- Đối với công ty
2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng
2.3.2.1 Thực trạng thực hiện kế hoạch doanh số của lực lượng bán hàng
Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn Joun đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm. Chỉ tiêu về doanh số của Công ty và tình hình thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng trong ba năm gần đây được thể hiện qua bảng 1-5 trang bên.
Từ bảng 2- 5 trên ta thấy trong năm 2006 các đại diện bán hàng đã hoàn thành kế hoạch bán hàng (102%), mặc dù có bốn khu vực không hoàn thành chỉ tiêu là khu vực 2, 3, 5 và 10. Nhưng năm 2007 sáu khu vực bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch là khu vực 2, 4, 5, 7, 13 và khu vực 14. Do vậy, kế hoạch của Công ty đề ra chỉ đạt 95,5%.
Để tìm nguyên cho việc không đạt kế hoạch bán hàng của 6 khu vực nói trên ta xem xét các yếu tố tạo ra doanh số cho khu vực. Doanh số của một khu vực bán hàng trong một năm được tạo ra bởi hai thành phần. Một là các đại lý hoa hồng hiện tại; Hai là, doanh số của các đại lý hoa hồng mới tăng thêm. bảng 1- 6 trang bên đã cho ta biết một số nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch doanh số của các khu vực nêu trên và có thể lý giải như sau:
Một là, từ bảng 1-6 ta thấy các khu vực 4, 7 và 13 đều không có hêm đại lý mới trong năm 2007- một yếu tố quan trong trong việc tạo ra sự tăng trưởng doanh số. Khu vực 5 và 14 có thêm 2 đại lý mới tăng thêm nhưng doanh số tăng thêm không cao.
Hai là, các đại lý trước năm 2007 hầu hết là không có sự tăng trưởngchỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%).
Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số nguyên nhân dưới đây và qua bảng 2-6 trang bên. chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%).
Bảmg 2 – 6: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2006-2007
ĐVT: Tỷ VND / %
Khu Vực Doanh Số năm 2006 Thực hiện so
với kế hoạch Doanh số năm 2007
Kế Hoạch Thực Hiện Kế Hoạch Thực Hiện
KV 1 9.3 9.5 102.6% 12.5 13.2 105.6% KV 2 5.6 5.3 94.1% 7.6 8.2 107.9% KV 3 7.6 7.4 97.9% 10.2 8.3 81.4% KV 4 3.3 3.5 105.0% 4.5 3.2 71.1% KV 5 6.3 6.2 98.5% 8.5 6.4 75.3% KV 6 6.3 6.7 106.4% 8.5 8.7 102.4% KV 7 3.1 3.2 102.9% 4.2 3.6 85.7% KV 8 5.6 5.6 100.8% 7.5 7.8 104.0% KV 9 3.3 3.7 111.0% 4.5 5.2 115.6% KV 10 2.6 2.4 92.6% 3.5 3.6 102.9% KV 11 4.1 4.5 108.5% 5.6 5.8 103.6% KV 12 3.3 3.6 108.0% 4.5 4.7 104.4% KV 13 3.3 3.4 102.0% 4.5 3.8 84.4% KV 14 6.3 6.5 103.2% 8.5 7.8 91.8% Tổng số 70.1 71.5 102.0% 94.6 90.3 95.5%
chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%).
Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số nguyên nhân dưới đây và qua bảng 1-6 trang bên.
- Các khu vực quá rộng, các đại diện bán hàng không có ít thời gian để vừa tiếp xúc với những đại lý hiện tại cũng như tìm kiếm những đại lý tiềm năng. Vì vậy, các đại diện bán hàng đã không tìm được đại lý mới hoặc tìm được nhưng hiệu quả không cao.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thêm các đại lý mới để mở rộng hệ thống phân phối của mình và các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường đang cố gắng tìm kiếm đại lý để thiết lập hệ thống phân phối, đã làm cho việc tìm kiếm đại lý mới của các đại điện bán hàng khó khăn hơn, một số đại lý ở các khu vực 4 và 5 đá bị đối thủ thâm nhập vào làm giảm thị phần của hai khu vực đó. Đây là một trong những lý do gây ra sự không có tăng trưởng ở hai khu vực này.
- Khu vực 4 và khu vực 7 nhìn chung là hai khu vực có nhiều tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế qua các năm không cao so với các khu vực còn lại. Vì vậy, khi đặ ra kế hoạch doanh số cho hai khu vực này các giám đốc bán hàng cần đưa ra mức doanh số hợp lý, chứ không thể áp dụng mức tăng trưởng chung là 35% cho tất cả các khu vực.
- Các đại diện bán hàng của khu vực 3 và khu vực 4 đã không hiệu quả trong việc tìm kiếm thêm các đại lý mới, mặc dù hai khu vực này đủ rộng để có thể có thêm 1 hoặc 2 đại lý.
Bảng 2- 7: Phân tích doanh số của 6 khu vực không đạt kế hoạch bán hàng năm 2007
ĐVT: Tỷ VND / % Khu Vực Doanh số tạo ra bởi đại lý trước năm 2007 Doanh số được tạo ra bởi đại lý mới phát sinh trong năm 2007
Doanh số trong năm 2007 Tăng trưỏng so với năm 2006 (%) Số đại lý mới tăng thêm Doanh số tăng thêm Doanh số tăng thêm / 1 đại lý KV 3 8.3 12.1% 0 0 0 8.3 KV 4 3.2 0% 0 0 0 3.2 KV 5 6.0 0% 2 0.4 0.2 6.4 KV 7 3.6 12.5% 0 0 0 3.6 KV 13 3.8 11.7% 0 0 0 3.8 KV 14 7.2 10.7% 2 0.6 0.3 7.8
- Điều kiện về doanh số (4,5 tỷ trong năm) là khá cao đối với đại lý ở một số tỉnh miền núi ở khu vực 4 và khu vực 7 cũng như mộ số ỉnh ở các khu vực khác.
Trên đây là những nguyên nhân chính làm cho 6 khu vực bán hàng của Công ty đã không hoàn thành kế hoạch bán hàng đề ra.
Doanh số bán hàng là chỉ tiêu phản ánh chung về kết quả bán hàng, để xem xét hiệu quả của từng đại diện bán hàng hay khu vực bán hàng. Để biết được hiệu quả bán hàng cảu các đại diện bán hàng ta tính lãi gộp và tỷ lệ % lãi gộp so với doanh số của từng khu vực. Bảng 1-9 trang bên cho ta thấy các con số về lãi gộp và tỷ lệ % của lãi gộp so với doanh số của từng khu vực.
Qua bảng 1-9 ta thấy, khu vực 1 là khu vực có lãi gộp cao nhất (3.7 tỷ đồng), khu vực 4, 7 và 10 có lãi gộp thấp nhất (0.7, 0.9 và 0.8 tỷ đồng). Khu vực 3 và khu vực 14 mặc dù không đạt kế hoạch doanh số nhưng có lãi gộp bằng nhau (2.1 tỷ đồng) và gần bằng mức lãi gộp của khu vực 2, 6 và khu vực 8.
Mặc dù có một số khu vực không hoàn thành kế hoạch bán hàng và có mức lãi gộp thấp nhưng rên bảng 1-9 nhìn chung tỷ lệ lãi gộp của các khu vực cao trên 23% và chênh lệch giữa các khu không đáng kể. Điều này đồng nghĩa với hiệu quả bán hàng của các khu vực là gần như nhau.
Một vấn đề đáng chú ý từ bảng 1-9 là: toàn bộ khu vực Hà Nội ( khu vực Hà Nội 1 và khu vực Hà Nội 2) chỉ cần 2 đại điện bán hàng để đạt được 5.9 đồng lãi gộp, trong khi toàn bộ khu vực TP.HCM bao gồm các khu vực từ khu vực 9 đến khu vực 13 phải sử dụng 5 nhân viên bán hàng mới đạt được 6.1 tỷ đồng lãi gộp. Đây là sự không hợp lý trong việc phân chia khu vực bán hàng của giám đốc bán hàng miền nam, dẫn đến khu thì quá rộng ( khu vực 14), khu thì có nhiều đại diện bán hàng không cần thiết.
Bảng 2-8: Lãi gộp của các khu vực trong năm 2007 DVT: Tỷ VND / % STT Khoản mục Khu Vực 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Doanh số 13.2 8.2 8.3 3.2 6.4 8.7 3.6 7.8 5.2 3.6 5.8 4.7 3.8 7.8 90.3 2 Giá vốn 9.1 5.6 5.6 2.1 4.3 5.7 2.3 5.1 3.5 2.4 3.8 3.1 2.5 5.1 60.5 3 Chi phí bán hàng 0.5 2 0.4 8 0.53 0.34 0.49 0.5 4 0.35 0.4 5 0.32 0.34 0.3 8 0.2 8 0.23 0.59 5.67 4 Lãi gộp (1-2-3) 3.7 2.2 2.1 0.7 1.6 2.4 0.9 2.2 1.3 0.8 1.7 1.3 1.0 2.1 24.1 5 Tỷ lệ % của lãi gộp so với doanh số 27.9 26.9 25.6 22.4 25.3 27. 8 26.3 28. 2 25. 8 23.6 28. 4 27. 0 26.9 26.4 26.7
2.3.2.2 Thực trạng về số khách hàng mới tăng thêm của các khu vực
Kế hoạch số khách hàng mới tăng thêm là một kế hoạch nhằm mở rộng thị trường và ăng trưởng doanh số của công ty. Bảng 2-7 dưới đây thể hiện kết quả về tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới.
Bảng 2-9: Tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới tăng thêm của các đại diện bán hàng năm 2007
Khu vực Số đại lý năm 2007 Kế Hoạch Thực Hiện KV 1 3 4 133% KV 2 3 3 100% KV 3 4 0 0 KV 4 3 0 0 KV 5 4 2 50% KV 6 4 3 75% KV 7 2 0 0 KV 8 3 3 100% KV 9 2 2 100% KV 10 2 2 100% KV 11 2 2 100% KV 12 2 2 100% KV 13 2 0 0% KV 14 4 2 50% Tổng số 40 25 62.5%
Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam
Nhìn chung, các đại diện bán hàng chưa đạt được kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối của công ty đề ra và chỉ đạt 62.5%. Mặc dù phần lớn các khu vực là hoàn thành kế hoạch, nhưng do mố số khu vực 3,4,7,13 đã không có thêm khách hàng mới và các khu vực 5,14 chỉ đạt có 50% kế hoạch. Do vậy đã kéo kết quả của các đại diện bán hàng xuống còn 62.5%. Điều này chứng
tỏ các khu vực nêu trên đã không hiệu quả trong việc tìm kiếm khách hàng mới và cũng chính điều này đã làm cho các khu vực do các đại diện bán hàng này phụ trách đã không đạt được kế hoạch như phân tích từ bảng 2-6 trên. 2.3.2.3 Thực trạng về thu hồi công nợ của các đại diện bán hàng
Thu tiền là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các đại diện bán hàng Bảng 1-5 dưới đây hể hiện tình hình thu hồi công nợ đúng hạn (Phát sinh trong tháng + 30 ngày) của các đại diện bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam trong năm 2007 và 6 háng đầu năm 2008
Bảng 2-10: Tình hình thu hồi công nợ đúng hạn của các đại diện bán hàng trong năm 2007 và 6 tháng đầu năm 2008
DVT: Tỷ VND / %
Khu Vực
Năm 2007 6 tháng đầu năm 2008
KH TH % KH TH % 1 13.2 9.5 72.0% 7.1 4.3 60.6% 2 8.2 7.3 89.0% 4.4 3.5 79.5% 3 8.3 7.2 86.7% 4.8 3.1 64.6% 4 3.2 2.5 78.1% 1.7 1.2 70.6% 5 6.4 5.6 87.5% 3.4 2.8 82.4% 6 8.7 7.5 86.2% 4.7 3.7 78.7% 7 3.6 3.1 87.1% 1.9 1.4 73.7% 8 7.8 6.8 87.2% 4.2 3.6 85.7% 9 5.2 4.9 94.2% 2.8 1.9 67.9% 10 3.6 3.3 91.7% 1.8 1.1 61.1% 11 5.8 5.4 93.1% 3.1 2.2 71.0% 12 4.7 4.2 89.4% 2.5 1.7 68.0% 13 3.8 3.5 92.1% 2.2 1.5 68.2% 14 7.8 7.1 91.0% 4.3 3.4 79.1% Tổng số 90.3 77.9 86.3% 48.9 35.4 72.4%
Bảng 2-10 trên cho thấy, trong năm 2007 các đại diện bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch thu hồi công nợ đúng hạn, chỉ đạt 86,3%. Điều đáng chú ý là 6 tháng đầu năm 2008 thì tình hình thu hồi công nợ đúng hạn rất kém, chỉ đạt 72.4%. Đăc biệt khu vực có doanh số cao nhất là khu vực 1 lại có tỷ lệ thu hồi công nợ đúng hạn thấp nhất (72% năm 2007 và 60.6% sáu tháng đầu năm 2008), Các khu vực khác hầu hết là hoàn thành chỉ tiêu ở mức từ 61% đến 82%. Đây là vấn đề rất nghiêm trọng đối với Công ty đòi hỏi phải tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề này nhanh chóng để khắc phục tình trạng trên.
Chiều hướng giảm dần trong việc thu hồi công nợ đúng hạn là do, ngày càng xất hiện nhiều các hãng cạnh tranh trên thị trường, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do vậy, việc bán hàng của các đại lý trở nên khó khăn hơn, để bán được hàng các đại phải giảm giá bán và cho người tiêu dùng nợ, dẫn đến việc thanh toán đúng hạn không còn được như trước đây. Ngoài ra, việc xuất hiện nhiều hãng cạnh tranh mới với những chính sách hẫp dẫn đã khiến các đại lý cùng một lúc ký hợp đồng phân phối với nhiều hãng, vì vậy gói tiền của đại lý bị chia sẻ cho các hãng khác nhau. Để thu hồi được Công nợ đúng hạn thì các đại diện bán hàng phải có nhiều thời gian tiếp xúc với đại lý để nắp bắt tình hình công nợ của họ và thu hồi đúng hạn.
Hiện nay, lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun là quả mỏng, mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực rộng, do vậy có ít thời gian tiếp xúc với đại lý để bán hàng và thu hồi công nợ, nên không đạt được kế hoạch về doanh số và công nợ đặt ra. Mặt khác, do ảnh hưởng của lạm phát bắt đầu năm 2007 và bùng phát trong năm 2008, các ngân hàng đã đồng loạt tăng lãi suất cho vay và thắt chặt các khoản cho vay làm cho một số đại lý kinh doanh dựa vào vốn vay, không thể vay được tiền để kinh doanh và làm cho việc thu hồi nợ cũng bị chậm lại.
2.3.3 Xử lý các kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng.
Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình.