Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sài Gòn Morin –Huế

Thực trạng, một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, khách sạn Sài Gòn Morin, Huế

1

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Hoạt động kinh doanh khách sạn đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển du lịch của đất nước, là sự kết hợp hài hòa của nhiều nghiệp vụ chuyên sâu như: kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung Trong tất cả các nghiệp vụ kinh doanh đòi hỏi nhà quản lý không được quá coi trọng nghiệp vụ này, xem nhẹ nghiệp vụ kia mà phải biết kết hợp chặt chẽ, đồng bộ nhằm tạo thành một hệ thống dịch vụ thống nhất, toàn diện và bổ trợ cho nhau

Trong điều kiện kinh tế thị trường, trước sức cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt thì đòi hỏi các nhà quản lý không chỉ quan tâm đến kết quả mà quan trọng hơn phải quan tâm đến năng suất và chất lượng của mọi hoạt động Theo quy luật tất yếu của thị trường, doanh nghiệp nào sức cạnh tranh yếu kém thì buộc phải nhường chỗ cho những doanh nghiệp năng động hơn biết thích ứng với cơ chế thị trường, biết tạo dựng và củng cố ngày càng vững chắc uy tín và vị thế của mình Vì vậy, việc đánh giá đúng thực trạng và tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn đã, đang và sẽ luôn là vấn đề hết sức khó khăn, phức tạp nhưng lại mang tính chất bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển

Ngày nay, do chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao, nhu cầu về sử dụng dịch vụ ăn uống càng phức tạp và mang tính cao cấp Việc ăn uống tại nhà nhiều khi mất thời gian, trong khi đó, yêu cầu về tác phong công nghiệp nơi làm việc lại rất cao dẫn đến nhiều người không có đủ thời gian để ăn uống tại nhà Bên cạnh đó, đi ăn tại các nhà hàng, khách sạn luôn tạo ra cảm giác thoải mái, lịch sự phù hợp với việc xã giao giữa bạn bè, đồng nghiệp Đến với các nhà hàng, người tiêu dùng còn có nhiều cơ hội được thưởng thức nét văn hoá ẩm thực tinh túy từ mọi miền, mọi quốc gia Ngoài

ra, việc đến ăn tại các khách sạn còn để mọi người thể hiện mình Vì thế, nếu như trước kia điều này bị coi là “xa xỉ” thì ngày nay đang trở thành “mốt” và là một hiện tượng phổ biến trong đời sống hàng ngày Từ những nhận định trên cho thấy, sự phát triển nhanh chóng của ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống trong những năm tới là điều

2

hoàn toàn có thể Tuy nhiên, để giữ vững được vị trí trong làng kinh doanh ăn uống thì

các nhà hàng, khách sạn phải không ngừng tự mình nâng cao CLDV

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là một khách sạn có kinh nghiệm lâu năm

trong hoạt động kinh doanh ăn uống Với hệ thống gồm 4 nhà hàng, dịch vụ ăn uống

mang lại khoảng 30% doanh thu mỗi năm cho khách sạn

Xuất phát từ những lý do trên, cùng với nhận thức của bản thân sau 4 năm đại

học, tôi đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sài Gòn Morin – Huế” làm đề tài cho khóa

luận tốt nghiệp của mình Do hạn chế về mặt thời gian, tôi chỉ xin đi sâu vào nghiên

cứu về nhà hàng Âu – Á Morin – nhà hàng lớn nhất trong hệ thống các nhà hàng của

khách sạn Sài Gòn Morin, mỗi năm đóng góp trên 40% vào cơ cấu doanh thu từ dịch

vụ ăn uống của toàn khách sạn

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhà hàng, kinh doanh ăn uống trong khách sạn;

chất lượng, chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách

sạn, để từ đó có cái nhìn tổng quan về những vấn đề này

- Điều tra, thu thập ý kiến đánh giá của khách về CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin, từ đó có cơ sở để đánh giá đúng thực trạng CLDV ăn uống tại nhà hàng

và tìm ra các tác nhân ảnh hưởng

- Đưa ra những giải pháp và một số kiến nghị nhằm nâng cao CLDV ăn uống

tại nhà hàng Âu – Á Morin trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về dịch vụ ăn uống và CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài đi vào đánh giá CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin,

khách sạn Sài Gòn Morin – Huế thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng lưu trú tại

khách sạn Từ đó, đưa ra các định hướng và giải pháp thích hợp nhằm nâng cao CLDV

- Về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi khách sạn Sài Gòn

Morin, trên địa bàn thành phố Huế

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

người dân địa phương có khả năng thanh toán cao thì họ thường đến các nhà hàng

Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng

Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24/24 giờ mỗi ngày Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, tối) cho khách mà

còn phục vụ theo yêu cầu của khách Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và

giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống

Hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú Nhà hàng có thể phục vụ khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các

món ăn đồ uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ

Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẻ, khách đi theo đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới,

1.2 Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số nét đặc trưng cơ bản sau:

- Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương và họ có thành phần rất da dạng Điều này đòi hỏi các DNKS phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với

yêu cầu và tập quán của khách chứ không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của

địa phương

- Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất

lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ

- Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn uống tại chỗ nhằm tạo sự thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn như: tổ

chức phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích như bãi biển, các trung tâm thể thao, các phòng họp,

- Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách Vì thế, ngoài dịch vụ ăn uống, các DNKS còn cần chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách hết hợp những yếu tố dân tộc trong phong cách bài trí kiến trúc, đồng phục của NVPV hay ở các dụng cụ ăn uống, các món ăn đặc sản của nhà hàng

- Việc phục vụ ăn uống trong khách sạn đòi hỏi chất lượng, tính thẩm mỹ cao

và nghệ thuật chế biến, trang trí món ăn, đồ uống phải phù hợp với từng loại thực đơn, từng loại khách Bên cạnh đó, việc đảm bảo về VSATTP là rất quan trọng

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn có tính đa dạng về sản phẩm, ví

dụ như các dịch vụ ăn Âu, ăn Á, ăn đặt trước, ăn chọn món, và các loại hình ăn uống như tiệc đứng, tiệc ngồi, tiệc hội nghị, Do đó đòi hỏi NVPV phải hiểu rõ về từng loại sản phẩm cụ thể để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

1.3 Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ

sở kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm việc sản xuất, bán và phục vụ ăn uống cho khách với mục đích tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận HĐKD dịch vụ ăn uống trong khách sạn đóng các vai trò quan trọng sau:

- HĐKD dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan trọng trong khách sạn Dịch vụ này nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn cũng như lượng khách vãng lai trong khu vực đó

- Nếu trong HĐKD khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu hẳn sự đồng bộ cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không

6

khai thác triệt để khả năng thanh toán của khách Đồng thời, do không đảm bảo tính tiện lợi trong việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách nên nguồn khách của khách sạn sẽ bị giảm xuống

- Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món ăn có hình thức đẹp và chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách với những phong tục tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau Do đó dịch vụ ăn uống sẽ chính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng các dịch vụ khác như dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung

- Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống có thể tạo ra cho khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt mang hương vị riêng của từng khách sạn

Đó cũng là phương thức khác biệt hoá sản phẩm mà không khách sạn nào có thể bắt chước được, từ đó góp phần tích cực vào sự tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn

- Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong HĐKD, dịch vụ ăn uống cũng sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của khách sạn Nói một cách khác, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyên truyền, quảng cáo về thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với khách du lịch

- Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho lực lượng lao động của khách sạn, làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả,…), giúp cho ngành chế biến lương thực, thực phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển

2 Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận F&B

Vị trí, chức năng

Bộ phận phục vụ ăn uống là một bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn, cần có sự hoạt động tổng hợp của ba bộ phận sau:

- Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống của khách

- Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách

- Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách

7

Ba bộ phận trên hoạt động riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng, thống nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng các nhu cầu ăn uống của khách

Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng đảm nhiệm công việc đón

tiếp, phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ Bộ phận bàn trực tiếp tiếp xúc với khách, thông qua quá trình phục vụ khách ăn uống, thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ, tăng doanh thu cho khách sạn Trong quá trình phục vụ, nhân viên bộ phận bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn của nhà hàng để khách biết và thưởng thức Họ cũng phải có khả năng hiểu được tâm lý, thị hiếu ăn

uống của khách, từ đó tư vấn cho bộ phận bếp, bar thay đổi thực đơn và cách chế biến các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị hơn với từng đối tượng khách, giúp nhà hàng ngày càng thu hút được nhiều khách hơn

Nhiệm vụ chung

Tùy theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những nhiệm vụ riêng để tạo thành một SPDV ăn uống hoàn chỉnh phục vụ khách Tuy nhiên, có thể tổng hợp nhiệm vụ chung của bộ phận F&B như sau:

- Hằng ngày, phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu cầu ăn uống của khách nhằm tạo hiệu quả kinh doanh

- Tổ chức sắp xếp, bố trí phòng ăn, quầy bar, phòng bếp hợp lý, gọn gàng sạch

sẽ, nhất là phòng ăn còn phải có tính nghệ thuật

- Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách

- Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống

- Quản lý tốt các tài sản vật tư hàng hóa được giao

- Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách báo cáo thường ngày

- Hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao

- Thường xuyên trao đổi, học tập trau dồi thêm kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ,

3 Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

Quy trình phục vụ ăn uống trong nhà hàng phải tuần tự qua công đoạn chuẩn bị phục vụ, phục vụ khách và thu dọn Các công đoạn này bao gồm những công việc cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp đến CLPV của một nhà hàng cũng như tâm lý và quyền lợi

8

của khách, do vậy không thể bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ nào Quy trình được tóm tắt

theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

4 Chất lượng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn 4.1 Một số khái niệm

Tiêu chuẩn ISO 8420 (TCVN 5814 – 94) đã định nghĩa: “Chất lượng là toàn bộ

những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn

những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn Những yêu cầu tiềm ẩn đó bao hàm nội dung

chất lượng đối với xã hội của sản phẩm, tức là sản phẩm làm ra không chỉ thỏa mãn

khách hàng mua sản phẩm mà còn không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường

xung quanh

Trước khi đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ khách sạn, cần tìm hiểu khái

niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ nói chung

Phục vụ trực tiếp khách ăn, uốngNhận món ăn từ bếp

9

- Dịch vụ thường được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức theo quan điểm hệ thống

- Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa Nó là

một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan Do những đặc điểm và bản thân dịch

vụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm CLDV theo những cách khác nhau, nhưng

nhìn chung thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ Tức là, CLDV

phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng

Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất

lượng khách hàng đã nhận được Hay có thể nói một cách khác, CLDV luôn được so

sánh với mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ

4.1.2 Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống

 Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng,

chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn

Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = Sự thỏa mãn của khách

Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của Donald M.Davidoff, lại được đo

bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi

- Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong đợi mà

họ có trước đó, khi đó CLDV khách sạn sẽ bị đánh giá là tồi tệ

- Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn

sự kỳ vọng mà họ đã có trước đó, trong trường hợp này, CLDV khách sạn được đánh

giá là rất tuyệt hảo

- Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy CLDV khách sạn là chấp nhận được nếu sự cảm

nhận đúng như sự mong đợi đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ Trong trường hợp này,

CLDV khách sạn chỉ được đánh giá ở mức độ trung bình (tạm được)

Như vậy, mục tiêu mà các DNKS phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp

dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì mà khách hàng của họ kỳ vọng Vấn đề là ở

chỗ, các khách sạn phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn hệ thống (khách sạn) để

mọi thành phần, mọi người trong hệ thống đó phải tuân thủ

10

Theo cách này, chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể dược hiểu là mức cung

cấp dịch vụ tối thiểu mà một DNKS đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu

của thị trường khách hàng mục tiêu của mình Đồng thời, mức cung cấp dịch vụ đã được

xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh

 Chất lượng dịch vụ ăn uống: Là mức cung cấp dịch vụ ăn uống tối thiểu mà

một nhà hàng đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu ăn uống của thị

trường khách hàng mục tiêu của mình Mức cung cấp dịch vụ này phải được đảm bảo

duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh

4.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống

4.2.1 Khó đo lường và đánh giá

Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm ăn uống

Sản phẩm ăn uống bao gồm bốn thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa

bán kèm, dịch vụ hiện và ẩn Vì thế khi đánh giá chất lượng sản phẩm ăn uống, người

ta phải đánh giá chất lượng của cả bốn thành tố trên

Trên thực tế, đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên là phương tiện thực

hiện dịch vụ và hàng hóa bán kèm có thể thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật cụ

thể hiện hữu Người ta hoàn toàn có thể sờ mó, nhìn thấy, đo đếm được bằng các số đo

có tính quy ước cao Vì bản thân chúng đều có tính chất lý hóa cụ thể như kích thước,

khối lượng, màu sắc, mùi vị v.v Song với hai thành phần sau là dịch vụ hiện và dịch

vụ ẩn thì ta không nhìn thấy, không sờ được và không có những thước đo cụ thể vì thế

rất khó lượng hóa khi đánh giá Những yếu tố này luôn có thể thay đổi theo thời gian Vì

vậy, cùng một mức cung cấp dịch vụ của những nhà hàng khác nhau sẽ được khách

hàng cảm nhận rất khác nhau Vào các thời điểm khác nhau, cùng một người khách

cũng có những cảm nhận đánh giá về CLDV của nhà hàng là không giống nhau

4.2.2 Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp

Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau:

- Do CLDV ăn uống khó đo lường và đánh giá nên nó phụ thuộc rất lớn vào sự

cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp các món ăn, đồ uống của nhà hàng

- Do đặc điểm của SPDV ăn uống là quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của

các dịch vụ diễn ra gần như đồng thời về thời gian và không gian đã khẳng định rằng,

11

khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với SPDV của nhà hàng Khách hàng chính là một thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình này Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ của nhà hàng với tư cách là người tiêu dùng dịch vụ ăn uống Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của nhà hàng Đánh giá của họ về CLDV của nhà hàng được xem là chính xác nhất

Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ của nhà hàng càng tốt thì tức là khách cảm thấy mức độ thỏa mãn càng cao Như vậy với những người không trực tiếp tiêu dùng sản phẩm sẽ không cảm nhận được một cách chính xác chất lượng của sản phẩm nhà hàng

Từ đặc điểm này, các nhà quản lý nhà hàng muốn đánh giá chính xác CLDV ăn uống phải luôn đứng trên cái nhìn của khách hàng, của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm Phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của khách chứ không phải dựa trên nhận định hay sự cảm nhận chủ quan của riêng mình để xem xét

4.2.3 Phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng

Một quá trình cung cấp dịch vụ ăn uống bao giờ cũng được thực hiện dựa trên hai nhân tố cơ bản, đó là CSVCKT của nhà hàng và những nhân viên tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụ nhà hàng – chất lượng của một sản phẩm vô hình, khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng

kỹ thuật và chất lượng chức năng để đánh giá CLDV

- Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần CSVCKT nhà hàng hợp thành như: mức độ tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ trong trang trí nội thất và thiết kế nhà hàng, mức độ vệ sinh bên trong và bên ngoài nhà hàng, mức độ bảo đảm an toàn trong thiết kế và lắp đặt các trang thiết bị máy móc trong nhà hàng v.v

- Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan tới con người, đặc biệt

là những NVPV trực tiếp tại nhà hàng Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, hình thức bên ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, tình trạng tâm

lý, trình trạng sức khỏe, độ tuổi, giới tính v.v… của NVPV

12

Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đều tác động tới hình ảnh của một nhà hàng và quyết định đến CLDV ăn uống được cảm nhận của nhà hàng Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý nhà hàng là phải luôn quan tâm và tìm cách cải thiện cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng một cách thường xuyên dựa trên những sự thay đổi trong nhu cầu, sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu

4.2.4 Tính nhất quán cao

Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:

- Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của tất cả các thành viên trong nhà hàng từ trên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần đạt được của nhà hàng Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính sách kinh doanh của nhà hàng phải đồng bộ nhau

- Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa

mà nhà hàng đã công bố với khách hàng CLDV ăn uống đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc mọi mơi, cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên trong bộ phận nhà hàng Điều đó có nghĩa là không thể tồn tại thứ CLDV chỉ chú trọng áp dụng cho một vài khu vực quan trọng nào đó mà nhà quản lý nhà hàng cho rằng khách hàng dễ dàng nhìn thấy nhất để nhằm mục đích đối phó

Tuy nhiên, tính nhất quán của CLDV nhà hàng không được đánh đồng với tính

cố định bất biến CLDV ăn uống không phải chỉ được diễn ra trong một thời điểm nhất định nào đó, cũng không thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng mãi mãi mà không thay đổi Nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường

4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống

4.3.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật

CSVCKT phục vụ ăn uống tại nhà hàng tốt hay không luôn có sự ảnh hưởng rất lớn đến CLPV, từ đó ảnh hưởng đến việc khách có quyết định tiêu dùng dịch vụ ở đây hay không Bên cạnh đó, CSVCKT đầy đủ với chất lượng tốt còn ảnh hưởng tích cực đến việc tăng NSLĐ, tăng doanh thu cho nhà hàng, tăng hiệu quả kinh tế và tăng thu nhập cho nhân viên

13

Nhu cầu ăn uống của khách trong nhà hàng khách sạn là nhu cầu cao cấp và rất

đa dạng Chính vì vậy các sản phẩm mà nhà hàng cung ứng phải thoả mãn được các nhu cầu đó Nhưng để có được sản phẩm tốt thì trước tiên yêu cầu về CSVCKT phải đáp ứng được cho việc chế biến tốt và bảo quản thức ăn phục vụ khách, với điều kiện vừa văn minh, hiện đại, vừa đồng bộ và đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh, thẩm mỹ, nhất là trong các khách sạn lớn, có thứ hạng cao

Kinh doanh dịch vụ ăn uống đòi hỏi chất lượng VSATTP và tính thẩm mỹ rất cao, vì vậy cần có hệ thống CSVCKT chuyên dùng trong các khách sạn Ví dụ như: để

có đồ ăn ngon thì yêu cầu nguyên liệu, thực phẩm chế biến phải tươi sống vì vậy phải có kho lạnh để bảo quản, để có bánh chất lượng thì phải có lò bánh chuyên dùng, để có kem ngon thì phải có máy làm kem, để có những cốc cocktail, mocktail, coffee tuyệt hảo thì phải có dụng cụ pha chế theo từng kiểu loại và thể hiện được văn hoá đồ uống v.v… Ngoài ra, các trang thiết bị khác trong nhà hàng như bàn, ghế, các dụng cụ ăn uống như bát, đĩa, dao, dĩa,… cũng phải đảm bảo chất lượng tốt, hình thức đẹp, cách bài trí phòng ăn hợp lý mới tạo được ấn tượng ban đầu và cảm hứng ăn ngon cho khách

Như vậy, điều kiện CSVCKT là không thể thiếu được đối với việc tạo ra các SPDV nhà hàng, việc tiêu dùng các SPDV của khách và việc phục vụ khách Do đó, CSVCKT khách sạn, nhà hàng và các công trình dịch vụ khác phải đảm bảo tính hiện đại, đồng bộ trong xây dựng, bài trí hợp lý, có tính thẩm mỹ cao Công tác bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, CSVC phải được thực hiện thường xuyên và kịp thời, đảm bảo chất lượng, đảm bảo về yếu tố môi trường, khung cảnh thuận tiện và thoải mái để khách lựa chọn và tiêu thụ các loại hàng hóa, dịch vụ

4.3.2 Đội ngũ nhân viên phục vụ

Trong kinh doanh nhà hàng, sản phẩm mang tính vô hình, khó cơ giới hóa nên yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng NVPV là người trực tiếp tiếp xúc với khách, trực tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ Họ tạo ra mối quan hệ với khách hàng nên người nhân viên chính là chiếc cầu nối giữa sản phẩm của nhà hàng với khách Người NVPV có thể làm cho một SPDV đạt đến mức chất lượng cao hơn nhờ quá trình phục vụ của mình Chất lượng và ấn tượng mà họ đem lại cho khách hàng chính là chất lượng và ấn tượng mà khách hàng biết đến nhà hàng của khách sạn Thái

14

độ và cung cách phục vụ của đội ngũ nhân viên sẽ tác động tới mức độ hài lòng của khách về CLDV Khách du lịch không chỉ thỏa mãn ở những nhu cầu tiện nghi mà còn đòi hỏi rất cao về tính chuyên nghiệp, trình độ và khả năng của nhân viên Do vậy, một đội ngũ nhân viên có trình độ cao, phẩm chất tốt, hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình

là điều kiện tốt ảnh hưởng đến CLDV, làm cho khách cảm thấy hài lòng, khai thác tối đa khả năng thanh toán của khách, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà hàng

Vì ý nghĩa, vai trò to lớn của đội ngũ NVPV đối với khách sạn nói chung và đối với bộ phận kinh doanh nhà hàng nói riêng nên yêu cầu đội ngũ NVPV ăn uống phải:

- Có nghiệp vụ chuyên môn cao và khả năng ứng xử tốt

- Hiểu biết xuất xứ của từng món ăn, đồ uống vì có khi khách tò mò muốn hỏi, nhất là các khách du lịch phương Tây

- Hiểu biết về tâm lý khách hàng theo từng nền văn hoá, phong tục tập quán, từng khẩu vị ăn uống, từng lứa tuổi

- Hiểu biết về lễ nghi và giao tiếp

- Yêu cầu về độ tuổi: NVPV trực tiếp tại bàn, bar về độ tuổi lao động phải trẻ (20 – 30 tuổi), còn với các bộ phận khác thì thâm niên công tác được xem là quan trọng hơn độ tuổi

- Yêu cầu về giới tính: Các công việc ở bar và bếp phù hợp với nam giới hơn là

nữ giới vì nó yêu cầu tính nhanh nhẹn, hoạt bát và khỏe mạnh Còn công việc phục vụ tại bàn có thể cần nhiều nữ vì họ là những người nhẹ nhàng và chu đáo hơn

- Yêu cầu về ngoại ngữ: Đối với lao động phục vụ trực tiếp trong kinh doanh ăn uống không cần người phải có trình độ học vấn cao nhưng đòi hỏi họ phải có chuyên môn nghiệp vụ và đặc biệt họ phải giao tiếp được bằng ngoại ngữ

Từ những đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống nên việc tổ chức lao động cũng phải hợp lý Không chỉ riêng với hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống

mà trong bất kỳ hoạt động nào việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý, khoa học sẽ quyết định đến việc tăng NSLĐ và giảm chi phí Tuy nhiên, trong HĐKD dịch vụ ăn uống đòi hỏi tính chuyên môn cao, các bộ phận ít có thể thay thế nên việc bố trí lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện sử dụng tốt hơn trình độ tay nghề của nhân viên, tạo sự ăn

Tóm lại, ba yếu tố trên của CLDV nằm trong mối quan hệ tương hỗ mật thiết

với nhau Chất lượng hàng hóa dịch vụ do nhà hàng cung cấp phụ thuộc vào mức độ

sử dụng CSVCKT và người phục vụ Các trang thiết bị, CSVC chỉ có thể được sử dụng một cách hiệu quả khi có một đội ngũ nhân viên có kiến thức, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Công nghệ sản xuất chế biến, quy trình kỹ thuật phục vụ tiên tiến chỉ có thể áp dụng tốt đối với CSVCKT và nhân viên phù hợp

Ngoài ra, chất lượng SPDV khách sạn còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: Tùy vào đặc điểm của nguồn khách mà họ có những nhu cầu, sở thích khác nhau

do đó mà đưa ra những đánh giá khác nhau; tùy thuộc vào trạng thái tâm lý của khách tại thời điểm tiêu dùng SPDV; tùy vào các điều kiện khách quan về thời tiết, về môi trường bên ngoài mà khách sạn không thể kiểm soát được; việc quản lý chất lượng của Nhà nước cũng có tác động lên tiêu chuẩn CLPV của doanh nghiệp v.v

Phục vụ là quá trình phức tạp bởi nó tạo ra sản phẩm với giá trị sử dụng đặc biệt, nhằm thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của du khách Khi đánh giá CLDV, khách hàng thường không xem xét từng khâu, từng công đoạn mà thường xem xét cả một quá trình, thậm chí nhiều khi họ chỉ tập trung vào khâu yếu nhất trong một chuỗi dịch vụ Do vậy, CLDV đòi hỏi phải có tính nhất quán cao và phải có được sự đồng

bộ, kết hợp hài hòa giữa các yếu tố

16

B CƠ SỞ THỰC TIỄN

1 Tình hình phát triển du lịch trên thế giới

Du lịch được xem là một trong những ngành quan trọng của thế giới và có xu hướng phát triển mạnh, đồng thời là ngành rất nhạy cảm với các biến động về kinh tế,

xã hội, điều kiện tự nhiên, kỹ thuật và thể chế Theo số liệu của Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO), năm 1950 số lượt khách du lịch quốc tế chỉ mới đạt 25,28 triệu, thu nhập từ du lịch quốc tế chỉ đạt 2,5 tỷ USD Đến năm 2009, các con số đó đã lần lượt đạt 876 triệu lượt khách và 863 tỷ USD

Do khủng hoảng tài chính, sự suy thoái kinh tế toàn cầu và dịch bệnh cúm A/H1N1, du lịch thế giới suy giảm từ giữa năm 2008 đến nay Theo UNWTO, số lượt khách du lịch quốc tế năm 2009 giảm 5% so với năm 2008 Trong các tháng cuối năm

2009, du lịch thế giới có dầu hiệu hồi phục Sự suy giảm về lượt khách kéo theo sự

giảm sút về công suất sử dụng phòng khách sạn, giá phòng và công suất sử dụng hàng không Nhìn chung, công suất sử dụng phòng khách sạn giảm ở tất cả các khu vực, đặc biệt tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương giảm 8% Giá phòng bình quân cũng giảm đáng kể, tại một số điểm đến của châu Á giảm đến 30% Doanh thu du lịch năm 2009 giảm 7% so với năm 2008

Du lịch đã chứng tỏ là một ngành quan trọng cả về mặt kinh tế và xã hội trên phạm vi toàn thế giới Theo thống kê của UNWTO, đến năm 2009, du lịch đã mang lại nguồn thu tới 856 tỷ USD và tạo ra hơn 300 triệu chỗ làm việc trên quy mô toàn cầu

Du lịch được đánh giá là ngành mang lại nguồn thu ngoại tệ số một trên thế giới Du lịch hiện là nguồn thu ngoại tệ chính của 38% quốc gia trên toàn cầu Du lịch phát triển sẽ kéo theo các ngành kinh tế khác như: xây dựng, vật liệu, chế biến, cung cấp dịch vụ, cơ sở hạ tầng v.v Du lịch đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới, góp phần giải quyết việc làm, cải thiện cuộc sống của người dân, xóa đói giảm nghèo

Tổ chức du lịch thế giới UNWTO dự báo năm 2010 du lịch quốc tế sẽ dần phục hồi, tốc độ tăng lượt khách quốc tế có thể đạt từ 1 – 3%, khu vực châu Á được dự kiến phục hồi sớm nhất Số khách du lịch quốc tế có thể đạt gần 1,6 tỷ vào năm 2020, trong

đó có hơn 1,2 tỷ khách đi du lịch nội vùng và 378 triệu khách đi du lịch tới các vùng

17

xa Tốc độ tăng trưởng khách của khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương dự báo

đạt 6,2 – 6,5% so với mức bình quân chung của thế giới là 4,1%

Với những thay đổi trong điều kiện kinh tế – xã hội và trào lưu trên thế giới, du

lịch thế giới trong tương lai sẽ phát triển theo các xu hướng sau:

- Phát triển du lịch văn hóa và sinh thái, kết hợp với những khu vui chơi giải trí

hoặc những khu chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp cho khách du lịch Những loại hình du

lịch như thăm thân, du lịch gắn với những sở thích đặc biệt phục hồi nhanh chóng

Loại hình du lịch mang tính gia đình có xu hướng gia tăng Loại hình du lịch hội thảo,

hội nghị (MICE) cũng được dự báo tăng nhanh trong thời gian tới

- Loại hình lưu trú mới phát triển khá rộng rãi, bên cạnh các loại hình lưu trú

truyền thống, các loại hình mới cũng phát triển mạnh mẽ Nhu cầu đang tăng về các

dịch vụ và đội ngũ NVPV hạng nhất

- Xu thế đi du lịch châu Á nhiều hơn, với chi phí thấp hơn, thời gian ngắn hơn

- Du khách thực hiện nhiều kỳ nghỉ hơn và việc đi lại cũng tự do hơn

- Du khách đi du lịch những điểm đến gần hơn, bao gồm cả du lịch trong nước

Xu hướng này chiếm ưu thế do với du lịch đường dài

- Các điểm đến và các hãng lữ hành đều phải hợp tác chặt chẽ với nhau trong

chuỗi giá trị du lịch

- Sự khan hiếm về nguồn nước và một số tài nguyên thiết yếu khác của con

người ở một số điểm đến, sự chống đối ngày càng tăng của công chúng đối với các

hoạt động gây ô nhiễm môi trường v.v sẽ buộc nhiều thành phần của ngành phải

chấp nhận thực hiện các chính sách có trách nhiệm xã hội như bảo vệ môi trường và

bảo đảm lợi ích cộng đồng

2 Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng trước yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ

Du lịch phát triển như chiếc cầu nối cho mối quan hệ giao lưu kinh tế giữa các

nước Trong đó, HĐKD lưu trú, đặc biệt là kinh doanh khách sạn giữ vai trò quan

trọng trong việc thu ngoại tệ, tạo việc làm, đóng góp tỷ trọng lớn vào thu nhập của

ngành du lịch Trong những năm qua, bên cạnh những dấu hiệu tốt về sự tăng trưởng

của ngành và lượng khách đến nước ta liên tục tăng thì ngành kinh doanh khách sạn

18

vẫn còn tồn tại một số vướng mắt Gần như không có ngành nào là không đầu tư vào kinh doanh khách sạn, số lượng khách sạn quá nhiều tạo ra tình trạng cung vượt cầu Ngành nào càng có tiềm lực kinh tế thì khách sạn của ngành đó càng cao sao, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cung Ưu thế thì luôn nghiêng về các khách sạn Nhà nước nhưng hiệu quả thì các khách sạn tư nhân vẫn hơn do vận dụng cơ chế linh hoạt, nhanh gọn Số lượng quá lớn đòi hỏi các khách sạn phải cạnh tranh về giá để thu hút khách Điều đó dẫn đến các khách sạn đua nhau giảm giá, phá giá nhằm tranh giành thị trường, tạo ra một môi trường cạnh tranh không lành mạnh, gây ảnh hưởng trực tiếp

đến CLDV và lòng tin của khách hàng Năm 2008, cả nước có 6.720 cơ sở lưu trú với 136.240 buồng Năm 2009, đã tăng lên đến 10.900 cơ sở và 215.000 buồng, tăng 60%

so với năm 2008 Trong đó, khách sạn 5 sao có 35 cơ sở với 8.810 buồng, hạng 4 sao

có 95 cơ sở với 11.628 buồng và 3 sao có 184 cơ sở với 13.168 buồng

Ở Thừa Thiên Huế, số lượng các cơ sở kinh doanh lưu trú cũng tăng mạnh trong thời gian qua Năm 2006, lần đầu tiên Thừa Thiên Huế có khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao Tính đến nay, toàn tỉnh có 279 cở sở lưu trú với 6.131 phòng, 11.345

giường Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cung về dịch vụ lưu trú do sự phát triển ồ

ạt của các cơ sở kinh doanh lưu trú ở Việt Nam nói chung, Thừa Thiên Huế nói riêng

đã đặt ra những thách thức mang tính cấp thiết trong việc hoạch định và đưa ra phương

án kinh doanh sao cho hiệu quả nhất Chính vì thế mà vấn đề đặt ra có ý nghĩa sống

còn đối với các đơn vị kinh doanh lưu trú trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đó là CLDV Nó phải được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trên thị trường

Trong những năm gần đây, lượng khách đến Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng ngày một đông Năm 2009, cả nước đã đón và phục vụ 3,8 triệu lượt khách quốc tế, 25 triệu lượt khách nội địa Năm 2010, ngành Du lịch đề ra chỉ

tiêu: đón khoảng 4,2 triệu lượt khách quốc tế, 25 – 27 triệu lượt khách nội địa Điều

này đòi hỏi lượng lao động trong ngành du lịch cũng phải tăng lên Theo khảo sát của Tổng cục du lịch, đến năm 2009, tổng số lao động của ngành du lịch là 1,035 triệu người, trong đó lao động gián tiếp là chủ yếu, chiếm 72,5%, lao động trực tiếp chiếm

ngành QTKD Du lịch thuộc trường Đại học Kinh tế Huế, Khoa Du lịch Đại học Huế

và trường Cao đẳng Du lịch, Trung cấp Du lịch Huế được tăng cường CSVC và lực

lượng giáo viên đảm nhiệm vai trò đào tạo nguồn nhân lực không những để cung cấp cho ngành du lịch tỉnh nhà mà còn cho một số tỉnh miền Trung và cả nước Các ngành nghề đào tạo bậc đại học và cao đẳng chủ yếu là QTKD Du lịch, hướng dẫn viên du

lịch, Văn hóa du lịch, Địa lý du lịch, bậc trung cấp đào tạo chủ yếu là nghiệp vụ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp Số lượng đào tạo hàng năm khá lớn, đã giải quyết được phần nào nhu cầu bức bách của xã hội, tuy nhiên vẫn chưa hình thành được hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên sâu về quản lý khách sạn, đào tạo giám đốc khách sạn để đáp ứng được nhu cầu khá lớn của các DNKS về loại lao động này

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là liên doanh giữa công ty du lịch Hương Giang và Saigon Tourist Đây là một trong những khách sạn lớn và có uy tín của thành phố Huế Là một khách sạn phục vụ hơn 90% là lượng khách quốc tế thì vấn đề chất lượng phải được đặt lên hàng đầu, nó phải là vũ khí sắc bén nhất trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường ngày càng khó khăn

và khốc liệt này, khách sạn Sài Gòn Morin phải không ngừng nổ lực để nâng cao CLDV nhằm chiếm lĩnh thị trường, tạo dựng niềm tin và ấn tượng tốt đẹp trong lòng

du khách, từ đó củng cố thêm vị trí của thương hiệu Sài Gòn Morin

20

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN,

KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ

A TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ

1 Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

Khách sạn Sài Gòn Morin tọa lạc ở vị trí trung tâm thành phố Huế, ngay đầu

cầu Tràng Tiền lịch sử, bên bờ Nam dòng sông Hương thơ mộng, quyến rũ và lãng

mạn Nằm ở vị trí trung tâm nên du khách có thể dễ dàng tìm đến với khách sạn bằng nhiều loại phương tiện

Khách sạn cách sân bay Phú Bài 15 km, cách biển Thuận An 12 km, ga xe lửa 2

km Từ khách sạn, du khách cũng rất thuận tiện trong việc tham quan các điểm du lịch của Huế như Đại Nội, chợ Đông Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô, Bạch Mã v.v

Hơn thế nữa, với 4 mặt tiền bao quanh giúp du khách dễ dàng tiếp cận khách

sạn từ bên ngoài Bên trong khách sạn là một sân vườn với những cây cổ thụ lâu năm

và một hồ bơi trong mát, bãi đậu xe thuận tiện cho khách nghỉ ngơi và tham quan v.v

1.2 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn

Ra đời từ năm 1901, khách sạn Sài Gòn Morin nổi tiếng với ba cái nhất là khách sạn du lịch sớm nhất, độc nhất và lớn nhất ở Cố đô Huế Đây là khách sạn lớn

nhất Huế và miền Trung vào đầu thế kỷ XX Ngoài việc phục vụ khách, nó còn đảm

Năm 1907, khách sạn được chuyển nhượng cho anh em nhà Morin làm chủ và

có tên là Morin Frères (Morin huynh đệ)

Năm 1954, khách sạn được giao lại cho ông Nguyễn Văn Yến kinh doanh và được đầu tư tu sửa lại thành hãng buôn lớn

Đến năm 1957, Ngô Đình Cẩn đại diện cho Chính phủ miền Nam Việt Nam đã tịch thu toàn bộ cơ sở Morin cho Chính phủ Sài Gòn thuê làm trường Đại học Huế

Kết thúc 9 năm cai trị của anh em nhà họ Ngô, cơ sở Morin đã trở thành tài sản của

toàn dân và là nơi đặt trụ sở của Tổng hội Sinh viên Huế

Sau ngày miền Nam giải phóng (1975 – 1988), khách sạn được tiếp tục dùng làm cơ sở của Đại học Tổng hợp Huế Năm 1991, tỉnh Thừa Thiên Huế chuyển cho công ty du lịch Thừa Thiên Huế và khách sạn Morin lại được trở về nguyên thủy là

kinh doanh khách sạn, tuy nhiên quy mô khôi phục không lớn, chất lượng phòng ngủ

và tiện nghi sinh hoạt còn thấp so với yêu cầu phục vụ khách quốc tế

Năm 1992, khách sạn được bàn giao sang Ban Tài chính quản trị Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế để nâng cấp sửa chữa nhằm mục đích kinh doanh Để trở thành một cơ sở kinh doanh có hiệu quả trong thời kỳ mở cửa, Ban Tài chính Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế

đã liên doanh với Công ty Du lịch Sài Gòn để xây dựng khách sạn gồm 127 phòng

ngủ, được xếp hạng 3 sao, đạt tiêu chuẩn quốc tế Đến ngày 26/3/1995, sau 5 năm cải tạo nâng cấp, khách sạn Sài Gòn Morin được chính thức khai trương đi vào hoạt động

do ông Nguyễn Ngọc Ánh làm giám đốc

Đầu năm 2000, Ban Tài chính Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế đã chuyển giao lại khách sạn cho Sở Du lịch Thừa Thiên Huế mà trực tiếp là Công ty Du lịch Hương Giang Và hiện nay, khách sạn Sài Gòn Morin là liên doanh giữa Công ty Du lịch Hương Giang và Saigon Tourist

1.3 Chức năng, nhiệm vụ chung của khách sạn

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp

nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu và tài khoản riêng Tuy là một đơn vị liên doanh nhưng khách sạn vẫn tự chủ trong kinh doanh, tự khai thác thị trường và lựa

- Nâng cao hiệu quả, chất lượng phục vụ khách

- Tổ chức các bộ máy kinh doanh phục vụ nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu

của khách, trên cơ sở nhằm hoàn thiện các chính sách đã đề ra

- Sử dụng, quản lý tốt các CSVCKT, các nguồn lực như lao động, vốn, đảm bảo tốt đời sống của CBCNV khách sạn

- Thực hiện tốt các chỉ tiêu, kế hoạch của công ty, sở du lịch đề ra

- Thực hiện các quy định của pháp luật về kinh doanh khách sạn

- Đảm bảo hoàn thành các khoản nộp ngân sách Nhà nước

23

* Dịch vụ giặt là * Dịch vụ trông trẻ

* Quầy bán hàng lưu niệm * Dịch vụ y tế

* Tranh thêu tay XQ * Bàn hướng dẫn tour tham quan

* Các vật dụng cho người khuyết tật * Dịch vụ đặt vé máy bay

* Dịch vụ hội nghị, hội thảo * Dịch vụ Internet

* Dịch vụ cho thuê xe * DV cắt tóc và chăm sóc sắc đẹp

* Dịch vụ đưa đón khách sân bay * Phòng tập thể dục

* Du thuyền và thưởng thức Ca Huế * Hồ bơi ngoài trời

* Quầy thu đổi ngoại tệ * Bàn chơi bi-da

1.5 Tổ chức lao động trong khách sạn

Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức khoa học, linh hoạt, tối ưu và phù hợp

với tình hình thực tế của doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan trọng Nó giúp doanh

nghiệp sử dụng tốt nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân, từ đó tăng

khả năng thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra

Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài Gòn Morin được tổ chức theo mô hình hỗn

Marketing

Phòng Tài chính -Kế hoạch

Bộ phận

Kỹ thuật

Bộ phận Nhà hàng

Bộ phận Bếp

Bộ phận Buồng

Bộ phận

Tiền sảnh

Phòng Tổ chức Hành chính -Bảo vệ

24

Hệ thống tổ chức gồm hai khối bộ phận:

- Khối văn phòng gồm 3 phòng: Tổ chức Hành chính – Bảo vệ, Sales & Marketing và Tài chính – Kế hoạch

- Khối tác nghiệp gồm 5 bộ phận: Tiền sảnh, Buồng, Nhà hàng, Bếp, Kỹ thuật

Mối quan hệ giữa các bộ phận này được thể hiện qua sơ đồ trên

2 Các nguồn lực chính của khách sạn

2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật

2.1.1 CSVCKT phục vụ lưu trú

Lưu trú một trong những nhu cầu thiết yếu của con người khi đi du lịch Và

kinh doanh lưu trú là hoạt động mang lại doanh thu chủ đạo cho khách sạn Vì vậy

việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu chỗ ở cho khách cũng là cách nhanh nhất để tăng hiệu

quả kinh doanh cho DNKS

Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Sài Gòn Morin

Loại phòng Số lượng Tỷ trọng

(%) Loại giường

Diện tích (m 2 )

Superior 21 11,41 Twin & Double 45

Junior Deluxe 48 26,09 Twin & Double 50

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)

Khách sạn Sài Gòn Morin có quy mô 184 phòng ngủ, được chia làm 6 loại với

các mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối tượng khách, đó là: Superior, Deluxe, Junior Deluxe, Junior Suite, Morin Suite và Executive Suite Mỗi loại phòng khác nhau về diện tích và mức độ tiện nghi nhưng

vẫn đảm bảo đầy đủ các dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn 4  Phòng có diện tích càng rộng thì chất lượng càng tốt và do đó mà mức giá càng cao Loại phòng Deluxe chiếm tỷ

trọng lớn nhất là 78,81% (bao gồm phòng Deluxe và Junior Deluxe), đây là loại phòng

có mức giá bán trung bình, phòng rộng, tiện nghi khá, vị trí tốt Sau phòng Deluxe là

25

phòng Superior chiếm 11,41%, loại phòng này có mức giá thấp nhất, diện tích nhỏ

nhất, nằm ở những vị trí không tốt, tiện nghi khá Loại phòng Suite chiếm tỷ trọng nhỏ

nhất (bao gồm Junior Suite, Morin Suite và Excutive Suite), chiếm 9,78% Phòng

Suite là loại phòng rộng và sang trọng, có phòng khách riêng, tiện nghi tốt, dành cho

những khách VIP, những người có khả năng thanh toán cao

Tất cả các phòng đều có ban công nhìn ra đường phố và cửa chính hướng ra

vườn hoa Trong mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi hiện đại như: truyền hình thu qua vệ tinh, tủ lạnh, internet không dây, điện thoại trực tiếp quốc tế,

bàn ủi, đèn làm việc, đèn ngủ, phòng tắm với bồn tắm nằm, bình nóng lạnh, máy sấy

tóc, hồ bơi sóng tự tạo trong các phòng suite, khóa phòng kín đáo, két sắt an toàn,

ngoài ra còn có trà, cà phê, nước khoáng miễn phí, trái cây, hoa tươi, mè xững, sách

đọc và các đồ dùng cá nhân khác

2.1.2 CSVCKT phục vụ ăn uống

Nhà hàng và bar là cơ sở kinh doanh phục vụ ăn uống, đóng góp khoảng 30%

vào doanh thu của khách sạn Hệ thống gồm 4 nhà hàng:

- Nhà hàng Morin: phục vụ các món ăn Âu – Á

- Nhà hàng sân vườn Rendez-vous: phục vụ barbecue và buffet

- Nhà hàng cung đình: phục vụ cơm vua

- Panorama Bar: phục vụ ăn uống và nghe hòa tấu

Các bữa ăn chính: buffet sáng, ăn trưa và tối phục vụ 24/24 giờ

Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin

Tên nhà hàng Quy mô

Là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 nên việc hoàn thiện và phát triển các dịch vụ bổ

sung để đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn là rất cần thiết

26

Khách sạn có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại để cung cấp cho khách các dịch

vụ bổ sung như: phục vụ tại phòng, các vật dụng phục vụ cho trẻ em, người tàn tật, điện thoại, internet, quầy lưu niệm, bác sĩ chữa bệnh 24/24, quầy rút tiền ATM v.v Dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giải trí có: 2 bàn chơi bi-da, phòng xông hơi và massage, phòng chăm sóc sắc đẹp, phòng cắt tóc, phòng tập thể dục, bể bơi ngoài trời v.v Dịch vụ vận chuyển và đón tiễn khách cũng rất tiện lợi với các xe đời mới

Phòng hội nghị đạt tiêu chuẩn quốc tế với quy mô 200 – 250 chỗ ngồi được

trang bị đầy đủ các thiết bị âm thanh, ánh sáng hiện đại

2.2 Nguồn nhân lực

Từ bảng số liệu (Bảng 2.3)ta thấy, số lượng lao động của khách sạn qua 3 năm

có sự thay đổi không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 đến 2 người Năm 2008, khách sạn có

228 lao động, tăng 1 người so với năm 2007 Năm 2009, tổng số lao động là 226, tức giảm đi 2 người so với năm 2008

- Về giới tính: Lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng số lao động của khách sạn, tuy nhiên chênh lệch cũng không nhiều Với nam chiếm khoảng 53%, nữ chiếm 47% thì đây là một cơ cấu tương đối đồng đều và hợp lý Lao động nữ chủ yếu làm việc trong các bộ phận đòi hỏi sự trẻ trung, cẩn thận và khéo léo như lễ tân, bàn, buồng, bếp, tạp vụ Nhân viên nam được bố trí vào các công việc đòi hỏi sức khỏe và mang tính kỹ thuật như bảo vệ, bảo trì, chăm sóc cây cảnh v.v

- Về tính chất lao động: Do tính chất đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, đến hơn 82% và được duy trì tương đối ổn định qua 3 năm Khối tác nghiệp với các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp là các bộ phận chính của khách sạn, đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Lao động thuộc khối hành chính văn phòng chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ khoảng 18%

- Về cơ cấu lao động trong từng bộ phận: Lưu trú và ăn uống là hai hoạt động kinh doanh chính của khách sạn, cung cấp các SPDV không thể cơ giới hóa mà đòi hỏi phải được thực hiện bởi con người Do đó, số lượng lao động trong hai bộ phận buồng

và bàn luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động Nhân viên buồng chiếm trên 20% và nhân viên bàn chiếm khoảng 17% trong tổng số Số lao động bộ phận

27

buồng có sự thay đổi về tỷ lệ qua 3 năm nhưng vẫn duy trì cố định là 46 người Số

nhân viên bàn mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 người

Các bộ phận còn lại chiếm tỷ trọng thấp hơn, dưới 15% và nhìn chung cũng ít biến

động về số lượng, đa số là giữ ổn định qua 3 năm

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Đơn vị tính: Người

2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008 Chỉ tiêu

SL % SL % SL % +/– % +/– % Tổng số lao động 227 100 228 100 226 100 1 100,44 -2 99.12

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)

- Về hình thức lao động: Lao động theo hình thức hợp đồng dài hạn chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng số lao động, hơn 75% Số lượng nhân viên này đảm bảo đáp ứng

cho việc phục vụ nhu cầu lưu trú và ăn uống hàng ngày cũng như nhu cầu về các dịch

vụ bổ sung khác của khách Tuy nhiên, vào mùa cao điểm hay vào những thời điểm

khách sạn đông khách, lao động dài hạn không đủ để đáp ứng nhu cầu thì khách sạn

28

cần phải huy động thêm lực lượng lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn Đội

ngũ này mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ vào khoảng gần 25% nhưng cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc phục vụ khách nhanh chóng, kịp thời và đạt hiệu quả cao.

Tóm lại, cơ cấu lao động tại khách sạn Sài Gòn Morin là khá hợp lý Đội ngũ

lao động này đủ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra bình

thường Tuy nhiên để mọi hoạt động được thực hiện dễ dàng, thông suốt hơn và để

giảm bớt tình trạng tăng ca liên tục cho nhân viên vào những thời điểm đông khách thì khách sạn cần tăng cường thêm lao động ở hai bộ phận chính là buồng và bàn

50 : 50 để kinh doanh và hưởng lợi nhuận Cơ cấu vốn và nguồn vốn của khách sạn

Sài Gòn Morin qua 3 năm (2007 – 2009) được thể hiện ở bảng 2.4.

Xét theo tính chất:

- Vốn cố định: Đây là khoản vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn kinh doanh của khách sạn (75 – 80%) Điều này rất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống nhà cửa và máy móc trang

thiết bị Năm 2008, lượng vốn cố định của khách sạn là 73,796 tỷ đồng, tăng 14,45%

so với năm 2007, tương ứng tăng 9,32 tỷ đồng Năm 2009, vốn cố định giảm so với

năm 2008 là 16,61%, tương ứng giảm 12,256 tỷ đồng Đây là dấu hiệu tốt đối với khách sạn, chứng tỏ năm 2009, khách sạn đã tăng được khoản khấu hao tài sản cố định, do đó vốn cố định giảm

- Vốn lưu động: Chiếm tỷ trọng khoảng từ 20 – 25% trong tổng nguồn vốn của khách sạn Vốn lưu động được dùng để mua thêm vật tư, nguyên vật liệu phục vụ khách Năm 2007, lượng vốn lưu động của khách sạn là 20,361 tỷ đồng, năm 2008 là 19,146 tỷ đồng, giảm 5,97% so với năm 2007, tương ứng giảm 1,215 tỷ đồng Năm

2009, vốn lưu động là 19,862 tỷ đồng, tăng so với năm 2008 là 3,74%, tương ứng tăng

716 triệu đồng

Bảng 2.4: Vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

30

Xét theo nguồn vốn:

Khách sạn Sài Gòn Morin kinh doanh bằng 100% vốn tự có Do đó, lượng vốn

chủ sỡ hữu của khách sạn chính bằng tổng nguồn vốn của khách sạn Điều này cho

thấy khả năng tự chủ trong kinh doanh của khách sạn Năm 2007, vốn chủ sở hữu của

khách sạn là 84,837 tỷ đồng Năm 2008 là 92,942 tỷ đồng, tăng 9,55% so với năm

2007, tương ứng tăng 8,105 tỷ đồng Năm 2009 là 81,402 tỷ đồng, giảm 12,42%,

tương ứng giảm 11,54 tỷ đồng so với năm 2008 Lượng vốn này phù hợp với quy mô

của một khách sạn 4

Nhìn chung, qua 3 năm, tổng nguồn vốn của khách sạn có thay đổi, đặc biệt là

tổng vốn năm 2009 giảm mạnh nhưng khách sạn vẫn đảm bảo được cơ cấu 100% vốn

chủ sở hữu Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn cần đưa ra

nhiều chính sách, biện pháp đúng đắn nhằm quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, mở

rộng phạm vi hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn

3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin – Huế qua 3 năm

(2007 – 2009)

3.1 Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)

Nguồn khách là yếu tố quyết định sự sống còn của một DNKS Nghiên cứu

nguồn khách là cơ sở để khách sạn biết được xu hướng đi du lịch của khách trong

nước và quốc tế, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng, thỏa mãn tối

đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu

Qua bảng số liệu (Bảng 2.5), ta thấy tổng lượt khách đến khách sạn qua 3 năm

có xu hướng giảm dần Năm 2007, tổng lượt khách là 42.600 LK, năm 2008 là 38.052

LK, giảm 10,68% so với năm 2007, tương ứng giảm 4.548 LK Năm 2009, tổng lượt

khách là 35.104 LK, giảm 7,65% so với năm 2009, tức là giảm 2.912 LK

- Đối với khách quốc tế: Khách quốc tế là thị trường chủ yếu của khách sạn nên

bao giờ cũng chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu khách đến khách sạn, khoảng từ 87%

– 95% Tổng lượt khách quốc tế cao nhất là vào năm 2007 với 40.449 LK, chiếm đến

94,95% trong tổng số và có xu hướng giảm dần qua 3 năm Năm 2008, tổng lượt

khách quốc tế giảm 4.749 LK, tức là giảm 11,74% so với năm 2007 Mặc dù năm 2008

diễn ra lễ hội Festival Huế, thu hút rất nhiều khách quốc tế nhưng do ảnh hưởng mạnh

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

31

của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, nhất là vào các tháng cuối năm nên tổng lượt

khách vẫn giảm Đây cũng là tình hình chung của các khách sạn khác trên địa bàn

Năm 2009, do khó khăn mới từ dịch cúm A/H1N1 và khủng hoảng kinh tế chưa phục

hồi nên tổng lượt khách quốc tế vẫn tiếp tục giảm 14,17%, tức là giảm 5.058 LK so

với năm 2008

- Đối với khách nội địa: Tổng lượt khách trong nước có xu hướng tăng lên rõ

rệt qua 3 năm Năm 2008, tổng lượt khách trong nước tăng 9,34% so với năm 2007,

tương ứng với 201 LK Năm 2009, tổng khách nội địa tăng đột biến, đến 2.146 LK,

tức tăng 91,24% Trong năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cùng với đại

dịch cúm A/H1N1 đã gây ảnh hưởng tiêu cực làm cho lượng khách đến Huế giảm

mạnh Để ổn định doanh thu, ban quản lý khách sạn đã phối hợp với các ban ngành

chức năng trong tỉnh đưa ra nhiều biện pháp chính sách để kích cầu trong nước như

các chương trình khuếch trương, quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá dịch vụ lưu trú và

ăn uống cho khách nội địa, tăng cường quan hệ với các hãng lữ hành chuyên tổ chức

các tour đi trong nước, đặt quan hệ và chủ động chào giá ưu đãi đối với các tổ chức

trong nước v.v Sự tăng vọt của tổng lượt khách nội địa chứng tỏ chủ trương thu hút

khách nội địa của khách sạn đã mang lại thành công rất lớn

Cùng với sự suy giảm của tổng lượt khách thì tổng ngày khách cũng ngày càng

giảm mạnh qua các năm Năm 2007, tổng ngày khách là 66.835 NK, năm 2008 giảm

xuống còn 63.896 NK và năm 2009 tiếp tục giảm xuống là 54.920 NK

- Năm 2008 so với năm 2007: Số ngày khách giảm đi 2.939 NK, tương ứng với

4,4%, trong đó ngày khách quốc tế giảm 5,62% và ngày khách nội địa tăng 19,39%

- Năm 2009 so với năm 2008: Số ngày khách quốc tế giảm 18,24%, số ngày

khách nội địa tăng 50,28% đã làm cho tổng số ngày khách giảm 14,05%, tức giảm

8.976 NK

Thời gian lưu trú bình quân mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, lần lượt

qua 3 năm như sau: Năm 2007 là 1,57, năm 2008 là 1,68, tăng 7,01% tức tăng 0,11

NK/LK so với năm 2007; năm 2009 là 1,56, tức giảm 0,12 NK/LK so với năm trước,

tương ứng giảm 7,14% Thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế và khách nội địa

cũng theo xu hướng đó, tăng lên vào năm 2008 và sang năm 2009 thì giảm xuống

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

- Nội địa Ngày khách 3.275 4,9 3.910 6,12 5.876 10,70 635 119,39

3 Thời gian lưu trú

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

33

- Đối với khách quốc tế: Thời gian lưu trú của khách quốc tế năm 2008 tăng

7,01% so với năm 2007 tức tăng 0,11 NK/LK; năm 2009 giảm 4,76% tương ứng giảm

0,08 NK/LK so với năm 2008

- Đối với khách nội địa: Thời gian lưu trú bình quân năm 2008 tăng 9,21% so với

năm 2007, tức tăng 0,14 NK/LK; năm 2009 giảm mạnh nhất là 21,08%, tức giảm 0,35

NK/LK Nguyên nhân của sự giảm mạnh này là do cả tổng ngày khách và tổng lượt

khách đều tăng lên vào năm 2009 nhưng tỷ lệ tăng ngày khách lại thấp hơn tỷ lệ tăng

lượt khách Như vậy là lượng khách nội địa tăng nhưng thời gian lưu trú lại rút ngắn

Qua đó có thể thấy rằng, khách sạn cần quan tâm đến việc nâng cao CLDV, đa

dạng hóa các dịch vụ bổ sung để vừa kéo dài thời gian lưu trú của khách, vừa kích

thích khả năng tiêu dùng của họ

3.2 Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn theo quốc tịch qua 3 năm (2007 – 2009)

Huế được đánh giá là điểm đến an toàn và thân thiện, cùng với các di sản được

thế giới được công nhận thì du lịch Huế ngày càng thu hút được nhiều du khách Đối

tượng khách đến Huế rất phong phú và đa dạng Họ đến từ nhiều quốc gia, châu lục

khác nhau nên có những nhu cầu, sở thích khác nhau về SPDV Do đó, việc nghiên

cứu nguồn khách giúp khách sạn đưa ra được những chiến lược hợp lý nhằm vào

những thị trường khách cụ thể, với những đặc điểm khác nhau trong tiêu dùng sản

phẩm để có thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của khách hàng

Từ khi khách sạn đi vào hoạt động cho đến nay, thị trường khách châu Âu luôn

chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng lượt khách quốc tế đến với khách sạn, tiếp đến là

khách châu Mỹ, châu Úc và châu Á Thị trường khách châu Phi chiếm tỷ trọng rất nhỏ,

không đáng kể Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn Sài Gòn Morin qua 3 năm (2007 –

2009) được thể hiện cụ thể qua bảng 2.6

- Thị trường khách châu Âu: Đây là thị trường trọng điểm đem lại doanh thu

chính cho khách sạn, trung bình chiếm khoảng 53% trong cơ cấu nguồn khách Đặc

điểm của thị trường này là có khả năng thanh toán cao, có yêu cầu cao về CLDV và du

lịch được xem như một nhu cầu thiết yếu của họ Tuy nhiên, do tác động của các nhân

tố khách quan, lượng khách châu Âu đến lưu trú tại khách sạn giảm dần qua 3 năm, lần

lượt vào năm 2007, 2008 và 2009 là 23.059 LK, 21.016 LK và 18.146 LK Năm 2008,

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

34

khách châu Âu giảm 8,86% so với năm 2007, tức là giảm 2.043 LK Năm 2009 tiếp

tục giảm 13,66% so với năm 2008, tức giảm 2.870 LK

Trong cơ cấu khách châu Âu thì khách Pháp chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng

40%, đây là thị trường truyền thống của khách sạn Họ đến Huế ngoài mục đích du

lịch thuần túy còn muốn tìm hiểu về văn hóa Việt Nam, một nền văn hóa có sự gần gũi

và ít nhiều chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa Pháp Lượng khách Pháp đến với khách

sạn năm 2008 giảm 11,64% so với năm 2007 và năm 2009 giảm 15,47% so với năm

2008, tuy nhiên đây vẫn là thị trường quan trọng nhất của khách sạn Sau khách Pháp

là thị trường khách Đức, Tây Ban Nha và Ý Mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhưng

đây cũng là những thị trường truyền thống và ổn định của khách sạn

- Thị trường khách châu Mỹ: Đây là thị trường khách quan trọng thứ hai sau

khách châu Âu, trung bình chiếm khoảng 21% trong tổng lượt khách đến khách sạn

Khách châu Mỹ là những người có khả năng chi tiêu lớn và có yêu cầu cao về CLDV

Năm 2008 có 9.136 LK khách du lịch từ châu Mỹ đến khách sạn, giảm 1.667 LK,

tương ứng giảm 15,43% so với năm 2007 Năm 2009, tổng lượt khách châu Mỹ đến

khách sạn giảm mạnh, khách sạn chỉ đón được 6.199 LK châu Mỹ, giảm 2.937 LK so

với năm 2008, tức giảm 32,15%

Khách có quốc tịch Mỹ chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu khách châu Mỹ

đến khách sạn Năm 2007, lượng khách Mỹ chiếm 73,15% trong tổng cơ cấu, năm

2008 tăng lên là 80,3% Tuy nhiên, tỷ trọng khách Mỹ trong cơ cấu khách theo quốc

tịch lại giảm 7,16%, tương ứng 566 LK Năm 2009 thì giảm xuống chỉ còn chiếm

74,93% trong tổng lượt khách châu Mỹ và tỷ trọng khách Mỹ trong cơ cấu khách theo

quốc tịch vẫn tiếp tục giảm 36,68% Nguyên nhân là vì Mỹ là nước bị ảnh hưởng nặng

nề nhất của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, do đó mà nhu cầu đi du lịch là một

trong những nhu cầu bị người Mỹ cắt giảm đầu tiên khi kinh tế gặp khó khăn Bên

cạnh khách Mỹ thì Canada cũng là một thị trường quen thuộc của khách sạn

- Thị trường khách châu Úc: Châu Úc được đánh giá là một thị trường tiềm

năng Khách châu Úc đến khách sạn chủ yếu là khách Úc Tỷ trọng khách Úc trong cơ

cấu nguồn khách theo quốc tịch của khách sạn được duy trì ở mức khá ổn định qua 3

năm: năm 2007 là 11,9%, năm 2008 là 12,3% và năm 2009 là 11,9%

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

Bảng 2.6: Cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

36

- Thị trường khách châu Á: Những năm gần đây, nhu cầu đi du lịch của khách

châu Á tăng cao và trở thành thị trường tiềm năng của các khách sạn Trong 3 năm, tỷ

trọng khách châu Á đến khách sạn Sài Gòn Morin ngày càng tăng Nếu như năm 2007,

khách châu Á chỉ chiếm 8,02% trong tổng cơ cấu nguồn khách thì năm 2008 tăng lên

là 8,1% và đến năm 2009 thì tăng lên đến 17,72% Năm 2008, khách sạn đã đón được

3.083 LK châu Á, giảm 334 LK so với năm 2007, tức giảm giảm 9,77% và năm 2009

đón được 6.227 LK, tăng 3.144 LK so với năm 2008, tức tăng 101,98%

Khách Việt Nam chiếm đa số trong cơ cấu khách châu Á đến khách sạn Năm

2008, khách nội địa đến khách sạn tăng lên về cả số lượng lẫn tỷ trọng so với năm

2007 Năm 2007, tổng lượt khách Việt Nam là 2.151 LK, chiếm 62,95% trong cơ cấu

khách châu Á, năm 2008 là 2.352, chiếm 76,3% Năm 2009, mặc dù khách sạn đón

được nhiều lượt khách nội địa hơn nhưng xét cơ cấu khách theo quốc tịch thì khách

Việt Nam lại giảm tỷ trọng xuống còn 72,23% Tuy nhiên đây đã là một con số khá

lớn, đủ để khẳng định rằng chính sách thu hút khách nội địa của khách sạn đang từng

bước phát huy được hiệu quả Tiếp sau khách nội địa thì khách từ các quốc gia châu Á

khác đến khách sạn còn có Nhật Bản, Thái Lan, Đài Loan, tuy nhiên các thị trường

này còn chiếm tỷ trọng nhỏ

- Thị trường khách châu Phi: Trong 3 năm 2007 – 2009, lượng khách châu Phi

đến khách sạn luôn chiếm tỷ trọng rất nhỏ nhưng có xu hướng tăng dần Năm 2007,

khách châu Phi chiếm ít nhất, chỉ 0,34%, tương ứng với 145 LK; năm 2008 tăng lên

0,36% và năm 2009 đạt cao nhất với 316 LK, chiếm 0,9% trong tổng cơ cấu khách đến

khách sạn

Tóm lại, qua phân tích ta thấy rằng, thị trường khách mục tiêu của khách sạn là

khách châu Âu và châu Mỹ, trong đó chú yếu là khách Pháp và khách Mỹ Bên cạnh

việc nhằm vào các thị trường khách này, khách sạn cần phải thực hiện các biện pháp

nhằm thu hút khách Úc, khách châu Á có thu nhập cao như Nhật Bản, Thái Lan Từ

thực trạng về nguồn khách như trên thì khách sạn cần phải ngày một hoàn thiện CLDV

để làm tăng khả năng thu hút khách, khẳng định lòng tin của khách hàng, từ đó nâng

cao lòng trung thành của khách đối với khách sạn Đồng thời với việc duy trì những thị

trường đã có, để mở rộng thị trường khách, đòi hỏi Ban quản lý khách sạn phải liên tục

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

37

có những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thu hút khách như: tăng cường công tác

quảng cáo, tiếp thị về SPDV của khách sạn, giới thiệu thương hiệu và uy tín của khách

sạn đến từng đối tượng khách nhất là thị trường khách mục tiêu, tìm kiếm và đặt quan

hệ mở rộng thêm nguồn khách từ các hãng hàng không, văn phòng đại diện nước

ngoài, cán bộ Nhà nước ở các tỉnh đến công tác, làm việc tại Huế v.v

3.3 Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế có thâm niên hoạt động lâu năm, với chiến

lược kinh doanh phù hợp, hiệu quả, biết tạo dựng nên hình ảnh riêng và vị thế của

mình trên thị trường du lịch nên nguồn khách đến với khách sạn ngày một tăng cao

Điều này dẫn đến kết quả kinh doanh trong các năm qua của khách sạn là tương đối

tốt, được thể hiện qua bảng số liệu về kết quả kinh doanh của khách sạn trong 3 năm

(2007 – 2009), (Bảng 2.7).

- Về doanh thu: Qua 3 năm, doanh thu của khách sạn đạt mức khá cao Năm

2007, doanh thu của khách sạn chỉ đạt 59,19 tỷ đồng, năm 2008 đã tăng lên 65,48 tỷ

đồng, tức tăng 6,29 tỷ đồng so với năm 2007, tương đương với 10,63% Đây là một

thành quả đáng khích lệ của doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế khó khăn nhưng

khách sạn vẫn nâng cao được hiệu quả hoạt động, làm tăng doanh thu ở từng bộ phận,

do đó làm tổng doanh thu của toàn khách sạn tăng lên Mặt khác, năm 2008 diễn ra lễ

hội Fesstival Huế, tạo điều kiện thuận lợi cho HĐKD của khách sạn Công suất phòng

tăng chứng tỏ khách sạn đã tỏ ra hoạt động hiệu quả hơn năm trước trong việc thu hút

khách và giữ chân khách ở lại khách sạn, tức là tăng chi tiêu của khách, điều đó đã làm

cho doanh thu tăng lên Năm 2009, doanh thu giảm xuống còn 49,074 tỷ đồng, tức

giảm 25,05%, tương ứng với 16,406 tỷ đồng Sự tác động quá mạnh của điều kiện

khách quan, khủng hoảng chưa hồi phục, nạn lạm phát và dịch bệnh đã làm giảm tổng

lượt khách và ngày khách, mọi sự chi tiêu của khách vào các SPDV giảm mạnh, do đó

làm doanh thu của khách sạn giảm xuống Hơn nữa, trong tình hình kinh tế khó khăn,

thị trường khách du lịch đã bị thu hẹp lại phải chia năm xẻ bảy cho nhiều DNKS nên

doanh thu của khách sạn Sài Gòn Morin trong năm 2009 giảm xuống là điều dễ hiểu

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

39

Kinh doanh của khách sạn chủ yếu dựa vào hai lĩnh vực chính là dịch vụ lưu trú

và dịch vụ ăn uống Năm 2008, doanh thu lưu trú của khách sạn đạt 40,18 tỷ đồng,

tăng 9,49% so với năm 2007, tương đương với 3,482 tỷ đồng, góp phần lớn vào mức

tăng tổng doanh thu của khách sạn Năm 2009 doanh thu lưu trú đạt 30,917 tỷ đồng,

chiếm 63% trong tổng doanh thu, giảm 9,263 tỷ đồng, tức giảm 23,05% so với năm

2008 Bên cạnh đó, doanh thu trong lĩnh vực ăn uống cũng đạt 14,231 tỷ đồng, chiếm

29% doanh thu của khách sạn, doanh thu từ các dịch vụ khác đạt 3,926 tỷ đồng, chiếm

8% trong tổng doanh thu

- Về chi phí: Với một khách sạn 4  thì chi phí bỏ ra để đầu tư nâng cấp hệ

thống CSVCKT hàng năm cũng không nhỏ Năm 2008, tổng chi phí của khách sạn Sài

Gòn Morin là 42,993 tỷ đồng, tăng 4,643 tỷ đồng so với năm 2007, tương đương tăng

12,11% Năm 2009, tổng chi phí giảm 8,93 tỷ đồng, tức giảm 20,77% so với năm

2008 Chi phí giảm là nhờ khách sạn đã đẩy mạnh chủ trương tiết kiệm điện, nước,

điện thoại, tái sử dụng đồ dùng hư hỏng v.v

- Về lợi nhuận: Khách sạn luôn đạt được mức lợi nhuận bền vững qua 3 năm

Năm 2008 lợi nhuận là 10,284 tỷ đồng, tăng 10,14% so với năm 2007, tương ứng với

947 triệu đồng Năm 2009 đạt mức lợi nhuận là 8,888 tỷ đồng, giảm 1,396 tỷ đồng, tức

giảm 13,57% so với năm 2008 Trong cả 3 năm (2007 – 2009), khách sạn luôn đạt

mức doanh thu lớn hơn chi phí để đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn có lãi

Để đạt được những kết quả như trên, trong năm 2009 khách sạn đã không

ngừng đổi mới nâng cấp CSVC và nâng cao CLDV, thường xuyên cử cán bộ đến các

cơ quan bạn học hỏi về chuyên môn nghiệp vụ, mời giáo viên và các chuyên gia về

đào tạo tại chỗ cho CBCNV v.v

Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch

40

B ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ

HÀNG ÂU – Á MORIN

1 Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Âu – Á Morin

1.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng Âu – Á Morin

CSVCKT là yếu tố đem lại ấn tượng đầu tiên cho khách khi bước vào nhà hàng

Khách hàng có thể chưa tiêu dùng SPDV nhưng vẫn có thể có cảm giác thoải mái,

thích thú và tin tưởng vào chất lượng khi hệ thống CSVC làm họ hài lòng CSVC của

dịch vụ ăn uống bao gồm các công trình phục vụ khách ăn uống mà đại diện đầu tiên

là hệ thống các nhà hàng Khách sạn Sài Gòn Morin có đầy đủ các kiểu nhà hàng Âu –

Á, sân vườn, cung đình với cách bố trí hợp lý tạo thành một chuỗi liên kết với nhau,

thỏa mãn tối đa nhu cầu ăn uống cho khách

Nhà hàng Âu – Á Morin là nhà hàng chính trong hệ thống các nhà hàng của

khách sạn Phòng ăn nằm ở tầng 1 nên rất tiện cho việc phục vụ cũng như việc đi lại

của khách Nằm ở vị trí thuận tiện, có cửa chính thông với đại sảnh khách sạn, cửa phụ

thông ra bãi đỗ xe nên khách rất dễ dàng tìm thấy Từ bên trong nhà hàng, khách có

thể nhìn thấy dòng xe cộ ngược xuôi trên đường Lê Lợi nhờ hệ thống cửa kính lớn

Đây là một trong những đặc điểm mà khách rất ưa thích ở nhà hàng Morin, vừa tạo

không gian mở và sự sang trọng cho nhà hàng, vừa có công dụng giữ nhiệt cho máy

lạnh trong phòng ăn, lại vừa giúp khách quan sát được bên ngoài

Căn cứ vào tính chất công việc, nhà hàng Morin được chia thành hai khu vực:

nhà hàng (gồm phòng ăn và quầy bar) và bếp Và tùy theo chức năng nhiệm vụ của

từng khu vực mà được trang bị các CSVC và trang thiết bị khác nhau

1.1.1 Khu vực nhà hàng

a) Phòng ăn

Với quy mô lớn nhất trong hệ thống, nhà hàng Âu – Á Morin có thể tổ chức

phục vụ cho 450 – 500 khách cùng một lúc Đây thường là nơi phục vụ buffet sáng

cho khách vào những ngày thời tiết xấu và phục vụ các món ăn Âu – Á Phòng ăn

được bày trí với phong cách sang trọng và ấm cúng, tạo cảm giác thoải mái cho khách

ngay khi vừa mới đặt chân vào: