chân dung một nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà nhóm tâm đắc. bài học rút ra từ pclđ của nhà lãnh đạo đó

Lý thuyết chung về phong cách lãnh đạo:  Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị :được hiểu là tập hợp của những phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ hu

Câu 14: Chân dung một nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà nhóm tâm đắc Bài học rút ra từ PCLĐ của nhà lãnh đạo đó?

Trước khi kể mẫu chuyện về nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà nhóm tâm đắc thì nhóm xin giới thiệu một số lý thuyết chung:

I Lý thuyết chung về phong cách lãnh đạo:

 Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị :được hiểu là tập hợp của những

phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó

Phân loại phong cách lãnh đạo: có nhiều cách phân loại phong cách lãnh đạo, như có thể phân loại theo những cách sau đây:

1/ Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của Kurt Lewin):

Phong cách lãnh đạo độc đoán:

 Cách thức ra quyết định: với quyền lực tập trung tối đa trong tay, nhà quản trị tự quyết định và áp đặt nhân viên thực hiện Nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh

Ví dụ: với phong cách lãnh đạo này, nhà quản trị thường nói với nhân viên

rằng họ phải làm gì, làm như thế nào, và khi nào phải hoàn thành Nhà quản trị phân công vai trò và gắn trách nhiệm với từng nhân viên, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến các kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được

 Thông tin: một chiều từ trên xuống, thông tin được nhà quản trị cung cấp

ở mức tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ Nhân viên không được tham khảo ý kiến để giải quyết vấn đề

 Kiểm soát sự thực hiện: nhà quản trị thường xuyên kiểm tra giám sát chặt chẽ nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện

 Trường hợp áp dụng: phong cách lãnh đạo độc đoán có thể áp dụng trong cách trường hợp đặc biệt như khi tổ chức mới hình thành chưa đi vào ổn

định nề nếp hoạt động (hay năng lực cấp dưới còn nhiều hạn chế), hoặc một tổ chức đang trong tình trạng trì trệ, thiếu kỉ luật, tự giác cần chấn chỉnh kịp thời hay công việc giải quyết mang tính cấp bách, nhà quản trị theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ tuy nhiên không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viên

-Ưu điểm: dễ kiểm soát, tạo sự nhất quán trong hoạt động

-Nhược điểm : không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viên, dễ dẫn tới chống đối bất mãn, không tận dụng hết năng lực của nhân viên

Phong cách lãnh đạo dân chủ:

 Cách thức ra quyết định: Nhà quản trị tham thảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến của cấp dưới trước khi quyết định hướng đến việc phân quyền (đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”)

 Thông tin: theo hai chiều, thông tin chỉ huy và thông tin phản hồi Nhà quản trị sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề thảo luận, vẽ ra ý tưởng và lắng nghe Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình

 Kiểm soát sự thực hiện: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiế

 Trường hợp áp dụng: không nên áp dụng khi tổ chức mới hình thành chưa đi vào ổn định nề nếp hoạt động, hoặc một tổ chức đang trong tình trạng

trì trệ, thiếu kỉ luật, tự giác cần chấn chỉnh kịp thời hay công việc giải quyết mang tính cấp bách

Theo quan điểm của Kurt Lewin, đây là phong cách tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất, tạo điều kiện phát huy tính sang tạo, chủ động của nhân viên, làm

họ hiểu biết, quan tâm và gắn bó với công việc hơn Tuy nhiên, nhà quản trị cần đủ bản lĩnh để không trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc hay theo đuôi quần chúng

-Ưu điểm: phát huy tính sang tạo, chủ động của nhân viên, làm họ hiểu biết, quan tâm và gắn bó với công việc hơn Khai thác tốt khả năng làm việc của nhân viên

-Nhược điểm: lạm quyền, mất kiểm soát

Phong cách lãnh đạo tự do:

 Cách thức ra quyết định: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ nhường cho cấp dưới nhiều quyền để giải quyết vấn đề phân quyền và ủy quyền ở mức cao

 Thông tin: theo chiều ngang, nhà quản trị giúp đỡ cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiên cần thiết khác

 Kiểm soát sự thực hiện: Nhà quản trị thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó Cung cấp thông tin phản hồi

là trách nhiệm của nhân viên

 Trường hợp áp dụng: thích hợp khi trình độ cấp dưới đã được nâng cao

và việc thực hiện mang tính độc lập đòi hỏi phải chủ động và sáng tạo để tự giải quyết (thường được thấy trong các công việc tổ chức sự kiện, quảng cáo,

Thấp Quan tâm đến công việc Cao Cao

truyền thông) Tuy nhiên nhà quản trị cần thận trọng khi trình độ cấp dưới còn nhiều hạn chế

-Ưu điểm : phát huy cao nhất khả năng chủ động, sáng tạo Nhân viên có tính

tự chủ cao

-Nhược điểm : hiệu quả công việc lệ thuộc vào năng lực của nhân viên

2/ Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người ( mô hình của đại học OHIO)

Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc (quan tâm đến

sự phát triển tổ chức, đến công việc ví dụ quyết định đầu tư công nghệ mới, cải tiến qui trình sản xuất, thay đổi phương pháp làm việc…) và mức độ quan tâm đến con người (quan tâm đến nhu cầu của nhân viên, tạo các điều kiện thõa mãn các nhu cầu của họ, cải tiến bầu không khí làm việc, chăm lo đời sống nhân viên…) có thể chia thành 4 loại phong cách lãnh đạo

Theo quan điểm các nhà nghiên cứu của Đại học bang OHIO, phong cách S2 là tốt nhất Tuy nhiên, lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty Điều này cho thấy tính phức tạp của công việc lãnh đạo và tính nghệ thuật trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể những nhân viên của nhà quản trị

Ví dụ: có thể làm rõ các trường hợp áp dụng mô hình của đại học Ohio như

sau:

Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra làm hai bộ phận:

Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên Trạng thái ở đây bao gồm năng lực

và nguyện vọng

Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn đề như thế nào (kiến thức), đã từng làm qua việc đó hay chưa (kinh nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang trong quá trình học và tích luỹ); kết quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên

ấy là “có” hay “không có” năng lực

Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực hiện (lời hứa và sự đảm bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ động), kết quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay “không” tình nguyện làm công việc đó,

và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá kể trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm bốn loại cơ bản sau đây:

R1: Vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể

R2: Có nguyện vọng cụ thể nhưng không có năng lực cụ thể

R3: Có năng lực cụ thể nhưng không có nguyện vọng cụ thể

R4: Vừa có nguyện vọng cụ thể lại vừa có năng lực cụ thể

Khi buộc phải hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của nhân viên có thể phân chia ra làm ba cấp mức độ khác nhau: cao, vừa, thấp R1 thuộc vào mức độ trạng thái thấp, R4 thuộc vào mức độ trạng thái cao, hai loại còn lại là R2 và R3 thuộc vào mức độ vừa ở giữa hai mức độ còn lại Rất khó có thể nói được rằng trạng thái ở mức độ nào là trạng thái tốt nhất

Khi nhà quản trị đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể Tùy thuộc vào trạng thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình thức lãnh đạo phù hợp

Khi đang thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, nếu nhân viên đang ở trong trạng thái R1 (vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể), và bạn không áp dụng phương thức quản lý theo phong cách lãnh đạo thuộc kiểu thì việc bạn gặp phải thất bại là điều không thể tránh khỏi Cụ thể như khi bạn nhận vào làm một nhân viên vừa mới tốt nghiệp ra trường, hay nói cách khác là nhân viên đó thuộc trạng thái R1, thì với vị trí là một nhà lãnh đạo, bạn nên chỉ bảo một cách rõ ràng cho nhân viên đó đồng thời đưa ra những nhận xét cụ thể mang tính xây dựng Với trường hợp này nên áp dụng phương thức lãnh đạo S1

Ngược lại, giả sử trong tay bạn có một nhân viên thuộc trạng thái R4, kể cả về mặt nhận thức, kinh nghiệm và trách nhiệm với công việc đều rất tốt Nếu như bạn vẫn giữ hình thức lãnh đạo theo nếp nghĩ và hình thức quen thuộc, can hệ quá sâu vào công việc, không biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên đó, trong khi ý thức chủ động tự hoàn thành công việc của anh ta rất lớn, thì không phát huy được hiệu quả của anh ta là điều tất yếu

Đương nhiên nhất định phải có quá trình chuyển giao giai đoạn, để đảm bảo mọi thứ vẫn chạy đúng theo đúng quỹ đạo của nó Những nhân viên thuộc trạng thái R4 cần nhất là những phản hồi ngược trở lại từ phía lãnh đạo, công nhận và thưởng cho những công hiến của anh ta Khi đó với tư cách là nhà lãnh đạo bạn nên chọn cách nào? Đương nhiên cách tốt nhất ở đây không ngoài cách thức lãnh đạo thuộc dạng S4: thiên ít về hành vi trách nhiệm coi trọng các hành vi quan hệ

Tóm lại, phong cách S1 thích hợp với các nhân viên ở trình độ thấp; S2 thích hợp với các nhân viên ở trình độ tương đối thấp; S3 thì thích hợp với các nhân viên có trình độ tương đối cao, tất nhiên phong cách S4 sẽ thích hợp với các nhân viên có trình độ cao

ThấpQuan tâm đến sản xuấtCao

Cao

3/ Sơ đồ thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và J.Mouton:

Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ trên mức độ quan tâm đến sản xuất (công việc) và mức độ quan tâm đến con người (tương đương với hai tiêu thức của mô hình trên), nhưng ở đây các mức độ được phân biệt chi tiết hơn (9 mức độ cho mỗi tiêu thức) Trên sơ đồ lưới có 5 phong cách đặc trưng đó là:

 Phong cách 1.1 : Nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến công việc và con người thấp Tình trạng hoạt động công ty sẽ xấu đi nếu nội bộ trì trệ và cấp dưới thiếu khả năng làm việc độc lập Ngược lại, trong trường hợp công việc đang tiến triển tốt, trình độ và nhận thức của cấp dưới đã được nâng cao, phong cách này thể hiện mức độ ủy quyền cao và tạo cơ hội tối đa cho cấp dưới độc lập giải quyết công việc

 Phong cách 1.9 : Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến con người, ít quan tâm đến công việc Phong cách này thường chú trọng duy trì mối quan hệ với con người và làm hài lòng họ, đôi khi mang tính xuê xoa kiểu gia đình, nên khi quá trình sản xuất – kinh doanh chưa phát triển tốt, không quan tâm đúng mức thì phát triển công việc không đạt như ý muốn

 Phong cách 9.1 : Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến công việc, ít quan tâm

đế con người Mang tính độc đoán cao, chỉ thích hợp những trường hợp nhất định

 Phong cách 9.9 : Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến cả công việc và con người Đây là phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, hướng nhân viên toàn tâm toàn ý đến công việc chung, trên cơ sở của mối quan hệ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau

 Phong cách 5.5 : Nhà lãnh đạo quan tâm đến công việc và con người ở mức độ vừa phải Đây là phong cách đảm bảo sự cân đối hòa hài giữa mức độ thực hiện công việc và duy trì trinh thần làm việc của nhân viên ở mức độ thỏa đáng

 Yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo:

Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong cách lãnh đạo có những đặc trưng riêng, có những điểm mạnh và những hạn chế riêng Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong mọi hoàn cảnh, ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà lãnh đạo và nhân viên đánh giá cao Ðiều này cho thấy nhà quản trị cần biết chọn lựa đúng phong cách lãnh đạo đối với từng hoàn cảnh cụ thể hay tình huống cụ thể Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào 3 yếu tố sau:

- Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị)

Ví dụ: nhà quản trị có tính cách thích nắm giữ quyền lực trong tay thường thích lựa chọn phong cách lãnh đạo độc đoán hơn…

- Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, nãng lực, sự hiểu biết

về công việc và phẩm chất của nhân viên)

Ví dụ: có thể thấy rõ nhất năng lực của nhân viên là yếu tố quan trọng khi lựa chọn phong cách tự do phong cách lãnh đạo độc đoán; ngoài ra, nếu nhân viên

có phẩm chất không tốt, cũng khó lòng lựa chọn phong cách tự do và phong cách dân chủ

- Tùy thuộc vào đặc điểm của công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức ðộ phức tạp, tầm quan trọng của công việc…)

Ví dụ: công việc cấp bách nên theo phong cách lãnh đạo độc đoán…

Thực tiễn quản trị đã cho thấy nhà lãnh đạo giỏi là người biết kết hợp đúng đắn các dạng phong cách lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể và biết thay đổi phong cách lãnh đạo quen thuộc khi nó không còn phù hợp với sự phát triển của tổ chức và các thành viên Nhà quản trị sẽ thành công nếu biết truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họ nỗ lực hết mình thực hiện nhiệm

vụ được giao Nhà quản trị thành công chính là người có khả nãng tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đến cấp dưới của mình, điều này phụ thuộc rất nhiều vào phẩm chất, kiến thức và kỹ nãng mà họ tích lũy được

II Câu chuyện về nhà lãnh đạo thành công được bắt đầu từ đây:

Sau thời gian tìm kiếm và sàng lọc thì Nhóm đã chọn phong cách lãnh đạo của Nguyễn Thị Mai Thanh

Bà Nguyễn Thị Mai Thanh sinh ngày 25/12/1952, quê tại Tây Ninh, Chủ tịch kiêm CEO công ty cổ phần Cơ điện lạnh REE Vừa được Tạp chí Forbes vinh danh và đứng thứ 28 trong danh sách 48 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á năm 2014

Bà Mai Thanh lớn lên trong một gia đình cách mạng, cha là cán bộ Bà làm dược tá trong chiến khu những năm còn học đệ tam (lớp 10 hiện nay) Năm 16 tuổi Bà rời miền Nam, chịu nhiều đợt sốt rét trên chặng đường đi bộ ra Bắc để học chuyên ngành dược Bà nhớ lại: “Tôi làm mọi thứ Chẻ củi, tải gạo, lội sông lội suối như đàn ông Tôi luôn cố gắng quên mình là con của một cán bộ

để sống như mọi người, càng không cho phép xem mình là phụ nữ để gây khó khăn cho người khác”

=> Quá trình trưởng thành Bà đã luyện cho mình tính rất cứng rắn để vượt qua khó khăn thử thách

Từ năm 1976 đến năm 1982 : Bà được cử đi học đại học tại CHDC Đức, Bà tốt nghiệp đại học chuyên ngành cơ khí, mảng điều hòa không khí, với thành tích học tập xuất sắc, rồi lập gia đình với một tiến sĩ hóa học người Việt tại Đức và cùng chồng về nước

Những thách thức của thời tuổi trẻ khiến người phụ nữ này không muốn yên vị trí đãi ngộ tốt dành cho những sinh viên ưu tú Do đó, sau khi tốt nghiệp chuyên ngành bà gia nhập REE với vị trí là một kỹ sư cơ khí REE bấy giờ chỉ

là một xí nghiệp cơ khí cũ kỹ, sản xuất thiết bị điện lạnh cho các nhà máy nước

đá Bà cùng chiếc xe máy cũ rong ruổi khắp miền Tây giám sát công nhân thi công

Bước ngoặc

Năm 1984, nhờ thành công trong việc lắp đặt hệ thống lạnh lớn đầu tiên cho Nhà hát Hòa Bình (TP.HCM), Mai Thanh đã ghi điểm trong mắt lãnh đạo xí nghiệp

Ông Nguyễn Thanh Vân, Cựu Giám đốc Xí nghiệp Liên hợp Thiết bị lạnh (tiền thân của REE), người đã cất nhắc bà Mai Thanh lên vị trí lãnh đạo cao nhất, nhận xét: “Cô ấy là một nhân viên xuất sắc, không bao giờ thỏa mãn với thành quả hiện tại mà luôn cố gắng Cô ấy làm việc cật lực như những đồng nghiệp nam Và tôi không quan tâm cô ấy là con của một vị trung tướng hay không khi giao quyền lãnh đạo!”

Sau khi lên tân Tổng Giám đốc Nguyễn Thị Mai Thanh thể hiện sự cấp tiến của mình Việc đầu tiên bà làm là trẻ hóa bộ máy nhân sự của REE, nỗ lực sắp xếp đội ngũ cán bộ sao cho “ít bị mất mát nhất”

Cổ phần hóa REE

Đến năm 1986, khi đó Ree vẫn là công ty nhà nước Lúc đó Bà đã nhận định rằng: Ree quá cũ kỹ bởi cơ sở vật chất, vật tư hàng hóa, vốn liếng chẳng có gì Nhà xưởng sét rỉ và hầu như không có cơ hội để phát triển Đáng nói hơn Ree làm theo chỉ đạo, chỉ tiêu, công ty không có đường hướng kinh doanh gì rõ ràng, cụ thể

Nhưng khi Luật đầu tư nước ngoài được áp dụng, chính sách đổi mới của Việt Nam ra đời thị trường bắt đầu có thêm nhiều người tham gia, bắt đầu có cạnh tranh Ree bắt đầu tiếp xúc với công ty nước ngoài đến tìm kiếm cơ hội làm ăn, hợp tác… và bắt đầu thấy được có rất nhiều những điều mới mẻ, cơ hội kinh doanh mới