Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON

Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có

sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến

Trong thời gian qua, Công ty TNHH Sơn TISON đã đạt được những kết qủa đáng

khích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra Xuất phát từ thực tiễn

trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập là: "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Sơn TISON

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty, đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng trong Công ty Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải pháp,

kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Sơn TISON.

3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sơn TISONtrong 3 năm trở lại đây

- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Sơn TISON

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân tích,phương pháp thống kê, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng và sơ

đồ Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp khảo sát và điều tra hiện trường, thu thập xử lý thông tin trên tạp chí, internet…

5 Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm có 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng

Chương 2: Tổng quan và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Sơn TISON

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Sơn TISON

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN DỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.1 Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thường mại của công ty Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty Do đó

sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng

Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội nghị video hay phương tiện nào khác Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có thể có hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp Vai trò của lực lượng bán hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau:

• Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng

• Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán

• Xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài

 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở

một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá

nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.

 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài: Lực lượng này được trải ra theo

vùng địa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng:

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp:

Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

1.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng

1.3.1 Khái niệm

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng

1.3.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng

 Lựa chọn kênh phân phối.

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.

- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại

lý hoặc của chính công ty Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008

- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp

Công ty

lượng bán hàng của Công ty

Khách hàng

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của công ty

Khách hàng Khách hàng Khách hàng

trung gian khác

những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác.

- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng thường dùng là:

- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế

Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao

- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty Qua đó lực lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công ty Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp kiến Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm

- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công nghiệp nào đó Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách hàng quan trọng.

- Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán lại với nhau Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách hàng

và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng

Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình huống Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng của mình, và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình Trong thực tế doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không theo một khuôn mẫu nào

1.3.2.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng

 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

• Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc

• Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có

trình độ cao là tốt

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn

cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ

năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng

gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho

công ty cũng như hiệu quả làm việc

• Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng

• Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng quản lý

• Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ

• Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp

• Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công

ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc

• Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc

 Đào tạo và huấn luyện

Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…

•Phân tích nhu cầu đào tạo

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo

•Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan

•Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo

 Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại trung

tâm, Đào tạo qua làm việc.

 Chuyên gia đào tạo

- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ

duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc

- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi

làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê

họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới

- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh

nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới

1.3.2.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

 Người đánh giá.

Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên

 Các tiêu chuẩn đánh giá.

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng

* Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử Dưới đây là một

số đơn vị đo lường kế quả

- Đơn vị đo trực tiếp

+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

+ Doanh số bán cho khách hàng mới

+ Doanh số bán cho một khách hàng

+ Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng

ở các khu vực)

Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hành

vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi

cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ

* Các đơn vị đo lường hành vi cư xử

Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên

 Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau

về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực

 Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn

đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía

cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc

đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào

 Kích thích lực lượng bán hàng

Để thu hút nhân viên bán hàng, công ty phải có một kế hoạch thù lao thật hấp dẫn Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để có thể làm tốt công việc của mình Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của nhân viên bán hàn qua bầu không khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực

- Bầu không khí tổ chức mô tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang có về cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong công ty.Việc ứng xử với cấp trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng Một quản trị viên bán hàng giỏi thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm viếng tại hiện trường…

- Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ số lượng mà

họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của công ty sẽ là bao nhiêu

- Những khích lệ tích cực: các công ty có thể dùng đến những khích lệ tích cực để làm tăng nỗ lực của lực lượng bán Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng xuất sắc

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SƠN TISON

2.1 Khái quát về công ty

Tên giao dịch của Công ty: TISON PAINT CO., LTD

Trụ sở đặt tại: 83K4, Bình Đáng, Bình Hoà, Thuận An, Bình Dương

Tel: 0650.754167 – 0650.757033 Fax: 0650.753826

Email: Tisonpaintco@vnn.vn

Văn phòng giao dịch: 561 đường 3/2, Phường 8, Quận 10, TP HCM

Tel: 08.8551122 – 08.8532008 Fax: 08.8533578

Chi nhánh Công ty TNHH Sơn Tison tại TP HCM

Địa chỉ: 1025 Tân Kỳ Tân Quý, KP1, Bình Hưng Hòa A, Bình Tân, TP HCM

Tel: 08.7650162 – 08 7671114 Fax: 08.7671116

Giấy đăng ký kinh doanh số 044180 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 10/06/1998

Giấy phép thành lập số 41/GP_UP do UBND tỉnh Bình Dương cấp ngày 20/02/1998.

Ngành nghề kinh doanh: sản xuất sơn các loại

Qua một thời gian vừa hoạt động vừa cạnh tranh với các đối thủ, công ty Tiến Sơn

đã từng bước củng cố và xây dựng được một cơ sở rộng rãi với diện tích 10.000 m2

Với tổng số bổ sung là: 2.000.000.000VNĐ

Kết nạp thêm một thành viên mới là: Bà Nguyễn Thị Kim Trinh.

Ngày 25/03/2004 Công ty TNHH Tiến Sơn được đổi tên thành Công ty TNHH Sơn Tison Trụ sở và các văn phòng, chi nhánh vẫn giữ nguyên

Ngày 22/07/2004 ông Lê Quang Sơn chuyển nhượng phần vốn góp cho bà Nguyễn Thị Kim Trinh Bắt đầu thời điểm này thì Công ty Sơn Tison còn hai thành viên

Ngày 15/04/05: vốn điều lệ của công ty lên tới 12 tỷ đồng

Ngày 22/02/06: tổng số vốn điều lệ của công ty là 20 tỷ đồng

Ngày 02/06/08: thành lập văn phòng đại diện (VPĐD) công ty TNHH Sơn Tison tại

Hà Nội

Ngày 15/07/08: tổng vốn điều lệ của công ty là 35 tỷ đồng

Hiện tại công ty có tổng vốn điều lệ khoảng 40 tỷ đồng Tổng số cán bộ - công nhân viên của toàn công ty khoảng 160 người Tổng số nhãn hiệu hàng hóa do công ty sản xuất lên đến 81 nhãn hiệu (sơn nước 36, base 12, sơn trang trí 2, sơn dầu 6, bột trét 20, các loại keo 5) và với 1081 màu pha sẵn

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Sơn Tison chuyên sản xuất kinh doanh các loại sơn nước cao cấp nội ngoại thất, phục vụ cho các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp Ngoài ra công ty còn cung cấp cho thị trường các loại bột trét tường và sơn trang trí đặc biệt như: sơn gấm, sơn đá, sơn gai…Với nguyên liệu hoàn toàn ngoai nhập, sản phẩm Tison được sản xuất theo công nghệ Nhật bản và khẳng định chất lượng ưu việt thông qua hệ thống kiểm tra chất lượng với:

- Tiêu chuẩn Nhật Bản JIS K 5663:1995

- Tiêu chuẩn ISO 9001:2000

- Và được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền

Sản phẩm Tison đáp ứng hầu hết các nhu cầu về sơn trang trí, bao gồm:

• Sơn nước cao cấp trong nhà và ngoài trời

• Sơn lót chống kiềm cao cấp

• Sơn trang trí đặc biệt: sơn gấm, sơn gai, sơn đá

Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương

Thực hiện công tác xã hội

2.1.2.3 Quyền hạn

Được quyền sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và huy động vốn theo luật định

Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với các

cơ quan pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

•Ban Tổng giám đốc

Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược Ban Tổng giám đốc có 2 người, cũng là 2 thành viên góp vốn và đồng quản lý công ty

•Nhà máy

Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với một chi phí hợp lý Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người chịu trách nhiệm điều động công nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng

và cá nhân phụ trách như sau:

- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh

CHI

NHÁNH

HÀ NỘI

CHI NHÁNH

TP HỒ CHÍ MINH

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG

KỸ THUẬT

ĐỘI

XE

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG

KẾ TOÁN

KHO

BỘ PHẬN

KẾ TOÁN &

BÁN HÀNG

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

NHÀ MÁY

TỔ SX BỘT TRÉT HÀNG

TỔ SX SƠN DẦU

TỔ SX SƠN NƯỚ C

TỔ BỐC XẾP

BỘ PHÂN KCS

BỘ PHẬN SƠN NƯỚC

TỔ IN NHÃN HÀNG

TỔ BẢO VỆ

TỔ

CƠ KHÍ BẢO TRÌ

CÁC KHO

PHÒNG MARKE TING

BỘ PHẬN SƠN DẦU

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

- Phòng kỹ thuật: có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công ty, bao gồm

3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)

•Văn phòng đại diện tại TP HCM

Văn phòng đại diện được đặt tại quận 10, với chức năng chính là đại diện cho công

ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh VPĐD cũng được tổ chức thành các phòng ban chức năng như sau:

- Phòng tiếp tân: tiếp khách bên ngoài (nếu có), làm các thủ tục hành chính trong VPĐD và kiêm luôn thủ quỹ

- Phòng kỹ thuật: tư vấn pha và phối màu theo nhu cầu khách hàng

- Phòng kinh doanh: giám sát bán hàng, được tách thành 2 phòng riêng: phòng kinh doanh thị trường tỉnh và phòng kinh doanh thị trường TP HCM

- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh, theo dõi doanh số của các nhân viên kinh doanh để tính hoa hồng

•Chi nhánh TP HCM

Đây là nơi trung chuyển hàng hóa thành phẩm từ nhà máy vào và từ đây ra nhà máy (hàng bị trả do kém chất lượng), ra thị trường (cung cấp cho các khách hàng) Chi nhánh được chia thành các bộ phận: bán hàng, kho và đội xe tải

•Chi nhánh Hà Nội

Chi nhánh này thành lập năm 2008, có chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh đối với khu vực phía Bắc

2.1.4 Các sản phẩm chính của công ty

Công ty chuyên sản xuất các loại sơn nước và vật liệu phục vụ ngành sơn Dưới đây

là các dòng sản phẩm của công ty:

•Dòng sản phẩm cao cấp nội ngoại thất

- Sơn ngoại thất cao cấp: Unilic Exterior, Shield Coat, Satin Coat

- Sơn nội thất cao cấp: Unilic Interior, Shield Coat

- Chất phủ bóng: Unilic TopCoat

•Dòng sản phẩm phụ trợ

• Sản phẩm chống kiềm ngoài trời: Hi-Sealer 2001 (loại 1 và loại 2), Primer

• Bột trét tường tường thông dụng

- Trong nhà: Win&Win, MasterCoat, ABC, AAA, TS99,Winter

- Ngoài nhà: Win&Win, ABC, AAA,TS 99, MasterCoat, Winter

• Nhóm keo chống thấm: Tisonkote Black (chống thấm đen vách song, sàn); Keo chống thấm ( vách song, sàn nước; Keo ngoài ( pha sơn bên ngoài ); Keo trong ( pha sơn bên trong); Keo sữa ( dán giấy, gỗ ); SS 10 ( chống thấm ngược )

• Nhóm sơn dầu: Sơn dầu bóng mờ (loại trắng và loại màu), Sơn dầu bóng (trắng

và màu), Sơn dầu chống gỉ (màu xám và đỏ chu)

•Dòng sản phẩm trung bình và thấp cấp: gồm SupperCoat, MasterCoat (sơn nước ngoài trời), sơngấm (Tison rough coat), sơn đá( Tison Stone paint)

2.1.5 Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty

2.1.5.1 Khách hàng của công ty

Sơn nước là ngành sản xuất công nghiệp cho nên khách hàng phần nhiều là các doanh nghiệp, các công ty xây dựng và đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng

 Các công ty, nhà thầu xây dựng

Khách hàng là các công ty, nhà thầu xây dựng chiếm một tỉ lệ khá nhỏ trong tổng doanh thu của công ty, khoảng 20% Có thể kể đến là công ty xây dựng Hồng Anh (Q Bình Tân), Toàn Lộc (Q Phú Nhuận),…Hiện tại trên thị trường có nhiều nhà sản xuất sơn cùng chào hàng với một công ty xây dựng nên tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt Đây là một trở ngại lớn cho công ty sơn Tison bởi vì tên tuổi của Tison chưa được biết đến nhiều

 Các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng

Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập

trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây Các đại lý này chuyên lấy hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng là các cá nhân, đơn vị (xây dựng dân dụng)

Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty Thế nhưng tại đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi

công ty phải làm thế nào đó để phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và giá thành hợp lý.

2.1.5.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty

Hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn là qua các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng Các đại lý được phân cấp thành cấp 1 và cấp 2 Cấp 1 là các đại lý trực tiếp lấy hàng của công ty, đại lý cấp 2 là nơi lấy hàng từ đại lý cấp 1

Hệ thống các đại lý hiện tại của công ty được phân chia theo khu vực như sau:

- Miền Bắc: có 2 đại lý ở Hải Dương và 1 đại lý ở Hà Nội

- Miền Trung: có 40 đại lý lớn nhỏ các loại, nhưng tập trung nhiều ở khu vực duyên hải Nam Trung Bộ

- Miền Nam: có tổng cộng 87 đại lý Phần lớn tập trung ở khu vực Đông Nam Bộ vì đây là nơi diễn ra đô thị hóa lớn nhất ở nước ta

2.2 Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010

2.2.1 Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty

Dưới đây là ma trận SWOT đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, nguy cơ và mối

đe dọa của công ty từ đó thiết lập một số phương án cụ thể để khắc phục và phát huy lợi thế đang có

Bảng 2.1: phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh của Công ty

MA TRẬN SWOT

CÔNG TY TNHH SƠN O1 Nền kinh tế liên tục Các cơ hội (O) Các đe dọa (T)

O2 Nhà nước khuyến khích sản xuất hàng trong nước thay thế hàng ngoại T2 Sự thay đổi của khoa học công nghệO3 Tốc độ đô thị hóa cao

T3 Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành

O4 Thị trường tài chính phát triển mạnh T4 Tiêu chuẩn bảo vệ môi trườngO5 Rào cản xâm nhập

ngành là lớn T5 Khủng hoảng kinh tế

Các điểm mạnh (S)

Các phối hợp SO: Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội

Các phối hợp ST: Dùng thế mạnh để hạn chế đe dọa

hiệu quả S3O4: Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi S1T5: Tập trung phát triển khuc vực đạt doanh số cao

S3 Hệ thống phân phối

S2T3: Xúc tiến đẩy mạnh tìm hiểu nhu cầu, thái độ của khách hàng

S4 Thị trường liên tục tăng

trưởng và mở rộng S5O5: Chiến lược giá thấp S4T3: Nâng cao uy tín thương hiệu

S5 Đa dạng về chủng loại

Các điểm yếu (W)

Các phối hợp WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Các phối hợp WT: Nguy

cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa

W1 Công nghệ sản xuất

còn lạc hậu, thiếu máy móc

thiết bị W1O4: Vay vốn đổi mới công nghệ W1T2: Dây chuyền công nghệ cần được xem xétW2 Phụ thuộc nhiều vào

nguyên liệu ngoại nhập W2O2: Tận dụng nguyên liệu trong nước W2T1: Rủi ro giá đầu vào tăng caoW3 Uy tín thương hiệu

chưa cao

W3O5: Tăng cường các hoạt động xã hội

W3T3: Nguy cơ mất thị trường vào tay đối thủW4 Các chương trình

marketing còn ít

W4O4: Xúc tiến chào hàng

cá nhân

W4T4: Xem xét mức độ uy tín của thương hiệu

Các kết hợp chiến lược S/O.

Đây là kết hợp điểm mạnh bên trong của công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoài nhằm dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội

Công ty có vốn lớn, tình hình tài chính ổn định và khả năng huy động vốn dễ dàng trong khi thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng với khoảng 86 triệu dân, nhu cầu về vật tư cũng như sơn ngày càng gia tăng công ty cần có chiến lược mở rộng, chiếm lĩnh thị trường

Các kết hợp chiến lược S/T.

Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ với mục đích dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ Ta có các kết hợp chiến lược sau: Đứng trước nguy cơ sự cạnh tranh của các hãng sơn trong nước và các hãng sơn nước ngoài ngày càng gay gắt, thị trường đang dần bão

hòa công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng

Hiện nay công ty có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, vì thế công ty phải sử dụng nguồn vốn của mình cùng đội ngũ cán công nhân viên có năng lực, có trình độ nhanh chóng đầu tư

có trọng điểm, đón đầu, học tập những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ hiện

có và không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên

Các kết hợp chiến lược W/O.

Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài với mục đích nhằm khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém của doanh nghiệp

Hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng không được thực hiện một cách đầy đủ, đồng bộ, các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa như quảng cáo, tuyên truyền chưa được chú trọng, đặc biệt là tại các khu vực tỉnh công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức Công ty nên nắm bắt cơ hội phát triển, mở rộng chiếm lĩnh thị trường tỉnh, thu hút thêm nhiều khách hàng thuộc nhóm có thu nhập thấp

2.2.2 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010

Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp từ đó đề ra mục tiêu chiến lược cho những năm tới Dưới đây là bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ nảm 2008 – 2010

Bảng 2.2: Bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ nảm 2008 – 2010

Ghi chú: Không tính TP HCM vào Miền Đông Nam Bộ Đơn vị tính: tỷ đồng

Dựa vào bảng trên ta thấy doanh số của công ty tăng đều qua các năm Thể hiển tốc

độ tăng trưởng năm 2009 là 9.25%, năm 2010 là 16.39% Điều này chứng tỏ công ty đã có những chính sách phát triển tốt trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh số của công ty là TP.Hồ Chí Minh chiếm khoảng 32 % năm 2008 và chiếm khoảng 37% năm 2010 Tiếp theo đó là thị trường Đông Nam Bộ chiếm khoảng 18% năm 2010 và Miền Tây chiếm năm 18.6%

Nhìn vào bảng doanh số trên cũng bộc lộ một số vấn đề cần xem xét như sau: Trong ba năm liền tục công ty đã không hoàn thành kế hoạch đề ra cụ thể là năm 2008 chỉ thực hiện được 99% kế hoạch, năm 2009 đạt 97.3% kế hoạch, năm 2010 đạt 98.66% Đồng thời những thị trường có thị phần lớn cũng có sự biến động về doanh thu như: TP

Hồ Chí Minh, Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ Trong khi đó thị trường tỉnh Miền Bắc, Miền Trung,Tây Nguyên lại có sự phát triển và tăng trưởng ổn định qua các năm

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh số theo khu vực

2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty tnhh sơn tison

2.3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty