP cho Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Vinamilk nhóm 6 đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn tận tình của Thầy Phạn Văn Viên, các thầy cô trong bộ môn Hệ thống thông tin, khoa Công nghệ thông tin trường Đại

học Công Nghệp Hà Nội đã giúp tôi định hướng phương pháp, kiến thức và kỹ năng

Để hoàn thành bản báo cáo này, nhóm có sử dụng các số liệu của công ty Công ty

cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk, các số liệu trên các tạp chí PCworld Việt Nam,

pháp ERP của Oracle, A-Z Solution

Đây là giải pháp lớn và phức tạp nên do kiến thức thực tiễn và lý luận còn nhiềuhạn chế nên giải pháp đưa ra trong báo cáo có thể còn nhiều thiếu sót Nhóm rất mongnhận được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các nhóm khác để giải pháp của nhómđược hoàn thiện hơn

Nhóm 6 xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I QUẢN LÝ BÁN HÀNG – SẴN SÀNG NGUỒN LỰC

1.1 QUẢN LÝ BÁN HÀNG

1.1.1 Tổng quan về giải pháp

Trong triển khai ERP, tất cả các phân hệ đều có tính chất quan trọng như nhau,trong đó, phân hệ "Quản lý bán hàng" (Order Management - OM), liên quan trực tiếp đếndoanh số, đầu ra của doanh nghiệp

Khi triển khai ERP, tất cả các phân hệ đều có tính chất quan trọng như nhau, trong

đó, phân hệ “Quản lý bán hàng” (Order Management - OM), liên quan trực tiếp đếndoanh số, đầu ra của doanh nghiệp

Thông thường, OM được hiểu là phân hệ đơn giản: nhập yêu cầu, in hoá đơn, xuấthàng và thu tiền Nếu dừng ở góc độ này thì OM chỉ đơn thuần là công cụ ghi nhận, thống

kê không hơn không kém, trong khi điều quan trọng đối với doanh nghiệp (DN), ERP nóichung hay OM nói riêng phải là công cụ hỗ trợ cho việc quản lý, bao gồm đủ các khâu lên

kế hoạch, theo dõi, phân tích và ra quyết định

1.1.2 yêu cầu của quản lý bán hàng

Một quy trình bán hàng chuẩn thường bắt đầu khi có đơn đặt hàng hoặc hợp đồngbán hàng cho đến quá trình xuất kho, giao hàng, thu tiền của khách hàng (xem hình) Tuyvậy, bên cạnh những khả năng cơ bản của việc quản lý bán hàng, DN cần chú ý đếnnhững tính năng sau:

a Quản lý khách hàng

Thiết lập và quản trị danh mục khách hàng chung trên toàn bộ hệ thống bao gồmcác thông tin cơ bản sau:

- Các thông tin cơ bản về khách hàng

- Quản lý số địa chỉ giao hàng không hạn chế

- Các thông tin về hoạch định chính sách tín dụng, công nợ của khách hàng

- Các thông tin về phân tích doanh thu, doanh số của khách hàng

- Các tiêu thức mua hàng của từng đối tượng khách hàng

- Phân loại khách hàng theo các thị trường riêng: thị trường mục tiêu, thị trường bán

lẻ, thị trường cao cấp, thị trường gia công…

Từ điển khách hàng thiết lập càng chi tiết theo các tiêu chí thì dữ liệu càng hữu íchcho quá trình phân tích dữ liệu cho nhà quản trị và việc quản lý hệ thống phân phối, bánhàng, đưa ra các chiến lược của công ty dễ dàng hơn

b Quản lý quá trình thương thảo

Quản lý quá trình thương thảo đầy đủ sẽ bao gồm việc quản lý quá trình từ đàmphán cho đến hẹn giao hàng

Đàm phán: Theo dõi quá trình đàm phán với khách hàng Hệ thống phải cho phép ghinhận được nội dung của các lần đàm phán và cho phép theo dõi cả quá trình Đây là cơ sở

để lãnh đạo xem xét, phê duyệt (trên hệ thống) đồng thời đánh giá nguyên nhân thànhcông hay thất bại của quá trình đàm phán Khi giá, số lượng, ngày giao, điều kiện thanhtoán được thoả thuận, kết quả đàm phán này phải được hệ thống chuyển thành hợp đồngbán hàng chính thức (Sales Order - SO)

Hẹn giao hàng: Đối với DN bán hàng theo đơn đặt hàng thì “hẹn giao hàng” là một mụcquan trọng thể hiện việc có tiếp nhận đơn hàng được hay không sau khi đã cân đối vớikhả năng hiện có Để đảm bảo chức năng này, hệ thống ERP phải kết nối được với phân

hệ sản xuất, tính toán nguồn lực về nhân công, máy móc, về tồn kho nguyên vật liệu, vềđơn hàng đã nhận trước đó Hỗ trợ DN thông tin phản hồi với khách hàng ngày giao và

số lượng có thể giao Nếu đơn hàng mang tính chiến lược, DN có thể điều chỉnh lịch hẹncủa các đơn hàng khác hoặc huy động thêm nguồn lực để đáp ứng

c Quản lý giá bán

Giá bán là một vấn đề nhạy cảm của DN Khi đưa hệ thống vào vận hành, giá báncần được định nghĩa trước dựa vào loại khách hàng, nơi giao hàng, mặt hàng, số lượngbán Danh sách “giá” này cần được phân quyền để đảm bảo chỉ một số người có thể hiệuchỉnh được nó Điều này vừa đảm bảo tính chính xác về giá bán cho người nhập liệu vừatạo sự an tâm cho lãnh đạo khi duyệt hóa đơn bán hàng

d Quản lý các chiến lược Marketing, khuyến mại, chiết khấu

- Chiến lược Marketing là một trong các chiến lược quan trọng của doanh nghiệptrong xu thế cạnh tranh mới Doanh nghiệp cần quản trị được toàn bộ các chiến lượcmarketing đồng bộ trên tất cả các thị trường của mình Hầu hết tập trung vào các nội dungchủ yếu sau:

- Hoạch định chính sách giá cho các sản phẩm theo từng loại thị trường, từng đốitượng khách hàng (đây là bước đóng vai trò quan trọng nâng cao tính cạnh tranh củadoanh nghiệp):

- Tạo lập giá cho sản phẩm

- Biểu thời gian áp dụng

- Quản trị được thay đổi giá theo thời gian

- Xây dựng công thức tính giá thành cho từng loại sản phẩm

- Hoạch định chính sách chiết khấu, khuyến mại, thưởng bán hàng, hoa hồng chođại lý,hệ thống nhà phân phối

- Hoạch định chính sách phân phối sản phẩm trên toàn bộ thị trường.DN thườngphải đa dạng hóa các hình thức khuyến mại, chiết khấu Hệ thống bán hàng ngoài việcđảm bảo khả năng quản lý đa dạng các hình thức khuyến mại, phải đồng thời cung cấpcho DN thông tin hiệu quả của các chương trình khuyến mại thông qua việc tính toándoanh số, chi phí bỏ ra khi triển khai chương trình Hiệu quả đó thấy rõ cho mặt hàng nào,khách hàng nào, thị trường nào, vùng nào

e Quản lý đơn đặt hàng

- Các loại đơn hàng rất phong phú do đó nhu cầu cần phải quản lý tất cả các loạiđơn hàng với các nội dung chính sau:

- Loại hình bán hàng đa dạng thông qua lựa chọn trạng thái đơn hàng

- Hoạch định các tiêu thức nghiệp vụ cho đơn hàng

- Theo dõi bán hàng ký quỹ

- Bán hàng khuyến mãi

- Bán hàng theo BOM

- Dựa trên các thông tin đơn hàng của hệ thống bán hàng của công ty hệ thống ERPkhi đó sẽ đưa được một loạt các báo cáo chính của quản trị bán hàng theo ba loại chínhsau: Báo cáo bán hàng; Theo dõi tình hình thực hiện hợp đồng; Báo cáo tình hình thựchiện hợp đồng; Báo cáo bán hàng theo khách hàng; Báo cáo bán hàng theo sản phẩm; Chitiết nhận hàng chưa có VAT; Chi tiết nhận hàng có VAT; Báo cáo doanh số bán hàng;

Báo cáo bán hàng chi tiết; Báo cáo doanh thu; Bảng kê bán lẻ hàng hoá dịch vụ; Bảng kê

số lượng bán hàng; Bảng kê doanh thu chi tiết một mặt hàng; Thống kê doanh số bánhàng; Thống kê doanh thu bán hàng theo Max; Thống kê doanh thu bán hàng theo Min;Bảng thống kê doanh thu bán hàng theo khu vực chi tiết và tổng hợp; Bảng kê hoá đơnbán hàng; Báo cáo công nợ bán hàng; Bảng kê công nợ đại lý; Bảng tổng hợp công nợ đạilý; Danh sách khách mua hàng; Danh sách khách không mua hàng…

- Hoạch định chính sách truyền thông, quan hệ công chúng, quảng cáo, phân đoạnthị trường cho sản phẩm

f Quản lý hàng trả lại

Hàng hoá trả lại là một phần phải quản lý trong quá trình quản lý bán hàng Khiphát sinh hàng hoá bị trả lại tiến hành nhập kho đồng thời hệ thống tự động hạch toán lạicông nợ khách hàng bằng cách trả tiền trực tiếp hoặc ghi giảm công nợ Qua quản lý hànghoá trả lại hình thành rõ các nguyên nhân hàng hoá bị trả lại để hình thành dữ liệu phântích và nhà quản trị có thể biết được khuyết điểm của từng bộ phận để tiến hành điềuchỉnh hợp lý

g Quản trị công nợ phải thu của khách hàng

Công nợ phải thu là một trong những phần quan trọng nhất của một công ty Kiểmsoát được luồng tiền của mình đang nằm chi tiết ở đâu, khu vực nào, thị trường nào… lànhu cầu thiết yếu của nhà quản trị doanh nghiệp ở mọi cấp Nội dung quản trị công nợphải thu của doanh nghiệp cần giải quyết các vấn đề sau:

- Kiểm soát nhật ký hóa đơn ( trực tiếp hoặc từ module bán hàng chuyển lên)

- Kiểm soát nhật ký thanh toán thu tiền Khách hàng

- Theo dõi công nợ KH tổng hợp, chi tiết và dự báo thu hồi công nợ

- Nhắc nợ và tính toán phạt công nợ quá hạn Hệ thống nhắc nợ có thể được hỗ trợbởi mail, tin nhắn SMS, thư nhắc nợ trực tiếp, hoặc qua thông báo nợ khách hàng

- Kiểm soát các khoản trả trước, các khoản ký quỹ của Khách Hàng

- Thanh toán tự động hoặc khấu trừ công nợ

- Các báo cáo liên quan đến công nợ phải thu: Bảng cân đối chi tiết các khoản nợphải thu; Bảng tập hợp các khoản phải thu; Báo cáo tổng hợp các khoản phải thu;

- Các báo cáo thuế- doanh thu theo khách hàng; Báo cáo thuế - doanh thu theo hoáđơn; Báo cáo tổng hợp thuế - doanh thu; Bảng cân đối tổng hợp các khoản phải thu;

- Bảng kê hoá đơn theo tài khoản; Bảng kê hoá đơn không phát sinh thanhtoán;Bảng kê hoá đơn phát sinh thanh toán; Báo cáo tổng hợp bán hàng; Nhật ký bánhàng; Sổ chi tiết thanh toán khách hàng; Báo cáo chi tiết công nợ phải thu; Theo dõi côngnợ; Kiểm kê công nợ các tài khoản; Biên bản đối chiếu công nợ; Bảng theo dõi công nợbán hàng;Báo cáo lịch trả nợ ( Công nợ phải thu); Bảng kê xác nhận đối chiếu công nợphải thu; Biểu chi tiết tình hình công nợ khó đòi; Theo dõi công nợ khách hàng đặt hàngphải được xây dựng đầy đủ đảm bảo cung cấp thông tin đa chiều về công nợ phải thu củakhách hàng và các yêu cầu quản trị khách hàng

Giải pháp ERP cho giải pháp bán hàng đảm bảo được các yêu cầu chi tiết của giảipháp đề ra ở trên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm soát được tốt nhất đầu ra của doanh nghiệpcủa mình, nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường và chủ động tối đatrong các chiến lược phát triển của mình

- Hoạch định chi phí vận chuyển, lưu kho, chi phí bán hàng cho sản phẩm

Quản trị được các chiến lược marrketing này giúp doanh nghiệp điều hành thịtrường một cách thống nhất, linh hoạt nhất và nắm bắt được mạch thị trường một cáchnhanh nhất

h Hình thức bán hàng đa dạng

Thực tế mà nói trong suốt quá trình kinh doanh, hình thức bán hàng của một DN sẽbiến đổi và phát sinh liên tục Đây là vấn đề cần chú ý khi triển khai phân hệ này Nếu hệthống ERP không đa dạng, không lường trước được các tình huống xảy ra sẽ dễ dàng dẫnđến phải quản lý ngoài hệ thống Sau đây là một số hình thức bán hàng có thể phát sinh:Bán hàng giao thẳng: Đây là hình thức bán hàng không qua nhập kho, hàng hoá từnhà cung cấp sẽ được chuyển thẳng cho khách hàng

Bán hàng nội bộ: Phát sinh đối với một công ty có nhiều chi nhánh, nhiều công tycon khác nhau Việc chuyển hàng hoá cho nhau phải thông qua việc xuất hoá đơn và tínhdoanh thu nội bộ Đầu ra của chi nhánh này (Bán hàng) phải là đầu vào của chi nhánhkhác (Mua hàng) nhằm mục đích đảm bảo tính chính xác của số lượng các mặt hàng và sựcân bằng của thuế đầu vào, đầu ra.

Bán hàng nội bộ giao thẳng: Đây cũng là hình thức bán hàng nội bộ giữa hai công

ty con Tuy nhiên sự khác biệt nằm ở chỗ công ty thứ nhất bán hàng và công ty thứ haigiao hàng trực tiếp cho khách Đây là một hình thức bán hàng kết hợp giữa 2 hình thứcvừa nêu trên

Bán dịch vụ: Bán những mặt hàng dịch vụ, không có xuất kho

1.1.3 Một số vấn đề cần lưu ý

Một vấn đề quan trọng trong việc triển khai ERP nói chung và phân hệ quản lý bánhàng nói riêng là phần đối chiếu số liệu Cần đặc biệt chú ý đối chiếu với 2 số liệu: kếtoán và kho

Yếu tố quản lý dữ liệu tập trung cũng là một điểm cần chú ý, nhất là với các công ty cónhiều chi nhánh Nhờ quản lý tập trung, phần mềm giúp lãnh đạo dễ dàng đưa ra cácchính sách khuyến mại, giá bán mang tính đồng nhất trên toàn quốc; quyết định điềuchuyển hàng qua lại giữa các nơi để tối ưu hoá hàng tồn kho Đối với những mặt hàng có

sự thay đổi giá hàng giờ liền như: bánh trung thu, điện thoại di động thì thông tin bánhàng là yếu tố sống còn để ra quyết định

Khả năng ứng dụng online cũng là một yếu tố cần quan tâm Phân hệ OM chỉ phát huy tácdụng khi DN sử dụng online trên hệ thống Thông thường khi triển khai phân hệ này, thờigian đầu DN phải nhập đuổi số liệu do tồn kho đầu kỳ Để khắc phục, DN nên chuẩn bị sốđầu kỳ càng nhanh càng tốt khi đưa hệ thống vào vận hành; nếu số đầu kỳ có trễ, phải sắpxếp nhân viên nhập đuổi số liệu trong thời gian ngắn nhất nhằm nhanh chóng đưa phân hệ

OM vào vận hành chính thức

2 SẴN SÀNG NGUỒN LỰC

2.1 Nguồn lực doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng buộcdoanh nghiệp luôn tìm kiếm giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàngnhanh hơn, rẻ hơn, và tốt hơn đối thủ Để vươn tới mục tiêu này, doanh nghiệp nỗ lựchoàn thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong quá trình sảnxuất kinh doanh Trước hết ta quan tâm đến toàn bộ các khái niệm cơ bản về nguồn lựcdoanh nghiệp

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực:

Theo nghĩa hẹp, nguồn lực thường được hiểu là các nguồn lực vật chất cho pháttriển, ví dụ tài nguyên thiên nhiên, tài sản vốn bằng tiền…

Theo nghĩa rộng, nguồn lực được hiểu gồm tất cả những lợi thế, tiềm năng vật chất

và phi vật chất để phục vụ cho một mục tiêu phát triển nhất định nào đó

Tuỳ vào phạm vi phân tích, khái niệm nguồn lực được sử dụng rộng rãi ở các cấp

độ khác nhau: quốc gia, vùng lãnh thổ, phạm vi doanh nghiệp hoặc từng chủ thể là cánhân tham gia vào quá trình phát triển kinh tế…

Nguồn lực doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp các yếu tố cần thiết choquá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

2.2 Các nguồn lực chính của doanh nghiêp

- Quy trình sản xuất, quy trình công nghệ của doanh nghiệp

- Năng lực quản lý của doanh nghiệp

- Năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

- Thương hiệu, uy tín của từng sản phẩm, từng dịch vụ của của doanh nghiệp

2.3 Sẵn sàng nguồn lực là gì

Sẵn sàng nguồn lực là khả năng cung cấp các yếu tố cần thiết cho quá trình tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhấtcho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kếcông việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sứckhoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động

2.4 Hoạch định nguồn lực

Quá trình hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổngthể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạtđộng trong tổ chức định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức như là dựbáo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các tổ chức nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về sốlượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúngnơi và vào đúng lúc

Nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được vớinhững thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực vàthiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra

2.5 Mục đích của hoạch định nguồn lực

Tại sao những nhà quản trị doanh nghiệp phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trịđều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vàohoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thayđổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập đượccác tiêu chuẩn cho việc kiểm tra

Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trongtrường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai Nó sẽ làm

tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức Hoạch định là nền tảng củaquá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả

Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức.Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường vàgiúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường Từcác sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai Ngoài ra nócòn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập cácmục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này

Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuốicùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việcthực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau

2.6 Đào tạo và phát triển nguồn lực

Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trongtrường hợp đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lục là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiệntại và tương lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức Việc đào tạo có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức.Đàotạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia.Đào tạo không chính thức thực hiệntrong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các đồng nghiệp hay các quản đốc

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK

1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Vinamilk

1.1.1 Lịch sử hình thành:

- Tên Công ty: Công ty cổ phần sữa Việt Nam

- Tên Viết tắt: Vinamilk

- Tên giao dịch quốc tế là : Vietnam dairy Products Joint – Stock Company

- Địa chỉ giao dịch : Công ty có trụ sở chính tại Số 10 phố Tân Trào, Phường TânPhú, Quận 7, thành phố Hồ Chí Minh

- Ngày thành lập: Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máySữa của chế độ cũ để lại

- Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng Tổng số CBCNV 4.500người

Hình 2: Website công ty sữa VINAMILK

- Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế phẩm từ Sữa Nhiều năm qua, vớinhững nỗ lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng

đầu của Việt Nam trên tất cả các mặt Thành tựu của Công ty đã đóng góp tích cực vào sựphát triển sự nghiệp CNH-HĐH đất nước.

Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại ViệtNam Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữabột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phómát Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị vàqui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất

Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007 Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy đểgiới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café chothị trường

Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thươnghiệu“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và làmột trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm

2006 Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượngcao” từ năm 1995 đến năm 2007

Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăngtrưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm

1997 đến 2007 Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suấtkhoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên

cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêudùng

Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩusang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ

- Với những thành tích nổi bật đó, Công ty đã vinh dự nhận được các phần thưởng caoquý : Huân chương Độc lập hạng Nhì ( 2010), Huân chương Độc lập hạng Ba ( 2005),Huân chương Lao động hạng Nhất ( 1996), hạng Nhì ( 1991), hạng Ba ( 1985 ), Huân

chương Lao động Hạng Ba và Hạng Nhì (2003 – 2008 ) cho 3 Nhà máy thành viên :Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, Huân chương Lao động hạng Ba ( 2004 ) cho Nhà máysữa Hà Nội 14 năm liên tục nhận cờ Luân lưu Chính Phủ - “ Đơn vị dẫn đầu phong tràoThi đua ngành Công nghiệp “ ( 1992-2005) Cờ của Bộ Công nghiệp tặng cho Nhà máySữa Dielac đạt thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất năm 2000 - 2004 Nhiều Bằngkhen của Chủ tịch nước, Thủ Tướng, Các Bộ, Ngành Trung ương, UBND các Tỉnh,Thành phố tặng về thành tích : Nộp thuế; Phong trào chăn nuôi bò sữa; Xoá đói giảmnghèo; thực hiện luật lao động; hoạt động Xuất nhập khẩu; lao động sáng tạo; Chuyển đổicây trồng vật nuôi; phát hành công trái; sức khoẻ; dân số; phụ nữ; trẻ em ; công tác thiđua; công tác xã hội; an toàn giao thông 16 năm liên tục đứng vào Topten hàng ViệtNam chất lượng cao được người tiêu dùng ưa thích nhất (1995 – 2010 ), giải thưởng sángtạo khoa học công nghệ Wipo năm 2000 và 2004 và đặc biệt năm 2000 Công ty vinh dựđược Nhà nước phong tặng danh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG thời kỳ đổi mới; năm

2010 là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt nam trong 200 công ty có doanh thudưới 1 tỷ đô la hoạt động có hiệu quả nhất, tốt nhất Châu Á được tạp chí Fober vinh danh;xếp thứ Tư trong danh sách Top 10 – bảng xếp hạng VN R.500 doanh nghiệp tư nhân lớnnhất Việt Nam; Top 10 thương hiệu được ưa thích nhất Việt Nam do Nielsen Singapre vàtạp chí Compain thực hiện

Đạt được được những thành tựu to lớn và vị trí đặc biệt cùng thương hiệu nổi bậtVinamilk trong nước và trên trường quốc tế như ngày nay, lãnh đạo và cán bộ công nhânviên toàn công ty đã thể hiện đầy đủ bản lĩnh chính trị và trình độ chuyên môn cùngnhững kiến thức được kiểm nghiệm trên thương trường là những đặc điểm tạo nên giá trịcủa một thương hiệu nổi tiếng suốt 35 năm qua

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần sữa Việt nam được khái quát trong

3 giai đọan chính :

Giai đoạn 1976 – 1986 :

Sau khi tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm 1975 : nhà máy sữaThống Nhất ( tiền thân là nhà máy Foremost ); nhà máy sữa Trường Thọ ( tiền thân là nhàmáy Cosuvina); và nhà máy sữa Bột Dielac ( Nestle ) tình hình sản xuất gặp nhiều khókhăn phức tạp: máy móc thiết bị hư hại nhiều, phụ tùng thiếu thốn, nguyên liệu trốngkhông Cán bộ công nhân viên đã năng động hiến kế, nhiều giải pháp kỹ thuật ra đời nhưđổi hàng lấy nguyên liệu cho sản xuất; liên kết với các đơn vị trong nước vừa khôi phụcnhà máy, vừa sản xuất và phân phối sản phẩm Trong điều kiện đó, công ty vẫn đảm bảomột lượng hàng nhất định để phục vụ người tiêu dùng, đối tượng chủ yếu là người già,người bệnh và trẻ em Ghi nhận thành tích trong giai đoạn này, năm 1986 công ty đượcNhà nước tặng Huân chương lao động hạng Ba

Giai đoạn 1987 – 2005 :

Thời kỳ 1987 – 1996 : đây là gia đoạn khó khăn trong sản xuất kinh doanh nóichung của đất nước, cơ chế tập trung quan liêu bao cấp còn khá nặng nề làm giảm nhịp độphát triển của nền kinh tế Trước tình hình đó, Hội đồng Bộ trưởng ( nay là Chính Phủ ) ranghị quyết 217/HĐBT ngày 14/11/1987 “ về trao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanhcho các xí nghiệp Quốc doanh “, theo đó các xí nghiệp quốc doanh phải tự hạch toán kinh

tế, lấy thu bù chi và nhà nước không bù lỗ Thực hiện đường lối đổi mới của nhà nước,công ty đã chủ động lập phương án phát triển các cơ sở sản xuất và kinh doanh trên toànquốc: khôi phục nhà máy sữa bột Dielac vào năm 1988 ( nhà máy bị hư hại sau khi tiếpquản nhưng chưa được sửa chữa ) với kinh phí 200.000 USD bằng chính tay nghề của cán

bộ - kỹ sư trong nước, tiết kiệm cho nhà nước 2,5 triệu USD so với phương án ban đầuthuê kỹ sư nước ngoài Tháng 8/1993 Chi nhánh Hà Nội được thành lập để triển khaimạng lưới kinh doanh tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc và tháng 6/1995 chi nhánh sữa ĐàNẵng ra đời phục vụ người tiêu dùng ở các tỉnh Miền trung – Tây Nguyên Tháng 3 năm

1994, nhà máy sữa Hà Nội được khánh thành và đi vào hoạt động sau 2 năm xây dựng.Đây là nhà máy sữa đầu tiên ở Miền Bắc được xây dựng sau ngày giải phóng Đặc biệt từnăm 1991, nhận thức rõ tầm quan trọng chủ trương của Đảng về “ Phát triển Nông – Lâm

- Ngư nghiệp gắn với Công nghiệp chế biến và xây dựng nông thôn mới là nhiệm vụ quan

trọng hàng đầu để ổn định tình hình Kinh tế - Xã hội “, công ty đã tạo lập vùng nguyênliệu nội địa, đầu tư phát triển chăn nuôi bò sữa trong nông thôn, thực hiện chủ trương củaĐảng về liên minh Công – Nông, làm cơ sở cho chuyển dịch cơ cấu Công – Nông nghiệptheo đường lối kinh tế mới của Đảng Cuộc “ cách mạng trắng “ đã được hình thành Vớiviệc đạt nhiều thành tựu theo cơ chế mới, năm 1991 công ty được tặng Huân chương laođộng hạng Nhì và năm 1996 được Nhà nước tặng Huân chương lao động Hạng Nhất Thời kỳ 1996 – 2005 : khi luồng gió đổi mới được thổi vào các doanh nghiệp,CBCNV hăng hái thi đua lao động sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngườitiêu dùng, công ty thực sự phát huy được tính năng động của tập thể, sản xuất ổn định,chất lượng sản phẩm được quản lý chặt chẽ, không để bị hư hỏng nhiều do trục trặc kỹthuật hoặc do quá trình quản lý, hạn chế đến mức thấp nhất sản phẩm bị hao hụt lãng phítrong từng khâu của quá trình sản xuất Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúngquy định Thực hiện nghiêm túc các quy định về môi trường, an toàn lao động Về kinhdoanh : mạnh dạn đổi mới cơ chế tiêu thụ sản phẩm; áp dụng các chính sách hợp lý đốivới hệ thống tiêu thụ và người tiêu dùng; triển khai chương trình sữa học đường đồng thờiđấy mạnh tiếp thị bằng nhiều hình thức phù hợp Giai đoan này công ty đã mở được thịtrường xuất khẩu sang các nước Trung đông, SNG, thị trường khó tính EU và Bắc Mỹ ,kim ngạch xuất khẩu trong 6 năm ( bắt đầu xuất khẩu từ 1 năm 1998 ) đạt 479 triệu đô la

Mỹ Năm 2003, phát huy thành quả của công cuộc đổi mới đồng thời thực hiện đường lốikinh tế của Đảng, công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần hóa nhằm thựchiện chủ trương của Nhà nước tạo ra loại hình doanh nghiệp có nhiều sở hữu, trong đó cóđông đảo người lao động để sử dụng cao nhất hiệu quả nguồn vốn, tài sản vào mục đíchphát triển sản xuất kinh doanh, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động chodoanh nghiệp, phát huy vai trò làm chủ thật sự của người lao động, của cổ đông và tăngcường sự giám sát của xã hội đối với doanh nghiệp, đảm bảo hài hòa lợi ích doanh nghiệp

và người lao động

Có thể nói quá trình xuyên suốt từ 1996 tới năm 2005, sản xuất kinh doanh khôngngừng được nâng cao và phát triển, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 15 – 45%, doanh thu

tăng từ 1,5 đến 2,6 lần; nộp ngân sách nhà nước tăng từ 1,1 đến 6,5 lần; thị phầnVinamilk chiếm 75 -90% tùy từng chủng loại sản phẩm; xuất khẩu tăng dần theo từngnăm : từ 28 triệu USD ( 1998 ) lên 168 triệu USD ( 2002); Tổng sản lượng sản xuất hàngnăm trung bình đạt 220 – 250 triệu lít Sản xuất luôn luôn gắn với thị trường, luôn luôn ổnđịnh trong mọi điều kiện khó khăn phức tạp của cơ chế ban đầu cũng như nhiều khó khăn

xã hội trong từng giai đoạn.Vùng nguyên liệu nội địa được tiếp tục phát triển tạo điềukiện giảm dần nhập khẩu nguyên liệu tiến tới cân đối xuất nhập; sử dụng có hiệu quả cácnguồn vốn và đầu tư có hiệu quả các dự án phát triển sản xuất, trong đó xây dựng một sốnhà máy mới : Nhà máy sữa Cần Thơ ( tháng 5/2001); Nhà máy sữa Bình Định ( tháng5/2003); : Nhà máy sữa Sài gòn ( tháng 9/2003); : Nhà máy sữa Nghệ An ( tháng 6/2005);: Nhà máy sữa Tiên Sơn ( tháng 12/2005) Cũng trong giai đoạn này công ty thành lập Xínghiệp Kho vận sài gòn ( tháng 3/2003) nhằm đảm bảo dịch vụ vận chuyển, phục vụkhách hàng tiêu thụ sản phẩm Vinamilk Mặt khác công ty tiếp tục nâng cao trình độ khoahọc công nghệ, đổi mới kỹ thuật tạo nhiều mặt hàng mới, chất lượng cao Đổi mới côngtác quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản lý, công nhân lànhnghề, xác địng thái độ lao động có kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất cao Tham gia cóhiệu quả công tác xã hội, chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho Cán bộ côngnhân viên Đặc điểm ghi nhận là trong cái khó luôn xuất hiện nhiều nhân tố mới cả về vậtchất lẫn tinh thần, dù trong hoàn cảnh nào công ty luôn hướng về phía trước, tự tạo chomình thế và lực để hoàn thiện bước đi và tiến đến những thắng lợi cao nhất Đánh giánhững thành tựu cả một quá trình đổi mới công ty vinh dự được Nhà nước phong tặngdanh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG vào năm 2000 và kết thúc giai đoạn 1996 – 2005Công ty được tặng Huân chương Độc lập Hạng Ba

Giai đoạn 2005 – đến nay :

Sau 5 năm đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ phần hóa, công ty đã đạt thànhtích rất xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh Các chỉ tiêu pháp lệnh Nhà nước giaođều vượt so với năm cuối trước khi cổ phần hóa góp phần không nhỏ vào sự thăng hoacủa nền kinh tế nước nhà : tổng doanh thu từ tăng 188%; lợi nhuận sau thuế tăng 5,2 lần;

tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu tăng 75%; Nộp ngân sách nhà nước tăng 4,6lần; đầu tư hàng ngàn tỷ đồng hiện đại hòa máy móc thiết bị - công nghệ; kim ngạch xuấtkhẩu đạt 444,7 triệu USD sản lượng sản xuất trung bình hàng năm đạt trên 560 ngàn tấn;thu mua sữa tươi tăng hàng năm từ 10 – 17% sản lượng và giá trị; tổng vốn sở hữu chủtăng hàng năm đến nay ( 2011) đạt con số trên 11 ngàn tỷ đồng; thu nhập bình quân củangười lao động tăng 68% Các nhà máy của Công ty luôn tuân thủ nguyên tắc sản xuấtphải gắn với thị trường, dựa trên nhu cầu của thị trường để điều chỉnh kế hoạch sản xuấtcho phù hợp Thực hiện quản lý chặt chẽ và nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnhphát triển các ngành hàng, đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm, ưu tiên những mặt hàng

có lợi thế cạnh tranh và có giá trị cao, có thị trường ổn định Thực hành tiết kiệm trên mọikhâu của quá trình sản xuất, đặc biệt là nguyên – nhiên vật liệu Về kinh doanh : công tythực hiện chiến lược chiếm lĩnh 75% thị phần toàn quốc ; mở rộng thị trường trong đó lấythị trường nội địa làm trung tâm; Đẩy mạnh và phủ đều điểm bán lẻ trên tất cả mọi vùng,địa bàn lãnh thổ của cả nước với mạng lưới rất mạnh bao gồm 183 nhà phân phối, 94.000điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh, thành phố Đổi mới công tác tiếp thị và các hoạt độngMarketing có hiệu quả Đối với thị trường ngoài nước, công ty tích cực xúc tiến quan hệđối ngoại, tìm kiếm thị trường mới để xuất khẩu đồng thời giữ vững thị trường truyềnthống

Để đẩy mạnh tăng trưởng, công ty chọn hướng đón đầu áp dụng công nghệ mới, lắpđặt các thiết bị máy móc chế biến hiện đại, tăng công suất chế biến và mở rộng cơ sở sảnxuất, phát triển vùng nguyên liệu nội địa với tổng vốn đầu tư 5 năm 2005 – 2010 là4.469 tỷ đồng Sự đầu tư trên đã tạo ra năng suất lao động cao, quy mô sản xuất phát triểnmạnh góp phần tạo doanh thu lớn, lợi nhuận cao Công tác sắp xếp , đổi mới và phát triểnnâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp theo Nghị quyết Trung ương 3, khoá IX đãđược công ty thực hiện và phát huy hiệu quả rõ rệt: làm tăng thêm hàng ngàn tỷ đồng vàophần vốn ngân sách Nhà nước; cổ tức đảm bảo theo Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đônghàng năm, các ngành nghề kinh doanh được đa dạng hoá Tiếp tục thực hiện mô hìnhhạch toán tập trung nhằm tăng điều kiện hiện đại hoá máy móc thiết bị, công nghệ Thành

lập các trung tâm tư vấn dinh dưỡng sức khoẻ trên cả nước, khám và cung cấp sữa miễnphí hàng năm cho hàng ngàn lượt trẻ em, học sinh tiểu học và đối tượng suy dinh dưỡng.Công tác khoa học công nghệ luôn được coi là mũi nhọn đột phá làm tăng dần chủng loạiqua từng năm Trong 5 năm nghiên cứu cho ra đời trên 30 sản phẩm mới, xét duyệt nhiềusáng kiến làm lợi cho Nhà nước hàng trăm tỷ đồng, điển hình như sản phẩm DielacAnpha 1,2,3; sản phẩm sữa tươi 100%

Công ty đã hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trangtrại bò sữa: Trang trại bò sữa Tuyên Quang ( 2007); Trang trại bò sữa Nghệ An ( 2009);Trang trại bò sữa Thanh Hóa ( 2010); Trang trại bò sữa Bình Định ( 2010); Trang trại bòsữa Lâm Đồng ( 2011); với tổng lượng đàn bò 5.900 con Hỗ trợ, khuyến khích nông dânnuôi bò sữa bằng cách bao tiêu toàn bộ sản phẩm sữa tươi với giá cao ( cao hơn giá thếgiới ) , chấp nhận giảm lợi nhuận từ khâu chế biến ( Mỗi năm từ 15 – 25 tỷ đồng ) để bùvào giá thu mua sữa cao, đồng thời hỗ trợ kỹ thuật sơ chế, tồn trữ, bảo quản sữa tươi chonông dân Nếu năm 2005 mới tu mua 92.500 tấn sữa tươi thì 5 năm sau ( 2010) con số thumua lên đến 127.000 tấn ( tăng trưởng 38%) Tổng cộng 5 năm thu mua 550.000 tấn sữatươi trị giá trên 2.000 tỷ đồng, trung bình mỗi năm tăng 10-20% về sản lượng và giá trị,tạo điều kiện đàn bò sữa cả nước phát triển nhanh từ 104.000 con ( năm 2005) lên trên130.000 con ( năm 2010) Công ty thực hiện nghiêm túc các quy định về phòng chốngcháy nổ, bảo vệ an toàn các cơ sở sản xuất và tài sản Thực hiện có hiệu quả các chứngchỉ ISO và HACCP, xây dựng hệ thống xử lý nước thải tại tất cả các cơ sở chế biến; phốihợp với địa phương cải thiện môi trường tự nhiên làm cơ sở thêm Xanh-Sạch-Đẹp năm2008-2009 các nhà máy sữa : Thống Nhất, Trường Thọ, Sài gòn được Bộ Tài nguyên vàMôi trường tặng Bằng khen “ Doanh nghiệp Xanh” về thành tích bảo vệ môi trường.Công ty đã khai thông được cửa ngõ hướng tới các thị trường giàu tiềm năng lớn Bắc Mỹ,Trung đông, Khu vực châu Á, châu Mỹ, Úc, Canada, Pháp, Nga, Đức, Ba Lan, Cộng hoàSéc, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, Châu Á, Lào và Kampuchia

Bằng các nguốn vốn tự có và tận dụng các nguồn vốn khác, Công ty đã tự mình đápứng đầy đủ nhu cầu thật sự cần thiết, nhất là những chương trình kinh doanh có hiệu quả

Trong 5 năm, Công ty đã đầu tư khoảng 4.500 tỷ đồng hiện đại hoá máy móc thiết bị,công nghệ cho sản xuất và xây dựng thêm 2 nhà máy chế biến mới và 2 chi nhánh, xínghiệp: Nhà máy Sữa Lam Sơn ( tháng 12/2005); nhà máy Nước giải khát Việt Nam( 2010); , 01 Chi nhánh Cần Thơ (1998); Xí nghiệp kho vận Hà Nội ( 2010 ), đồng thờiđang xúc tiến xây dựng 2 trung tâm Mega hiện đại tự động hóa hoàn toàn ở Phía Bắc( Tiên Sơn ) và phía Nam ( Bình Dương ), 2 Nhà máy : sữa bột Dielac2 tại Bình Dương

và Nhà máy sữa Đà Nẵng Dự kiến các nhà máy này sẽ đi vào hoạt động cuối năm 2012.Nhiều dây chuyền tinh chế hiện đại xuất xứ từ các nước công nghiệp tiên tiến như Mỹ,Đan Mạch, Ý, Đức, Hà Lan đã được lắp đặt bởi các chuyên gia hàng đầu thế giới hướngdẫn vận hành và chuyển giao công nghệ đã cho ra đời trên 300 chủng loại sản phẩm chấtlượng cao Đồng thời với việc trao quyền tự chủ trong sản xuất cho các nhà máy thànhviên đã phát huy năng lực, trí tuệ từ cơ sở chứng tỏ hiệu quả rất lớn trong thời kỳ đổimới

Về công tác nhân lực, những năm qua đã tuyển chọn trên 50 con, em cán bộ công ty

và học sinh giỏi qua các kỳ thi tuyển về công nghệ sữa làm nòng cốt lực lượng kế thừatrong tương lai gửi đào tạo ở nước ngoài Hơn 100 cán bộ khoa học, kỹ sư được cử đi tiếpthu công nghệ ngắn ngày trong nước; 12 người theo học các lớp đào tạo giám đốc; 15 cán

bộ được đào tạo Lý luận chính trị cao cấp; 9 cán bộ theo các lớp đào tạo cán bộ Côngđoàn Thực hiện nâng lương, nâng bậc đúng niên hạn cho CBCNV Bổ nhiệm 7 giám đốcđiều hành, 15 giám đốc đơn vị và 17 giám đốc chuyên ngành nhà máy, Xí nghiệp, Chinhánh; 12 giám đốc các Phòng, Trung tâm Hàng năm thu nhập bình quân năm sau caohơn năm trước từ 10 – 20,3%; tổ chức trên 2.000 lao động tham quan trong và ngoàinước; 10 đợt khám sức khoẻ định kỳ cho tất cả người lao động trong công ty ; tham giathành phố 5 đợt Hội thao; 2 đợt Hội diễn văn nghệ; các chế độ bảo hiểm Y tế, bảo hiểm

xã hội, học tập nâng cao trình độ chính trị và chuyên môn được đảm bảo đầy đủ

Những năm qua, Công ty tham gia tích cực và đều đặn công tác xã hội như đền ơn,đáp nghĩa; phụng dưỡng suốt đời 20 Mẹ Việt Nam anh hùng tại 2 tỉnh Quảng Nam và BếnTre; xoá đói, giảm nghèo; cứu trợ nhân dân vùng bị bão lụt, đóng góp các quỹ : Vì

Trường Sa thân yêu; góp đá xây Trường Sa; Bảo trợ bệnh nhân nghèo, chất độc da cam;tài năng trẻ, Vươn cao Việt Nam, chống suy dinh dưỡng ở trẻ em; Học bổng trẻ em vùnglũ Tài trợ nhiều hoàn cảnh đặc biệt khó khăn và nhiều hoạt động khác trong 35 năm quavới kinh phí của Công ty, các tập thể và cá nhân vận động được qua các phong trào – đặcbiệt từ năm 2003 là năm công ty chuyển qua mô hình Cổ phần hoá - là gần 100 tỷ đồng.Ngoài ra Công ty còn tài trợ các hoạt động Văn - Thể - Mỹ cho các lứa tuổi Thiếu niên,Nhi đồng- mầm non tương lai của đất nước với tổng kinh phí 4,6 tỷ đồng Đảng bộ công

ty thể hiện tốt vai trò hạt nhân lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ chính trị Nhà nước giao trongsuốt 35 năm phấn đấu trưởng thành của Vinamilk, trong đó : bồi dưỡng , kết nạp được

206 đảng viên mới; trên 97% đảng viên đạt tiêu chuẩn “ đảng viên đủ tư các hoàn thànhtốt nhiệm vụ hàng năm; 5 năm liên tục triển khai thực hiện cuộc vận động “ Học tập vàlàm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh “; Công đoàn thực hiện trên 30 phong trào thiđua xây dựng doanh nghiệp lớn mạnh , đạt hiệu quả cao trong việc vận động Công đoànviên tham gia CNH - HĐH, kết nạp 100% đoàn viên công đoàn; Các năm liên tục đạt tiêuchuẩn Công đoàn trong sạch vững mạnh Đoàn thanh niên Công sản công ty thể hiện xuấtsắc cánh tay đắc lực và đội hậu bị của Đảng, xung kích trên mọi trận tuyến sản xuất kinhdoanh, sáng tạo nhiều phong trào và tạo sân chơi bổ ích cho tuổi trẻ; hàng trăm thanh niênđược kết nạp vào Đoàn , nhiều năm liền tổ chức Đoàn đạt danh hiệu xuất sắc

Tổng thể trong suốt chặng đường 35 năm qua, Công ty Cổ phần Sữa Việt nam vớinhiều thế hệ được vun đắp, trưởng thành; với thương hiệu VINAMILK quen thuộc nổitiếng trong và ngoài nước đã làm tròn xuất sắc chức năng của một đơn vị kinh tế đối vớiNhà nước, trở thành một điểm sáng rất đáng trân trọng trong thời hội nhập WTO Bảnlĩnh của công ty là luôn năng động, sáng tạo, đột phá tìm một hướng đi, một mô hình kinh

tế có hiệu quả nhất, thích hợp nhất nhưng không đi chệch hướng chủ trương của Đảng

Đó chính là thành tựu lớn nhất mà tập thể cán bộ công nhân viên Công ty tự khẳng định

và tự hào Đó là sức mạnh, niềm tin vào sự lãnh đạo của Đảng bộ, chính quyền, các đoànthể và toàn Công ty Cổ phần sữa Việt Nam đã, đang và sẽ tiếp tục dày công vun đắp, thựchiện, phát huy

1.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức

1.1.4 Triết lý kinh doanh của công ty

Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnhthổ Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hànhcủa Vinamilk Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầucủa khách hàng

Chính sách chất lượng:

Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm

và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôntrọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định

1.1.5 Chiến lược phát triển

Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược pháttriển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:



Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnhđáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng ViệtNam



Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tínkhoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiếnlược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của ngườiViệt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêudùng Việt Nam



Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nướcgiải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủlực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặthàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người



Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại cácthị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nôngthôn và các đô thị nhỏ;



* Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thươnghiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt

Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trongvòng 2 năm tới;



* Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tớimột lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sảnphẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuậnchung của toàn Công ty;

• Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;

• Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vữngmạnh và hiệu quả

• Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổnđịnh, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy

1.1.6 Sơ đồ tổ chức :

Hình 3 :Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần sữa Việt Nam

* Chức năng chính các phòng ban:

- Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, có nhiệm vụthông qua các báo cáo của Hộ đồng quản trị về tình hình kinh doanh; quyết định các chiếnlược, phương án nhiện vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận, thông qua

bổ sung, sửa đổi Điều lệ của công ty; bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát,

và quyết định bộ máy tổ chức của công ty

- Hộ đồng quản trị:

Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất của công ty do Đại hội đồng cổ đôngbầu ra Hội đồng quản trị của công ty quyết định mọi vấn đề lien quan đến quyền lợi củacông ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị

có quyền và nghĩa vụ giám sát các hoạt động của Ban điều hành công ty và những bộphận quản lý khác

- Tổng giám đốc:

Tổng giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty chịu trách nhiệm với Hội đồng quản trị về quyền và trách nhiệmđược giao

Các phó tổng giám đốc giúp đỡ cho Tổng giám đốc về từng lĩnh vực cụ thể và chịutrách nhiệm với Tổng giám đốc về các nội dung công việc được phân công và nhưng côngviệc được ủy quyền

- Các phòng ban chức năng:

+ Phòng kế hoạch phát triển: lên kế hoạch phát triển toàn bộ các mặt của công tytheo từng thời gian cụ thể

+ Phòng kế toán tài chính: Quản lý tài chính của toàn bộ công ty

+ Phòng tổ chức hành chính nhân sự: Phụ trách nhân sự của toàn bộ công ty, tuyểndụng và đào tạo theo yêu cầu của công ty

+ Ban quản lý dự án: Phụ trách đối nội, đối ngoại, marketing, quảng cáo, sự kiện,tìm hiểu phát triển dự án…cho công ty

1.1.7 Danh hiệu và giải thưởng

Để ghi nhận sự đóng góp đối với sự phát triển của ngành công nghiệp sữa và sựphát triển kinh tế của Việt Nam, Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT đã được trao tặng cácdanh hiệu cao quý sau đây:

1.2 Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các doanh

nghiệp ở Việt Nam

1.2.1 Các giai đoạn đầu tư công nghệ thông tin của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp khi đầu tư cho công nghệ thông tin (CNTT) đều băn khoăn sẽ bắtđầu từ đâu Qua các giai đoạn đầu tư, ứng dụng như thế nào để giảm thiểu rủi ro, đạt hiệuquả cao…

Hình 4: Các giai đoạn đầu tư CNTT của doang nghiệp

-Giai đoạn 1: DN trang bị máy tính, thiết lập mạng cục bộ LAN, hay các mạng diệnrộng WAN Lúc này DN có thể thiết lập kết nối Internet, các môi trường truyền thônggiữa các văn phòng, giữa công ty với các đối tác… Đây là giai đoạn xây dựng “phần xác”cho ứng dụng CNTT

- Giai đoạn 2: Ứng dụng tin học mức sơ khai: : Được hiểu là dùng máy tính cho cácứng dụng đơn giản Chẳng hạn, ứng dụng soạn thảo văn bản, bảng tính Excel, lưu trữ vănbản, thiết lập hệ thống Email, lập lịch công tác hoặc ở mức cao hơn là thiết lập các traođổi đối thoại trên mạng (Forum) Giai đoạn này tác động trực tiếp đến cá nhân từng thànhviên trong công ty

- Giai đoạn 3: Bắt đầu đưa các chương trình tài chính kế toán, quản lý bán hàng,quản lý nhân sự-tiền lương… vào sử dụng trong từng bộ phận của đơn vị Giai đoạn nàytác động trực tiếp đến phòng ban khai thác ứng dụng Đặc điểm lớn nhất của giai đoạnnày là các ứng dụng mang tính rời rạc, hướng tới tác nghiệp và thống kê Việc phân tíchquản trị, điều hành đã có nhưng ít và không tức thời Đây cũng là mức áp dụng CNTTphổ biến nhất hiện nay của DN Việt Namkhối thống nhất theo hướng điều

- Giai đoạn 4: Ứng dụng tin học mức chiến lược: Lúc này ngoài điều hành tácnghiệp, CNTT không còn là ứng dụng đơn thuần mà là giải pháp theo mô hình quản trị để

giúp DN thay đổi chất lượng quản lý nội tại, nâng cao năng lực điều hành, tăng hiệu quả

và năng lực cạnh tranh của mình Đây là cách áp dụng CNTT của DN các nước tiên tiến.Các mô hình quản trị được áp dụng ở đây là ERP (Enterprise Resouce Planning – Hoạchđịnh khai thác nguồn tài nguyên DN), SCM (Supply Chain Management – Quản trị cungứng theo chuỗi), CRM (Customer Relationship Management – Quản trị mối quan hệkhách hàng) Đặc điểm lớn nhất Lúc này ngoài điều hành tác nghiệp, CNTT không còn làứng dụng đơn thuần mà là giải pháp theo mô hình quản trị để giúp DN thay đổi chấtlượng quản lý nội tại, nâng cao năng lực điều hành, tăng hiệu quả và năng lực cạnh tranhcủa mình Đây là cách áp dụng CNTT của DN các nước tiên tiến Các mô hình quản trịđược áp dụng ở đây là ERP (Enterprise Resouce Planning – Hoạch định khai thác nguồntài nguyên DN), SCM (Supply Chain Management – Quản trị cung ứng theo chuỗi), CRM(Customer Relationship Management – Quản trị mối quan hệ khách hàng) Đặc điểm lớnnhất

- Giai đoạn 5: Ứng dụng tin học mức thương mại điện tử: Giai đoạn này, DN đãdùng công nghệ Internet để hình thành các quan hệ thương mại điện tử như B2B, B2C vàB2G TMĐT ở đây không đơn thuần là thiết lập Website, giới thiệu sản phẩm, nhận đơnđặt hàng, chăm sóc khách hàng… qua mạng mà là kế thừa phát huy sức mạnh trên nềntảng dữ liệu và các quy trình nghiệp vụ đã hình thành trong DN Điều này minh chứngcho vai trò cốt lõi, không thể thiếu của ERP trong chiến lược dài hạn, tối thiểu là 10 năm

1.2.2 Thực trạng ứng dụng CNTT của Công ty CP sữa Việt Nam

1.2.2.1 Thực trạng chung của các doanh nghiệp tại Việt Nam

Hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam đều ứng dụng CNTT ở giai đoạn 3 với mứcứng dụng ở mức tác nghiệp rời rạc với những đặc điểm chung như sau:

- Các doanh nghiệp đều có các quy trình riêng trong việc xử lý, lưu trữ dữ liệu tácnghiệp theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp bằng sổ sách, giấy tờ, các bảng tínhExcel, một số chương trình phần mềm xây dựng riêng biệt như các phần mềm kế toán,phần mềm quản lý khách hàng, phần mềm quản lý vật tư, phần mềm quản lý nhân sự tiềnlương…

- Đa số lãnh đạo các doanh nghiệp ở Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọngcủa ứng dụng CNTT trong tác nghiệp điều hành doanh nghiệp nhưng triển khai ứng dụngcòn khá lúng túng trong lựa chọn giải pháp đồng bộ dẫn đến ứng dụng manh mún rời rạchiệu quả không cao thể hiện qua các số liệu sau:

+ 100% doanh nghiệp trang bị máy tính cho doanh nghiệp của mình

+ 100 % doanh nghiệp có trang bị mạng nội bộ, Internet

+ 60% có các phần mềm phục vụ tác nghiệp như phần mềm kế toán, nhân sự tiềnlương, quản lý vật tư…

+ 5% đang tìm và triển khai các giải pháp toàn diện ứng dụng CNTT cho doanhnghiệp như dùng các giải pháp ERP, CRM, SCM…

+ 80% doanh nghiệp có website riêng nhưng trong đó 60% là giới thiệu chungchung,25% tiến bộ hơn là giới thiệu sản phẩm may ,15% là có giao dịch thương mại điệntử,5% là có thanh toán trực tuyến 100% các doanh nghiệp có website riêng đều không có

an toàn bảo mật cao 50% doanh nghiệp may Việt Nam chỉ sử dụng Internet với mục đích

là nhận và gửi Email 65% doanh nghiệp may có sử dụng quảng cáo trực tuyến trênInternet

+ 20% doanh nghiệp có cán bộ chuyên trách về CNTT

(Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt Nam)

- Về đội ngũ cán bộ làm công tác thông tin: Nếu các cán bộ nằm trong bộ máy nhànước có nhận thức khá hơn về thương mại điện tử nhờ có chương trình quốc gia về côngnghệ thông tin được triển khai từ năm 1996 nhưng đa số các cán bộ làm trong doanhnghiệp nhận thức về thương mại điện tử là còn kém Đối với doanh nghiệp việc kết nốiInternet tuy đã được thực hiện tại một bộ phận doanh nghiệp nhưng kỹ năng nghiệp vụ vàquản lý còn thấp

- Về trang thiết bị phần cứng - máy vi tính còn nhiều hạn chế đối với doanh nghiệpvừa và nhỏ, chưa kể trong số các máy tính đã được trang bị đa phần là các thế hệ máy tính

cũ Đối với các công cụ phần mềm, các cơ sở dữ liệu và dịch vụ công nghệ thông tin chủyếu phục vụ hoạt động quản lý chuyên ngành hoặc điều hành tác nghiệp

- Bản thân doanh nghiệp khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực và thiếu các tổ chức

để tư vấn, hỗ trợ triển khai các giải pháp ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp

Nhận xét:

Qua thực trạng tổng quan ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp ở Việt Nam thì cómột số đánh giá khái quát chính nổi bật trong tình trạng chung như sau:

- Phần lớn tập trung vào kế toán tài chính, vật tư, hàng hóa

- Chưa đảm bảo tính toán tối ưu khai thác khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp để

có tính hiệu quả cao

- Chưa nhiều đơn vị có được quy trình quản lý sản xuất từ khâu lập kế họach đếntheo dõi điều độ thực hiện

- Hệ thống báo cáo của doanh nghiệp hiện nay sử dụng các phần mềm rời rạc cònnặng tính thống kê, không tức thời, chưa đủ cho phân tích quản trị rất cần cho doanhnghiệp

1.2.2.2 Thực trạng ứng dụng CNTT tại công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

1 2.2.2.1 Quản lý tài chính

- Các thông tin tài chính chứng từ rời rạc từ các bộ phận khác nhau không đồngnhất hoặc chuyển về phòng tài chính dẫn đến chồng chéo hoặc có độ lệch trong các thôngtin tài chính của doanh nghiệp Có tình trạng này do mỗi bộ phận ứng dụng các phần mềmrời rạc khác nhau do đó số liệu tài chính không được tổng hợp kịp thời và dễ mắc sai sót

- Mỗi một bộ phận có một thông tin về mã hàng hoá , sản phẩm, khách hàng, khôngđồng nhất trong toàn bộ công ty do mỗi bộ phận ứng dụng CNTT khác nhau dẫn đến khó

có thể theo dõi được giá trị tồn kho tức thời, tình hình công nợ tại mỗi thời điểm, tiến độsản xuất tại mỗi thời điểm, kết quả kinh doanh, tài chính trên bình diện toàn công ty

- Các phần mềm tài chính kế toán hiện tại chưa có quản lý kế hoạch chi tiêu và theodõi thực hiện dẫn đến không kiểm soát được chi tiêu vượt quá kế hoạch

- Các dữ liệu lưu trữ bị phân mảnh lớn dẫn đến không phân tích đa chiều dữ liệu tàichính để đưa ra các quyết sách lớn ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

1 2.2.2.2 Quản lý công nợ

- Do hầu hết các bộ phận sử dụng các ứng dụng rời rạc nên không tổng hợp đượckịp thời tình hình kết quả kinh doanh, công nợ của toàn tất cả các khách hàng của toàncông ty dẫn đến không kiểm soát được công nợ kịp thời của khách hàng, nhà cung cấpdẫn đến công nợ quá hạn

- Do ứng dụng rời rạc nên mối quan hệ giữa hệ thống bán hàng công nợ với kho khálỏng lẻo dẫn đến khó có thể tối ưu hoá bài toán cung ứng sản phẩm làm giảm tính linhhoạt của công ty tăng rủi ro trong kênh phân phối sản phẩm

- Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại không tự động cập nhật được nhu cầu sảnxuất, các bản kế hoạch, các đơn hàng do đó không tự động cân đối tồn kho hiện tại để lênđược bản kế hoạch nhập xuất phục vụ sản xuất, kế hoạch phân phối dẫn đến các kế hoạchsản xuất và kế hoạch phân phối, kế hoạch nhập xuất nguyên vật liệu và hàng hoá luôn cómột độ trể thời gian rất lớn dẫn đến rủi ro lớn trong sản xuất kinh doanh của công ty

- Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại đã tích hợp được khá nhiều phương pháptính giá nhưng còn khá đơn giản nên khi muốn phân tích chi phí, giá thành theo nhiều tiêuthức gần như khó có số liệu chính xác chi tiết ảnh hưởng lớn đến công tác tài chính củadoanh nghiệp trong việc điều chuyển các nguồn vốn chậm lưu chuyển, giá trị tồn kho,phân tích giá thành sản xuất…

1 3.2.2.4 Quản lý nhân sự tiền lương

- Hệ thống quản lý nhân sự tiền lương các doanh nghiệp đa số làm thủ công hoặcnếu có sử dụng các phần mềm độc lập không gắn kết với hệ thống toàn công ty

- Bảng theo dõi lương, năng suất công ty đều làm thủ công dưới đơn vị sản xuất nhỏnhất là các tổ sản xuất và chuyền sản xuất dẫn đến khi tổng hợp lên trên mất khá nhiềuthời gian và nhân lực.

- Việc lên kế hoạch nhân sự cho các kế hoạch sản xuất cũng khá thủ công và khôngchủ động do không có sự kết nối qua lại giữa kế hoạch sản xuất và các nhu cầu đơn hàng.Các kế hoạch đào tạo nhân công cho các sản phẩm mới cũng khá bị động dẫn đến tiến độđiều hành sản xuất thường xuyên bị trễ

- Không có mức độ chủ động nhân lực đáp ứng cho các kế hoạch sản xuất nhất lànguồn nhân lực cho công ty thường xuyên bị biến động lớn dẫn đến lúc thừa lúc thiếunhân công

1 2.2.2.5 Quản lý tổng thể

Doanh nghiệp không có một hệ thống thông tin quản lý tổng thể các nguồn lực thểhiện được trạng thái tức thời của doanh nghiệp dẫn đến các nhà quản lý điều hành khónắm bắt được thông tin từ các hoạt động của doanh nghiệp dẫn đến không đưa ra đượccác quyết sách điều hành nhanh và chính xác

Chưa thể theo dõi tiến trình công việc tại các công ty thành viên trên hệ thống máytính của doanh nghiệp trên toàn bộ công ty dẫn đến hệ thống máy tính của công ty chưa làcác công cụ để điều hành hoạt động của công ty của các nhà lãnh đạo

Các hệ thống hỗ trợ phân tích nhiều chiều hoạt động của doanh nghiệp để hỗ trợ cácnhà quản lý lập các kế hoạch trung và dài hạn

1.3 Nhu cầu công nghệ thông tin của các doanh nghiệp trong thực hiện các giải pháp

Với những thách thức và giải pháp cấp bách đó thì các doanh nghiệp cần phải xácđịnh rõ công nghệ thông tin là một trong những công cụ chính để thực hiện các giải pháp

đó khi hội nhập thị trường toàn cầu Qua khảo sát chung thì nhu cầu công nghệ thông tinhiện nay được đánh giá khá cấp bách với một số nhu cầu chính sau:

Thứ nhất là, các doanh nghiệp muốn tăng cường năng lực quản lý, năng lực cạnhtranh của mình trên thị trường bằng cách nâng cấp hệ thống CNTT hiện nay

Thứ hai là, mô hình quản lý CNTT mới mà các doanh nghiệp Việt Nam hướng tớihiện nay hướng tới phải đạt tầm giải pháp theo tiêu chuẩn quốc tế nhưng vẫn phù hợp với

hệ thống các quy định của nhà nước Việt Nam

Thứ ba là, giải pháp mới phải đạt được yêu cầu quản lý rộng, đa dạng, đặc thù theo

cơ cấu tổ chức hiện nay và trong tương lai của công ty

Thứ tư là, giải pháp CNTT mới phải mang tính tích hợp để tạo thành một hệthống thông tin thống nhất trên tất cả các mặt của doanh nghiệp

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ ERP VÀ CÁC GIẢI PHÁP ERP

2.1 Cơ sở khoa học của đề tài

2.1.1 Khoa học quản lý nguồn lực doanh nghiệp

Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, tổ chức , lãnh đạo vàkiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và các nguồn lực khác nhaucủa tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi conngười kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung Hoạtđộng quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tậpthể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì khôngcần đến hoạt động quản trị Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽkhông biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn Giống như haingười cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lạibước về một hướng khác nhau Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùngkhiêng khúc gỗ đi về một hướng Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sựcần thiết của quản trị qua câu nói của C Mác trong bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì

tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạctrưởng” Quản trị nguồn lực doanh nghiệp là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội

bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suấtcao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Trong một doanh nghiệp thì hệ thống các bộ phận, các nguồn lực rất lớn do đó cầnđược kết hợp với nhau thành một tổng thể thống nhất là một yêu cầu kiên quyết đối vớicác nhà quản trị doanh nghiệp Để có một giải pháp tối ưu hoạch định nguồn lực doanhnghiệp thì cơ sở khoa học chính sẽ dựa trên khoa học quản lý doanh nghiệp, các kiến thứcquản trị doanh nghiệp và các mảng kiến thức cần có để quản trị doanh nghiệp