Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG

MỤC LỤC ---*--- Danh mục các chữ viết tắt Danh mục sơ đồ, bảng biểu LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN 01 1.1. Các khái niệm liên quan đến kinh doanh 01 1.1.1. Khái niệm kinh doanh .01 1.1.2. Môi trường kinh doanh .01 1.1.2.1. Môi trường vó mô 02 1.1.2.2. Môi trường vi mô 02 1.1.2.3. Môi trường bên trong .04 1.2. Một số chiến lược kinh doanh chủ yếu 04 1.3. Đặc điểm về kinh doanh của ngành Bưu chính Viễn thông .06 CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI BĐTTSG .09 2.1. Giới thiệu tổng quan về Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn (BĐTTSG) .09 2.2. Các dòch vụ bưu chính viễn thông chủ lực tại BĐTTSG 10 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của BĐTTSG 11 2.3.1. Môi trường vó mô .11 2.3.2. Môi trường vi mô .18 2.3.3. Môi trường bên trong của BĐTTSG .25 2.4. Đánh giá về tình hình kinh doanh của BĐTTSG 37 2.5. Thiết lập mô hình ma trận SWOT .41 CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI BĐTTSG GIAI ĐOẠN 2005-2010 .42 3.1. Mục tiêu nhiệm vụ của BĐTTSG từ nay đến năm 2010 42 3.1.1. Cơ cở để xây dựng mục tiêu .42 3.1.2. Mục tiêu của BĐTTSG giai đoạn 2005-2010 44 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG giai đoạn 2005-2010 .45 3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy những khả năng sẵn có 45 3.2.1.1. Đẩy mạnh kinh doanh các dòch vụ chủ lực hiện có .45 3.2.1.2. Đa dạng hoá dòch vụ 45 1 3.2.1.3. Mở rộng tầm hoạt động của đơn vò 46 3.2.1.4. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên 47 3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục sự tồn tại 47 3.2.2.1. Tổ chức sắp xếp lại bộ phận kinh doanh theo hướng chuyên môn hoá 47 3.2.2.2. Tổ chức huấn luện chuyên sâu kỹ năng giao tiếp-bán hàng49 3.2.2.3. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng 51 3.2.3. Nhóm giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh .52 3.2.3.1. Thành lập Phòng Marketing 52 3.2.3.2. Thành lập Đội giao nhận tại đòa chỉ 53 3.2.3.3. Phát triển kênh bán hàng mạng đại lý .56 3.2.3.4. Tăng cường quản lý chất lượng dòch vụ, chất lượng phục vụ theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 57 3.2.3.5. Tiếp tục đầu tư nâng cấp trang thiết bò, nâng cấp cơ sở vật chất 58 3.3. Kiến nghò 58 KẾT LUẬN .60 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 2 LỜI MỞ ĐẦU ---*---  Tính cấp thiết của đề tài Xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các quốc gia nói chung, hay các doanh nghiệp nói riêng nhiều hướng phát triển thuận lợi. Tuy nhiên bên cạnh đó nó cũng gây ra nhiều áp lực buộc các quốc gia hay doanh nghiệp muốn phát triển và giữ vững vò thế của mình phải có hướng đi phù hợp với tình hình thực tế. Cùng với xu thế trên, Việt Nam hiện đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội để tham gia và phát triển, nhưng cũng chính điều này đã làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thật sự năng động, khai thác mọi tiềm lực thì mới hòa nhập được. Trước bối cảnh đó, thò trường dòch vụ bưu chính viễn thông tại Việt Nam ngày càng trở nên sôi động. Yếu tố độc quyền của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) đã không còn tồn tại nữa. Thay vào đó là các nhà khai thác cung cấp dòch vụ bưu chính, viễn thông không ngừng cạnh tranh chia xẻ thò phần. Mặt khác, VNPT đang trong lộ trình chia tách bưu chính – viễn thông, tiến đến hạch toán độc lập trong từng khối. Chính vì thế để giữ vững vai trò chủ đạo trong kinh doanh cung cấp dòch vụ, VNPT nói chung và các đơn vò trực thuộc nói riêng, đặc biệt là các đơn vò thuộc khối bưu chính như Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn (BĐTTSG), phải có khả năng ứng phó linh hoạt với môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay. Để tạo được sự năng động đó, cần phải có cách nhìn khoa học và bao quát về môi trường kinh doanh, tiến hành phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp và hướng đi phù hợp trong một thời điểm hay một giai đoạn nào đó. Xuất phát từ yêu cầu khách quan trên, việc nghiêu cứu đề tài của luận văn mang tính thực tiễn và cần thiết cho hoạt động kinh doanh trong giai đoạn sắp tới tại BĐTTSG, đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần cho việc nghiên cứu xây dựng giải pháp kinh doanh của các đơn vò khối bưu chính thuộc Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh.  Mục đích nghiên cứu Luận văn phân tích môi trường hoạt động của BĐTTSG để xác đònh các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm mạnh cần phát 3 huy, các điểm yếu cần khắc phục, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vò.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu các nhân tố thuộc môi trường vó mô và môi trường vi mô có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BĐTTSG. - Nghiên cứu các nhân tố thuộc môi trường bên trong tại BĐTTSG. - Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG trong giai đoạn 2005-2010.  Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, đồng thời dựa trên quy luật phát triển tất yếu khách quan của một số vấn đề kinh tế xã hội.  Bố cục của luận văn - Tên đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2005-2010. - Luận văn được bố trí gồm 3 chương:  Chương 1: Một số vấn đề về lý luận, gồm 8 trang.  Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh tại BĐTTSG, gồm 33 trang.  Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG giai đoạn 2005-2010, gồm 18 trang. - Ngoài ra luận văn còn có phần mục lục, lời mở đầu, kết kuận, tài liệu tham khảo và phụ lục. ÁÁÁ Ỉ ÁÁÁ 4 CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN 1.1. Các khái niệm liên quan đến kinh doanh 1.1.1. Khái niệm kinh doanh Kinh doanh là một quá trình các hoạt động mà mục đích cuối cùng của nó là tạo ra lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là cá thể hay một tổ chức, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, chủ thể kinh doanh nói chung hướng đến các mục tiêu sau: - Đònh hướng sản xuất: nhằm cung cấp nhiều sản phẩm được bán rộng rãi với giá thấp đến người tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải tăng qui mô sản xuất và mở rộng phạm vi tiêu thụ. - Đònh hướng hoàn thiện sản phẩm: doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra các sản phẩm hoàn hảo, đồng thời thường xuyên cải tiến chúng nhằm cung cấp sản phẩm có chất lượng cao, nhiều công dụng và tính năng mới đến khách hàng. - Đònh hướng tập trung vào bán hàng: doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào việc thúc đẩy tiêu thụ và khuyến mại để đánh vào khuyenh hướng bảo thủ, thái độ ngần ngại, chần chừ trong việc mua sắm hàng hoá của khách hàng. - Đònh hướng theo cách thức marketing: xác đònh đúng những nhu cầu và mong đợi của thò trường mục tiêu để đề ra giải pháp nhằm đảm bảo sự thỏa mãn nhu cầu và mong đợi đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Đònh hướng kết hợp 3 lợi ích: người tiêu dùng, nhà kinh doanh và xã hội: xem xét kết hợp 3 lợi ích cụ thể là lợi nhuận của doanh nghiệp, sự thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, và lợi ích của xã hội trước khi ra quyết đònh. Các đònh hướng trên sẽ làm nền tảng để hoạch đònh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra. Chung qui lại các mục tiêu trên đều nhằm duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, tạo ra ngày càng nhiều lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh. Trong quá trình kinh doanh, các chủ thể kinh doanh muốn đạt được mục đích của mình, hay nói cách khác muốn tối đa hóa lợi nhuận phải có chiến lược hay giải pháp kinh doanh phù hợp với môi trường đang hoạt động. 1.1.2. Môi trường kinh doanh 5 Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xác đònh được các cơ hội cần nắm bắt và các thách thức cần phải né tránh, cũng như tìm ra các điểm mạnh để sử dụng năng lực của mình đồng thời khắc phục các điểm yếu để có những biện pháp đương đầu một cách có hiệu quả trong quá trình vận động phát triển. Nghiên cứu môi trường sẽ tập trung vào môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có môi trường vó mô và môi trường vi mô. 1.1.2.1. Môi trường vó mô: Môi trường vó mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau và doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố sau: − Yếu tố kinh tế vó mô : Tốc độ GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát … − Yếu tố tự nhiên: vò trí đòa lý, tài nguyên khoáng sản, khí hậu … − Yếu tố công nghệ: tốc độ phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới, khả năng chuyển giao công nghệ … − Yếu tố chính trò và pháp luật : hành lang pháp lý, xu hướng chính trò, đối ngoại, các chính sách của chính phủ, − Yếu tố văn hoá xã hội : phong cách sống, quan điểm tiêu dùng, dân số, thất nghiệp, … 1.1.2.2. Môi trường vi mô: Đây là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường cạnh tranh giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện các cơ hội và các thách thức để kòp thời có giải pháp phù hợp. Ở môi trường này có năm lực lượng chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đó là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế. - Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Mục tiêu của đối thủ là gì? Chiến lược hiện tại của đối thủ là gì? Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào ? 6 - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : có lợi thế là khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được những thò phần và nguồn lực cần thiết. Tuy nhiên Điểm yếu là còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu. Vì vậy để đối mặt với đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có được. - Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung : Đa số các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy để tồn tại và thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Vẫn có sự cạnh tranh giữa các ngành khác nhau, ví dụ như tàu hỏa cạnh tranh với máy bay hay tàu thuyền, giao dòch điện tử cạnh tranh với thư tín … các sản phẩm bổ sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính. Ví dụ như tiêu dùng nhiều các phương tiện giao thông sẽ làm tăng nhu cầu về nhiên liệu … - Khách hàng: Khách hàng là yếu tố cơ bản trong môi trường cạnh tranh. Mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng, làm khách hàng ưa thích hoặc tín nhiệm sản phẩm hoặc dòch vụ của mình hơn là của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm chính: Khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng (khách hàng tiềm năng bao gồm khách hàng chưa tham gia thò trường ngành nhưng có khả năng sẽ tham gia hoặc khách hàng đã tham gia nhưng là khách hàng của đối thủ cạnh tranh) Khi nghiên cứu về khách hàng trên doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề sau :  Mức độ tập trung của khách hàng : ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì ở đó mức độ cạnh tranh càng gay gắt.  Tỷ trọng mua sắm của khách hàng : là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trò mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các doanh nghiệp phải cạnh tranh.  Sự khác biệt của các sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.  Khả năng thanh toán của khách hàng. - Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp kinh doanh bao giờ cũng có quan hệ với các nhà cung ứng các nguồn vật tư, thiết bò, lao động và tài chính. 7 Thông qua phân tích các lực lượng trên, doanh nghiệp sẽ xác dònh được điểm mạnh cũng như những bất lợi của mình so với đối thủ cạnh tranh. 1.1.2.3. Môi trường bên trong Thể hiện những mặt mạnh, yếu hiện tại của doanh nghiệp, đây là môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm và vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể kiểm soát và điều chỉnh được môi trường này. Nó bao gồm các yếu tố sau: - Yếu tố sản xuất : Sản xuất là lónh vực hoạt động chính của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm/dòch vụ. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là : khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, trình độ công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Yếu tố tài chính : Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người đầu tư và cổ đông, quy mô tài chính. - Yếu tố marketing : Bộ phận Marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thò trường và hoạch đònh các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, đònh giá và phân phối phù hợp với thò trường mà doanh nghiệp đang hướng tới, đồng thời yếu tố không kém phần quan trọng làm chất xúc tác rất mạnh cho cung và cầu gặp nhau đó là yếu tố xúc tiến yểm trợ hoạt động bán hàng. Các yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm/dòch vụ, thò phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong việc đònh giá, hoạt động chiêu thò, cổ động bán hàng. - Yếu tố về nhân sự : trình độ nguồn nhân lực, đào tạo, bố trí, chính sách đãi ngộ … - Yếu tố nghiên cứu và phát triển : nghiên cứu sản phẩm mới, công nghệ mới, tiềm năng thò trường. Thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ xác đònh được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như phát hiện được các cơ hội và nguy cơ từ đó phối hợp vận dụng để đưa ra các chiến lược, giải pháp kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất. 1.2. Một số chiến lược kinh doanh chủ yếu - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm : là công ty mở rộng hoạt động vào các ngành mới nhưng có sản phẩm hoặc dòch vụ liên hệ với ngành kinh 8 doanh hiện tại. Ví dụ như sự đa dạng hóa của Hãng Philip Morris vào ngành thức uống khi họ mua lại Miller Beer, vì có những điểm chung giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc lá, cả hai điều là ngành kinh doanh hàng tiêu dùng, uy tín nhãn hiệu ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của sản phẩm. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang : là công ty thêm vào những sản phẩm hoặc dòch vụ mới không liên hệ gì với nhau, cho những khách hàng hiện có của công ty. Đó chính là việc áp dụng các công nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh để tạo ra những dòch vụ mới, dòch vụ giá trò gia tăng cho những khách hàng truyền thống, hiện có của mình. Giải pháp này ít rủi ro hơn giải pháp đa dạng hoá hỗn hợp vì công ty đã quen thuộc với khách hàng của mình. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : là công ty mở rộng hoạt động vào những ngành mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào của công ty. - Chiến lược kết hợp về phía trước: là sự gia tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ. Đại lý nhượng quyền là hình thức thực thi chiến lược một cách có hiệu quả vì doanh nghiệp tốn ít chi phí và cơ hội tham gia mở rộng đến nhiều cá nhân. - Chiến lược thâm nhập vào thò trường: mục tiêu là làm tăng thò phần cho các sản phẩm dòch vụ hiện có trên thò trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thò chất lượng hơn, lớn hơn. Chiến lược này bao gồm việc gia tăng nhân viên bán hàng, gia tăng chi phí và các nỗ lực quảng cáo, gia tăng sản phẩm hoặc dòch vụ khuyến mãi. Sơ đồ 1.1: Vai trò của xúc tiến trong Marketing-mix Quảng cáo Bán hàng cá nhân Khuyến mại Tuyên truyền Quan hệ công chúng Sản phẩm Giá cả Phân phối Xúc tiến Thò trường mục tiêu Xúc tiến hỗn hợp Marketing hỗn hợp - Chiến lược phát triển sản phẩm: mục tiêu nhằm gia tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dòch vụ hiện tại. Chiến lược này rất tốn kém chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm. 9 1.3. Đặc điểm về kinh doanh của ngành Bưu chính Viễn thông (BCVT) Sản phẩm chính của Ngành là các dòch vụ BCVT, vì thế nó tất nhiên mang những đặc điểm chung của sản phẩm dòch vụ, đồng thời có những nét đặc trưng riêng có như sau: 1.3.1. Tính không vật chất của sản phẩm : Sản phẩm BCVT không phải là sản phẩm chế tạo mới hay là hàng hóa có hình dáng vật chất cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức từ người gửi (nơi bắt đầu) đến người nhận (nơi kết thúc). Nói cách khác sản phẩm BCVT là một dòch vụ cung cấp cho người sử dụng với bản chất là sự thay đổi (dòch chuyển) về không gian và thời gian của sản phẩm. Sản phẩm BCVT do không phải là vật chất cụ thể, không tồn tại ngoài quá trình sản xuất, mang những đặc thù riêng nên nó có ảnh hưởng và tác động to lớn tới phương pháp và hệ thống tổ chức quản lý của ngành. Chẳng hạn sản phẩm không thể lưu trữ hay gia công sửa chữa, vì thế yêu cầu đảm bảo chất lượng là một yêu cầu nghiêm ngặt nhất cần phải được đảm bảo trong chỉ tiêu của ngành. Do tính vô hình của sản phẩm nên cả người mua và người bán không bên nào có thể mô tả chính xác đặc tính và chất lượng như hàng hoá hữu hình trước khi nó được thực hiện. 1.3.2. Quá trình sản xuất mang tính dây chuyền : Để truyền đưa một tin tức hoàn chỉnh từ người gửi tới người nhận thì đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đơn vò, bộ phận và cá nhân (ít nhất là hai) vào quá trình sản xuất. Mỗi đơn vò, bộ phận chỉ thực hiện một vai trò hay giai đoạn, công đoạn nhất đònh trong cả quá trình tổng thể đó. Chính vì thế, trong ngành BCVT có sự phân đònh ra và tồn tại hai khái niệm rõ rệt là sản phẩm ngành và sản phẩm công đoạn (sản phẩm xí nghiệp). Có thể chia quá trình thực hiện việc truyền đưa tin tức trong ngành thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn có mỗi nhiệm vụ và chức năng riêng. Bao gồm cụ thể các giai đoạn như “giai đoạn đi”, “giai đoạn quá giang”, “giai đoạn đến”. Chính vì thế một trong những vấn đề đặt ra là phải có những quy đònh cụ thể chi tiết và thống nhất về thể lệ, thủ tục khai thác các dòch vụ bưu chính viễn thông trên toàn mạng, tức trong cả phạm vi toàn Tổng công ty. 10 [...]... áp dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh dòch vụ Bưu chính của mình đã mang lại hiệu quả cao do tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng dòch vụ hơn so với sử dụng công nghệ truyền thống trước đây Ngoài ra Bưu chính còn có thể tận dụng cơ hội về sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông để hoạt động kinh doanh qua mạng hình thành dòch vụ gọi là Bưu chính điện tử Hiện nay tại BĐTTSG có... quan, doanh nghiệp và hộ kinh doanh Điểm mạnh là mô hình kinh doanh tinh gọn và năng động, tổ chức tốt kênh phân phối phục vụ tại đòa chỉ, chiến lược quảng cáo mạnh, chính sách chiết khấu từ 3% đến 10% cao hơn so BĐTTSG (từ 3%-5%) Điểm yếu so với BĐTTSG là với giá cước cao hơn từ 4-10% (riêng dòch vụ chuyển phát nhanh bằng với BĐTTSG), mạng lưới phục vụ ít (tại TP.HCM chỉ có 7 bưu cục), uy tín thương hiệu. .. đầy tiềm năng cho ngành BCVT; đặc biệt thế mạnh về số lượng doanh nghiệp và hộ kinh doanh trên đòa bàn - đây là khách hàng chiến lược của các doanh nghiệp kinh doanh BCVT – sẽ tạo điều kiện rất thuận lợi cho BĐTTSG hoạt động và phát triển 17 Thu nhập: Bảng 2.3: Tỉ lệ gia tăng thu nhập tại TP.HCM Năm 1999 2000 2001 2002 Tốc độ tăng thu nhập tại TPHCM (%) 4,00 6,52 7,07 7,10 Nguồn Cục Thống kê Thu nhập... Phòng Kinh Doanh Nghiệp Vụ + Bố trí lao động: Số lao động hiện nay tại Bưu điện Trung tâm Sài Gòn là 644 người (trong đó lao động nữ là 457 người), được phân bổ như sau: Bảng 2.1: Số lượng lao động tại các đơn vò trực thuộc BĐTTSG STT 1 2 3 4 5 6 SỐ LƯNG 3 31 15 25 396 123 NAM 1 18 4 12 38 92 NỮ 2 13 11 13 358 31 51 22 29 TỔNG CỘNG 7 ĐƠN VỊ Ban giám đốc P Tổng Hợp P Tài chính kế toán Tkêâ P Kinh doanh. .. Điện thoại di động nội vùng 6,816 9,025 17,000 19,680 10 Đàm thoại nội hạt 5,048 5,242 8,850 9,567 632 2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn 2.3.1 Môi trường vó mô : Là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Sơ đồ dưới đây cho thấy 5 nhân tố chủ yếu tác động đến môi trường... đònh do Bộ Bưu Chính Viễn Thông Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ xây dựng quy trình khai thác riêng sao cho phù hợp với tình hình của từng doanh nghiệp - Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông vừa được ban hành (10/2002) có thể coi là một yếu tố thuận lợi tạo ra khung pháp lý an toàn cho doanh nghiệp BCVT hoạt động Đây là văn bản pháp quy buộc các nhà kinh doanh dòch vụ BCVT phải tuân thủ Tuy nhiên nó còn... càng hoàn thiện hơn đảm bảo tạo ra khung pháp lý an toàn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp BCVT nói chung và BĐTTSG nói riêng Đồng thời luật pháp ngày càng chặt chẽ sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp làm cho sự cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng, đây cũng là một thách thức cho BĐTTSG Hơn nữa, với môi trường kinh tế, chính trò ổn đònh nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương,... tổng số toàn TP.HCM (12.936 doanh nghiệp) Năm 2003, tổng số hộ sản xuất kinh doanh cá thể là 16.125 hộ, chiếm 25% trên tổng số toàn thành phố (176.676 hộ) Có thể nói tại khu vực này các hoạt động kinh tế không lúc nào dừng lại và ngày càng phát triển Cùng với đà phát triển cao và ổn đònh của cả nước, TP.HCM –nhất là đòa bàn phục vụ của BĐTTSG- với những ưu điểm nổi bật về kinh tế sẽ là thò trường đầy... trí cao, tập trung nhiều doanh nghiệp, nhiều du khách … vì vậy khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh BCVT nói chung và của BĐTTSG nói riêng rất đa dạng Đồng thời TP.HCM cũng là thò trường mục tiêu của các doanh nghiệp kinh doanh BCVT Chính vì những lý do trên mà vò trí của khách hàng ngày càng cao, họ có nhu cầu đa dạng và phong phú hơn, yêu cầu về chất lượng dòch vụ cao với giá cả cạnh tranh,... hiện tại cũng như trong tương lai, đối thủ trực tiếp cũng như gián tiếp để có thể lựa chọn các chiến lược cạnh tranh, đối phó có hiệu quả đối với các áp lực cạnh tranh trên thò trường BCVT Qua việc khảo sát tìm hiểu Môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vó mô và môi trường cạnh tranh) của BĐTTSG trên đây, nhằm phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh . Phân tích thực trạng kinh doanh tại BĐTTSG, gồm 33 trang.  Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG giai đoạn 2005-2010,. tiêu của BĐTTSG giai đoạn 2005-2010 ....................................44 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG giai