Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam

Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài.

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bánhàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điệnthoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanhnghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời

là Có Vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bánhàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyềntải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngàymột khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năngđảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trườngcạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹnăng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế,hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lýcấp cao Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thườngkhông được quan tâm và chú trọng đến

Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được nhữngkết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốcliệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàngcủa Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như huhồi công nợ của Công ty đề ra

Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế

trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các

giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun ViệtNam.

2 Mục tiêu của đề tài.

Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bánhàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu,tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở lại đây

4 Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây : phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế … Và minh họa bằng bảngbiếu sơ đồ

5 Đóng góp khoa học của luận văn.

- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục

- Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam

6 Kết cấu luận văn.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương mục tài liệu thamkhảo:

Chương 1: Nững lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.

Chương 2:Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi vàkiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chứclực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên vàkhuyến khích lực lượng bán hàng

1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng

1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượngbán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công

ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lượccủa công ty Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểutừng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, vànhững phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương

- Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chialàm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp

Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao

gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài

Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bêntrong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếuqua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng

chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họatđộng ngoài công ty Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt độngchủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bánhàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giớithiệu sản phẩm thay thế Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàngbên trong này đã được mở rộng xa hơn Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộcrất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàngbên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng hoặccung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng

sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bánbuôn

Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện

nhà sản xuất Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đạidiện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùnglãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng cóliên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranhvới nhau Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lýtiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường.Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý

để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

- Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phânnhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham

dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện baphương án phân phối khác nhau.

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những

quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lựclượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty

Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc

nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ Nó có thể dùngnhư một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối

Công ty

lượng bán hàng

Khách hàng loại 1

Các trung gian khác Các trung gian

Công ty Công ty

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của Công ty

trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàngtrực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luônmột sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổngthể Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch

vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu vềdoanh số và lợi nhuận đề ra Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khácnhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thànhbốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng,

và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên

Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách

tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyếtđịnh việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khuvực địa lý ấy

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toànhai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùngmột khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chiphí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũngthấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ratương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩmhay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toànhai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùngmột khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chiphí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũngthấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ratương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩmhay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của

sản phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sảnphẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau Hình 5 dướiđây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Trong nhiều công ty, lực lượngbán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chứctheo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm khôngmấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diênbán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng

Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý

quận, huyện

Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức

độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năngcủa sản phẩm Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển nhữngnhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơcấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thịtrường Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy

là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc vớicùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày

càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của kháchhàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm.Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn

quốc sản phẩm A

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng,

miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành

phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, như vừa

kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của côngty

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực

lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù củakhách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý

có chuyên môn hoá theo hai hướng này Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗnhợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặctheo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý củaloại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý

1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên

Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mớiđược thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả vềmặt tổ chức và vùng lãnh thổ

Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng Tuy nhiên, là một hệthống các yêu cầu về hoạt động và thời gian Với những chuyên môn hợppháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏngvấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bánhàng Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực.Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòngnhân lực

Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu vàthời gian để thuê họ

Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên

cần thiết và thời gian để thuê họ

1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn

Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viênvào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này Việc tuyểndụng và lựa chọn nhân viên bán hàng Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu

về hoạt động và thời gian Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bêncạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là mộtgia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng

Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và

có thể cần được cha xẻ Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần vớiphòng nhân lực Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thựchiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc vềngười quản trị bán hàng Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách

Phối hợp chiến lược với các kế hoạch

Xác định số lượng nhân viên bán hàng

lý tuởng

Dự khối lượng công việc và phân phối

số nhân công thay thế tự nhiên

Thời gian huấn luyện cần thiết

Phân bố số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ

nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại Nhân viên phòng nhân lực có thểsau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạtđộng quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luậtpháp.

Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàngcần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bánhàng diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp

và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiệnquá trình này

1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện

Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dungrất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượngbán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê

- Lực lượng bán hàng hiện có

Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loạithứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàngchuyển sang vị trí khác ở tổ chức này Loại thứ hai có nội dung dựa trên sựbiểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế Mục tiêucủa mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trườngthị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thíchbằng các lý do sau:

+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồihỏi phương pháp bán hàng mới

+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuậtbán hàng nên cần được học lại

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng

+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bánhàng hoặc các phương tiện bán hàng.

+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn,hiệu quả hơn

+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi kháchhàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện

- Những nhân viên bán hàng mới

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách màcông ty làm kinh doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùmcác vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc Nhữngngười mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thóiquen làm việc Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ

họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty

bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng haiyêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xãhội hoá

Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện

các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của nhữngnhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạycho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường

và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng

Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên

mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp vàvăn hoá của công ty Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nênthích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức

chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thànhviên của tổ chức đó”.

Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viênmới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về côngviệc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trícông việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công

1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng

Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính

là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau:

- Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó

là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chiphí tương ứng?

- Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vựchay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhânviên và tăng hiệu quả của họ?

- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũhay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàngnào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàngđược giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mờichào?

- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm nhưthế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?

Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đếncâu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao

1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả

Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cầntối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với

nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất.

Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bánhàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thờigian được yêu cầu Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ranhững nỗ lực có hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phươngpháp khoản mục đầu tư

Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và

thường dùng nhất Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phânhạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng(khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của nhữngkhách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuốicùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng

Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượngnhỏ khách hàng có liên quan Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặcngười giám đốc sẽ họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong mộtkhu vực vào trong một hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàngthực tế và triển vọng

Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khônngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quảhơn Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn chonhững khách hàng tôt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc vànhân viên

Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu Điểm yếu đầutiên là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lựctrong tương lai Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lựcphải có, khi nó có thể có một cách khác: Nỗ luạc quyết định việc hưởng ứngbán hàng Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ đựoc

dùng, có một khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng làngười có doanh số bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng Ví dụnhư, nột khách hàng A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng nămvới doanh số bán hàng tiềm năng là 55.000 USD sẽ có kết quả hơn một kháchhàng B với doanh số hiện tại 40.000 USD và sẽ trở thành 75.000 USD trongmột vài năm tới Vấn đề không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu

tố đơn lẻ được thực hiện Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trongcùng một hạng thì giống nhau và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm Ví

dụ, nếu có hai khách hàng b có doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng

là 75.000 USD, chúng có thể có bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khácnhau Hai cuộcchào hàng được tạo thêm cho khách hàng B đầu tiên có thểsinh lợi 3.000 USD, tronh khi đó thêm thừi gian giống như vậy tạo ra chokhách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD Vì vậy người giám đốc và nhân viênnhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và so sánh với những khách hàngkhác trong khu vực

Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàngcho một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệtđược yêu cầu và tại sao

Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách

hàng được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của

vị trí công ty với một khách hàng

Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặccủa nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng Khảnăng này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy

Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khuvực phải được phân loại Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bánhàng phải có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng

Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàngphải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sởmột quy trình phân tích Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kếhoạch của nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thếnào và tại sao Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trongphạm vi cơ cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạchhoặc do năng suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy môlực lượng bán hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng.

1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả

Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩmhoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viênbán hàng đơn lẻ Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảohiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với mộtkhu vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một

số hình thức cấu trúc khu vực

- Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực

+ Khối lượng công việc

+ Tiềm năng bán hàng

+ Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng

- Thời điểm để thay đổi

Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượngbán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có Vấn

đề đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hànhkhông thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một

số tín hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng

Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được

xem xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”

Các nhân viên phàn nàn rằng họ không có dủ thời gian để thực hệncông việc của họ hay không? Bạn đã thử tất cả các cách lựa chọn khác để cảithiện năng suất của họ chưa?

Các khách hàng có than phiền rằng các nhân viên bán hàng không kịpgọi cho họ hoặc không cung cấp dịch vụ phụ hay không?

Những người trong cùng công ty như giám đốc sản phẩm nói rằng sảnphẩm của họ không nhận được sự chú ý thêm của lực lượng bán hàng haykhông?

Các chi phí đi lại và tiếp khách ở khu vực bạn có cao hơn so với mứctrung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự haykhông?

Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ

có thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực

sự Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vựccần thay đổi Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhấtthiết chỉ ra rằng khu vực buộc phải phân công lại Hơn nữa chúng lại phảixem xét kết hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng vàthị trường

Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ

lực và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định.Những phấn quyết quan trọng hợn nằn ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tớibán hàng và thị trường Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thểthuyết phục cao công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực:

Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàncông ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải

do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng cóquá nhỏ hay không?

Tiềm năng bán hàng không được thi hành? Những khách hàng có triểnvọng tốt có được nhân viên lôi kéo thành khách hàng chính của công tykhông?

Các đối thủ có thực hiện tốt hơn bạn trong tiếp nhận người có triểnvọng và tổ chức thực hiện của khách hàng không?

Câu trả lời “có” cho các câu hỏi này không nhất thiết có nghĩa là thiết

kế lại khu vực là giải pháp tốt nhất Công ty có thể cần huấn luyện nhân viên

tố hơn, cần một hệ thống trả thù lao được cải thiện, một chiến lược bán kháchoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với nhữngthay đổi trong thị trường

1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng

Sự tự do của giám đốc bán hàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bánhàng được giới hạn bởi chiến lược bán hàng của một hãng trong giao dịch vớinhững người có triển vọng và khách hàng Năng suất của lực lượng bán hàng

có thể được tăng lên nhờ tăng dần trình độ thực hiện của khách hàng hiện có

1.2.3 Đánh giá lực lưọng bán hàng

1.2.3.1 Người đánh giá

Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảmtính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng Mặc dù doanh nghiệp cánhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viênbán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số cácnguyên nhân sau:

- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc vànhân viên bán hàng

- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăngcường Điều khiển mộ cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giámđốc bán hàng như mộ nhà giám sát hiệu quả và mộ nhà chỉ huy có hiệu quả.

- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấnmạnh Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn đượcthực hiện để bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm Các kế hoạch

và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian

và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả

Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng

để bỏ thì giàơ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp

đỡ họ làm việc tốt hơn

1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xácđịnh bởi kết quả và\ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng

- Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các têu chuẩn được sử dụng một cáchthường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành

vi cư xử Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rấtđơn gản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới tráchnhiệm bán hàng của một người Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời

kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó cácnhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị Trong cáctinh huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quảmột cách đơn giản Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả

+ Đơn vị đo trực tiếp

 Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

 Doanh số bán cho khách hàng mới

- Các đơn vị đo lường hành vi cư xử

Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tậptrung vào cải thiện các hàng vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản trịcàn thấy phải tăng thực hiện Cac chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụngtrong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự hực hiện kêtquả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựtrên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả cáchành vi cư xử trực tiếp của nhân viên Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty

có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đồi hỏinhân viên bán hàng tiền hành nói chuyện về dịch vụ Chính hệ thống này

cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kếtquảdựa vào các trường hợp bên ngoài kiểm sót hoặc ảnh hưởng của nhân viênbán hàng Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vựccủa một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bịphạt nặng Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể đượcthưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi Dưóiđây là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.

 Số lần viếng thăm khách hàng

 Số lần huấn luyện cho khách hàng

 Các buổi hội thảo

 Số lượng và chát lượng hông tin thu thập được

 Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện hoại…)

 Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khuvực Nhiều giám đốc bán hàng coi nhưng chỉ tiêu này để xem nhan viên đanglàm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng

1.2.3.3 Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những tráchnhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giámđốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp

mộ cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

- Chuẩn bị cho cuộc đánh giá

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được ápdụng từ nhân viên cũng như giám đốc

+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiệnhang năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác

nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá

và hời gian cần thiết để thi hành các kêt qủa đánh giá

Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời

gian thực hiện cần thiết càng nhiều Ví dụ, một hạng điện tử cần 60 ngày thunhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc

đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ Như vậy sốngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày Bản chất sâu xacủa đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần mộtnăm Mặt khác, công ty , các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốnvào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả

Thời gian cần thiết để thi hành Một trong các kết quả quan trọng của

quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từngnhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm Ví dụ, nếu mộtnhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ratrong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sảnphẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sảnphẩm này Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sựchỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bán sản phẩm mới)

+ Chuẩn bị số liệu

một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi mộ số lượng lớn các dữ kiện về

số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đnhs giá về cnhj tranh…Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các hôngtin về số lần nói chuyện, tínhcạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty

ở từng khu vực

- Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên hực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ

cả hai phía : giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng

- Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến mộ hệ hống đanh giá,chính xác và công bằng

+ Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

 Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánhgiá Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trướccuộc gặp mặt để đánh giá

 Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp haichiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gìsai

 Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi

 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc củanhân viên bán hàng Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhânviên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá Điều này rấtquan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viênlàm việc với khách hàng

 Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyệngiám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót vàthành kiến trong đánh giá

+ Công bằng về phân phối

 Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự các hoạt động đánh giá

 Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương.thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác

 Đánh giá phải chính xác Các số liệu và kết quả thu được phảiphản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng mộtmục tiêu

 Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên Cáckết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hệncác nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khácnhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người nàyđược cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốthơn Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khuvực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánhkhác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xáccác mặt theo khu vực

1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau ừmỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vàikết luận về từng nhân viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứuchỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tínhchất riêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạch đánh giá một cáchkhác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đề

bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc

đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định

Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc nặng hơn cho người thực hiện ở giaiđoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cac hơn những gì họ làm trong một quyếtđịnh đề bạt hay thuyên chuyển

Có thể có ba loại hoạt động quản trị: Thưởng, điều chỉnh hành vi vàthải hồi Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả

đó mà người ta lựa chọn hoạt động nào

- Thưởng: Thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thểdưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập Khithưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thứccủa nhân viên về thưởng có liên quan đế sự thực hiện của họ và của các nhânviên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn

- Hoạt động điều chỉnh: Một kế quả đánh giá hực hiện chính đáng vàkhông bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện Đó

là xem xét phê bình một số hoạt động hoặc ính cách cá nhân của nhân viên.Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: Thực hành phê bình và giảiquyết vấn đề

+ Phê bình: Quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụngphải là một quá trình tế nhị Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả Thứnhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt Phê bình chung như “ bạn chưa baogiờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúng ta” Phê bình đặc biệt hơn

“Bạn không có chuẩn bị báo cáo lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra một số căn cứ

Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể Thay vì câudiễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực

của bạn’ kếm tác động hơn bằng: “ Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúngtôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực”.

Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện Lời phê bình như “phần giới thiệu của anh rất yếu”

+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kếtquả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giảiquyết thứ hai,hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu

và chấp nhận Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chínhnhờ đó đạt được các mục đích ở giữa

Ví dụ, nhân viên nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhânviên đã không quán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quả trịthời gian kém Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo

về quản trị thời gian Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc ápdụng các nguyên tắc đã học trong hội thảo Ở giai đoạn giải quyết nhân viên

và giám đốc đầu tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng vàgiải pháp quản lý thời gian tốt hơn; nhân viên phải đua thời gian của công tyvào chương trình quản lý thời gian, 80% do công ty trả cho, sau hội thảo quản

lý thời gian, giám đốc và nhân viên gặp nhau thoả lhuận và đánh giá quá trìnhphân bổ nói chuyện, hình thành và thi hành các kế hoạch đi lại ở khu vực.Bảng 1- 1 nêu lên các vấn đề thường gặp ở nhân viên bán hàng và các hoạđộng điều chỉnh do giám đốc đề ra

Bảng 1- 1: Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh

- Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý

- Hỗ trợ bán hàng kém

- Động viên nhân viên làm việc tích cực hơnHành vi cư xử

thấp, kết quả

cao

- Đánh gía sai tiềm năng

- Đối thủ cạnh tranh yếu

- Vị trí trên thương trường của công ty mạnh

- Phương pháp bán hàng hiệu quả

- Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý

- Khu vực cạnh tranhmạnh

- Tăng cường hỗ trợ tiếp thị

công ty yếuHành vi cư xử

Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bàyvới phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ

1.2.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

1.2.4.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

- Đối với lực lượng bán hàng

Từ triển vọng của cá nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyếnkhích tài chính của công ty cung cấp thu nhập để thiết lập và bảo đảm mộttiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinhthần

Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hy vọng có cơ hội

kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng

và sức lực của họ Vì vậy, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thunhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn Nếu cácnhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ởmột nơi nào đó và khi đó chu chuyển nhân viên là tốn kem đối với công ty

Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những

người hăng hái thi đua Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên

giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trongcông ty và với các bạn và người quen của họ Thu nhập của họ cho phép họphô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè Thu nhập cũng trở thnàh tieuchuẩn so sánh dược các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng

- Đối với công ty

+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty

+ động viên các nhân viên trở nên tốt hơn

+ Giảm chu chuyển lao động

1.2.4.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khíchtốt

Xây dựng một kế hoạch bù đắp bán hàng thoả mãn yêu cầu khuyếnkhích cả hai bên công ty và lực luợng bán hàng, có thể là một nhiệm vụ căngthẳng Điều kiện cơ bản là kế hoạch bù đắp phải đóng một vai tro tích cựcchứ không phải bị động trong việc động viên lực lượng bán hàng

Chất lượng của chiến lược tiếp thị, vị trí trên thương trường và tìnhtrạng tài chính của một công ty ảnh hưởng trực tiếp đến hệu lực của kế hoạch.Các doanh nghiệp, cá thể mặc dù bán các sản phẩm giống nhau trong các thịtrường cạnh tranh, có thể có các kế hoạch bù đắp hoàn toàn khác Hơn nữakhi các chiến lược thay đổi và thị trường mở ra, các sự biến động vị trí thịtrường có thể biểu hiện những thay đổi trong kế hoạch Thế nhưng không có

kế hoạch nào hoàn hảo cho tất cả các công ty và không có kế hoạch nào hoànhảo mãi mãi Tuy nhiên, thậm chí với các điều kiện phong phú này, có támyêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là

hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạc USB

và các hoạt động Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kếhoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dù

được thiết lập tốt như thế nào, có hể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đốivới chiến lược và các mục iêu của Công ty Ví dụ, một công ty có nhiều danhmục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậmchí sản xuấ và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau Nếu hệ hống bù đắpcủa công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viênbán hàng có thể đạt được hạn nghạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của

họ không phụ thuộc vào lội nhuận mà họ tạo ra cho công ty Đó là sự mất cânđối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch

bù đắp bán hàng Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhaucho các sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sảnphẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn,hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán Ví dụ, một nhà bán sỉthuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có mộthoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải

được công bằng cho cả hai ( công ty và nhân viên) Khi việc bù dắp là mộ chiphí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhânviên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dự trên cái mà họ kiểm soát,chứ không phải là chức năng của bên ngoài Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá

đã hay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi pháthiện ra rằng ở mộ số khu vực, nó là người cung cấp độc nhấ của 90% cáckhách hàng Khic các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hộikiếm thêm thu nhập từ tăng doanh hu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới,

họ đã có phần hiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phầnthấp hơn

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch

bù đắp đựoc xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mụcđích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đíchcủa mình

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soa tốt, sẽ tăng cường chứ không

phải loại ra, sự giám sá của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lựclượng bán hàng kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chứcnăng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏigiám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen Mặ khác, mộ công ty phải thậntrọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhânviên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân

viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,hoặc không thoả mãn và tuàn hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra Để tácđộng và giữ một lực lượng bán hàng chá lượng cao, có hiệu quả họ cận phảiđược trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: Một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn oàn

đúng là càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡvàthất bại Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng chocác sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời giancủa năm và các điều kiện thanh toán Kế quả là những hiểu lầm, dự đoán vàkhông chắc chắn hướng tới giảm sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia Tuynhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể Với mụcđích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều

vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của cáckhoản chi khuyến khích Chính các khoản chi trả phải được hi hành ngay khi

có thể su khi chúng đã được tạo ra Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vìchúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán Chúngcũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng in của nhân viên vào công ty vàphương pháp mà công ty tiến hành.

Tám là, đảm bảo ính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số

lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công

ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm vơi thay đổi rong kế hoạch thứhai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảmhơn với những kích thích khác Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau

và chúng làm thay đổi

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng

1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng

Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công tytrên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công

ty lẫn cho khách hàng của họ Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đadạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điềuhành, tài chính và tiếp thị

Bán hàng:

Trung bình, 32% thời gian đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp

gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điệnthoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng Bất kể thời gian dành chonhững hoạt động bán hàng trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng củamọi đại diện bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thànhcông Những đại diện bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty vàthể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được Điều

đó không có nghĩa là người đại diện bán hàng có thể bán được hàng thông quabất kỳ lần giao dịch nào Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán

hàng bất kể những tác động đến khách hàng hay công ty của họ Có nhữngtrường hợp một thương vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do

nó không phù phù hợp với hoạt đông kinh doanh lâu dài của khách hàng.Chẳng hạn như: những sản phẩm hiện có của nhà cung cấp không phù hợpvới kỹ thuật hiện có của khách hàng, thì thương vụ ấy không thể thành được.Người đại diện bán hàng có thể thúc đẩy để thương vụ sớm thực hiện, nhưng

về mặt lâu dài điều ấy có thể tổn hại đến cả phía khách hàng lẫn công ty cungcấp

Những nhiệm vụ quản lý điều hành:

Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao của mình, những đại diện bán hàng cần phải tiến hành một sốnhững nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý Những nhiệm

vụ ấy như: giải quyết vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánhgiá, và cả đào tạo nữa Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dànhđến 15% thời gian làm việc của họ cho những công việc ấy Rõ ràng đây lànhững kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao Mộtkhi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc

đề bạt thăng tiến

Những trách nhiệm về tài chính

Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏiđại diện bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độtương đối phức tạp Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp,một bộ phân quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tàichính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản (leasing), mua lại (buyback), hay sở hữu của một bên thứ ba v.v… Và nếu không có những dự trùnày, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được

Những hãng môi giới chứng khoán như Merrill Lynch, hay những vụlập kế hoạch tài chính, như doanh nghiệp Aetna phải phát triển mạnh về hoạtđộng tài chính ngoài những kỹ năng kinh doanh khác của họ Thậm chí đốivới những nghiệp vụ bán hàng đơn giản cũng vẫn đòi hỏi một số kỹ năng vềmặt tài chính như quản lý những khoản phải thu hay quản lý tồn kho trongkhu vực địa lý đã được phân công.

Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hìnhkhách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnhtranh, về những đổi mới kỹ thuật v.v… Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu chothấy khi được giao nhiệm vụ nghiên cứu tiếp thị, hầu hết các ĐDBH khôngthu thập số liệu theo đúng cung cách Có thể thấy rằng hầu hệt các đại diệnbán hàng đã thể hiện rõ ràng rằng họ không mấy quan tâm hay không đủ khảnăng tiến hành thu thập thông tin thị trường một cách có chất lượng, dù làdưới hình thức một dự án hay việc thu thập thông tin đều đặn Tuy vậy, cáccông ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bán hàng của họ cung cấp nhữngthông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báocáo chuyên mục Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bánhàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý

Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công tyđến khách hàng trên những mặt như thông tin về sản phẩm mới, về chính

sách, chương trình, những thay đổi thông số kỹ thuật trên sản phẩm và nhữngchuyển biến về điều kiện thị trường Thông qua những đại diện bán hàng,công ty có thể xây dựng được những quan hệ tốt đẹp với khách hàng, bằngviệc thường xuyên thông tin cho họ những tin tức hữu ích, đặc biệt là đối vớinhững doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không thể tiến hành được việc tự thuthập và chọn lọc thông tin.

Thi hành những chương trình tiếp thị: Những công ty phát triển chorằng thương vụ chỉ mới hoàn thành được một nửa khi kết thúc việc bán hàngđến tay khách hàng Khái niệm “thương vụ trọn vẹn” với một khách hàngđược hiểu là những đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảmbảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm Trongtrường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bánbuôn và bán lẻ, người đại diện bán hàng của công ty còn phải cùng họ xâydựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành công vànhanh chóng Những hãng sản xuất lơn như Campell Soup, Drackett, Proter &Gamble, Ralston Prerina, Libbys, General Foods và nhiều hãng khác thườngngày liên lạc rất chặt chẽ với nhà môi giới, trung gian của họ để xây dựngnhững chiến dịch quảng cáo và chiêu thị trong địa phương và vùng mình đượcphân công

Một tình huống tương tự khi khách hàng của công ty là một nhà sảnxuất Người đại diện bán hàng phải hỗ trợ nhà sản xuất ấy nâng cao sức cạnhtranh của họ trên thị trường Đơn giản như công ty American Cianamid đàotạo những đại diện bán hàng của họ cố gắng hết sức mình nâng cao hiệu quảcạnh tranh cho họ trên thị trường Quan niệm “thương vụ trọn vẹn” này đòihỏi phía công ty phải có một đội ngũ tiếp thị có năng lực, các đại diện bánhàng phải có đầy đủ những kỹ năng tiếp thị cần thiết thực thi quan điểm này

Công ty thường yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiều nhiệm

vụ marketing phong phú, đa dạng Một trong số những nhiệm vụ quan trọng

mà công ty yêu cầu đại diện bán hàng của mình là phải tham gia phối hợpgiữa những kế hoạch marketing của công ty và những nhu cầu cụ thể của từngkhách hàng Chẳng hạn, công ty Owens – Corning có một lực lượng bán hàngđược tặng danh hiệu lực lượng bán hàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vậtliệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũngnhư bạn hàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩmOwens – Corning

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng

Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp

Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơcấu quản trị bán hàng Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bánhàng Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng

sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực Ngoàitrách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diệncủa công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quantrọng về tài năng lãnh đạo

Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường

Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao,những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất củaban quản trị Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báocho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích.Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống độingũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khuvực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm

nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độchiên thuật.

Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, cácgiám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợinhuận cho công ty Sự thành công hay thất bại của họ trực tiếp ảnh hưởng đếnbản tổng kết thu nhập của công ty Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm”thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngàyvới khách hàng và đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viêntrong khi thực hiện chính sách và chiến lược không những sẽ ảnh hưởng sâusắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thịtrường

Nguồn tài năng lãnh đạo

Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấyrằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đườngdẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịnhhội đồng quản trị Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ raquan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viênchào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một sốcác nhiệm vụ quan trong cho công ty Một cách điển hình, khi một ngườiđược tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhân được sựphân công khu vực hoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏ được

kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị Trong nhiều công ty,những giám đốc này được trao nhiều quyền hạn rộng rãi đến nỗi mà trên thực

tế họ đã trở thành chủ tích của một công ty nhỏ với những trách nhiệm về thunhập, chi phí và nhân sự Sự tín nhiệm này cho phép người giám đốc biểu lộhoặc không thể biểu lộ tài năng lãnh đạo trong khi điều hành doanh nghiệpnhỏ này Nếu các giám đốc bán hàng khu vực thành công, họ có thể được

thăng tiến lên chức vụ quản trị bán hàng cấp cao tại đó họ sẽ mở rộng tráchnhiệm về thu nhập, chi phí, nhân sự và quản trị tài sản Tiến trình thăng tiến

tự nhiên với việc mở rộng dần trách nhiệm của một người phần nào là sự thửthách tài năng lãnh đạo Do đó khu vực bán hàng trở thành một địa điểm đểcông ty có thể nhận định và thử thách năng lực của các nhân viên quản trịtrung và cao cấp tiềm tàng

Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vàonhững trách nhiệm liên quan đến những công việc khác hơn là những côngviệc với cùng chức danh tại một công ty khác, ngay cả là công ty cùngnghành

Quản trị đội ngũ bán hàng

Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ gốngnhư bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm tra Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn đến các kết quảhoạt động tốt hơn cả cho người giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chàohàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tạ trong mối quan hệtương hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động củakhu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộcvào thành công của nhân viên chào hàng Tương tụ, những nhân viên chàohàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diệncho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cả các giám đốc và nhânviên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm Mối quan hệ giám đốc bánhàng – nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của việc chia sẻtrách nhiệm trong thành công và thất bại

Quản trị tài chính

Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhân rằng trung bình họ sử dụng24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Đối với nhiều giám đốc, nhữngnhiệm vụ này bao gồm việc quản lý văn phòng khu vực Văn phòng khu vựcchắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phong lớn hơn thì cóthể bao gồm một số các lãnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính chođến vấn đề xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc ngườigiám đốc phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo

và quan lý nhân viên văn phòng

Tiếp thị

Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộctừng công ty và từng nghành Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùngbán các sản phẩm trọn gói như Campbell South, Ralston và Kellogg thì giámđốc và nhân viên chào hàng phát triển những chiến dịch tiếp thị sâu rộng đếnkhách hàng Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giámđốc được giới hạn ở việc thu nhập thông tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồncung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy rằng nhiềunghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũngkhông thông thạo các nhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúngphải được tiến hành