Hoàn thiện chính sách trả lương, trả thưởng và phụ cấp lương cho người lao động tại công ty TNHH điện Stanley

Trong bất kỳ nền kinh tế nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tố hàng đầu được xã hội, các doanh nghiệp và người lao động quan tâm, bởi vì tiền lương góp phần quan trọng vào việc tái sản xuất sức lao động xã hội, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động cũng như gia đình họ và nó cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ lợi nhuận của một doanh nghiệp. Tuy nhiên tiền lương trong những giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau lại có sự khác nhau cả về lượng và chất. Do nền kinh tế luôn vận động và thay đổi nên nghiên cứu về tiền lương cũng luôn mang tính thời sự và thực tiễn cao, có thể ứng dụng vào công tác tổ chức tiền lương cho nhiều cấp quản lý đặc biệt là Nhà nước và doanh nghiệp.Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam là một công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài với quy mô lớn, số lượng lao động nhiều và đa dạng về ngành nghề, trình độ. Nghiên cứu về tiền lương tại công ty để từ đó phát hiện những hạn chế nhằm sửa đổi và hoàn thiện các chế độ tiền lương cho người lao động phù hợp với chính sách, pháp luật lao động Việt Nam và góp phần nâng cao động lực lao động cho người lao động là những đòi hỏi cần thiết của thực tiễn tại công ty.Do vậy, sau khi thực tập tại công ty này, em đã quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách trả lương, trả thưởng và phụ cấp lương cho người lao động tại công ty TNHH điện Stanley” để nghiên cứu và viết báo cáo thực tập tốt nghiệp.

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I 2

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM 2

1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM (VNS) 2

1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VNS 2

1.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM 7

1.3 K ẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN S TANLEY V IỆT N AM

9

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bất kỳ nền kinh tế nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tốhàng đầu được xã hội, các doanh nghiệp và người lao động quan tâm, bởi vì tiềnlương góp phần quan trọng vào việc tái sản xuất sức lao động xã hội, đảm bảođời sống vật chất và tinh thần cho người lao động cũng như gia đình họ và nócũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ lợi nhuậncủa một doanh nghiệp Tuy nhiên tiền lương trong những giai đoạn phát triểnkinh tế khác nhau lại có sự khác nhau cả về lượng và chất Do nền kinh tế luônvận động và thay đổi nên nghiên cứu về tiền lương cũng luôn mang tính thời sự

và thực tiễn cao, có thể ứng dụng vào công tác tổ chức tiền lương cho nhiều cấpquản lý đặc biệt là Nhà nước và doanh nghiệp

Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam là một công ty liên doanh có vốnđầu tư nước ngoài với quy mô lớn, số lượng lao động nhiều và đa dạng về ngànhnghề, trình độ Nghiên cứu về tiền lương tại công ty để từ đó phát hiện nhữnghạn chế nhằm sửa đổi và hoàn thiện các chế độ tiền lương cho người lao độngphù hợp với chính sách, pháp luật lao động Việt Nam và góp phần nâng caođộng lực lao động cho người lao động là những đòi hỏi cần thiết của thực tiễn tạicông ty

Do vậy, sau khi thực tập tại công ty này, em đã quyết định lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện chính sách trả lương, trả thưởng và phụ cấp lương cho người lao động tại công ty TNHH điện Stanley” để nghiên cứu và viết báo cáo thực

tập tốt nghiệp

Với thời gian nghiên cứu không dài cũng như kiến thức và kinh nghiệmthực tế của bản thân em còn hạn chế, do vậy bài viết của em không tránh khỏinhững thiếu sót Vì vậy, em rất mong sẽ nhận được sự đánh giá và phản hồi từcác thầy cô giáo và bạn đọc để giúp em hoàn thiện tốt hơn bản báo cáo củamình

Em xin chân thành cảm ơn

SINH VIÊN THỰC HIỆN

Lê Thị Bích Hồng

PHẦN I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM.

1 Khái quát chung về công ty TNHH điện Stanley Việt Nam (VNS).

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNS.

Thứ nhất, về quá trình hình thành

Cùng với sự phát triển của giao lưu kinh tế quốc tế nhiều tập đoàn kinh tế đaquốc gia đã chú trọng đầu tư sản xuất và kinh doanh dịch vụ tại các quốc giađang phát triển để tận dụng triệt để nguồn nhân công giá rẻ và các ưu đãi trongchính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài tại các quốc gia này Theo đó, Tậpđoàn Stanley với 69 công ty sản xuất trên khắp thế giới đã nghiên cứu thị trườngcũng như xu thế phát triển của nền kinh tế Việt Nam và quyết định thành lậpmột công ty liên doanh với tên gọi Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam, đặttại xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, thành phố Hà Nội Công ty TNHH điệnStanley Việt Nam có tên giao dịch là Vietnam Stanley Electric Co., Ltd; tên viếttắt là VNS Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam được thành lập theo giấyphép đầu tư số 1669/GP-KHĐT cấp ngày 16/9/1996 và Giấy chứng nhận đầu tưsố: 011022000780 ngày 09/03/2010 của Bộ Kế hoạch và đầu tư

Vốn pháp định đăng ký của công ty là 8.300.000 USD, trong đó các thànhviên góp vốn và tỷ lệ vốn góp như sau:

- Công ty TNHH điện Stanley Nhật Bản trụ sở đặt tại 2-9-13 Nakameguro,Meguro-Ku, Tokyo 153, Japan góp 4.150.000 USD, chiếm 50% vốn pháp định,bằng thiết bị và tiền nước ngoài

- Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội trụ sở đặt tại số 34, đườngHai Bà Trưng, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội góp 2.490.000 USD, chiếm30% vốn pháp định bằng giá trị quyền sử dụng 32.000m2 đất tại xã Dương Xá –huyện Gia Lâm trị giá 1.470.000 USD và bằng chi phí đền bù, giải phóng mặtbằng

- Công ty TNHH điện Thái Lan trụ sở đặt tại 29-3 Bangpoon Rungsit Rd.,Banklang, Phathumthanee 1200, Thailand góp 1.660.000 USD, chiếm 20% vốnpháp định, bằng thiết bị và tiền nước ngoài

Tổng số vốn đầu tư ban đầu cho việc xây dựng và mua sắm dây chuyền sảnxuất là 41.000.000 USD Và cho đến nay sau 15 năm hoạt động, công ty có tổngnguồn vốn đầu tư được phê duyệt lên tới con số 60.000.000 USD

Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam có diện tích xây dựng là 21.000 m2

trên tổng diện tích là 103.000 m2 Cụ thể như sau:

- Khu văn phòng có diện tích 1.840 m2 bao gồm 02 khối văn phòng

- Khu vực sản xuất có diện tích là 14.760 m2 bao gồm 02 nhà xưởng với 10phân xưởng, 01 kho hóa chất, 03 kho nguyên liệu sản xuất, 01 kho phụ tùng máymóc và 01 kho tạm

- Khu vực khác có diện tích là 4.400 m2 bao gồm 02 nhà xe, 01 nhà nghỉcông nhân, 01 canteen, 02 nhà ăn và 01 kho hành chính

 Như vậy, công ty TNHH điện Stanley Việt Nam (VNS) là một công tyliên doanh được thành lập ở Việt Nam từ khá sớm Với tổng số vốn đầu tưkhông nhỏ cùng với dây chuyền công nghệ hiện đại và sự tham gia quản lý, điềuhành của các chuyên gia nước ngoài sẽ là những điều kiện thuận lợi giúp công tykhẳng định được vị thế và vai trò to lớn của mình trên thị trường mà nó hoạtđộng nói riêng và toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung.

Thứ hai, về ngành nghề và đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất.

Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam chuyên sản xuất các loại đèn và cáclinh kiện đèn dành cho xe ôtô, xe gắn máy như đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan,đèn phản quang, giắc cắm đèn và bảng mạch điện tử Các sản phẩm của công tyđược tiêu thụ tại thị trường trong nước và xuất khẩu

Hiện nay, nhiều công nghệ hiện đại đã được công ty ứng dụng trong quá trìnhsản xuất, trong đó phải kể đến công nghệ phủ kim loại bằng bay hơi trong chânkhông và công nghệ hàn siêu âm đèn là những công nghệ thuộc loại tiên tiếnnhất trên thế giới Đèn xe máy và ôtô thu được do sử dụng công nghệ này có độbền và độ sáng rất cao do mặt phản quang không bị tác động bởi các yếu tố môitrường như độ ẩm, mốc

Bộ đèn xe máy và ôtô gồm 3 phần chính là: đèn pha, đèn xi nhan trước vàđèn hỗn hợp đuôi Quy trình sản xuất bộ đèn ôtô nhìn chung gần giống quy trìnhsản xuất bộ đèn xe máy, cũng gồm các công đoạn sau đây nhưng sử dụng bộkhuôn mẫu khác

Làm cuống đèn, hàn dây tóc, giắc cắm (PX Dics)

Đúc tạo các chi tiết nhựa (PX phun đúc)

Sơn phủ bề mặt các chi tiết phản quang (PX sơn)

Thử độ sáng Kiểm tra chất

lượng

Thiết kế và tạo khuôn cho từng loại sản phẩm (PX khuôn)

Mạ chân không các chi tiết (PX mạ)

Quy trình sản xuất này được thực hiện bởi 10 phân xưởng chính của công ty,bao gồm:

Một là, phân xưởng phun đúc 1 Phân xưởng này có 32 máy phun đúc từ 55

ký với khách hàng

Ba là, phân xưởng mạ Eva 1 Phân xưởng này thực hiện công đoạn mạ chân

không và mạ thường cho bộ đèn sau xe máy gồm 03 dây chuyền sơn liên hoànvới công suất khoảng 2.500.000 sản phẩm mỗi năm

Bốn là, phân xưởng mạ Eva 2 Phân xưởng này thực hiện công đoạn mạ chân

không và mạ thường cho bộ đèn trước xe máy gồm 02 dây chuyền sơn liên hoàn

và Robot mạ tự động với công suất khoảng 3.000.000 sản phẩm mỗi năm

 Với những chi tiết nhựa phải mạ theo yêu cầu kỹ thuật, bộ phận phun đúc

sẽ chịu trách nhiệm chuyển các chi tiết này cho hai phân xưởng mạ để tiến hành

mạ theo thiết kế

Năm là, phân xưởng sơn Eva & Paint, gồm 03 dây chuyền chính là dây

chuyền phun sơn tự động bằng Robot với công suất mã khoảng 2.500.000 sảnphẩm/năm; dây chuyền phun sơn liên hoàn cho hộp đèn pha xe máy với côngsuất 2.500.000 sản phẩm/năm và dây chuyền phun sơn liên hoàn cho tấm bảo vệmáy và hộp xích với công suất khoảng 2.000.000 sản phẩm/năm Theo yêu cầu

kỹ thuật thì những chi tiết không được mạ sẽ chuyển cho bộ phận sơn để tiếnhành sơn phủ

Sáu là, phân xưởng bóng Buld với tổng công suất khoảng 4.000.000 sản

phẩm/năm Phân xưởng bóng có nhiệm vụ nhận các ống thủy tinh ban đầu, cắthoặc thổi thành bóng, và cuối cùng, chuyển cho bộ phận lắp ráp Assy

Bảy là, phân xưởng Dics Phân xưởng này gồm 03 dây chuyền sản xuất các

giắc cắm đèn và đui đèn Các sản phẩm của phân xưởng này sau khi hoàn thànhđược chuyển cho bộ phận lắp ráp

Tám là, phân xưởng lắp ráp Assy 1 với 10 dây chuyền lắp ráp đèn và 2 dây

chuyền lắp ráp bóng đèn, dây và đui đèn

Chín là, phân xưởng lắp ráp Assy 2 với 10 dây chuyền lắp ráp đèn và 2 dây

chuyền lắp ráp bóng đèn, dây và đui đèn

 Sau khi các bán thành phẩm được chuyển về cho hai bộ phận này, họ sẽtiến hành lắp ráp thành một bộ đèn hoàn chỉnh theo thiết kế ban đầu

Mười là, phân xưởng khuôn Phân xưởng này chịu trách nhiệm thiết kế

khuôn cho từng mã sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách, sau đó tiến hành đúcloạt khuôn mới và lắp ráp cho các phân xưởng phun đúc Ngoài ra, trong quátrình sản xuất, bộ phận khuôn cũng phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm tra

sự hoạt động của các bộ khuôn để kịp thời sửa chữa hoặc thay mới những khuônkhông đạt tiêu chuẩn chất lượng

Thứ ba, về thị trường tiêu thụ sản phẩm và thị phần của VNS.

Các sản phẩm đèn và phụ kiện đèn do công ty TNHH điện Stanley sản xuấtđược cung cấp cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy trong nước vàmột phần dành cho xuất khẩu sang các thị trường khác trên thế giới Trong đó:

Đèn cho xe máy được cung cấp cho :

- Công ty Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc)

- Công ty Suzuki Việt Nam (Đồng Nai)

- Công ty Yamaha Việt Nam ( Sóc Sơn)

- Công ty liên doanh sản xuất phụ tùng xe máy (Hải Dương) và các đơn vịlắp ráp xe máy của Việt Nam

Đèn cho ôtô được cung cấp cho :

- Công ty Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc)

- Công ty Ford Việt Nam ( Hải Dương)

- Công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc)

- Suzuki Việt Nam (Đồng Nai)

- Tất cả các công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam đó là Mekong Car(Hà Nội - Hồ Chí Minh), VMC (Hà Nội), Vinastar (Sông bé - TP Hồ Chí Minh),Isuzu Việt Nam (TP Hồ Chí Minh)… và một số đơn vị lắp ráp ôtô tiên tiến kháccủa Việt Nam

Một phần sản phẩm sẽ được xuất khẩu cho các công ty sản xuất xe máy, ôtôtại các nước: Nhật Bản, Thái Lan, Indonexia, Philippin, Mỹ

Về thị phầnm của VNS Qua phân tích tổng hợp và nghiên cứu của phòngxuất nhập khẩu, phòng kinh doanh và phòng kế toán, VNS đã xác định được thịphần trong nước của họ như sau:

Bảng 1.1BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN THỊ PHẦN TRONG NƯỚC CỦA VNS

STT Số xe SX tại Việt nam Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

(Nguồn: phòng kế toán – công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)

Với thị phần trên thị trường đèn xe máy luôn chiếm hơn 68%, có thể thấyVNS là nhà cung cấp lớn và quan trọng đối với các công ty sản xuất và lắp ráp

xe máy ở Việt Nam hiện nay Mặt khác, tuy phải đối mặt với sự cạnh tranh vàkhủng hoảng kinh tế nhưng thị phần của VNS trên thị trường không nhữngkhông bị suy giảm mà vẫn tăng từ 68.40% lên 70.60% (trong giai đoạn 2006 -

2008) và ổn định ở mức 70.60% sau thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới trầmtrọng năm 2008.

Với thị phần trên thị trường đèn ôtô, tuy VNS chưa phải là nhà cung cấp lớn,nhưng ta có thể thấy rõ tiềm năng phát triển của VNS đối với phân đoạn thịtrường này Chỉ tính trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2010, thị phần của VNS

đã tăng từ 0.10% lên tới 15.00%, tăng 14.90%, trung bình mỗi năm tăng 3.73%.Hơn thế nữa, năm 2008 trong khi nền kinh tế thế giới chứng kiến sự khủnghoảng của hàng loạt các tập đoàn và công ty lớn thì thị phần của VNS vẫn tăng4.30% so với năm 2007, mức tăng này cho các năm 2009 và 2010 đều là 5%,đều cao hơn mức tăng trung bình trong cả thời kỳ (3.73%)

Đây thực sự là những con số ấn tượng không chỉ cho thấy khả năng vượt bậctrong chiếm lĩnh, giữ vững và mở rộng thị trường của VNS mà nó còn chứng tỏsức mạnh cũng như xu thế phát triển mạnh mẽ, tất yếu trong tương lai của doanhnghiệp này Thành công từ hướng đi đúng đắn đó sẽ là động lực để công ty tiếptục tăng trưởng và chứng minh vị thế to lớn của mình trên thị trường đèn xemáy, ôtô nói riêng và trong toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung

1.2 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.

GĐ sản xuất

PGĐ hành chính – nhân sự

TP mua bánTP

TB

y tế

TB IT

TB

AT LĐ

NV 1

n

NV 1

n

NV 1

n

Nhân viên 1 n

Nhân viên 1 n

Nhân viên 1 n

TP

KT

SX

TP lắp

TP bul

TP dic

TP kn

TP mạ

TP

Công nhân 1 n

Công nhân 1 n

Công nhân 1 n

Nhân

viên

1 n

TP New model ll

Nhân viên 1 n

Cơ cấu tổ chức của công ty được quy định rõ trong văn bản "Quy chế tổ chức

và cơ cấu hoạt động của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam" Theo văn bảnnày, công ty xác định cơ cấu tổ chức bao gồm 03 bộ phận chính và một số bangiúp việc như sau:

• Các bộ phận chính bao gồm:

- Bộ phận quản lý (Tổng giám đốc; các phó Tổng giám đốc; phòng kế toán;

bộ phận kho vật tư, thiết bị; phòng Hành chính - nhân sự)

- Bộ phận gián tiếp sản xuất (phòng bán hàng, phòng mua hàng, phòng xuấtnhập khẩu, phòng new model và ban an toàn lao động)

- Bộ phận trực tiếp sản xuất (Phòng chất lượng, phòng kỹ thuật sản xuất vàcác phân xưởng)

• Các ban giúp việc bao gồm:

- Ủy ban ATLĐ và vệ sinh

- Ủy ban cải tiến Snap

- Ủy ban phúc lợi xã hội

- Ủy ban phòng cháy chữa cháy

- Ủy ban đạo đức

sự phân cấp cũng như phân quyền rõ ràng và mạch lạc

Ngoài ra, trong khi thiết lập cơ cấu tổ chức của mình VNS đã quan tâm đặcbiệt đến các công tác như an toàn lao động, vệ sinh lao động, chú trọng đến việcđảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động thông qua việc xây dựng

và hoạt động hiệu quả của các phòng ban như công đoàn, ban phúc lợi xã hội,ban đạo đức Việc thiết lập các phòng ban chuyên trách như trên cho thấy sựchuyên nghiệp và chuyên sâu của VNS trong việc thực hiện các nghiệp vụ quản

lý và điều hành, tạo ra môi trường làm việc hiện đại, năng động, tích cực trongtoàn bộ doanh nghiệp Kết quả của điều này là không những công việc được giảiquyết nhanh chóng, hiệu quả mà còn tạo ra động lực làm việc cao cho người laođộng

Trong khi hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay chưa cóđược mô hình cơ cấu tổ chức như vậy thì mô hình của VNS có thể được xem làmột hình mẫu đáng khuyến khích và nhân rộng trong việc chuyên môn hóa vàchuẩn hóa việc thực hiện các nghiệp vụ quản lý, điều hành

1.3 Kết quả hoạt động của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.

Bảng 1.2BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH VNS

8 Lợi nhuận đem chia 29.834 32.818 36.264 39.89 43.878

9 Vòng quay vốn lưu động (vòng/năm) 2,5 2,5 2.5 2.5 2.5

10 Lợi nhuận thuần/ Doanh thu 25% 25% 25% 25% 26%

11 Lợi nhuận thuần/ Tổng vốn đầu tư 14% 15% 17% 19% 21%

12 Lợi nhuận thuần/ Vốn chủ

(Nguồn: Phòng kế toán – công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)

Như vậy, trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010, kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của VNS được biểu hiện qua các tiêu chí sau đây:

Thứ nhất, tất cả các chỉ tiêu như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận ròng trước

thuế, tổng lợi nhuận ròng sau thuế, tổng lợi nhuận đem chia đều tăng liên tụcqua các năm

Thứ hai, với mỗi đồng vốn đầu tư bỏ ra, công ty thu được lợi nhuận ròng

tăng lên từ 14% lên 21 % hoặc với mỗi đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra, lợi nhuậnròng tăng từ 70% (năm 2006) lên 106% (năm 2010)

Thứ ba, với số vòng quay vốn lưu động của một doanh nghiệp sản xuất đạt

2.5 vòng/năm thì hoạt động bán hàng và thu hồi vốn của VNS diễn ra khá tốt

Đây là những chỉ số phản ánh các khía cạnh tích cực trong các chỉ tiêu tàichính của doanh nghiệp này Nó chứng tỏ các hoạt động sản xuất và kinh doanhcủa VNS vẫn liên tục tăng trưởng

Tuy nhiên:

Trong khi tốc độ tăng doanh thu đạt 1.46 lần thì tốc độ tăng lợi nhuận ròngtrước thuế và lợi nhuận ròng sau thuế lại chỉ đạt 1.45 lần và 1.44 lần thấp hơntốc độ tăng chi phí 1.47 lần Như vậy, tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăngdoanh thu và lợi nhuận

Ngoài ra trong khi chi phí tăng lên mà vòng quay vốn lưu động vẫn ổn định ởmức 2,5 vòng/năm, điểu này chứng tỏ hoạt động bán hàng và thu hồi vốn trong

cả giai đoạn từ năm 2006 đến 2010 không có nhiều tiến triển lớn

Do đó, giảm chi phí trong toàn bộ quá trình hoạt động, nâng cao hiệu quả củacác phương thức bán hàng cũng như thu hồi vốn là những bài toán khó khăn màVNS cần nhanh chóng xem xét và đưa ra những biện pháp hữu hiệu để giảiquyết, có như vậy mới đem lại hiệu quả thực sự và đảm bảo cho sự phát triểnbền vững của VNS

1.4 Phương hướng phát triển của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.

Về phương hướng phát triển chung.

Kết thúc năm tài chính hàng năm, VNS luôn xác định rõ ràng cho mình mụctiêu phát triển trong tương lai Theo đó, mục tiêu chung của VNS cho giai đoạntiếp sau là:

- Tiếp tục nghiên cứu nhu cầu của thị trường và khả năng của khách hàng đểxây dựng chiến lược phát triển của công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàngnăm về sản xuất, kinh doanh

- Tổ chức nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, cải tiếncông nghệ chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, mở rộngthị phần trong nước, đưa công ty ngày càng phát triển, có uy tín và làm ăn hiệuquả hơn nữa

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị vàtrật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật

- Luôn thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết vớicác đối tác trong và ngoài nước Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũcông nhân viên của công ty theo hướng chăm lo đời sống, tạo điều kiện pháttriển và thăng tiến

Về phương hướng cụ thể.

- Tính đến thời điểm hiện tại, VNS vẫn đóng vai trò là nhà cung cấp đèn vàcác thiết bị đèn cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy Công ty khôngxuất bán trực tiếp các sản phẩm của họ ra thị trường nhằm phục vụ nhu cầu sửachữa hoặc thay mới của người tiêu dùng mà công việc này do các khách hàngcủa VNS đảm nhận Sau khi mua các bộ đèn của VNS, ngoài mục đích lắp ráp

xe nguyên chiếc để bán thì các công ty này còn xuất bán trực tiếp các loại đèncủa VNS ra thị trường thông qua hệ thống các đại lý bán buôn, bán lẻ và các cửahàng sửa chữa ôtô, xe máy trên phạm vi cả nước Điều này khiến cho VNS bịmất một khoản doanh thu lớn hàng năm Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện tạiVNS chưa thể thay đổi ngay những điều khoản ràng buộc đã ký với khách hàngtrong những hợp đồng kinh doanh trước đó Mặt khác, từ những nghiên cứu mớinhất của VNS về nhu cầu dài hạn của thị trường, công ty đã quyết định trongtrung hạn, ngoài mục tiêu xuất bán cho các công ty sản xuất và lắp ráp thì VNS

còn chú trọng đến mục tiêu xây dựng và phát triển các đại lý bán buôn và bán lẻcác sản phẩm của mình ra thị trường, phục vụ trực tiếp nhu cầu của khách hàng.

- Ngoài ra, cũng từ những cuộc khảo sát và nghiên cứu thị trường của mình,VNS đã xác định được nhu cầu của thị trường Việt Nam về các phương tiện dichuyển và vận tải Do vậy, từ tháng 8 năm 2010, công ty đã xúc tiến việc lập kếhoạch và triển khai dự án mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty Theo đó,hiện tại VNS đã bắt tay vào xây dựng và chuẩn bị đưa vào hoạt động một nhàmáy mới, cũng nằm trong khuôn viên đất thuộc sở hữu của công ty, với nhiệm

vụ lắp ráp một số loại ôtô và xe máy nhằm phục vụ trực tiếp nhu cầu của ngườitiêu dùng Việt Nam

- Với những kế hoạch lớn như vậy nên ngay từ đầu năm 2011, VNS đã tiếnhành cải cách lại hệ thống nhân sự, tuyển mộ thêm nhiều công nhân và đào tạotay nghề cho họ để đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất

lý, điều hành, trong đó có nghiệp vụ quản trị nhân sự Điều này trước hết sẽ đặt

ra thách thức lớn đối với VNS khi mà số lượng lao động tăng lên, ngành nghềhoạt động được mở rộng cũng là khi đánh dấu sự gia tăng về số lượng và mức

độ phức tạp của các nghiệp vụ quản trị nhân sự mà công ty phải giải quyết địnhkỳ

Ngoài ra việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang một lĩnh vực khác

sẽ đem đến cơ hội phát triển lớn trên một phân đoạn thị trường mới đối vớiVNS Nếu thành công VNS sẽ chiếm lĩnh được một thị trường còn khá mới mẻ

và đầy tiềm năng ở Việt Nam về lắp ráp ôtô, tạo cho VNS một thương hiệu vàchỗ đứng mới trên thị trường Nhưng việc làm này cũng khiến VNS phải đươngđầu với những khó khăn lớn cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng trên một phânđoạn thị trường hoàn toàn mới mẻ, nhất là sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, nềnkinh tế Việt Nam đang có sự tham gia đầu tư và xâm nhập thị trường mạnh mẽcủa các tập đoàn kinh tế lớn có cùng lĩnh vực hoạt động với lĩnh vực hoạt độngmới này của VNS

2 Thực trạng nguồn nhân lực của VNS.

2.1 Thực trạng về số lượng lao động của VNS qua các năm.

VNS là một doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, do đólao động là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp này

Sự tăng trưởng và mở rộng hàng năm của công ty đã kéo theo sự phát triểnmạnh mẽ của số lượng lao động Theo yêu cầu của quá trình quản lý, định kỳhàng tháng hoặc kết thúc năm dương lịch hàng năm phòng Hành chính – nhân

sự sẽ chịu trách nhiệm thống kê số lượng lao động của họ tại mỗi thời điểm đó.Dưới đây là tổng số lao động tính theo năm của VNS kể từ khi thành lập đến nay

Bảng 2.1.1BẢNG SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VNS GIAI ĐOẠN 1997 - 2010

Ngoài ra, mức độ tăng của các loại lao động khác nhau cũng khác nhau,Trong đó, lao động chính thức tăng mạnh nhất, trên 87 lần, từ 17 người (năm1997) lên 1484 người (năm 2010), tăng 1467 người Lao động thời vụ tăng 166người Và lao động người Nhật tăng chậm nhất với mức tăng là 4 lần, từ 2người (năm 1997) lên 8 người (năm 2010), tăng 6 người Mức độ tăng khácnhau như vậy là do yêu cầu cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh của từngnăm đó

2.2 Thực trạng về cơ cấu lao động của VNS.

Có rất nhiều tiêu chí thể hiện cơ cấu lao động của một doanh nghiệp như tiêuchí tuổi đời, tiêu chí giới tính, tiêu chí trình độ học vấn và trình độ chuyên mônnghiệp vụ, tiêu chí kinh nghiệm, tiêu chí số năm làm việc tại doanh nghiệp Căn cứ vào mỗi tiêu chí ta có một cơ cấu tổ chức nhất định

Dưới đây là một số cơ cấu lao động của VNS

2.2.1 Cơ cấu lao động phân theo loại lao động.

Biểu đồ 2.2.1:

BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO LOẠI LAO

ĐỘNG CỦA VNS GIAI ĐOẠN 1997 - 2010

Về cơ cấu lao động thì tỷ trọng lao động chính thức và lao động thời vụ củaVNS có sự biến động và khác nhau giữa 03 thời kỳ Cụ thể là:

Thời kỳ thứ nhất từ năm 1997 đến hết năm 2004, lao động chính thức luônchiếm tuyệt đối 100% , lao động thời vụ chỉ chiếm 0% trong tổng số lao động.Thời kỳ thứ hai từ năm 2004 đến hết năm 2006, tỷ trọng lao động chính thứcgiảm từ 100% xuống còn 85.83%; tỷ trọng lao động thời vụ tăng tương ứng từ0% lên 14.17%

Thời kỳ thứ ba, từ năm 2007 đến 2010, tỷ trọng lao động chính thức lại có xuhướng tăng lên từ 85.83% lên 89.94%, tăng 4.11%; tỷ trọng lao động thời vụ lạigiảm từ 14.17 xuống 10.06%

Như vậy, sự thay đổi trong cơ cấu lao động giai đoạn 1997 – 2010 thể hiện rõ

sự biến động lao động của VNS Mặc dù chưa đạt được sự ổn định song sự biếnđộng lao động như vậy không ở mức quá cao và thất thường Điều này phù hợpvới yêu cầu khách quan của thực tế trong quá trình mở rộng sản xuất và hoànthiện bộ máy tổ chức

2.2.2 Cơ cấu lao động phân theo tuổi.

Hiện tại VNS có một lực lượng lao động trẻ khá hùng hậu với tổng tỷ trọnglao động dưới 40 tuổi luôn chiếm trên 70% tổng số lao động toàn công ty, trongkhi tỷ trọng lao động từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ từ 5% đến5.8% trong số đó

Bảng 2.2.2BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO TUỔI CỦA VNS

GIAI ĐOẠN 2008 – 2010

Đơn vị tính: %

(Nguồn: Báo cáo nhân sự - công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)

Mặc dù cơ cấu lao động theo tuổi của VNS có sự thay đổi nhẹ qua các nămsong nhìn chung cơ cấu lao động trẻ vẫn ổn định và chiếm một tỷ trọng lớn Đây

là điều kiện thuận lợi giúp công ty phát huy được sức trẻ, sức sáng tạo, sự năngđộng và khả năng làm việc nhạy bén cũng như hiệu quả của loại lao động này

2.2.3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính.

Nhìn chung tỷ trọng lao động phân theo giới tính của VNS khá đồng đều và

ít có sự biến động Giới tính nữ thường chiếm từ 51% đến 52%, giới tính namthường chiếm từ 48% đến 49% trong tổng số lao động

Bảng 2.2.3 - BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO GIỚI TÍNH CỦA

Tuy vậy, lao động nữ trong độ tuổi sinh sản không những chiếm đa số màcòn có xu hướng tăng lên, điều này sẽ gây khó khăn cho công tác quản trị nhânlực trong việc phân công công việc, sắp xếp lao động thay thế hoặc giải quyếtchế độ cho lao động nữ trong thời kỳ mang thai và sinh con Ngoài ra việc thựchiện các chế độ ưu tiên về thời gian làm việc, vị trí làm việc, chế độ dinh dưỡng,khu vực nghỉ ngơi cho phụ nữ mang thai theo một số tiêu chuẩn của tập đoànStanley Nhật Bản cũng khiến cho chi phí hàng năm của VNS tăng lên đáng kể.Mặc dù vậy, trong suốt quá trình hoạt động của mình, VNS vẫn luôn cố gắngthực hiện đầy đủ các nghĩa vụ cũng như tạo thêm nhiều điều kiện thuận lợi cholao động nữ trong toàn doanh nghiệp trong việc thực hiện tốt nhất thiên chức củamình

2.3 Thực trạng về chất lượng lao động của VNS qua các năm.

Chất lượng lao động luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp quan tâm và ưutiên hàng đầu trong các chính sách nhân sự của họ do nó có sự liên quan mật

thiết đến hiệu quả thực hiện công việc của người lao động Mỗi doanh nghiệptùy vào quy mô và lĩnh vực hoạt động có thể có nhiều tiêu chí khác nhau đểđánh giá chất lượng lao động của mình, song có một số tiêu chí chung được lựachọn để đánh giá chất lượng lao động của nhiều loại hình doanh nghiệp Dướiđây là bảng tổng hợp chất lượng lao động của VNS theo hai tiêu chí chính làtrình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và số năm kinh nghiệm củangười lao động.

Bảng 2.3.1 BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA VNS NĂM

Trong bảng số liệu này, mỗi lao động chỉ được xếp vào một bậc cao nhất mà

họ đạt được tính đến thời điểm ngày 31/12/2010, khi đã được xếp ở một cấp độnhất định, họ sẽ không được xếp vào bất cứ một cấp độ nào còn lại Từ đó ta cóthể thấy VNS có cơ cấu lao động với chất lượng khá cao Cụ thể như sau:

Về trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì VNS không có bất

cứ người lao động nào có trình độ văn hóa thấp hơn 12/12, tỷ lệ này chiếm đa sốtrong tổng số cán bộ công nhân viên toàn nhà máy (58.8%) và chủ yếu rơi vàođối tượng người lao động là công nhân Đối tượng lao động quản lý có trình độcao hơn và khá đồng đều, đặc biệt là lao động tốt nghiệp Master trở lên chiếmtới 4% trong tổng số lao động Đây là điều kiện mà hiện tại không nhiều doanhnghiệp ở Việt Nam đạt được và do đó nó trở thành thế mạnh của VNS Vấn đềđặt ra ở đây là VNS phải có các chính sách thích hợp để tận dụng lợi thế củamình, cũng như giữ chân được người lao động

Ngoài ra, số năm kinh nghiệm của lao động tại VNS cũng khá cao, tỷ lệ nàycao nhất ở các mức kinh nghiệm từ 01 năm đến 05 năm Tỷ lệ người lao độngđạt các mức kinh nghiệm còn lại chênh lệch không quá lớn, từ 3.8% đến 18.9%

Chịu ảnh hưởng của chính sách "tuyển dụng suốt đời" từ các cấp quản lýngười Nhật thì người lao động có số năm kinh nghiệm càng cao thì đều là nhữngngười lao động có số năm gắn bó càng nhiều với VNS Do kinh nghiệm thực tế

và sự gắn bó với công việc lâu dài như vậy nên các nghiẹp vụ quản lý và điềuhành ở VNS được thực hiện một cách rất trôi chảy và hiệu quả

2.4 Thực trạng về xu hướng biến động lao động của VNS.

2.4.1 Xu hướng biến động về số lượng lao động.

Bảng 2.4.1 - BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN SỰ BIẾN ĐỘNG VỀ SỐ

LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA VNS NĂM 2010

-Chú thích:

- Số LĐ đầu kỳ là số LĐ được tính vào thời điểm ngày 01 hàng tháng

- Số LĐ cuối kỳ là số LĐ được tính ở thời điểm ngày cuối cùng hàng tháng

- Tổng số LĐ trong kỳ là tổng số LĐ chính thức và LĐ thời vụ tính vào thờiđiểm ngày cuối cùng hàng tháng

- Số LĐ cuối kỳ = (Số LĐ đầu kỳ + Số LĐ vào) – (Số LĐ ra + Số LĐ bị sathải)

- Tổng số LĐ trong kỳ = Số LĐ chính thức cuối kỳ + Số LĐ phổ thông cuối kỳ

Kết luận:

Số lượng lao động của VNS luôn có sự biến động theo thời gian Cụ thể là:

- Hầu hết các tháng trong năm (trừ tháng 5) công ty đều tiến hành tuyểnthêm lao động chính thức, từ 1 người đến 34 người làm cho tổng số LĐ chínhthức được tuyển thêm trong năm đạt 186 người, chiếm 12.5% số LĐ chính thứccuối năm đó

- Số LĐ chính thức ra khỏi công ty hoặc bị sa thải cũng khá lớn, lên tới 86người và 28 người trong năm 2010, lần lượt chiếm 5.8% và 1.9% số LĐ chínhthức cuối năm đó

- LĐ thời vụ cũng có sự biến động nhẹ Trong đó có 05 tháng công ty tiếnhành tuyển dụng thêm lao động thời vụ, tập trung vào các tháng cuối năm 2010,đưa tổng số LĐ thời vụ được tuyển dụng trong năm lên con số 17 người, chiếm10.2% tổng số LĐ thời vụ cuối năm đó

- Tuy vậy, số LĐ thời vụ ra khỏi công ty lại nhiều hơn 4 người so với số LĐ

được tuyển mới, chiếm 12.7% tổng số LĐ thời vụ cuối năm đó

 Xu hướng biến động về số lượng lao động trong năm của VNS là khá lớn,trong đó tổng số LĐ vào công ty đạt 203 người, cao gấp 1.6 lần so với tổng sốrời khỏi công ty (125 người) bao gồm cả LĐ bị sai thải

Nhưng số lượng lao động rời khỏi công ty như vậy là khá lớn, VNS nên tiếnhành tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp để giải quyết có hiệu quảtình trạng này, nhằm nâng cao chất lượng của công tác tuyển dụng cũng như giữchân người lao động, tránh lãng phí chi phí tuyển dụng do vấn đề này gây ra

2.4.2 Xu hướng biến động về chất lượng lao động.

Bảng 2.4.2 - BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN SỰ BIẾN ĐỘNG VỀ CHẤT

LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA VNS NĂM 2010

Qua bảng số liệu trên đây ta thấy được xu hướng biến động về chất lượng laođộng của VNS giai đoạn 2008 – 2010 như sau:

Thứ nhất, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ có sự biến

động nhẹ qua các năm Theo đó, tỷ lệ lao động chỉ tốt nghiệp THPT giảm từ61.3% xuống còn 58.8%, giảm 2.5%; tỷ lệ lao động tốt nghiệp Master trở lêncũng có xu hướng giảm từ 4.7% xuống 4.0%, giảm 0.7% Trong khi đó, tỷ lệ laođộng tốt nghiệp các hệ còn lại đều có xu hướng tăng lên, tăng mạnh nhất là tỷ lệlao động tốt nghiệp đại học (tăng 1.6%), tăng ít nhất là tỷ lệ lao động tốt nghiệp

hệ trung cấp (0.3%), tỷ lệ lao động tốt nghiệp hệ cao đẳng tăng 1.3%

Thứ hai, số năm kinh nghiệm của người lao động cũng có sự biến động nhẹ.

Trong đó tỷ lệ giảm rơi vào các loại lao động có thâm niên dưới 01 năm, từ 07năm đến dưới 10 năm và từ 10 năm trở lên, giảm mạnh nhất là tỷ lệ lao động cóthâm niên dưới 01 năm (giảm 7.4%), giảm nhẹ nhất là tỷ lệ lao động có thâmniên từ 07 năm đến dưới 10 năm (giảm 0.2%)

Tỷ lệ này tăng lên đối với lao động có các mức thâm niên còn lại, trong đótăng mạnh nhất là lao động có thâm niên từ 01 đến dưới 03 năm (tăng 4.7%),tăng ít nhất là lao động có thâm niên từ 05 đến dưới 07 năm (tăng 1.4%), laođộng có thâm niên từ 05 đến dưới 07 năm tăng 2.7%

> Như vậy, chất lượng lao động của VNS đang tăng lên qua các năm theohướng giảm tỷ lệ lao động có chất lượng thấp nhất và cao nhất, tăng tỷ lệ laođộng có chất lượng ở các mức trung bình Đặt trong mối tương quan với điềukiện chất lượng lao động ở Việt Nam hiện nay còn thấp thì xu hướng này lànhững tín hiệu đáng mừng và tích cực cho sự phát triển của người lao động tạiVNS nói riêng và sự phát triển của toàn công ty nói chung

2.4.3 Các xu hướng biến động khác.

Ngoài hai xu hướng biến động chính về số lượng và chất lượng lao động như

đã nêu ở trên thì lao động của VNS còn một số xu hướng biến động khác như xuhướng biến động về cơ cấu lao động theo loại lao động, theo tuổi, theo giớitính Những sự biến động này đã được đề cập ở các phần của bài viết trên đây.Nhưng nhìn chung tất cả sự biến động đó đang diễn ra theo chiều hướng tích cực

và tổng hợp tất cả các xu hướng biến động này sẽ tạo ra nguồn lực mạnh mẽgiúp công ty thực hiện thắng lợi các kế hoạch kinh tế đã đề ra, đó chính là nguồnlực quan trọng nhất – nguồn lực con người

3 Thực trạng tổ chức công tác Quản trị nhân lực tại VNS.

3.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác Quản trị nhân lực.

Theo cơ cấu tổ chức tại sơ đồ 1.2 thì các cán bộ chuyên trách công tác quảntrị nhân lực của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam được biên chế trongphòng Hành chính – nhân sự của công ty Do đó phòng Hành chính – nhân sựkhông chuyên trách các nghiệp vụ quản trị nhân lực mà được lồng ghép với cácchức năng quản lý hành chính

Tính đến ngày 30/12/2010, tổng số cán bộ nhân viên của phòng Hành chính –nhân sự là 13 người, trong đó có 7 người chuyên trách công tác quản trị nhânlực, chiếm 53,85% tổng số cán bộ nhân viên của phòng Mặt khác, tổng số cán

bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực chiếm 0.42% trong tổng số cán bộ,công nhân viên của toàn công ty Như vậy cứ 100 lao động thì có 0.42 cán bộ

chuyên trách công tác quản trị nhân lực Xét trên tình hình thực tế tại VNS hiệnnay khi mà số lượng công nhân viên được tuyển mới liên tục gia tăng thì khốilượng các nghiệp vụ quản trị nhân lực cũng gia tăng tương ứng từ tuyển dụng,đào tạo đến bố trí, lương thưởng và các chính sách bảo hiểm xã hội cũng ngàycàng nhiều lên Thực tế, hàng tuần, các cán bộ chuyên trách của phòng thườngphải làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ công việc Do đó, VNS nên quan tâm đếnkhía cạnh này để bố trí số lượng cán bộ chuyên trách phù hợp với yêu cầu củacông việc.

Ngoài các cán bộ chuyên trách của phòng Hành chính – nhân sự như đã nêutrên thì các cấp lãnh đạo của VNS cũng tham gia khá sâu vào các nghiệp vụ liênquan đến quản trị nhân lực Chi tiết vấn đề này sẽ được nêu cụ thể trong cácnghiệp vụ dưới đây Song việc hệ thống hóa trách nhiệm quản lý cho các cấplãnh đạo như vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động giữacác phòng ban với cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực, làm cho các nghiệp vụphát sinh được phát hiện và giải quyết một cách nhanh chóng, chính xác, sátthực và hiệu quả hơn

Xét trên góc độc chất lượng của lao động quản lý thực hiện công tác quản trịnhân lực ta có bảng sau:

Bảng 3.1.1- BẢNG TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA LAO ĐỘNG CHUYÊNTRÁCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC – PHÒNG HÀNH CHÍNH

NHÂN SỰ CỦA VNS NĂM 2010

TT Họ và tên Chức vụ Tuổi Giới tính nghiệm Kinh Trình độ chuyên môn

1 Ngô Ngọc Vinh TP 39 Nam 15

Tốt nghiệp Master loại giỏi chuyên ngành quản trị nhân lực – trường ĐH kinh tế quốc dân

2 Nguyễn Đức Sơn NV 32 Nam 8

Tốt nghiệp ĐH loại giỏi chuyên ngành quản trị kinh doanh – trường ĐH nông nghiệp Hà Nội

3 Nguyễn Văn Dần NV 25 Nam 4 Tốt nghiệp ĐH chuyên ngànhquản trị kinh doanh – trường ĐH

nông nghiệp Hà Nội

4 Đố Thanh Bình NV 25 Nam 4 Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành

5 Mai Thanh Huệ NV 29 Nữ 4 Tốt nghiệp ĐH chuyên ngànhquản trị kinh doanh – trường ĐH

Bách Khoa hà Nội

6 Nguyễn Thị Thúy NV 24 Nữ 2

Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành quản trị nhân lực – trường ĐH xã hội và nhân văn – ĐH quốc gia Hà Nội

Tốt nghiệp trung cấp chuyên ngành quản trị kinh doanh – trường ĐH nông nghiệp Hà Nội

(Nguồn: phòng Hành chính – nhân sự , công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)

Nhìn chung các cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực của VNS

có trình độ chuyên môn khá tốt vì hầu hết đều tốt nghiệp các chuyên ngành liênquan đến quản trị nhân lực Ngoài ra họ có số năm kinh nghiệm tương đối cao,

có khả năng sử dụng thành thạo máy vi tính, thành thạo tiếng Nhật hoặc tiếngAnh cộng với sức trẻ và lòng nhiệt huyết đã giúp VNS xây dựng được một bộphận quản trị nhân lực có đủ khả năng để giải quyết tốt các nghiệp vụ quản trịnhân lực phát sinh trong toàn công ty, giúp cho các hoạt động hàng ngày củacông ty diễn ra liên tục, bình thường và đem lại hiệu quả cao

3.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác Quản trị nhân lực.

Căn cứ vào bảng phân công công việc phòng Hành chính – nhân sự ta xácđịnh được

5 Hàng tháng báo

cáo công việc với TP.

6 Làm bảo hiểm cho

CNV sau khi kết thúc thử việc.

4 Theo dõi, kiểm tra,

điều phối công tác đào tạo toàn công ty.

5 Hỗ trợ các bộ phận

tổ chức đào tạo nội

bộ và phụ trách đào tạo bên ngoài.

3 Ra quyết định điều

chuyển và trình giám đốc hành chính phê duyệt.

3.3 Quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công tác Quản trị nhân lực.

Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam là một công ty lớn với 15 năm truyềnthống xây dựng và phát triển Với quy mô và lịch sử như vậy, lại nằm trong sựquản lý của lãnh đạo người Nhật nên các nghiệp vụ của công ty nói chung vàcác nghiệp vụ quản trị nhân lực nói riêng được thực hiện khá bài bản, quy củ, có

sự tham gia hỗ trợ và phối hợp thực hiện của nhiều bên Sau đây là tóm lược quátrình thực hiện một số nghiệp vụ cơ bản trong công tác quản trị nhân lực tại đây

3.3.1 Thu hút nhân lực.

Nội quy công ty là văn bản mang tính chuẩn tắc cao nhất trong các văn bảnnội bộ của công ty Tại văn bản này, vấn đề hoạch định và tuyển dụng nhân lựcđược quy định khá rõ ràng Trong đó:

Điều 6 của Nội quy quy định như sau: "Ngoại trừ những công nhân viênđược tiến cử từ các bên liên doanh, công ty sẽ tuyển mộ công nhân viêc rộng rãithông qua sự giới thiệu của các tổ chức giới thiệu việc làm hoặc thông báo rộngrãi trên các phương tiện thông tin đại chúng"

Điều 7 của Nội quy quy định: "Điều kiện cơ bản cho việc tuyển dụng là ứngviên phải đến tuổi lao động hoặc lớn hơn, có sức khỏe tốt, đã tốt nghiệp trunghọc phổ thông và có khả năng thực hiện các công việc chuyên môn Những điềukiện khác thì tùy từng đối tượng tuyển dụng cụ thể, công ty sẽ có những quyđịnh riêng khác nhau"

Như vậy có thể thấy, Nội quy công ty đã quy định một cách tổng quát nhấtcác đối tượng nằm trong diện được tuyển dụng của công ty Các yêu cầu cơ bảnbao gồm tuổi, trình độ học vấn, khả năng lao động

Quy trình thực hiện nghiệp vụ tuyển dụng của công ty được quy định tại vănbản "Quy trình tuyển dụng và đào tạo" được sửa đổi và ban hành ngày14/07/2010 Cụ thể về quy trình tuyển dụng, công ty thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Công ty xác định được nhu cầu tuyển

dụng trong từng giai đoạn theo tình hình sản xuất thực tế của các bộ phận vàtrình độ hiện tại của nhân viên cũng như yêu cầu công việc đặt ra Cụ thể, Các tổtrưởng hoặc trưởng các bộ phận sẽ phải xem xét cân đối tình hình nhân lực hiệntại của bộ phận và nếu thấy có nhu cầu tuyển dụng bổ sung sẽ phải hoàn tất biểumẫu BM.HT.03.01, sau đó chuyển lên ban Snap tổng hợp vào biểu mẫuBM.HT.03.02 và trình giám đốc quản lý trực tiếp để phê duyệt

Bước 2: Xem xét, phê duyệt và lập kế hoạch tuyển dụng.

Sau khi nhận được các phiếu yêu cầu tuyển dụng bổ sung của các phòng ban,giám đốc bộ phận sẽ có trách nhiệm xem xét dựa trên: nội dung phiếu yêu cầu,tình hình sản xuất thực tế tại bộ phận và yêu cầu của thị trường cũng như kếhoạch sản xuất của công ty để chấp nhận hoặc hủy bỏ yêu cầu tuyển dụng mớinày Trong trường hợp được chấp thuận thì gửi lên phòng Hành chính – nhân sự

và phòng này có trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng theo BM.HT.03.03 vàtrình Tổng giám đốc phê duyệt Trường hợp không được Tổng giám đốc phêduyệt thì giám đốc bộ phận phải thông báo lại cho bộ phận yêu cầu

- Hết thời hạn nộp hồ sơ theo thông báo, phòng Hành chính - nhân sự sẽ tiếnhành tổng hợp, xét duyệt hồ sơ, lập danh sách các ứng viên, lên kế hoạch và tổchức thi tuyển Tùy vào vị trí tuyển dụng khác nhau mà loại bài thi và mức độkhó sẽ khác nhau Nhìn chung các bài thi sẽ bao gồm thi toán cơ bản, tiếng Anhhoặc tiếng Nhật, thi test IQ, thi nhanh mắt, nhanh tay

- Phòng Hành chính - nhân sự sẽ có trách nhiệm chấm bài thi theo các đáp án

có sẵn và lập bảng kết quả thi tuyển, trình lên Tổng giám đốc phê duyệt, sau đóthông báo kết quả đó cho các thí sinh biết bằng hình thức dán điểm trên bảng tinđặt tại cổng công ty

- Căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận đã được Tổng giám đốcphê duyệt và tổng điểm thi của từng thí sinh, các thí sinh có tổng điểm đạt yêucầu sẽ được nhân viên tuyển dụng của phòng hành chính nhân sự lập danh sáchphỏng vấn theo biểu mẫu BM.HT.03.04, thông báo bằng điện thoại trực tiếp đếntừng người và tổ chức việc phỏng vấn, khám sức khỏe cho các thí sinh đó Tuynhiên cũng có trường hợp ngoại lệ khi số lượng thí sinh có tổng điểm đạt yêucầu thấp hơn số lượng cần tuyển Khi đó, nhân viên tuyển dụng sẽ căn cứ vào vịtrí cần tuyển và xem xét đến bài thi của các thí sinh không đạt yêu cầu đó Nếucác bài thi quan trọng với vị trí tuyển dụng đạt yêu cầu thì ứng viên có thể đượcgọi phỏng vấn và khám sức khỏe Trong trường hợp này, cán bộ tuyển dụng sẽphải cân đối giữa số lượng công nhân cần tuyển mà còn thiếu với số lượngngười có tổng điểm không đạt yêu cầu để lập danh sách, trình trưởng phòngHành chính - nhân sự xem xét và quyết định có gọi phỏng vấn hay không

- Theo kế hoạch phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn cácthí sinh Hội đồng này thường bao gồm Tổng giám đốc hoặc phó Tổng giám đốcthứ nhất, Giám đốc hành chính, trưởng phòng Hành chính - nhân sự và nhânviên phụ trách công tác tuyển dụng

- Những người đạt yêu cầu phỏng vấn và khám sức khỏe sau khi được Tổnggiám đốc phê duyệt sẽ được thông báo trúng tuyển và ký kết hợp đồng thử việc

- Ngoài ra, sau khi kết thúc quá trình thử việc, phòng Hành chính – nhân sựlập phiếu đánh giá kết quả thử việc theo biểu mẫu BM.HT.03.08 để trình Tổnggiám đốc phê duyệt trước khi quyết định tuyển dụng chính thức

Bước 4: Tổng kết kết quả tuyển dụng.

Kết thúc mỗi đợt tuyển dụng , bộ phận Hành chính – nhân sự có trách nhiệmtổng kết kết quả quá trình thực hiện kế hoạch tuyển dụng theo biểu mẫuBM.HT.03.07, trong đó tập trung đánh giá theo một số tiêu chí cụ thể

Báo cáo này phải bao gồm các hành động cải tiến và được chuyển đến trưởngphòng Hành chính – nhân sự để theo dõi quá trình cải tiến và hỗ trợ thực hiệnkhi cần thiết.

3.3.2 Sử dụng nhân lực

Thứ nhất, về định hướng nhân viên Sau khi có sự phê duyệt về danh sách

người trúng tuyển, phòng Hành chính – nhân sự lập kế hoạch cụ thể về thờigian, địa điểm, phân công trách nhiệm người thực hiện công tác định hướng.Công nhân viên sau khi được ký hợp đồng thử việc với công ty sẽ được đào tạođịnh hướng ban đầu theo kế hoạch cụ thể đó Trong đó, nội dung cụ thể của quátrình định hướng bao gồm phổ biến các nội quy, quy định, chế độ chính sách đốivới người lao động, đào tạo nâng cao nhận thức về bảo vệ môi trường và an toànlao động, quản lý chất lượng sản phẩm Với mỗi nội dung nêu trên, mỗi côngnhân viên mới được phát đầy đủ các tài liệu liên quan

Ngoài ra, công nhân viên mới còn được học thuộc các câu chào hỏi cơ bảnbằng tiếng Việt và tiếng Nhật để sử dụng trong nội bộ công ty Công nhân viênmới cũng được học thuộc bài tập thể dục buổi sáng, học thuộc câu khẩu hiệu

(Hôm nay chúng ta phải làm! Phải làm! Phải làm !Phải làm; Làm đi rồi cùng

nghĩ! Làm đi rồi cùng nghĩ!)

Thời gian của công tác định hướng thường kéo dài trong một tuần, bắt đầu từngày thứ hai và kết thúc vào ngày thứ sáu của tuần đó Trong suốt thời gian này,công nhân viên mới phải thực hiện đầy các nội quy quy định của công ty về giờgiấc và nội dung định hướng như các công nhân viên bình thường khác Kếtthúc khóa đào tạo phòng Hành chính - nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra và phản ánhkết quả đào tạo học viên theo biểu mẫu BM.HT.03.19 Chiều thứ sáu hàng tuần

là thời điểm công nhân viên mới được phát đồng phục bao gồm quần áo, mũ,giày và thẻ Yêu cầu của quá trình này là công nhân viên phải hiểu được cácnhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích cơ bản của mình khi trở thành thànhviên của công ty, cũng như hiểu được định hướng phát triển và quan điểm tronglãnh đạo, chỉ đạo của công ty để có cách thức hành xử đúng đắn

Sáng thứ hai tuần kế tiếp, toàn bộ công nhân viên mới sẽ tham gia tập thểdục, hô khẩu hiệu với toàn bộ công nhân viên trong công ty và chính thức chàohỏi cũng như được Tổng giám đốc bắt tay, động viên Lúc này, họ chính thứctham gia vào đại gia đình Stanley như lời phát biểu của ngài Tổng giám đốc

Thứ hai, về bố trí nhân lực sau tuyển dụng Công nhân viên sau khi được ký

hợp đồng thử việc sẽ được phân bổ tới các bộ phận theo biểu mẫuBM.HT.03.06 Quản lý các bộ phận chịu trách nhiệm phân công vị trí làm việccho từng công nhân viên mới, tiến hành hướng dẫn và theo dõi công nhân mớitại bộ phận của mình

Thứ ba, về thuyên chuyển công nhân viên trong nội bộ công ty Trong điều

kiện do yêu cầu của công việc và yêu cầu về công tác cán bộ khi các bộ phận cónhu cầu thuyên chuyển nhân sự thì:

Tổ trưởng, trưởng bộ phận có trách nhiệm điền vào biểu mẫu BM.HT.03.10

và trình giám đốc bộ phận xét duyệt

Giám đốc bộ phận xem xét sau đó chuyển Giám đốc hành chính

Giám đốc Hành chính ra quyết định điều chuyển theo BM.HT.03.11

Ngoài ra, Điều 14 và 15 của Nội quy công ty cũng quy định: "Do nhu cầucủa sản xuất kinh doanh, Ban giám đốc có quyền điều chuyển công nhân viênsang làm việc khác trái tay nghề, nhưng không quá 60 ngày cộng dồn trong 01năm Khi điều chuyển người lao động quá 60 ngày cộng dồn trong 01 năm thìviệc điều chuyển sẽ được thực hiện trên cơ sở thỏa thuận với người lao động"; "Công việc của công nhân viên được thay đổi tạm thời hoặc chuyển sang vị tríkhác tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh, năng lực làm việc và thực tế quảnlý".

Quyết định điều chuyển sẽ được gửi tới người được điều chuyển, cán bộquản lý trước đó, cán bộ quản lý mới và phòng hành chính – nhân sự

Phòng Hành chính – nhân sự sẽ thực hiện các điều chỉnh về lương, phụ cấp,cấp bậc, chức vụ (nếu có)

Thứ tư, về đề bạt và thăng chức Tại Điều 12 của Nội quy công ty quy định:

"Các chức vụ trưởng phòng, trợ lý giám đốc, quản lý bộ phận sẽ được tiến cửbởi Giám đốc hành chính Các chức vụ khác được tiến cử bởi trưởng phòng hoặcgiám đốc sản xuất Việc bổ nhiệm hay bác bỏ sự tiến cử này do Tổng giám đốcquyết định cuối cùng sau khi đã trao đổi với phó Tổng giám đốc thứ nhất"

Điều 13 của Nội quy cũng ghi rõ: "Phòng Hành chính - nhân sự sẽ làm cácthủ tục cần thiết để thông báo về việc bổ nhiệm hay bác bỏ sau khi có chữ kýcủa Tổng giám đốc"

3.3.3 Đánh giá thực hiện công việc và theo dõi khen thưởng, kỷ luật Thứ nhất, về đánh giá thực hiện công việc

Đối với công nhân viên mới được tuyển dụng thì người hướng dẫn đượctrưởng bộ phận phân công sẽ là người đánh giá kết quả thử việc của công nhânviên mới theo biểu mẫu BM.HT.03.08 Kết quả này sẽ được sử dụng làm căn cứcho việc tuyển dụng chính thức như quy định tại Điều 10 của Nội quy công ty

"thời hạn thử việc được áp dụng theo đúng Luật lao động Việt Nam hiện hành.Trong suốt thời gian thử việc này công ty sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá thửviệc, xem xét thái độ làm việc, trình độ kỹ thuật (tay nghề), khả năng nắm bắtcông việc và sức khỏe của công nhân viên để quyết định tuyển dụng chính thứchay kết thúc hợp đồng tuyển dụng"

Đối với công nhân viên còn lại thì

Thứ hai, về theo dõi khen thưởng và kỷ luật Một trong những bài đào tạo

quan trọng cho công nhân viên mới là bài đào tạo về "Quy định phát hành thẻphạt" Trong đó công ty quy định cụ thể về các loại thẻ phạt (thẻ trắng, thẻ vàng,thẻ đỏ) và thẩm quyền phát hành từng loại thẻ phạt đó cũng như loại thẻ phạttheo từng vi phạm cụ thể

3.3.4 Thù lao và phúc lợi

• Hệ thống thù lao và phúc lợi của công ty được mô tả qua sơ đồ sau đây:

Trong đó, thù lao tiêu chuẩn được cố định bằng các mức cụ thể khác nhaucòn thù lao ngoài tiêu chuẩn được tính dựa vào căn cứ thực tế phát sinh trongkỳ

• Các bậc lương cơ bản được cụ thể bằng sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 3.3.1

SƠ ĐỒ CÁC BẬC LƯƠNG CƠ BẢN CỦA VNS NĂM 2010

• Các bậc lương cơ bản được cụ thể bằng sơ đồ sau đây:

(Nguồn: phòng Hành chính nhân sự - công ty VNS)

Như vậy, hệ thống thang bảng lương của công ty được chia làm 11 bậc khácnhau, điều kiện nâng bậc của từng bậc cụ thể được quy định trong quy chế lươngcủa công ty

• Lương cơ bản của công ty được chia làm 04 các mức khác nhau là:

- Lương cơ bản của lao động tốt nghiệp THPT: 1.750.000 đồng / tháng

- Lương cơ bản của lao động tốt nghiệp hệ trung cấp: 2.550.000 đồng / tháng

- Lương cơ bản của lao động tốt nghiệp hệ cao đẳng : 3.250.000 đồng /tháng

- Lương cơ bản của lao động tốt nghiệp hệ đại học trở lên: 4.450.000 đồng/tháng

Thù lao

Thù lao tiêu chuẩn

Thù lao ngoài tiêu chuẩn

Lương

cơ bản Trợ cấp chức vụ bằng cấpTrợ cấp

Trợ cấp ngoại ngữ

Trợ cấp chuyên cần

Trợ cấp điện thoại

Trợ cấp

đi lại

Trợ cấp làm thêm giờ

Trợ cấp làm thêm ngày nghỉ

Trợ cấp

đi làm đặc biệt

• Ngoài ra, việc tính lương làm thêm giờ, lương thử việc, tính các chế độ bảohiểm khác công ty đều thực hiện theo bộ luật lao động Việt Nam hiện hành.

• Đồng thời hệ thống các chế độ phúc lợi xã hội của công ty cũng khá tốt với

sự hoạt động hiệu quả của tổ chức công đoàn, trong đó, các chế độ chủ yếu màcông ty thực hiện hàng năm bao gồm: tổ chức mỗi năm một chuyến du xuân vàmột kỳ nghỉ mát 03 ngày cho toàn bộ cán bộ công nhân viên toàn nhà máy; tổchức thăm hỏi, tặng quà các gia đình cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khókhăn; các chế độ thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ và thai nghén, sinh nở xung đượccông ty thực hiện một cách đầy đủ và chu đáo

> Nhìn chung các chế độ liên quan đến thù lao và phúc lợi của công ty đượcxây dựng thành một hệ thống phức tạp với nhiều điều khoản và điều kiện ràngbuộc Tuy nhiên VNS không những luôn thực hiện nghiêm chỉnh mọi quy địnhcủa Nhà nước về vấn đề này mà công ty còn luôn nỗ lực trong việc mang lại cácquyền lợi ngày càng cao hơn cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.(Chi tiết vấn đề này sẽ được phân tích cụ thể trong báo cáo phần II)

3.3.5 Đào tạo, phát triển nhân lực.

Thứ nhất, đối với công nhân viên mới Sau khi đào tạo định hướng kết thúc,

công nhân viên mới sẽ được phân bổ về các bộ phận theo "Danh sách phân bổcông nhân viên mới cho các bộ phận" – BM.HT.03.06 Các bộ phận này có tráchnhiệm tiếp nhận công nhân viên mới, lập kế hoạch đào tạo trong thời gian thửviệc và tiến hành đào tạo cho các công nhân viên mới này Trong đó có quy định

rõ người hướng dẫn đào tạo, nội dung và kết quả kỳ vọng của quá trình đào tạo

Thứ hai, đối với công nhân viên chính thức, đào tạo được chia thành đào tạo

thường xuyên và đào tạo bất thường Đào tạo thường xuyên là đào tạo theo định

kỳ hàng năm theo kế hoạch của công ty, hình thức này thường được thực hiệntại chính công ty Đào tạo bất thường là đào tạo được tổ chức khi có thư mời đàotạo hoặc thông báo đào tạo của bên ngoài, hình thức đào tạo này thường đượcthực hiện tại nước ngoài, là các công ty khác thuộc tập đoàn Stanley mà chủ yếu

là ở Thái Lan và Nhật Bản Hiện nay, công ty đã xây dựng chính sách đào tạokhá rõ ràng và cụ thể cho đối tượng lao động này Quy trình đào tạo được quyđịnh tại văn bản Quy trình tuyển dụng và đào tạo của công ty Các bước tiếnhành như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Các căn cứ để công ty xác định nhu cầu

đào tạo là:

• Điều kiện sản xuất thực tế

• Trình độ hiện tại của nhân viên

• Yêu cầu của công việc đối với nhân viên có khả năng được chuyểnsang làm công việc mới hoặc đào tạo kỹ năng mới phục vụ cho các

kế hoạch trong tương lai

• Kết quả và trình độ năng lực thực hiện công việc hiện tại (Nếu kếtquả thực hiện công việc không đạt yêu cầu, công nhân viên đó phảiđược đào tạo lại các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại)

• Sổ theo dõi đào tạo cá nhân – biểu mẫu BM.HT.03.12 và Bảng theodõi năng lực cá nhân – biểu mẫu BM.HT.03.13 để các bộ phận kiểm

tra đầu vào của học viên có phù hợp với chương trình và nội dungkhóa đào tạo hay không.

Nếu là đào tạo thường xuyên thì quản lý bộ phận hoặc cán bộ được phâncông tại từng bộ phận sẽ chủ động theo dõi nhân viên, lập bảng tổng hợp về nhucầu đào tạo định kỳ theo biểu mẫu BM.HT.03.14 bao gồm cả đào tạo nội bộ vàđào tạo bên ngoài (nếu thấy cần thiết) sau đó gửi cho điều phối viên đào tạo củaphòng Hành chính - nhân sự

Nếu là đào tạo bất thường thì khi có thư mời đào tạo, phòng Hành chính nhân sự sẽ nhận giấy mời và chương trình đào tạo từ bên ngoài, sau đó căn cứvào nội dung chương trình đào tạo được ghi trong thư mời để lập danh sách bộphận thích hợp cho kế hoạch đào tạo đó và trình Tổng giám đốc phê duyệt, cuốicùng chuyển cho bộ phận được đào tạo Bộ phận đó sẽ có trách nhiệm cử ngườitham gia đào tạo và báo cáo lại cho phòng Hành chính - nhân sự

-Bước 2, Tổng hợp nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo trên phạm vi toàn

nhà máy

Dựa trên nhu cầu đào tạo của các bộ phận, phòng Hành chính - nhân sự sẽtiến hành tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo theo biểu mẫuBM.HT.03.15 để trình Tổng giám đốc phê duyệt

Khi kế hoạch đào tạo đã được Tổng giám đốc phê duyệt, cán bộ chuyên tráchđào tạo phối hợp với các bộ phận liên quan để tổ chức triển khai thực hiện kếhoạch

Bước 3, triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo.

Thứ nhất, đối với đào tạo nội bộ Các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm tổ chức

khóa đào tạo cho bộ phận mình Kết thúc khóa đào tạo, trưởng bộ phận sẽ kýxác nhận kết quả đào tạo và gửi biểu mẫu BM.HT.03.19 tới điều phối viên đàotạo và cập nhật kết quả của từng người vào Sổ theo dõi đào tạo cá nhânBM.HT.03.12 Sổ này được lưu tại bộ phận trực tiếp theo dõi

Thứ hai, đối với đào tạo bên ngoài Điều phối viên có trách nhiệm tổ chức

các hoạt động đào tạo từ bên ngoài:

• Lập chương trình đào tạo cụ thể và thông báo cho học viên theo biểu mẫuBM.HT.03.16

• Sắp xếp địa điểm, chuẩn bị tài liệu và các điều kiện hậu cần khác

Liên hệ với giảng viên nếu giảng viên là người Việt Nam Nếu giảng viên làngười nước ngoài, Ban giám đốc có trách nhiệm liên hệ với giảng viên Trướckhi tiến hành ký kết hợp đồng đào tạo phải đánh giá giảng viên hoặc đơn vị cungứng đào tạo theo biểu mẫu BM.HT.03.17 Theo đó, phòng Hành chính - nhân sự

có trách nhiệm đưa ra yêu cầu về trình độ của giảng viên đối với mỗi khóa đàotạo, bao gồm bằng cấp, kinh nghiệm, năng lực chuyên môn Đơn vị cung ứngdịch vụ đào tạo hoặc giảng viên gửi bản sao các bằng cấp theo yêu cầu chophòng Hành chính - nhân sự để đánh giá và phê duyệt trước khi đào tạo

• Yêu cầu giảng viên theo dõi từng học viên tham gia khóa đào tạo theo biểumẫu BM.HT.03.18

• Gửi kế hoạch đào tạo ra nước ngoài cho các đơn vị phụ trách đào tạo ở đóbiết, thời gian gửi ít nhất là 3 tháng trước khi đưa học viên đi

• Xin cấp hộ chiếu và visa cho học viên, mua vé máy bay cho học viên.

• Chuẩn bị những tài liệu liên quan (nếu có)

Bước 4, Tổng kết và đánh giá hiệu quả khóa đào tạo.

Đánh giá kết quả đào tạo nội bộ Kết thúc mỗi khóa đào tạo, học viên phảilàm các bài kiểm tra, đề bài và đáp án do giảng viên chuẩn bị Sau đó giảng viêntiến hành chấm bài và tổng kết vào biểu mẫu "Kết quả đào tạo" – BM.HT.03.19.Đánh giá kết quả đào tạo bên ngoài Kết thúc khóa đào tạo, điều phối viênphụ trách công tác đào tạo tiến hành đánh giá theo biểu mẫu "Đánh giá hiệu quảkhóa đào tạo" – BM.HT.03.20

Bước 5, Quản lý hồ sơ đào tạo Tất cả các hồ sơ liên quan đến đào tạo do

phòng Hành chính - nhân sự chịu trách nhiệm lưu trữ và quản lý, trừ sổ theo dõiđào tạo cá nhân – BM.HT.03.12 và các bài kiểm tra đào tạo nội bộ do các bộphận trực tiếp lưu trữ và quản lý

Mặt khác, vì hàng năm công ty chi ra một khoản chi phí rất lớn cho công tácđào tạo (được thể hiện trong bảng sau)

Bảng 3.3.1 BẢNG CHI PHÍ ĐÀO TẠO CỦA VNS GIAI ĐOẠN 2006

-2010

Đơn vị tính: USD

STT Chi phí Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1 Đào tạo trong nước 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

2 Đào tạo nước ngoài 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000

3 Tổng 50.00 0 50.00 0 50.000 50.00 0 50.000

(Nguồn: Báo cáo nhân sự - công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)

Nên công ty có quy định rất cụ thể về những ràng buộc đối với công nhânviên tham gia đào tạo, đặc biệt là đào tạo tại nước ngoài Những quy định nàyđược cụ thể hóa trong các Điều 72, Điều 73 và Điều 74 thuộc Nội quy công ty.Trong đó:

Điều 72 quy định: "Mọi công nhân viên đều phải chấp nhận việc đào tạo khi

có cơ hội và quyết định của công ty"

Điều 73 quy định: "Công ty sẽ gửi công nhân viên đi đào tạo trong và ngoàinước tùy thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo; côngnhân viên sẽ phải ứng dụng những kỹ thuật và kiến thức được đào tạo vào côngviệc sản xuất kinh doanh của công ty"

Điều 74 quy định: "Công nhân viên, quản lý bộ phận và những viên chức caohơn đã được đào tạo ở nước ngoài sẽ không được đơn phương chấm dứt hợpđồng lao động với công ty vì bất cứ lý do riêng tư nào Sau khi về nước phải làmviệc cho công ty trong suốt thời gian được đề cập trong hợp đồng lao động, nếukhông sẽ phải bồi thường toàn bộ chi phí đào tạo và phải chịu các hình thức kỷ luật

bổ sung khác

Hiện tại, nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam cũng quy định những ràng buộc

này đối với lao động được đưa đi đào tạo của họ Nhìn chung những quy định này làphù hợp và có tác dụng bảo vệ doanh nghiệp trong tình hình thị trường lao độngđang ngày càng phát triển và trở nên thông thoáng như hiện nay.

PHẦN IICHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VẤN ĐỀ TIỀN LƯƠNG TIỀN THƯỞNG VÀ PHỤ CẤP LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản về tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương cho người lao động trong doanh nghiệp.

1.1.1 Tiền lương.

Tiền lương là một phạm trù kinh tế đã được nghiên cứu từ rất lâu vì vậycho đến nay, các lý thuyết và quan điểm về tiền lương đã trở thành hệ thống bàibản, khá phong phú và tương đối đầy đủ trong kinh tế học thế giới nói chung vàkinh tế học Việt Nam nói riêng Từ đó cho người đọc, người nghiên cứu có cáinhìn và cách hiểu chính xác hơn, toàn diện hơn về tiền lương - một trong nhữnglĩnh vực quan trọng hành đầu của bất kỳ nền kinh tế nào trên thế giới

Vấn đề tiền lương luôn gắn liền với mức độ phát triển cũng như đặc điểmkinh tế của mỗi quốc gia, do đó các quốc gia khác nhau có những quan điểmcũng như cách gọi khác nhau về tiền lương

Nếu như ở Pháp, tiền lương được hiểu là sự trả công lao động bao gồmlương bổng cơ bản và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp haygián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng theo việc làm của người lao động thì ở Nhật Bản người ta lại coi tiền lương

là một khoản thù lao lao động mà người lao động nhận được từ ông chủ của họ.Trong khi đó ở Đài loan các nhà kinh tế lại thống nhất với quan niệm tiền lương

là mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc, bất luận làlương bổng, phụ cấp, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họtheo giờ, ngày, tháng hoặc theo sản phẩm

Ở Việt Nam, quan niệm về tiền lương lại có sự khác nhau giữa các thời kỳ.Trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp với sự trì trệ do áp dụngrập khuôn và máy móc mô hình chủ nghĩa xã hội của Liên Xô và các nước Đông

Âu thì người ta cho rằng tiền lương là một phần của thu nhập quốc dân, đượcphân phối cho người lao động dựa trên lao động theo quan niệm “làm theo nănglực, hưởng theo lao động” của chủ nghĩa xã hội Tuy nhiên từ sau khi tiến hànhđổi mới đất nước đến nay, kinh tế thị trường ở Việt Nam ngày càng phát triển thìcác nhà kinh tế Việt Nam lại có xu hướng thống nhất với quan niệm coi tiềnlương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sửdụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu về sức lao độngtrên thị trường, được quyết định và trả theo năng suất lao động, chất lượng vàhiệu quả công việc

Mặt khác, cách nhìn nhận và tiếp cận về tiền lương của các ngành, lĩnh vựckinh tế khác nhau cũng khác nhau Nếu như lĩnh vực kế toán doanh nghiệp xác

định tiền lương là một khoản chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động củadoanh nghiệp, được hạch toán như một khoản nợ, khoản phải trả của doanhnghiệp đối với người lao động thì ở một khía cạnh khác của lĩnh vực quản trịnhân sự, người ta coi tiền lương là một khoản thù lao tài chính, một trong nhữngcông cụ quan trọng nhất và hiệu quả nhất để doanh nghiệp tạo động lực chongười lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm

và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Thế nhưng, dù ở cấp độ vĩ mô của quốc gia hay cấp độ vi mô của một lĩnhvực, chuyên ngành thì ngày nay bản chất của tiền lương cũng không thay đổi.Bản chất đó được hình thành trên cơ sở các đặc điểm của kinh tế thị trường trênquy mô quốc tế vì vậy tiền lương cũng có bản chất tương đồng giữa các quốc gia

và lĩnh vực kinh tế khác nhau Cho đến thời điểm hiện tại, quan niệm về tiềnlương của C.Mác – nhà chính trị và kinh tế học kiệt xuất của nhân loại là mộttrong những quan điểm được đồng tình và đánh giá cao nhất

Trong các tác phẩm của mình, C.Mác đã nghiên cứu và coi sức lao độngcủa con người là một loại hàng hóa được đem ra buôn bán trên thị trường laođộng Chính vì sức lao động là hàng hóa, nên tiền lương của người lao độngchính là giá cả cho loại hàng hóa đặc biệt này Ông cho rằng tiền lương là mộtphần giá trị mới sáng tạo ra được phân phối cho người lao động để tái sản xuấtsức lao động của mình Vì người lao động trong quá trình tham gia sản xuất phảihao phí một lượng sức lao động nhất định và sau đó phải được bù đắp bằng việc

sử dụng tư liệu tiêu dùng nên tiền lương mà chủ sử dụng trả cho người lao động

sẽ đảm bảo cho việc thực hiện hoạt động này

Tại Việt Nam, Bộ luật lao động hiện hành của nước ta ghi rõ rại Điều 55như sau: “tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồnglao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu doNhà nước quy định”

Trong khuôn khổ nghiên cứu của mình, người viết đồng tình với quanđiểm: “tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏathuận giữa người lao động với người sử dụng lao động thông qua giao kết hợpđồng lao động, có thể bằng miệng hoặc bằng văn bản, phù hợp với quan hệ cung

- cầu trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của phápluật lao động”

Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền kinh tế, song hành cùng vớikhái niệm tiền lương ta thấy khái niệm tiền công xuất hiện khá phổ biến Thực tếcho thấy hai khái niệm này không hoàn toàn đồng nhất, về bản chất nó vẫn là giá

cả của sức lao động Nhưng nếu như tiền lương được chủ sử dụng lao động trảcho người lao động một cách thường xuyên, ổn định, thường tính trong khoảng

thời gian làm việc dài nhất định nào đó (tuần, tháng ) thì tiền công lại là số tiền

mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động theo một khối lượng công việchoặc cho một thời gian làm việc ngắn như giờ công lao động hoặc ngày công laođộng

1.1.2 Khái niệm về tiền thưởng.

Theo từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam thì “Trong các doanh nghiệp,tiền thưởng là khoản tiền ngoài lương mà người sử dụng lao động có tráchnhiệm trích từ lợi nhuận còn lại hàng năm (sau khi đã hoàn thành nghĩa vụ vớiNhà nước) để thưởng cho người lao động đã làm việc tại doanh nghiệp từ mộtnăm trở lên, theo quy định của Chính phủ phù hợp với đặc điểm của từng loạidoanh nghiệp”

Tuy nhiên, tại Điều 11, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP của Chính phủ banhành ngày 31/12/2002 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của

Bộ luật lao động về tiền lương thì: "Việc thưởng cho người lao động làm việc tạidoanh nghiệp theo Điều 64 của Bộ luật Lao động đã sửa đổi, bổ sung được quyđịnh như sau :

1 Đối với doanh nghiệp nhà nước, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanhhàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động, doanh nghiệptrích lập quỹ khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế để thưởng cho người lao độnglàm việc tại doanh nghiệp Mức trích lập quỹ khen thưởng thực hiện theo hướngdẫn của Bộ Tài chính

2 Đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, căn cứ vào kết quảsản xuất, kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người laođộng, người sử dụng lao động thưởng cho người lao động làm việc tại doanhnghiệp trên cơ sở hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể mà hai bên đãthỏa thuận

3 Các doanh nghiệp có trách nhiệm ban hành Quy chế thưởng để thực hiệnđối với người lao động sau khi tham khảo ý kiến Ban Chấp hành Công đoàn cơ

sở Quy chế thưởng phải được công bố công khai trong doanh nghiệp"

Do đó, tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung ngoài lương mà người laođộng được nhận căn cứ trên sự đánh giá của doanh nghiệp đối với người laođộng dựa trên một loạt các tiêu chí như hiệu quả công việc, ý thức làm việc vàthành tích công tác của người lao động cũng như kết quả hoạt động kinh doanhcủa công ty

Ở một số tổ chức, đặc biệt là các đơn vị sự nghiệp Nhà nước có thu ta cóthể thấy tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung ngoài lương để trả cho người laođộng nhằm thực hiện mục tiêu phân phối thu nhập bình đẳng hơn thông qua hệthống các tiêu chí thưởng Ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì tiền thưởng

thường được sử dụng với mục đích chính là tạo động lực lao động, giữ chânnhân viên, và là một trong những chính sách quản trị nhân lực quan trọng củamỗi doanh nghiệp.

1.1.3 Khái niệm phụ cấp.

Phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung ngoài lương được trả cho người laođộng do tiền lương chưa tính hết được các hao phí mà người lao động phải bỏ ratrong quá trình thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công việc được giao Cáchao phí này là hao phí sức lao động tăng thêm (do điều kiện lao động độc hại,nguy hiểm, tính trách nhiệm cao, điều kiện sinh hoạt khó khăn đòi hỏi ngườilao động phải hao phí sức lao động nhiều hơn bình thường) hoặc các chi phíkhác phát sinh trong quá trình lao động người lao động mà chưa được chủ sửdụng lao động trả trong tiền lương (chi phí đi lại, chi phí điện thoại…)

Việc đưa ra hệ thống các loại phụ cấp trong doanh nghiệp góp phần phânphối thu nhập cho người lao động một cách công bằng hơn nhằm thực hiện một

số mục đích nhất định Thứ nhất, để bù đắp hao phí sức lao động tăng thêm chongười lao động; thứ hai, để đơn giản hóa hệ thống thang bảng lương trong doanhnghiệp; thứ ba, để tách các yếu tố không ổn định cũng như không đồng đều liênquan việc trả công giữa tất cả người lao động trong doanh nghiệp ra khỏi tiềnlương để quản lý tiền lương một cách đơn giản và dễ dàng hơn

Phụ cấp lương thường được biểu hiện dưới các dạng như bằng tiền mặt,bằng hiện vật hoặc bằng các ưu đãi có giá trị bằng tiền khác Cũng giống nhưtiền lương, phụ cấp thường được tính trả cho người lao động theo khoảng thờigian nhất định cùng với việc chi trả tiền lương định kỳ để người lao động có đủđiều kiện tái sản xuất sức lao động, đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liêntục và bình thường

1.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp cho người lao động trong các doanh nghiệp.

Chính sách tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương cho người lao độngthực chất là hệ thống các quy định liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và phụcấp lương bao gồm một số nội dung như đối tượng hưởng, mức hưởng, cách tínhhưởng, điều kiện hưởng mà doanh nghiệp đã ban hành thông qua các văn bảnnội bộ đang có hiệu lực thi hành

Vì Bộ luật lao động của nước ta không bắt buộc doanh nghiệp xây dựngchính sách tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp theo một nội dung cụ thể nào màcác doanh nghiệp có toàn quyền tự chủ trong việc hoạch định và xây dựng cácchính sách này, Nhà nước chỉ quy định một số điều khoản bắt buộc như tiềnlương tối thiểu, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, các quy định về bảo hiểm xã hội,bảo hiểm y tế Do vậy mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có các chính sách khác

nhau về mức hưởng, thời gian hưởng, đối tượng hưởng, điều kiện hưởng cũngnhư hàng loạt các nội dung khác liên quan đến việc nhận các khoản thù lao nêutrên của người lao động.

1.2 Vai trò của tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương.

1.2.1 Vai trò đối với người lao động.

Thứ nhất, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động cũngnhư gia đình họ Bởi vì ở Việt Nam hiện nay, người lao động phải dành tới hơn70% các khoản thu nhập kể trên cho các nhu cầu phục vụ sinh hoạt hàng ngàynhư ăn, mặc, ở, đi lại, học tập, vui chơi, giải trí Vì vậy, các khoản thu nhậpnày sẽ góp phần giúp họ mua sắm được các tư liệu tiêu dùng cũng như các dịch

vụ cần thiết đảm bảo cho đời sống của họ diễn ra một cách bình thường

Thứ hai, tạo điều kiện cho người lao động học tập, phát triển và nâng caotrình độ bản thân Vì các khoản thu nhập kể trên giúp cho người lao động và giađình họ có đủ điều kiện để sinh hoạt bình thường nên người lao động sẽ có cơhội, thời gian và yên tâm hơn cho các công tác học tập, nâng cao trình độ cánhân, giúp cho cá nhân họ không ngừng phát triển và có những thay đổi tích cựctrong nhận thức, kinh nghiệm cũng như phương pháp làm việc

1.2.2 Vai trò đối với doanh nghiệp.

Thứ nhất, đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và bình thường.Tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương được chi dùng cho các nhu cầu ăn,uống của người lao động sẽ đảm bảo cho họ có khả năng tái sản xuất sức laođộng để tiếp tục cung cấp sức lao động này cho chủ sử dụng lao động Chỉ khi

đó, quá trình sản xuất của doanh nghiệp mới không thiếu đi nhân tố quan trọngnhất là sức lao động của người lao động và mới có đủ điều kiện để diễn ra bìnhthường

Thứ hai, tạo động lực lao động cho người lao động Tiền lương, tiền thưởng

và phụ cấp lương càng cao thì càng thể hiện rõ sự quan tâm, chăm lo của chủ sửdụng lao động đối với người lao động, từ đó tạo ra niềm tin giúp người lao độnggắn bó hơn với doanh nghiệp Ngoài ra, các khoản thu nhập này càng cao thìngười lao động càng có lợi hơn, do đó họ sẽ nỗ lực làm việc để đảm bảo nhậnđược các khoản thù lao càng cao

1.2.3 Vai trò đối với xã hội.

Thứ nhất, đảm bảo giữ vững trật tự và an toàn xã hội Các khoản thu nhập

kể trên có vai trò đặc biệt quan trọng như vậy đối với người lao động và mỗidoanh nghiệp nên khi những vai trò đó được đảm bảo và phát huy tác dụng thìngười lao động cũng như doanh nghiệp sẽ tin tưởng vào sự phát triển của đấtnước, có nỗ lực trong lao động, sản xuất kinh doanh, tránh được các cuộc đấutranh, biểu tình, bãi công dẫn tới sự bất ổn của nền kinh tế, chính trị và xã hội

quốc gia, tạo điều kiện cho sự phát triển và tăng trưởng ổn định, bền vững.

Thứ hai, đảm bảo duy trì và phát triển lực lượng lao động hiện tại cũng như

lực lượng lao động kế cận Các khoản thu nhập do tiền lương, tiền thưởng vàphụ cấp mà người lao động nhận được không chỉ phục vụ nhu cầu cá nhân củangười lao động mà nó còn được san sẻ cho các thành viên trong gia đình củangười lao động, đặc biệt là con cái của họ Các nhu cầu này khi được thỏa mãn

sẽ cho phép xã hội có một lực lượng lao động dồi dào bổ sung cho tương lai

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương trong doanh nghiệp.

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài.

đó, các doanh nghiệp bị cưỡng chế thực hiện các quy định của luật này, cácdoanh nghiệp không thực hiện sẽ bị xử phạt theo quy định Vì vậy, khi xây dựngchính sách tiền lương của mình, các doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến cácđiều khoản của pháp luật về tiền lương để không thực hiện sai quy định của luật,

ví dụ như không trả lương thấp hơn mức lương tối thiểu, tính

1.3.1.2 Yếu tố mức tiền lương trên thị trường lao động.

Một doanh nghiệp không thể là chủ thể duy nhất có thuê mướn lao độngtrên thị trường lao động mà trong một nền kinh tế, có hàng trăm nghìn doanhnghiệp cùng tham gia vào hoạt động đó, nhất là trong khi nền kinh tế có sự pháttriển mạnh mẽ, thị trường lao động không ngừng mở rộng và tạo điều kiện thuậnlợi cho hai bên tiếp xúc cũng như thuê hoặc cho thuê sức lao động Vì vậy, sứclao động đang ngày càng trở thành hàng hóa quan trọng đối với các doanhnghiệp, đặc biệt là lao động có trình độ cao Người lao động khi bán sức laođộng của mình thường quan tâm đến mức tiền lương hay giá cả sức lao động của

họ Nếu doanh nghiệp trả lương, trả thưởng hoặc trả phụ cấp quá thấp, người laođộng sẽ dễ dàng so sánh họ với các doanh nghiệp còn lại trên thị trường và sẽrời bỏ công ty nếu như những nguyện vọng của họ không được đáp ứng nhưvậy khi thiết kế các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, chính sách phụ cấplương cho người lao động, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến tính cạnhtranh của mức lương của doanh nghiệp mình trên thị trường để có thể tuyểndụng và giữ chân người lao động

1.3.1.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh.

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đồng nghĩa với việc ngày càng có nhiềudoanh nghiệp tham gia vào các lĩnh vực kinh tế, vì thế các đối thủ cạnh tranhđang trở thành một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với cácdoanh nghiệp hiện nay Với mức lương, thưởng, phụ cấp cao hơn, đối thủ cạnhtranh có thể thu hút được lao động của các doanh nghiệp khác, nhất là các laođộng có trình độ cao, do đó làm thất thoát nhân lực và gây khó khăn cho cáchoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, xem xét mức lương, thưởng và phụ cấp củađối thủ cạnh tranh để từ đó có chính sách lương, thưởng, phụ cấp hợp lý chocông ty mình cũng là một trong những vấn đề nên được các doanh nghiệp quantâm trong tình hình hiện nay

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.

1.3.2.1 Quan điểm về tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương cho người lao động của lãnh đạo doanh nghiệp.

Chủ sử dụng lao động là người trực tiếp tiến hành hoạt động thuê mướn vàtrả công lao động, do đó quan điểm và triết lý của họ là một trong những nhân tố

có sự ảnh hưởng lớn nhất đến tiền lương, tiềng thưởng và phụ cấp lương của laođộng trong một doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có chính sách tốt, quan tâmđến người lao động thì tiền lương được tính đúng, tính đủ, mang lại nhiều lợi íchcho người lao động, ngược lại với những chủ doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợiích của họ mà bỏ qua hoặc xem nhẹ lợi ích của người lao động thì tiền lương củangười lao động sẽ không cao, không được tính đúng, tính đủ, thậm chí khôngthực hiện theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam về tiền lương

1.3.2.2 Khả năng chi trả lương của doanh nghiệp.

Mức lương, thưởng, phụ cấp lương trả cho người lao động hàng tháng đượclấy từ quỹ lương của doanh nghiệp, quỹ lương càng lớn thì lương của người laođộng càng cao Tuy nhiên quỹ lương lớn đến đâu lại phụ thuộc vào khả năng chitrả lương của doanh nghiệp Doanh nghiệp có nguồn tài chính càng dồi dào thìkhả năng cho chi trả lương, thưởng và phụ cấp cho người lao động càng lớn vàngược lại

1.3.3 Các yếu tố thuộc về bản thân công việc

Sự phức tạp của công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ

năng cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao Thôngthường các công việc phức tạp gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinhnghiệm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến mức lương Sự phức tạp của công việcphản ánh mức độ khó khăn và những yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc

Sự phức tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :

+ Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo

+ Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

+ Các phẩm chất cá nhân cần có

+ Trách nhiệm đối với công việc

Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của công việc Các công

việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức, vì vậy, tiền lương đối với những công việc này sẽ được phân biệtvới những công việc đơn giản, ít phức tạp

Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm: Các điều kiện khó khăn nguy

hiểm, độc hại đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều kiệnbình thường Sự phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần chongười lao động cũng như động viên họ bền vững với công việc

1.3.4 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Trình độ lành nghề của người lao động: trong một doanh nghiệp, người lao

động có trình độ kỹ thuật, trình độ lành nghề càng cào thì mức tiền lương chungtrả cho người lao động càng cao và ngược lại Điều này thể hiện nguyên tắc trảlương theo chất lượng lao động, không phân phối bình quân, chia đều

Mức độ hoàn thành công việc: tổ chức tiền lương căn cứ vào sự hoàn thành

công việc của người lao động để xác định mức lương cho phù hợp Nếu nó xácđịnh phù hợp với quá trình lao động sản xuất của họ thì nó sẽ thúc đẩy kích thích

họ làm việc hăng say, tạo ra năng suất lao động cao, cho dù năng lực là nhưnhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc là khác nhau thì tiền lương phảikhác nhau Đó cũng là sự phản ánh tất yếu của tính công bằng trong chính sáchtiền lương

người lao động có ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động Do đó tổ chứctiền lương cũng căn cứ vào thâm niên để xác định mức lương cho phù hợp vớimọi đối tượng lao động Ngoài ra, kinh nghiệm được coi như một trong nhữngyếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lương bổng của cá nhân Hầu hết các cơ quan

tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và trả lương

Trình độ năng lực quản lý và khả năng sử dụng công nghệ trong công việc:

Đây là hai yếu tố gắn chặt với con người nó có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽtới tổ chức tiền lương Nếu trình độ năng lực quản lý và khả năng sử dụng côngnghệ của cán bộ công nhân viên tốt thì tổ chức tiền lương sẽ có hiệu quả vàngược lại Trình độ năng lực quản lý và khả năng sử dụng công nghệ trong côngviệc tốt thì sẽ tạo ra được doanh thu và lợi nhuận lớn từ đó xây dựng được quỹlương lớn để dễ dàng thực hiện công tác tiền lương cho người lao động

Tiềm năng của người lao động: Những người có tiềm năng là những người

chưa có khả năng thực hiện những công việc khó ngay, nhưng trong tương lai họ

có tiềm năng thực hiện được những việc đó Trả lương cho những tiềm năngđược coi như đầu tư cho tương lai giúp cho việc giữ chân và phát triển tài năngcho tiềm năng của tương lai Có thể có những người trẻ tuổi được trả lương caobởi vì họ có tiềm năng trở thành những nhà quản trị cấp cao trong tương lai.

1.4 Một số nội dung cơ bản của chính sách tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp lương trong doanh nghiệp.

1.4.1 Một số nội dung cơ bản của tiền lương trong doanh nghiệp 1.4.1.1 Các chế độ tiền lương áp dụng trong doanh nghiệp.

1.4.1.1.1 Chế độ trả lương tối thiểu: là việc sử dụng những quy

định của Nhà nước về tiền lương tối thiểu bắt buộc người sử dụng lao động phảitrả công lao động đối với lao động thuộc đối tượng điều chỉnh của chế độ này.Chế độ tiền lương tối thiểu áp dụng cho lao động làm những công việc giản đơnnhất trong điều kiện và môi trường lao động bình thường

1.4.1.1.2 Chế độ tiền lương cấp bậc: bao gồm toàn bộ những quy

định về tiền lương của Nhà nước mà các cơ quan, doanh nghiệp vận dụng để trảlương, trả công cho người lao động là những người công nhân, lao động trựctiếp, căn cứ vào số lượng, chất lượng lao động cũng như điều kiện lao động khi

họ hoàn thành một công việc nhất định Các yếu tố cấu thành chế độ tiền lươngcấp bậc là:

Thứ nhất - thang lương là bảng xác định quan hệ về tỉ lệ tiền lương giữa

các công nhân trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau theo trình

độ lành nghề xác định theo cấp bậc của họ Những nghề khác nhau sẽ có thanglương tương ứng khác nhau Một thang lương bao gồm một số bậc lương và hệ

số lương phù hợp với các bậc lương đó Bậc lương là bậc phân biệt về trình độlành nghề của công nhân được xắp sếp từ thấp đến cao Hệ số lương chỉ rõ laođộng của công nhân ở một bậc nghề nào đó được trả lương cao hơn lương côngnhân bậc một trong nghề là bao nhiêu lần Bội số của thang lương là số bậclương cao nhất trong một thang lương và là bội số giữa hệ số bâc lương cao nhất

so với hệ số lương bậc thấp nhất (lương tối thiểu)

Thứ hai - mức lương: là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị

thời gian phù hợp với bậc trong thang lương Thông thường giá trị tuyệt đối củamức lương bậc một hay mức lương tối thiểu đươc dùng làm căn cứ để tính mứclương cho các bậc còn lại

Thứ ba - tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật:

Là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình

độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó hải có sự hiểu biết nhất định vềmặt kiến thức lý thuyết và phải làm được những công việc nhất định trong thựchành Tiêu chuẩn cấp bậc có ý nghĩa rất quan trọng trong tổ chức lao động và trả