Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO

Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO Nhà sáng lập Công ty Genesis Advisers, một công ty phát triển nghệ thuật lãnh đạo chuyên về đẩy nhanh việc đào tạo nhập môn cho nhân viên mới cũng như đào tạo nhân viên trong thời kỳ chuyển tiếp, và là giáo sư giảng dạy tại IMD. Ông cũng là tác giả của 90 ngày đầu tiên và Bước chuyển tiếp theo của bạn (đều của nhà xuất bản Harvard Business)

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo

NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO

(How Managers Become Leaders)

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 4 Lớp Đêm 5 Khóa 22

1 Nguyễn Mạnh Đồng

2 Lê Thanh Dũng

3 Nguyễn Lê Duyên

4 Nguyễn Hữu Tiến

5 Lê Thanh Tuấn

6 Nguyễn Thị Mỹ Linh

TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2014

NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO

7 chuyển biến gây chấn động về quan điểm và trách nhiệm

Nichael D Watkins

Nhà sáng lập Công ty Genesis Advisers, một công ty phát triển nghệ thuật lãnh đạo chuyên về đẩy nhanh việc đào tạo nhập môn cho nhân viên mới cũng như đào tạo nhân viên trong thời kỳ chuyển tiếp, và là giáo sư giảng dạy tại IMD Ông cũng là tác

giả của 90 ngày đầu tiên và Bước chuyển tiếp theo của bạn (đều của nhà xuất bản

Harvard Business)

Tóm tắt: 7 chuyển biến gây chấn động

Tất cả các chuyển biến mà người đứng đầu bộ phận phải thực hiện khi lần đầu tiên trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp liên quan đến việc học kỹ năng mới và nuôi dưỡng những quan điểm mới Sau đây là từng bước chuyển biến và những đòi hỏi cho nhà quản trị cấp cao:

Chuyên gia cho đến người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực

Hiểu những mô hình trí tuệ, công cụ và thuật ngữ sử dụng trong các chức năng kinh doanh và phát triển khuôn mẫu để đánh giá những nhà lãnh đạo của những chức năng ấy

Nhà phân tích cho đến nhà tổng hợp.

Hợp nhất kiến thức chung của những đội nhóm chức năng liên quan nhau và đem đến

sự thỏa hiệp phù hợp để giải quyết các vấn đề tổ chức phức tạp

Nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược

Chuyển biến liên tục giữa các chi tiết và bức tranh tổng thể, lĩnh hội các khuôn mẫu quan trọng trong những môi trường phức tạp, và tiên liệu cũng như tác động vào phản ứng của các tác nhân chủ yếu từ bên ngoài

Thợ xây dựng cho đến kiến trúc sư.

Hiểu cách phân tích và thiết kế hệ thống tổ chức để chiến lược, cơ cấu, mô hình hoạt động, và nền tảng kĩ năng hoà hợp với nhau một cách hiệu quả và đem lại năng suất cao, và khai thác sự hiểu biết này để tạo nên những thay đổi tổ chức cần thiết

Người xử lý vấn đề cho đến người đặt vấn đề (Agenda Setter)

Định nghĩa các vấn đề tổ chức nên tập trung, và chỉ ra những vấn đề không rơi vào bất kỳ một chức năng nào nhưng vẫn quan trọng

Chiến binh cho đến nhà ngoại giao

Định hình một cách chủ động môi trường mà việc kinh doanh hoạt động bằng cách tác động vào những nhân tố then chốt từ bên ngoài, bao gồm chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, và nhà đầu tư

Từ vai phụ đến vai chính

Dần dần biểu lộ hành vi đứng đắn như là một hình mẫu trong tổ chức và học cách truyền thông cũng như tạo cảm hứng cho nhân viên một cách trực tiếp và dần dần cả gián tiếp

Harald (không phải tên thật của anh ta) là một nhà lãnh đạo có tiềm năng lớn với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty hoá chất hàng đầu châu Âu Anh ấy bắt đầu công việc của một nhà trợ lý quản lý sản phẩm trong đơn vị chất dẻo và nhanh chóng được chuyển tới Hồng Kông để thiết lập trung tâm kinh doanh mới tại châu Á cho đơn vị Khi doanh thu ở đó đạt mức cao, anh sớm được lên chức quản lý bán hàng

Ba năm sau, anh trở về châu Âu làm giám đốc bán hàng và tiếp thị cho châu Âu, Trung Đông và châu Phi, quản lý nhóm 80 những tay nhà nghề Tiếp tục chuỗi thành công của mình, anh được thăng chức lên làm phó chủ tịch phụ trách bán hàng và tiếp thị của bộ phận pô-li-ê-ti-len, chịu trách nhiệm các dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan

và gần 200 nhân viên

Sự làm việc chăm chỉ của Harald lên đến cực điểm khi anh được bổ nhiệm làm trưởng đơn vị nhựa thông dẻo của công ty, một đơn vị kinh doanh với hơn 3000 nhân viên trên toàn thế giới Một cách có mục đích, công ty đã giao cho anh trọng trách quản lý một đơn vị kinh doanh nhỏ nhưng phát triển mạnh cùng với đội ngũ nhân viên rất vững Ý tưởng nhằm đem đến cho anh một cơ hội để được nâng cao hơn tầm quản lý bán hàng và tiếp thị, để anh có thể trải nghiệm toàn thể doanh nghiệp, học cách lãnh đạo một đơn vị với trợ giúp từ đội ngũ chuyên nghiệp hơn và nắm bắt kỹ năng lãnh đạo lên một cấp tiếp theo trong tình thế không có những vấn đề hoặc khủng hoảng phức tạp Sự xếp đặt này trông có vẻ hoàn hảo, nhưng vài tháng sau khi làm việc ở vị trí mới, Harald vật lộn một cách dữ dội

Cũng giống như Harald, nhiều ngôi sao đang lên vấp ngã khi họ chuyển từ việc quản lý một chức năng sang quản lý một đơn vị kinh doanh/doanh nghiệp và lần đầu tiên chịu trách nhiệm về báo cáo lãi lỗ và sơ sót của các quản lý cấp cao giữa những chức năng doanh nghiệp vì việc quản trị ở tầm cao thực sự rất khác biệt Để hiểu cách thức, tôi đào sâu vào những bướt ngoặt then chốt, tổ chức một loạt phỏng vấn với quy mô lớn với hơn 40 quản lý cấp cao, bao gồm những nhà quản lý đã phát triển tài năng với năng lực cao, chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực cấp cao và các

cá nhân mà gần đây có những bước tiến đến thuật lãnh đạo doanh nghiệp lần đầu tiên

Điều tôi nhận ra rằng, để tạo nên sự chuyển biến một cách thành công, các quản lý cấp cao phải định vị một loạt những thay đổi rất khó trong kỹ năng và trọng tâm về thuật lãnh đạo, cái mà tôi gọi là 7 chuyển biến gây chấn động Họ phải học cách bước từ chuyên gia cho đến người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực, nhà phân tích cho đến nhà hợp nhất, nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược, thợ nề cho đến kiến trúc sư, người xử lý vấn đề cho đến người xây dựng chương trình làm việc, chiến binh cho đến nhà ngoại giao, thành viên mẫu mực thứ yếu cho đến vai trò lãnh đạo Giống các đồng nghiệp khác, Harald gặp rắc rối trong việc vượt qua những chuyển biến này Để tìm hiểu xem điều gì khiến chúng khó khăn như vậy, hãy cùng theo anh ấy đi qua từng bước chuyển biến, tạo ra những giả định không có cơ sở, chạm trán với những yêu cầu mới hoàn toàn lên thời gian và trí tưởng tượng của anh

ấy, ra quyết định trong sự thiếu sáng suốt, và học từ những thất bại của anh ấy

Tóm tắt ý tưởng

Một vài bước chuyển trong thuật lãnh đạo cũng đầy thách thức như sự chuyển dịch

từ việc quản lý một chức năng sang vận hành cả một doanh nghiệp lần đầu tiên Phạm vi và sự phức tạp của công việc tăng đáng kể đến mức có thể khiến những trưởng bộ phận cực kỳ mới cảm thấy rất hoang mang và bị lấn át Những kỹ năng từng được mài dũa từ những vai trò trước của họ không còn đủ nữa, ví dụ như sự thành thục về chức năng, bí quyết tổ chức, khả năng xây dựng và động viên đội ngũ nhân viên Lần đầu tiên, những quản trị cấp cao này phải biến đổi chính họ thành những người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực, hiểu hết về các chức năng Họ phải học cách tuyển dụng, đánh giá và hoà hợp với một đội ngũ nhân viên đông đảo hơn Họ phải đương đầu với một loạt những câu hỏi khó: Vấn đề lớn nhất của chương trình làm việc trong doanh nghiệp là gì? Những cơ hội và thách thức nào mà doanh nghiệp phải đương đầu? Làm thế nào để đảm bảo được sự thành công cho doanh nghiệp?

Vào bước ngoặt then chốt này, những quản trị cấp cao phải trải qua 7 chuyển biến gây chấn động – một loạt những thay đổi rất khó, đòi hỏi họ phải phát triển những

kỹ năng mới và xây dựng khuôn mẫu mang tính khái niệm.

Chuyên gia cho đến người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực

Thử thách trước mắt của Harald là chuyển từ quản lý một chức năng riêng lẻ sang chịu trách nhiệm cả một tập hợp các chức năng kinh doanh Vào những tháng đầu, điều này khiến anh cảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin về khả năng đánh giá tốt của mình Vì vậy, anh bị rơi vào bẫy phổ biến – quản lý trên tầm chức năng anh

ấy biết rõ và quản lý dưới tầm những thứ khác Thật may mắn cho Harald, điều này trở nên rõ ràng như pha lê khi phó chủ tịch của bộ phận quản trị nhân lực cung cấp cho anh một số phản hồi thẳng thừng về mối quan hệ của anh ấy với phó chủ tịch bộ phận bán hàng và tiếp thị: “Anh đang khiến cho Claire tức điên lên Anh cần phải cho cô ta không gian nữa.”

Thiên hướng trụ trong vùng an toàn thuộc về chức năng của Harald là một phản ứng dễ hiểu khi sự căng thẳng tăng dần với phạm vi ngày càng lớn Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo bộ phận mới được giao nhiệm vụ là những chuyên gia tầm

cỡ thế giới trong tất cả các bộ phận kinh doanh, nhưng dĩ nhiên điều này không thể xảy ra Trong vài trường hợp, họ thu được kinh nghiệm cực kỳ hữu ích thông qua việc luân phiên thay đổi qua các chức năng khác nhau hoặc làm việc trong những dự

án đan xen các chức năng khác (Đọc phần bổ sung “Làm thế nào để phát triển thành những nhà lãnh đạo doanh nghiệp giỏi.”) Nhưng thực tế là bước chuyển lên thuật lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi quản trị cấp cao, từ chuyên gia chuyển nhanh chóng thành những người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực, người biết đủ về tất

cả các chức năng để quản lý doanh nghiệp

Như thế nào là “đủ”? Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải (1) quyết định điều gì

là tốt cho toàn doanh nghiệp và (2) đánh giá những tài năng trong đội ngũ nhân viên

Để làm được cả hai việc này, họ cần nhận ra các chức năng doanh nghiệp là tiểu văn hoá thuộc về quản lý riêng biệt và mỗi chức năng có phương thức trí tuệ và ngôn ngữ của riêng nó Nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu những cách khác nhau mà những người lão

luyện trong bộ phận tài chính, tiếp thị, sản xuất, quản trị nguồn nhân lực cũng như nghiên cứu và phát triển tiếp cận các vấn đề kinh doanh, và các công cụ khác nhau (dòng lưu chuyển tiền tệ được chiết khấu, phân khúc khách hàng, doanh lưu chuyển quá trình, lập kế hoạch thành công, khởi đầu mỗi giai đoạn và những thứ tương tứ)

mà mỗi lĩnh vực khác nhau áp dụng Nhà lãnh đạo phải có khả năng trình bày được ngôn ngữ của tất cả các chứng năng và chuyển tải chúng khi cần thiết Và điều then chốt là nhà lãnh đạo phải đặt ra những câu hỏi đúng và tiêu chuẩn đo lường cho việc đánh giá và tuyển dụng nhân viên để quản lý những phần mà chính họ không phải là chuyên gia

Tin tốt lành cho Harald là, cùng với việc giao cho anh một đơn vị có năng suất làm việc cao, công ty còn có những hệ thống mạnh để đánh giá và phát triển nhân tài

ở các chức năng quan trọng Nó còn bao gồm những hệ thống thiết kế rất tốt cho việc đánh giá hiệu suất làm việc và hệ thống phản hồi 360 độ, cũng như việc thu thập đầu vào từ các chức năng doanh nghiệp Ví dụ, trưởng bộ phận tài chính và nhân sự của anh, khi báo cáo trực tiếp với anh, cũng có mối quan hệ để báo cáo rộng ra với các bộ phận kinh doanh tương ứng với họ, nhờ đó hỗ trợ Harald trong việc đánh giá và phát triển Vì vậy anh ấy có nhiều nguồn lực giúp anh ấy hiểu “tuyệt vời” có nghĩa như thế nào cho mỗi chức năng

Bằng việc đầu tư trực tiếp vào việc tạo ra những kế hoạch đánh giá được chuẩn hoá cho mỗi chức năng, các công ty có thể đảm bảo được rằng những nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể làm quen với công việc nhanh hơn Những thậm chí dù công ty không có những hệ thống như thế, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầy khao khát vẫn có thể tự chuẩn bị bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp ở chức năng khác, tìm hiểu để học hỏi từ đồng nghiệp (có thể trao đổi bằng sự hiểu biết sâu sắc vào chính chức năng của họ) để phát triển khuôn mẫu của riêng họ

Từ nhà phân tích đến nhà tổng hợp

Trách nhiệm chính của các nhà lãnh đạo chức năng là để tuyển dụng, phát triển và quản lý những người tập trung phân tích sâu vào hoạt động kinh doanh cụ thể Công việc của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp là quản lý và tích hợp các kiến thức tập thể của những nhóm chức năng để giải quyết vấn đề quan trọng của tổ chức

Harald đã sớm nhận ra mình phải đương đầu với sự thay đổi này khi anh đã tìm cách giải quyết các xung đột về yêu cầu của doanh nghiệp Nhân viên bán hàng và phó giám đốc tiếp thị, ví dụ, mong muốn mãnh liệt cho ra thị trường một sản phẩm mới, trong khi cơ sở sản xuất lo lắng không thể đẩy nhanh việc sản xuất theo kịp yêu cầu Nhóm của Harald mong đợi anh ta cân bằng yêu cầu của các bên có liên quan, cho biết khi nào tập trung vào kết quả kinh doanh hàng quý (tài chính) và khi nào đầu tư cho tương lai (R & D), quyết định bao nhiêu nguồn lực cho thực hiện và bao nhiêu cho đổi mới, và thực hiện nhiều yêu cầu khác

Một lần nữa, các nhà điều hành cần kiến thức tổng quát về các chức năng khác nhau

để giải quyết các vấn đề xung đột như vậy, nhưng đó chưa đủ Các kỹ năng cần có để làm những công việc với ít phân tích hơn và thay vào đó cần nhiều kiến thức để ra quyết định hợp lý trên cơ sở của sự đánh đổi Ở đây, kinh nghiệm trước đây với các đội phát triển đa chức năng hoặc sản phẩm mới sẽ giúp ích các nhà lãnh đạo mới của doanh nghiệp, như là thực tập viên khi chuyển từ chuyên viên đến một nhà điều hành

cấp cao Nhưng cuối cùng, như Harald nhận ra, không có thay thế nào cho việc ra những quyết định và học hỏi từ kết quả của chúng

Nhà chiến thuật đế nhà chiến lược

Trong những tháng đầu tiên, Harald ném mình vào vô số các công việc chi tiết của doanh nghiệp Đó là do tính quyến rũ của chiến thuật - các hoạt động đã rất cụ thể và kết quả ngay lập tức Do đó, anh đã lạc mình trong dòng chảy ngày qua ngày của việc tham dự các cuộc họp, ra quyết định, và xúc tiến các dự án

Vấn đề này là, lẽ đương nhiên, một phần cốt lõi của vai trò mới của Harald là trở thành chiến lược gia đứng đầu đơn vị của anh Để làm điều đó, anh đã phải bỏ đi nhiều công việc chi tiết và giải phóng tâm trí và thời gian của mình để tập trung vào các vấn đề cấp cao hơn Tổng quát hơn, anh cần phải thích ứng với một tư duy chiến lược

Làm thế nào để các nhà lãnh đạo chiến thuật phát triển một tư duy như vậy? Bằng cách nuôi dưỡng ba kỹ năng: dịch chuyển cấp độ, nhận dạng mẫu, mô phỏng trí tuệ Dịch chuyển cấp độ là khả năng dịch chuyển giữa các cấp phân tích để biết khi nào

để tập trung vào các chi tiết, khi nào tập trung vào bức tranh lớn, và chúng liên quan thế nào Nhận dạng mẫu là khả năng phân biệt các mối quan hệ nhân quả quan trọng

và các mẫu quan trọng khác trong một môi trường doanh nghiệp phức tạp, để tách các vấn đề quan trọng từ đống hỗn độn

Mô phỏng trí tuệ là khả năng dự đoán người khác (đối thủ cạnh tranh, nhà quản lý, các phương tiện truyền thanh, các thành viên chủ chốt của công chúng) bên ngoài sẽ phản ứng như thế nào với những gì bạn làm, để dự đoán hành động và phản ứng của

họ để đề ra việc làm tốt nhất Trong năm đầu tiên Harald, ví dụ, một đối thủ cạnh tranh châu Á giới thiệu một sản phẩm thay thế giá rẻ cho sản phẩm nhựa chính sản xuất bởi đơn vị của anh Harald không chỉ cần xem xét các mối đe dọa trước mắt mà còn phải suy nghĩ xa hơn về những ý định trong tương lai có thể có của đối thủ cạnh tranh Phải chăng công ty châu Á này sẽ sử dụng sản phẩm cấp thấp này để chiếm đoạt khách hàng và dần dần mở rộng phạm vi sản phẩm? Nếu như vậy, những phương án nào đơn vị Harald cần theo đuổi? Đối thủ cạnh tranh phản ứng thế nào với từng phương án Harald đã chọn? Đó là những câu hỏi không thuộc trách nhiệm khi anh còn là người đứng đầu bộ phận tiếp thị và bán hàng Cuối cùng, sau khi bàn bạc với đội ngũ cấp cao, ông đã chọn phương án hạ giá thành, hi sinh lợi nhuận để giữ lại thị phần- đây là một bước khiến anh không thấy hối tiếc

Những nhà tư tưởng chiến lược được sinh ra hay được tạo ra? Câu trả lời là cả hai Không có gì nghi ngờ rằng tư duy chiến lược, giống như bất kỳ kỹ năng khác, có thể được cải thiện bằng đào tạo Nhưng khả năng dịch chuyển thông qua nhiều cấp khác nhau của phân tích, nhận dạng mẫu và xây dựng mô hình trí tuệ đòi hỏi một ít bản năng Một trong những nghịch lý của phát triển lãnh đạo là những người được thăng tiến lên cấp chức năng cao cấp chủ yếu bằng cách làm tốt việc ngăn chặn và giải quyết, nhưng nhân viên với tài năng chiến lược có thể đấu tranh ở các cấp thấp hơn vì họ tập trung ít hơn vào các chi tiết Lực lượng của Darwin có thể sàng lọc các nhà

tư tưởng chiến lược ra khỏi đường ống phát triển quá sớm nếu công ty không có chính sách rõ ràng để xác định và ở mức độ nào bảo vệ họ trong giai đoạn khởi nghiệp

Từ thợ xây đến kiến trúc sư

Rất thường xuyên, giám đốc điều hành cao cấp bắt chước nghề của tổ chức thiết kế không có giấy phép - và rốt cuộc vi phạm quy tắc cam kết nghề nghiệp

Họ đi vào vai trò cấp doanh nghiệp đầu tiên rất muốn làm nổi bật họ với các yếu tố mục tiêu của tổ chức có vẻ khá dễ để thay đổi, như chiến lược hay cấu trúc, không hoàn toàn hiểu được tác dụng di chuyển của họ sẽ phải về tổ chức như một tập thể

Khoảng bốn tháng vào vai trò mới của ông ấy, ví dụ, Harald kết luận rằng ông cần phải cơ cấu lại kinh doanh để tập trung hơn vào khách hàng và ít hơn vào dòng sản phẩm Anh ta cho đó là điều tất nhiên , là một cựu Giám đốc kinh doanh và tiếp thị, phải suy nghĩ theo cách này Trong cách nhìn của anh ta thì các doanh nghiệp rõ ràng đã quá chú trọng vào các hoạt động phát triển sản phẩm Đó là một công thức làm việc lỗi thời của một vài công ty đã được thành lập và phát triển Vì vậy ông ấy

đã rất ngạc nhiên khi đề xuất tái cơ cấu của mình đã được đáp trả bằng sự im lặng đến kinh ngạc và sau đó là sự chống đối quyết liệt Nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng cấu trúc hiện tại trong bộ phận thành công được liên kết trong một cách phức tạp và khó nhận biết các quá trình quan trọng và dựa trên tài năng Để bán hóa chất cho một công ty Người bán hàng cần có kiến thức sâu về sản phẩm và khả năng tham khảo ý kiến khách hàng trên các ứng dụng Một sự thay đổi về cách tiếp cận khách hàng mục tiêu sẽ yêu cầu người bán hàng bán ở một phạm vi rộng lớn hơn, sản phẩm phức tạp hơn và tiếp thu một lượng kiến thức mới hơn Vì vậy, khi thay đổi một động thái một cấu trúc hướng tới khách hàng đã có một số lợi ích tiềm năng, một

số thỏa hiệp cần thiết sẽ được đánh giá thực hiện Ví dụ: yêu cầu điều chỉnh đáng kể các quá trình và đầu tư đáng kể trong việc đào tạo lại nhân viên Những thay đổi này đòi hỏi nhiều suy nghĩ và phân tích

Khi các nhà lãnh đạo bước lên cấp độ quản lý doanh nghiệp, họ trở thành người chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược bao gồm cấu trúc, quy trình, kỹ năng nền tảng và làm thay đổi kiến trúc của tổ chức mình., Để có hiệu quả trong việc tự xây dựng tổ chức, họ cần phải suy nghĩ một cách hệ thống Họ phải hiểu các yếu tố then chốt phù hợp với nhau trong tổ chức và không ngây thơ như Haral tin rằng họ có thể thay đổi một yếu tố mà không cần suy nghĩ tác động thông qua tất cả những người khác Ông đã học được bài học nghiêm khắc vì ông ấy không có kinh nghiệm như những nhà lãnh đạo chức năng đã tạo cho ông cơ hội để nhìn nhận tổ chức như một

hệ thống Ông cũng không đủ kinh nghiệm để quan sát, thay đổi và phát triển những hiểu biết sâu sắc với quy mô tổ chức lớn

Trong vấn đề này, Harald này là một điển hình: các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải biết các nguyên tắc của sự thay đổi tổ chức và quản lý sự thay đổi, bao gồm các

cơ chế thiết kế tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh, và quản lý quá trình chuyển đổi Tuy nhiên, chỉ có vài giám đốc điều hành nhận được đào tạo chính quy trong các lĩnh vực này, hầu hết trong số họ được trang bị yếu kém để trở thành kiến trúc sư của

tổ chức Harald lại một lần nữa may mắn có và có ý thức phải dựa trên một nhân viên

có kinh nghiệm, cung cấp những lời khuyên có sức thuyết phục về những sự phụ thuộc lẫn nhau mà anh đã không xem xét ngay từ đầu Không phải tất cả các nhà lãnh đạo mới đều may mắn, tất nhiên Nhưng nếu công ty của họ đã đầu tư vào việc gửi

họ vào các chương trình đào tạo quản trị dạy thay đổi tổ chức, họ sẽ được chuẩn bị tốt hơn cho sự thay đổi này

Người giải quyết vấn đề đến người đặt vấn đề

Nhiều nhà quản lý được thăng cấp thành cấp cao dựa trên khả năng giải quyết vấn

đề Khi họ trở thành các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, tuy nhiên, họ phải tập trung ít hơn vào giải quyết các vấn đề và nhiều hơn nữa vào việc xác định các vấn đề mà tổ chức cần được giải quyết

Để làm điều đó, Harald đã có nhận thức đầy đủ việc đối mặt các cơ hội và các mối đe dọa với hoạt động kinh doanh của mình, và tập trung sự chú ý của nhóm của ông trên chỉ những vấn đề quan trọng nhất Ông cũng đã xác định "không gian trắng" - vấn đề không thuộc hoàn toàn vào bất kỳ một chức năng nào nhưng vẫn còn quan trọng đối với kinh doanh, chẳng hạn như sự đa dạng

Số lượng các mối quan tâm mà Harald bây giờ phải xem xét đã làm ông rối trí Khi ông bán hàng và marketing, ông đã đạt được một số nhận thức rõ về việc khó khăn như thế nào cho người đứng đầu doanh nghiệp xếp ưu tiên tất cả các vấn đề vào thời điểm cụ thể Tuy nhiên, ông đã rất ngạc nhiên bởi phạm vi và sự phức tạp của một số vấn đề ở cấp độ này Ông không chắc chắn làm thế nào để phân bổ thời gian của mình và cảm thấy nhanh chóng bị quá tải Ông biết ông cần giao phó nhiều hơn, nhưng ông chưa rõ ràng về những nhiệm vụ nào ông có thể để lại cho người khác một cách an toàn

Các kỹ năng ông đã mài dũa như một lãnh đạo chức năng - bậc thầy bán hàng và công cụ và kỹ thuật marketing, bí quyết của tổ chức, và thậm chí cả khả năng huy động tài năng và thúc đẩy tinh thần đồng đội - là không đủ Để đương đầu với những vấn đề nhóm của ông phải tập trung vào - có nghĩa là, để thiết lập một tập các vấn đề cần giải quyết- ông đã phải học để điều hướng một môi trường không chắc chắn và

mơ hồ rất lớn hơn so với những gì ông thường làm Ông cũng cần phải học cách giao tiếp ưu tiên trong cách tổ chức của ông có thể đáp ứng Có được từ nền tảng bán hàng

và marketing, Harald không gặp nhiều khó khăn trong khi làm việc với chương trình làm việc của mình Vấn đề là làm sao để tìm ra những chương trình làm việc đó Ở một mức độ nào đó ông chỉ cần học hỏi kinh nghiệm, nhưng ở đây một lần nữa ông

đã được hỗ trợ bởi các thành viên trong nhóm của mình, người ép anh để được hướng dẫn về các vấn đề họ biết ông cần phải xem xét Ông cũng có thể dựa vào quá trình lập kế hoạch hàng năm của công ty, trong đó cung cấp một cấu trúc cho việc định rõ các mục tiêu chính cho đơn vị của mình

Từ chiến binh đến nhà ngoại giao

Trong vai trò trước đây của ông, Harald đã tập trung chủ yếu bố trí quân lính để đánh bại đối thủ cạnh tranh Bây giờ ông thấy mình dành một số lượng đáng ngạc nhiên thời gian để gây ảnh hưởng lên số đông một loạt các cử tri bên ngoài, bao gồm cả cơ quan quản lý, các phương tiện truyền thông, các nhà đầu tư, và các tổ chức phi lợi nhuận Nhân viên hỗ trợ của ông đã bị ném bom với những yêu cầu đối với quỹ thời gian của ông: anh có thể tham gia vào diễn đàn công nghiệp hoặc chính phủ được tài trợ bởi bộ ngoại giao? Ông sẽ sẵn sàng để ngồi cho một cuộc phỏng vấn với biên tập viên từ một ấn phẩm kinh doanh hàng đầu? Ông có thể gặp gỡ với một nhóm nhà đầu

tư quan trọng của tổ chức? Một số các nhóm ông đã quen thuộc, những nhóm khác thì không Nhưng những gì hoàn toàn mới đối với ông là trách nhiệm của mình không chỉ để tương tác với các bên liên quan khác nhau mà còn để chủ động giải quyết mối quan tâm của họ theo những cách mà khớp với lợi ích của doanh nghiệp

Vài kinh nghiệm trước đây của Harald chuẩn bị cho anh những thách thức để trở thành một nhà ngoại giao của công ty

Nhà ngoại giao hiệu quả của công ty phải làm những gì? Họ sử dụng các công cụ của chính sách ngoại giao - đàm phán, thuyết phục, quản lý xung đột và xây dựng liên minh - để hình thành môi trường kinh doanh bên ngoài để hỗ trợ mục tiêu chiến lược của họ Trong quá trình này họ thường thấy chính mình cộng tác với những người mà

họ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường mỗi ngày

Để làm tốt điều này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nắm lấy một tinh thần mới - để tìm cách mà lợi ích có thể hoặc sắp xếp sao cho, hiểu làm thế nào một quyết định được thực hiện trong các các tổ chức khác nhau, và phát triển các chiến lược hiệu quả để ảnh hưởng đến những người khác Họ cũng phải hiểu làm thế nào để tuyển dụng và quản lý nhân viên của theo kiểu mà họ đã không bao giờ có thể giám sát trước đó: các chuyên gia trong các chức năng hỗ trợ quan trọng như quan hệ với chính phủ và công ty truyền thông Và họ phải thừa nhận rằng các sáng kiến các nhân viên có tầm nhìn dài hơn việc kinh doanh đang diễn ra, với việc tập trung vào kết quả hàng quý hoặc thậm chí hàng năm Các sáng kiến như một chiến dịch để định hình sự phát triển của quy định của chính phủ có thể mất nhiều năm để mở ra Phải mất một thời gian để Harald hiểu điều này, như nhân viên của mình dạy ông về cách họ cẩn thận quản lý các vấn đề trong thời gian kéo dài thời gian và làm thế nào họ than vãn kết quả định kỳ khi một người nào đó không để tâm đến công việc đang làm

Từ vai phụ đến vai chính

Cuối cùng, trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nghĩa là di chuyển vào trung tâm sân khấu dưới ánh đèn rực rỡ Cường độ của sự chú ý và nhu cầu gần như liên tục để theo kịp làm Harald bất ngờ Ông đã phần nào bị sốc khi phát hiện ra có bao nhiêu người cổ được đặt trong những gì ông nói và làm Không lâu sau khi ông lần đầu tiên nhận việc, ví dụ, ông đã gặp phó chủ tịch của R&D của mình và trầm ngâm

về một phương pháp mới để đóng gói một sản phẩm hiện có Hai tuần sau đó, một báo cáo khả thi sơ bộ cho nó xuất hiện trên bàn làm việc của ông

Một phần, sự dịch chuyển này có tác động lớn hơn nhiều so với gương mẫu Mỗi cấp quản lý có các gương mẫu riêng Nhưng tại mức doanh nghiệp, ảnh hưởng của họ được phóng đại, như tất cả mọi người nhìn vào họ là tầm nhìn, cảm hứng, quyền hạn

và thái độ Tốt hay xấu, các phong cách cá nhân và khuyết tật của lãnh đạo cấp cao là lan truyền, cho dù họ đang quan sát trực tiếp các nhân viên, hoặc gián tiếp từ những báo cáo tới cấp dưới và từ trên xuống dưới thông qua tổ chức Ảnh hưởng này không thể tránh khỏi, nhưng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể làm cho nó ít hơn bằng cách trau dồi nhận thức của mình nhiều hơn và dành thời gian để xây dựng sự đồng cáo với quản điểm cấp dưới Sau những việc đó, nó sẽ không mất thời gian lâu về họ

là cấp dưới và tạo các suy luận từ hành vi của ông chủ họ

Sau đó, có những câu hỏi về ý nghĩa của nó, thực tế mà nói, để lãnh đạo nhóm người làm thế nào để xác định và chia sẻ tầm nhìn một cách hứng khởi Harald, đã là một người giao tiếp mạnh mẽ, người đã từng bán ý tưởng của mình cùng với các sản phẩm, vẫn cần thiết để điều chỉnh suy nghĩ của ông về vấn đề này (mặc dù có thể ít hơn so với các đối tác của mình) Trong công việc trước đây, ông đã duy trì một mức

độ hợp lý của cá nhân, mặc dù đôi khi không thường xuyên, liên hệ với hầu hết nhân viên của mình Bây giờ ông ta giám sát hơn 3000 trên khắp thế giới, điều đó hiện tại

là không thể

Ý nghĩa của điều này trở nên rõ hơn hơn khi ông làm việc với đội ngũ của mình để xây dựng chiến lược hàng năm Khi thời gian đến giao tiếp với tổ chức, ông nhận ra rằng ông không thể đơn giản đi ra ngoài và bán nó Ông phải làm việc nhiều hơn thông qua những báo cáo trực tiếp và tìm những kênh khác, như là video, để truyền tải thông tin Và sau đi đi quan sát hầu hết các cơ sở vật chất của đơn vị, Harald cũng

lo lắng rằng, ông ta chưa thật sự có thể tìm ra trên con đường phía trước Vì vậy thay vì chỉ gặp các nhà lãnh đạo khi ông ta đi xuống cơ sở, ông ta ăn trưa với những nhóm nhân viên, lắng nghe và trao đổi với các nhân viên về công ty

Chung lại, bảy bước dịch chuyển liên quan đến việc chuyển từ não trái, tư duy phân tích sang não phải là tư duy khái niệm Nhưng điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ giành thời gian cho chiến thuật hay tập trung vào chức năng, mà dùng ít thời gian hơn cho các công việc trước đây Trong thực tế,

nó rất hữu ích cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự như trưởng nhân viên, giám đốc điều hành hay quản trị dự án, như một cách để họ có nhiều thời gian hơn trong vai trò mới này

Câu chuyện Harald đã kết thúc Ông may mắn tìm được một công ty tin tưởng trong việc phát triển lãnh đạo và để có một đội ngũ có kinh nghiệm sắn lòng tư vấn hiệu quả cho ông Vì vậy, mặc dù nhiều va chạm trên con đường, kinh doanh tiếp tục phát triển mạnh và ông Harald cuối cùng tìm thấy bước tiến của mình trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp Ba năm sau, đã được trang bị tất các các kinh nghiệm này, ông đã được yêu cầu đảm nhận việc lớn hơn, gắng sức với đơn vị của công ty và bặt đầu một sự thay đổi thành công Nhận xét về những gì trải qua, ông nói: “Những kĩ năng giúp bạn đứng ở vị trí hiện tại có thể sẽ không giúp bạn đi đến nơi bạn muốn Những gì bạn đạt được trong quá khứ là đáng trân trọng, nhưng chúng không phải là tất cả những gì bạn cần cho bước tiếp theo của cuộc hành trình”