PHÂN TÍCH CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CẠNH TRANH

trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ. Là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). b. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh: Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này. Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (ResourceBased View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Hình 2.1. Vai trò của nguồn lực năng lực (Lê Thành Long, 2003) c. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh: Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau: Hình 2.2. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63). Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105). Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng. d. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh: + Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Hình 2.3. Các lợi thế cạnh tranh của Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12). Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có

I KHÁI NIỆM CẠNH TRANH:

1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các

nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa

vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao Cạnh tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài, tùy theo nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng Cạnh tranh có thể dẫn đến các kết quả khác nhau Một vài kết quả, ví dụ như trong cạnh tranh về tài nguyên, nguồn sống hay lãnh thổ, có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến hoá, vì chúng có cơ hội, được cung cấp lợi thế cho sự sống sót, tồn tại

2 Cạnh tranh trong kinh doanh

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành…

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (Khuyến mãi, quảng cáo) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một

ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980)

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành

II QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH XƯA VÀ NAY:

1 Quan điểm cạnh tranh khi xưa

Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận Do đó đã có lúc nhà kinh doanh ngộ nhận cạnh tranh thuộc phạm trù tư bản nên quan điểm về cạnh tranh trước kia được hầu hết các nhà kinh doanh đều nhầm tưởng “cạnh tranh” với nghĩa đơn thuần và thường bị ám ảnh bởi câu châm ngôn:

“Thương trường là chiến trường” – đây là ngôn ngữ truyền thống của những nhà kinh doanh Trong cạnh tranh cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ để loại trừ đối thủ cạnh tranh, giành giật quyết liệt thị phần, khuyến trương thương hiệu sản phẩm, khống chế nhà cung cấp và khóa chặt khách hàng Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người thắng và

kẻ thua trong kinh doanh Cách nhìn về một kết cục thắng – thua được Gore Vidal viếtnhư sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ Phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”

2 Quan điểm canh tranh ngày nay

Trong bối cảnh thương trường ở đây là một thương trường toàn cầu hóa trong một thế giới đang đi trên một tiến trình không thể đảo ngược của hội nhập.Thế giới hội nhập là một thế giới cạnh tranh.Các bức tường bị hạ xuống, các loại rào chắn bị dở

bỏ Trên một sân chơi “đang được làm phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas Friedman, các nguồn lực của thế giới đang tranh nhau để được sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt hơn Đó chính là ý nghĩa tích cực của một môi trường cạnh tranh tự do trên một sân chơi ngangbằng Căn cứ theo những gì người ta hay nói về kinh doanh ngày nay, doanh nghiệp sẽkhông tiếp tục nghĩ theo kiểu truyền thống như vậy Doanh nghiệp cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác chiến lược (thậm chí là với đối thủ cạnh tranh).Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc chiến Bernard Baruch – một nhà tài phiệtngân hàng hàng đầu của thế kỷ XX đã phản đối Gore Vidal bằng những lời như sau:

“Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”

Mặc dù không nổi danh bằng Gore Vidal song Bernard Baruch đã kiếm được nhiều tiền hơn rất nhiều.Đây chính là cạnh tranh lành mạnh Kinh doanh như một cuộcchơi nhưng không giống như chơi thể thao, chơi bài hay chơi cờ, khi mà phải luôn có

kẻ thua – người thắng (lose – win); trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc

Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công.Đây là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau Tình huống này được gọi là “cùng thắng” (win – win)

3 So sánh giữa 2 quan điểm:

Quan điểm cạnh tranh khi xưa

Quan điểm canh tranh ngày nay

Giống nhau: - Đều mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

- Giúp công ty luôn phát triển

Khác nhau - Chưa có chiến lược cạnh

tranh cụ thể -Phải loại bỏ đối thủ cạnh tranh mà không quan tâm đến khách hàng và chất lượng sản phẩm

- Luôn lấy khách hàng là mục tiêu

-Quan tâm đến chất lượng sản phẩm

- Không nhất thiết phải loại bỏ đối thủ cạnh tranh

III ẢNH HƯỞNG CỦA CẠNH TRANH ĐẾN XÃ HÔI, KHÁCH HÀNG,

sôi nổi và quyết liệt để chiếm giữ thị phần Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh

sản phẩm, cạnh tranh giá cả hoặc cạnh tranh phi giá (Khuyến mãi, phân phối,quảng cáo ) và cả cạnh tranh về chất lượng Theo đó các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh

với nhau bằng cách nào để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng là vấn đề

mà các Doanh nghiệp phải đặt ra? Bởi nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng ngày càng đa dạng và phong phú

Các hoạt động cạnh tranh hiện nay hầu hết nhằm vào chính sách dịch vụ, chính sách giá cước, kênh phân phối, cạnh tranh về bán hàng Vì thế, các doanh nghiệp đang cạnhtranh với nhau chủ yếu thông qua yếu tố giá thành và khuyến mãi mà dường như ít quan tâm tới công tác chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ Đó là chưa kể đến càng nhiều những Doanh nghiệp hiện nay đã kinh doanh bất chính bằng mọi cách để đạt lục tiêu lợi nhuận cao nhất mà không hề quan tâm đến quyền lợi và sức khỏe của người tiêu dùng và lợi ích xã hội

Tuy nhiên, chắc chắn sẽ có những đối tượng phải chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những

sự canh tranh gây gắt này Đó là bản thân Doanh nghiệp, khách hàng và xã hội

 “ Cạnh tranh để phát triển” , nếu so sánh giữa Doanh nghiệp với nhau thì :

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy mở rộng loại hình và phạm vi cung cấp sản phẩm, dịch vụ, cũng là cơ hội để các doanh nghiệp có những thay đổi năng động hơn, cải tiến liên tục.

- Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, nhiều phươngthức kinh doanh hiện đại đã ra đời, phát triển và du nhập vào Việt Nam.Nhà kinh doanh giỏi là phải nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng kịpthời thì mới đem lại cho họ những sản phẩm hài lòng, kế đó nhà kinhdoanh cần phải làm cách nào để thu hút khách hàng về phía mình Muốnlàm được điều đó thì Doanh nghiệp phải đi đầu về công nghệ để manglại năng suất cao nhất trong thời gian nhanh nhất

- Trong một thị trường độc quyền, nhà kinh doanh phải đầu tư nâng cấp,

mở rộng hệ thống bán hàng, thay thế các công nghệ cũ Do sức ép mạnh

mẽ của cạnh tranh, các nhà kinh doanh hiện tại cũng phải cải tiến chấtlượng dịch vụ, mở rộng loại hình Doanh nghiệp và nâng cấp hệ thốngvới các công nghệ hiện đại để nâng cao sức cạnh tranh nếu không muốn

bị các đối thủ mới vượt mặt

Ví dụ : Nếu không có cạnh tranh thì người dân có thu nhập thấp ở Việt Nam cũng không thể có khả năng sử dụng dịch vụ điện thoại di động (ĐTDĐ) vốn là dịch vụ

dành cho những khách hàng khá giả và giờ đây liên tục xuất hiện nhiều mặt hàng ĐTDĐ với những phầm mềm tiên tiến, ứng dụng đa dạng, tính năng, tiện ích khôngchỉ ngày càng hướng tới sự hoàn mỹ mà đó cũng là một cuộc chạy đua công nghệ rất mạnh mẽ không có điểm dừng

 Mặt khác, trong môi trường cạnh tranh, sau khi đầu tư vào các thị trường hấpdẫn ở những khu vực đô thị, khu công nghiệp có mật độ sử dụng cao, có thờigian thu hồi vốn nhanh với lợi nhuận cao thì với cuộc chạy đua này các nhàkinh doanh cũng phải tự mình từng bước tìm kiếm những khu vực thị trường íthấp dẫn hơn như các vùng sâu và mở rộng thị phần, Chính sự cạnh tranh này đãtạo động lực thúc đẩy Doanh nghiệp phát triển các nhà kinh doanh bắt buộcphải ứng dụng các công nghệ mới, họ sẽ quan tâm đến việc xây dựng - pháttriển hạ tầng, chăm sóc khách hàng tốt hơn, không ngừng cải tiến phương thứckinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ

2 Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy các nhà kinh doanh giảm giá để hấp dẫn khách hàng hơn.

Thật vậy, có thể nhận thấy sự cạnh tranh về giá đã đặt lên kế sách hàng đầu của Doanhnghiệp Hầu hết người tiêu dùng luôn muốn sở hữu những sản phẩm tốt nhất mà giá cảlại không quá đắt.Tại thời điểm khó khăn như hiện nay, hàng giá rẻ được người tiêudùng đón nhận Một phần nguyên nhân là số đông người Việt Nam vẫn còn nghèo, thunhập thấp thì hàng giá rẻ sẽ là xu hướng tiêu dùng Vậy nắm bắt được tâm lý này thìDoanh nghiệp cần phải có những hành vi cụ thể trong chính sách chiến lược để làm

sao bảo đảm luôn đưa ra giá cả hợp lý Nếu không sẽ không đủ năng lực cạnh tranhkịp với các đối thủ của mình và tất nhiên sẽ mất thị phần một cách nhanh chóng.

 Bên cạnh đó, sự cạnh tranh phải luôn tồn tại sông song những tác hại gây tiêucực, những hậu quả có thể sẽ đe dọa đến Doanh nghiệp nếu chính sách kinhdoanh không phù hợp đó là :

- Gánh nặng về chi phí khi phải thuê các chuyên gia, nhân công, máy móc để

kịp thời đáp ứng đúng thời điểm và nhu cầu của người tiêu dùng trong nhiều giai đoạn

- Có thể sẽ mất thị phần một cách nhanh chóng nếu nguồn lực Doanh nghiệp

không đủ mạnh trong điều kiện kinh tế ngày nay ( lạm phát, chính trị không ổn định, suy thoái kinh tế )

- Có thể không chạy kịp công nghệ và không đủ sức để tiên phong trong

công cuộc chạy đua này mà ở đó luôn có sự đổi mới liên tục, sự phát triển ngày

đa dạng hơn,khi nó ngày càng tiên tiến và càng hướng tới sự hoàn hảo

-

Xét về khía cạnh khách hàng và xã hội thì những yếu tố trên cũng đã ảnh

hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi sử dụng sản phẩm, tác động lên nhận thức của toàn xã hội tạo cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn với sự tiện lợi ngày càng gia tăng

- Cũng chính sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp thì người tiêu dùng có quyền được lựa chọn nhiều sản phẩm đa dạng và phong phú hơn

- Giá thành cạnh tranh thì họ cũng được hưởng nhiều mức ưu đãi (được giảm giá, tặng kèm sản phẩm, chiết khấu ) và chính sách chăm sóc khách hàng sẽ linh hoạt và đặc biệt hơn

- Khách hàng có cơ hội sử dụng nhiều dịch vụ tiên tiến với chi phí ngày càng hợp lý

Tuy nhiên, các doanh nghiệp chỉ quan tâm tới lợi ích của chính doanh nghiệp mình mà

ít có sự quan tâm tới lợi ích chung của quốc gia, xã hội

Cạnh tranh dù diễn ra giữa những người cạnh tranh nhưng có một ảnh hưởng xã hội rất lớn tác động đến quyền lợi của tất cả mọi người tham gia hoạt động trên thị

trường bị ảnh hưởng một cách tiêu cực do các hoạt động cạnh tranh dẫn đến nhầm lẫn, ngộ nhận…, chủ yếu bởi hoạt động thu hút khách hàng không lành mạnh Hoạt động đó thể hiện dưới nhiều phương thức như: sử dụng các thông tin, chỉ dẫn gây ngộ nhận, gây nhầm lẫn, ép buộc khách hàng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, lợi dụng lòng tin

Ví dụ : Trung tâm đào tạo X quảng cáo rằng : “Chỉ cần 500.000đ bạn đã biết chơi

chứng khoán an toàn” Chúng ta biết rằng không bao giờ có chơi chứng khoán an

toàn cả Mọi quỹ đầu tư chứng khoán ngay cả ở Hoa Kỳ hay các nước phát triển khác

mà khi ký hợp đồng với nhà đầu tư đều phải có điều khoản bắt buộc là “Quỹ không

bảo đảm an toàn về vốn đầu tư” - Nhà đầu tư biết rằng có thể sẽ bị mất hết vốn Quảng cáo này nhằm thu hút người học vì làm cho họ tưởng rằng chỉ cần 500.000đ ít nhất cũng biết cách không bị mất vốn Và có rất nhiều những quảng cáo tương tự như vậy cứ tràn lan để làm cho người tiêu dùng ngộ nhận dẫn đến không ít trường hợp sau

sử dụng thì lại có những vụ kiện xâm hại đến quyền lợi, sức khỏe người tiêu dùng còn những trường hợp như vụ chất lượng sữa tươi của Vinamilk, xăng Aceton, vụ Vedan

Vậy những trường hợp như trên thì trách nhiệm của nhà Doanh nghiệp đối với người tiêu dùng và xã hội sẽ như thế nào? Nhà nước có những can thiệp gì về hậu quả của sựcanh tranh đó?

Nói như vậy, để khẳng định Sức ảnh hưởng của Cạnh tranh trong điều kiện kinh tế hiện nay là rất lớn và khó có thể đo lường được cả trong trường hợp canh tranh lành mạnh và không lành mạnh

IV QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH LÀNH MẠNH, CẠNH TRANH KHÔNG LÀNH MẠNH:

1 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh:

Là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng chọn mình chứ không chọn đối thủ cạnh tranh của mình

Hay nói cách khác các doanh nghiệp phải tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc vượt trội chính mình chính là để tránh việc người khác cạnh tranh và vượt lên mình

Theo quan điểm phổ biến thì mục đích của cạnh tranh không phải là đánh bại đối phương mà là thể hiện bản thân mình Theo quan điểm tâm lý học, cạnh tranh là nhu cầu tâm lý đòi hỏi xã hội và người khác công nhận mình, thể hiện cái tôi vượt trội, xuất sắc hơn người khác.

Phần cốt lõi của cạnh tranh chính là ở chỗ phát huy hết năng lực của mình, để khiến cho bản thân mình có tầm vóc nhất, ưu tú nhất, chứ không phải là nghĩ cách khiến cho đối thủ gục ngã Như vậy, cạnh tranh không phải là so sánh cùng người khác, mà là so sánh với bản thân, là sự tự đánh giá, kiểm tra bản thân Bất kỳ một sự cạnh tranh không lành mạnh nào đều là sự phủ định và làm nhục chính mình.

Bởi vậy, cạnh tranh không chỉ thể hiện năng lực của mình, mà còn là thể hiện nhân cách của mỗi người.

Thái độ cạnh tranh được coi là lành mạnh khi nó thể hiện những đặc điểm sau:

- Ngay thẳng, trung thực với đối thủ

- Không được xem đối thủ cạnh tranh là kẻ thù

- Cạnh tranh một cách trung thực (tuyệt đối không là kẻ cản trở, là vật cản đối với sự thành công của người khác)

2 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh:

Là luôn tìm cách diệt trừ các đối thủ cạnh tranh bằng mọi thủ đoạn xảo huyệt từdựa dẫm thế quyền đến ám hại cá nhân,nhằm tạo cho mình một thế độc tôn trên thị trường.,để khách hàng không có lựa chọn nào khác

Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận Do đó đã có lúc nhà kinh doanh ngộ nhận cạnh tranh thuộc phạm trù tư bản nên quan điểm về cạnh tranh trước kia được hầu hết các nhà kinh doanh đều nhầm tưởng “cạnh tranh” với nghĩa đơn thuần và thường bị ám ảnh bởi câu châm ngôn:

“Thương trường là chiến trường” – đây là ngôn ngữ truyền thống của những nhà kinh doanh Trong cạnh tranh cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ để loại trừ đối thủ cạnh tranh, giành giật quyết liệt thị phần, khuyến trương thương hiệu sản phẩm, khống chế nhà cung cấp và khóa chặt khách hàng Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người thắng và kẻ thua trong kinh doanh Cách nhìn về một kết cục thắng – thua được Gore Vidal viết như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ Phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”.

Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng Và cũng gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu của những địch thủ tranh đấu trong một bể lợi nhuận đang cạn dần Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi

Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình Đôi khi đó là sự trả giá của người khác Đây là tình huống “cùng thua” (lose – lose)

Từ năm 2004, chúng ta (Việt Nam) đã ban hành Luật cạnh tranh, qui định thế nào là những hành vi hạn chế cạnh tranh, hành vi cạnh tranh không lành mạnh, trình

tự và thủ tục giải quyết các vụ việc tranh chấp về cạnh tranh … mục đích là bảo đảm một “sân chơi” lành mạnh giữa các doanh nghiệp có cùng ngành nghề kinh doanh.

Tại Điều 39 qui định về các hành vi được xem là cạnh tranh không lành mạnh, bị cấm Chủ yếu gồm 9 hành vi sau :

1 Chỉ dẫn gây nhầm lẫn;

2 Xâm phạm bí mật kinh doanh;

3 ép buộc trong kinh doanh;

4 Gièm pha doanh nghiệp khác;

5 Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác;

6 Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh;

7 Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh;

8 Phân biệt đối xử của hiệp hội;

9 Bán hàng đa cấp bất chính;

VD:

* Chỉ dẫn gây nhầm lẫn là việc doanh nghiệp sử dụng những thông tin chỉ dẫn

(chẳng hạn trên bao bì, nhãn hàng, các pano quảng cáo ) gây ra sự nhầm lẫn về tên thương mại, logo, chỉ dẫn địa lý để làm sai lệch nhận thức của khách hàng về hàng hóa, dịch vụ của mình

Ví dụ : Sản phẩm trà chanh Nestea của Nestle và trà chanh Freshtea của Công

ty Thuý Hương.

Sản phẩm trà chanh Nestea hiện được ưa chuộng trên thị trường nhưng không ítkhách hàng, nhất là khách hàng ở các tỉnh, bị nhầm lẫn với Freshtea của công ty Thuý Hương

Theo tài liệu của Công ty sở hữu trí tuệ Banca được công bố công khai trong cuộc hội thảo do Bộ Công thương tổ chức thì, công ty Thuý Hương (Thanh Trì, Hà Nội) đã có hành vi cạnh tranh không lành mạnh

Cụ thể, Thuý Hương đã sử dụng chỉ dẫn thương mại gây nhầm lẫn giữa

Freshtea và Nestea Sự tương tự về phần chữ: Cấu tạo, cách phát âm và tương tự cả vềcách trình bày, bố cục, mầu sắc Trông bề ngoài, nếu không để ý sẽ khó phát hiện hai gói trà chanh này là do hai công ty khác nhau sản xuất Một số người tiêu dùng được hỏi thì cho rằng, cả Freshtea và Nestea cùng là sản phẩm của công ty Nestle, vì trông chúng rất giống nhau!

Cùng nằm trong dòng sản phẩm của công ty Nestlé, sản phẩm sữa Milo bị tới hai hãng khác cạnh tranh không lành mạnh thông qua các chỉ dẫn thương mại gây nhầm lẫn Sản phẩm sữa Good Cacao của Cty Mina được sản xuất với những điểm tương tự sữa Milo như: Tương tự về bao gói sản phẩm, cách thức trình bày, bố cục, mầu sắc

Ví dụ về quảng cáo sai chỉ dẫn địa lý, xuất xứ : Một doanh nghiệp bán nước mắm ghi là "Nước mắm Phú Quốc" nhưng thực chất đóng chai tại TP.HCM

Nguồn: (http://www.ecolaw.vn/vi/node/110)

* Xâm phạm bí mật kinh doanh là việc doanh nghiệp có các hành vi như tiếp cận,

thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của doanh nghiệp khác, tiết lộ, sử dụng thông tin, bí mật kinh doanh mà không được phép của chủ sở hữu chân chính

* Ép buộc trong kinh doanh là việc doanh nghiệp ép buộc, đe dọa khách hàng, đối

tác kinh doanh của doanh nghiệp đối thủ không cho họ giao dịch hoặc phải ngừng giao dịch với doanh nghiệp đó

* Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác là việc một doanh nghiệp

có hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp cản trở, làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp “đối thủ”

* Quảng cáo nhằm mục đích cạnh tranh không lành mạnh là việc doanh nghiệp:

- So sánh trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác;

Ví dụ;

Ví dụ về nhãn hiệu gây nhầm lẫn : Cà phê Trung Nguyên

Công ty cà phê Trung Nguyên với thương hiệu G7 nổi tiếng cũng bị quy vào một trong những doanh nghiệp có hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh Công ty Trung Nguyên đã sử dụng nhãn hiệu ba chiều hình cốc đỏ của Nestlé để so sánh trực tiếp sản phẩm G7 của họ với sản phẩm Nescafé của Nestles Đó thực chất là việc so sánh trực tiếp sản phẩm nhằm cạnh tranh không lành mạnh.

- Đưa thông tin gian dối hoặc gây nhầm lẫn cho khách hàng về giá cả, số lượng, chất lượng, công dụng, kiểu dáng, chủng loại, bao bì, ngày sản xuất, thời hạn

sử dụng, xuất xứ hàng hoá, người sản xuất, nơi sản xuất, người gia công, nơi gia công

Nguồn: (http://www.ecolaw.vn/vi/node/110)

* Khuyến mại không lành mạnh là việc :

- Tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng, không trung thực hoặc gây nhầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng

- Phân biệt đối xử đối với các khách hàng như nhau tại các địa bàn tổ chức khuyến mại khác nhau trong cùng một chương trình khuyến mại;

- Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoácùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình;

Ví dụ:

Viettel “tố” Mobifone cạnh tranh không lành mạnh

Poster quảng cáo đổi sim mạng khác lấy sim Mobifone.

(Dân trí) - Tổng Công ty viễn thông Quân đội (Viettel) vừa có văn bản gửi Cục Quản lý cạnh tranh và Thanh tra Bộ Thông tin - Truyền thông “tố” Mobifone cạnh tranh không lành mạnh Thêm 1 cuộc chiến giá cước viễn thông lại bùng nổ

Theo nội dung đơn của Viettel, thời gian qua tại một số tỉnh miền Tây như Đồng Tháp, Sóc Trăng, Hậu Giang, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau, Kiên Giang, Vĩnh Long xuất hiện các poster quảng cáo giá cước dịch vụ mới của Mobifone

Các poster này đã in thông tin từ một bài báo so sánh giá cước của Mobifone thấp hơngiá cước của Viettel 10 đồng/phút ở tất cả các gói cước tương ứng giữa 2 mạng và ở cước thuê bao trả sau thì thấp hơn 1.000 đồng/tháng

Nghiêm trọng hơn Mobifone còn thực hiện chương trình “Đổi sim mạng khác lấy sim Mobifone có 230.000 đồng trong tài khoản” Cụ thể, khách hàng có sim của mạng khác (cả Viettel) còn tài khoản dưới 15.000 đồng và hạn sử dụng, có thể đổi miễn phí

1 sim MobiZone của Mobifone có sẵn tài khoản 50.000 đồng, mỗi tháng tặng thêm 15.000 đồng trong 12 tháng

Với 2 “hành vi” này của Mobifone, Viettel viện dẫn Pháp lệnh Quảng cáo: “…

Nghiêm cấm doanh nghiệp quảng cáo bằng việc sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác…”

Ngoài ra theo Viettel, luật Cạnh tranh năm 2004 cũng xác định hành vi so sánh trực tiếp dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của đối thủ là hành vi quảng cáo, nhằm cạnh tranh không lành mạnh

Để khẳng định những điều mình nói, ngày 18/6, Chi nhánh Viettel ở Kiên Giang đã cùng thanh tra Sở Thông tin - Truyền thông Kiên Giang đi lập biên bản quả tang hàng chục đại lý của Mobifone có hành vi “cạnh tranh không lành mạnh”

Chiều 18/6, trao đổi với Dân trí về vấn đề này, ông Đinh Việt Hưng, Trưởng phòng Giá cước - tiếp thị Mobifone cho biết: “Về việc in poster so sánh giá cước rẻ hơn Viettel, chúng tôi đã cho kiểm tra và có thể khẳng định đây là hành động tự phát của các đại lý

Mobifone không có chủ trương thực hiện việc quảng cáo so sánh trực tiếp về giá cước với Viettel trên bất kỳ hình thức quảng cáo nào Hiện tại, chúng tôi đã yêu cầu các đại

lý, điểm bán rà soát và tháo gỡ các poster trên”

Về vấn đề đổi sim cũ lấy sim mới, ông Hưng thừa nhận: “Đúng là có việc này tại Hải Dương Tuy nhiên khi nhận thấy chương trình không hợp lệ chúng tôi đã cho dừng từ 11/6/2009 (diễn ra từ 1 - 10/6/2009), trước thời điểm Viettel có đơn lên Bộ” Ông Hưng cho rằng đây chỉ là một hình thức phát triển thuê bao mới mà các mạng di động khác đã từng áp dụng

Ông Hưng nói “ẩn ý” như vậy vì bản thân Viettel năm 2006 cũng từng quảng cáo so sánh giá cước trên báo Bắc Kạn và bị một doanh nghiệp phản ứng Chưa hết, chính Viettel cũng từng áp dụng chiêu “đổi số” cho khách hàng mạng di động khác sang Viettel mà vẫn giữ nguyên số nhưng khi đó Viettel không bị các “đồng nghiệp” tố nênvẫn tiến hành bình thường

Tuy nhiên, hiện bằng văn bản của mình, Viettel đề nghị các cơ quan chức năng cần cóhoạt động kiểm tra, xác định và xử lý các vi phạm của Mobifone nhằm đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trường và quyền lợi của các doanh nghiệp viễn thông khác

Về phương diện quản lý, trao đổi với PV Dân trí, cả đại diện Cục Quản lý Cạnh tranh

và Thanh tra Bộ Thông tin và Truyền thông cho biết, vẫn đang điều tra làm rõ rồi mới đưa ra kết luận chính thức

Chưa biết mâu thuẫn giữa các doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và các cơ quan chức năng

sẽ xử lý thế nào song khi công văn của Viettel đã gửi đến các cơ quan chức năng thì cũng đồng nghĩa với việc một “cuộc chiến giá cước mới lại được châm ngòi”

Minh Tuấn - Thanh Ngọc

Đường dẩn: manh/76/2848010.epi)

(http://www.baomoi.com/Viettel-to-Mobifone-canh-tranh-khong-lanh-Bột nêm massan:

Theo một công bố của Ban Điều tra và Xử lý các hành vi cạnh tranh không lành mạnh, thì Công ty Massan đã đưa ra chương trình khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh tại TP Hồ Chí Minh

Cụ thể, công ty này đưa ra chương trình khuyến mại bột canh, người tiêu dùng có thể đem gói bột canh dùng dở đến đổi lấy sản phẩm Massan Hành vi này được quy định

là một trong các hành vi khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh: “Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử, nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại đang sử dụng do doanh nghiệp khác sản xuất”

Công ty Unilever Bestfood đã khiếu nại về chương trình khuyến mại này tới Sở

Thương mại TP.Hồ Chí Minh Thanh tra Sở đã lập biên bản và yêu cầu đình chỉ chương trình khuyến mại

Nguồn: (http://www.ecolaw.vn/vi/node/110)

* Bán hàng đa cấp bất chính là việc doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây:

1 Yêu cầu người tham gia phải đặt cọc, phải mua một số lượng hàng hoá ban đầu hoặc phải trả một khoản tiền để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp;

2 Không cam kết mua lại với mức giá ít nhất là 90% giá hàng hóa đã bán cho người tham gia để bán lại;

3 Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thưởng, lợi ích kinh tế khác chủ yếu từviệc dụ dỗ người khác tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp;

4 Cung cấp thông tin gian dối về lợi ích của việc tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp, thông tin sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hóa để dụ dỗ người khác thamgia

Ví dụ về bán hàng đa cấp bất chính: Công ty Nino Vina phân phối sản phẩm nước trái nhàu ở Việt Nam

Nino Vina là một công ty phân phối sản phẩm nước trái nhàu ở Việt Nam Công ty này qui định : Để có thể trở thành thành viên cấp I của mạng lưới phân phối, các phân phối viên phải mua 1 thùng 4 chai nước Tahitian Noni Juice với giá gốc là 2,7 triệu đồng, giá phân phối là 3,2 triệu đồng Nếu thành viên cấp I giới thiệu thêm được 3 người khác tham gia vào mạng lưới (mỗi người lại đóng 2,7 triệu đồng) thì sẽ được hoa hồng 20% tổng số tiền những người này mua sản phẩm 3 người sau này được coi là thành viên cấp II Nếu các thành viên cấp II này giới thiệu thêm được 3 người khác tham gia vào mạng lưới thì thành viên cấp I sẽ tự động được hưởng thêm 5% tổng số tiền mà 3 thành viên cấp III nộp để mua sản phẩm

Theo tính toán, khi mạng lưới phát triển đến tầng thứ 8 thì số tiền hoa hồng được chuyển về tài khoản của “người lôi kéo” ban đầu là 56,2 triệu đồng mặc dù người này không phải làm gì ngoài việc rủ rê được 3 người mới tham gia vào mạng lưới phân phối Như vậy theo mô hình trả hoa hồng này, thu nhập thu được không phải xuất phátviệc bán sản phẩm mà là do chiếm dụng tiền của các thành viên tiếp theo trong mạng lưới

Nguồn: (http://www.ecolaw.vn/vi/node/110)

Nói thêm là:

Ngoài các hành vi cạnh tranh không lành mạnh bị cấm như trên, Luật Cạnh tranh cũng cấm nhiều hành vi có dấu hiệu “hạn chế cạnh tranh” Hiểu theo nghĩa nôm na, là những hành vi đơn lẻ hoặc giữa một nhóm doanh nghiệp cùng ngành kinh doanh, nhằm mục đích tạo ra những sự “cản trở”, không cho các doanh nghiệp khác có cơ hội cạnh tranh với mình.

Có 2 dạng hành vi « hạn chế cạnh tranh » gồm :

- Thỏa thuận hạn chế cạnh tranh, và

- Làm dụng vị trí thống lĩnh hay độc quyền trên thị trường

Trong một số trường hợp, các hành vi có dấu hiệu « hạn chế cạnh tranh » như trên có thể bị cấm

Dưới đây là một ví dụ về việc hai doanh nghiệp đã có hành vi thỏa thuận hạn chế cạnhtranh

Công ty phát thanh cáp Atys và cap Seco Nhật Bản

Công ty phát thanh cáp Atys và Công ty phát thanh cáp Seco, là hai nhà cung cấp hệ thống cáp duy nhất tại một địa phương ở Nhật Bản Họ thường thu phí sử dụng truyền hình cáp của người dân địa phương là 300 yên/tháng và những người dân ngoàiđịa phương là 400-500 yên/tháng

Tuy nhiên, từ giữa năm 2003, Atys và Seco đã cùng gửi thư đến những người sử dụng dịch vụ của họ để thông báo về việc tăng phí Cả hai đã thừa nhận là do chi phí cho

các kênh chương trình tăng giá và sự cạnh tranh khốc liệt lãng phí giữa họ nên cả hai đều phải chịu thua lỗ.

Vì vậy, Atys và Seco đã thỏa thuận với nhau và quyết định chấm dứt cạnh tranh về giá

và xóa bỏ việc giảm giá cho những người sử dụng cư trú ở các khu nhà ở và các khu liên hợp Hai bên cũng nhất trí là sẽ điều chỉnh giá dịch vụ

Theo quyết định Uỷ ban cạnh tranh Nhật Bản, Atys và Seco bị yêu cầu chấm dứt việc thực hiện hành động trên Đối với trách nhiệm hình sự của họ, vụ việc này sẽ được chuyển cho công tố viên để điều tra thêm

Vụ việc trên của Atys và Seco là một dấu hiệu cảnh báo đối với các doanh nghiệp muốn dùng cách “thông đồng” để thu lợi nhuận lớn ngay trước mắt thay vì sử dụng chính năng lực cạnh tranh và khả năng thực tế của mình để thu hút khách hàng

Nguồn: (http://www.ecolaw.vn/vi/node/110)

3 So sánh 2 quan điểm cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh:

Cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh

1 Mục tiêu Tạo thế độc quyền tiêu diệt

đối thủ bằng mọi cách

Tìm cách để phục vụ khách hàngtốt nhất để khách hàng lựa chọnsản phẩm dịch vụ của mình chứ không phải của đối thủ cạnh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở đây , sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006).

những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và

cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

b 4 NHÓM YẾU TỐ TẠO NÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

o Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về

mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có

để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng

o Dựa trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bùđắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch

vụ trên thị trường, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xác

định trên 4 nhóm yếu tố sau:

 Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các yếu tố đầu vào

 Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp

 Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

 Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Yếu tố thứ 1 là Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các yếu

tố đầu vào:

Đây là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chúng quyết

định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền Trong dài hạnthì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức

Thứ nhất đó là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp Bản thân doanh

nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được

đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ,doanh nghiệp phải xác định được chuẩn mực trong văn hóa doanh nghiệp vềphương châm và việc dùng người như thế nào, phải thiết lập được cơ cấu tổ chức

đủ vững mạnh để độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Thứ hai là yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và trình độ khoa học công nghệ Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì

nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ởtrình độ quản lý kiến thức kinh tế - xã hội và kỹ năng quản trị kinh doanh(Kỹ năngquản trị hiệu quả trong môi trường cạnh tranh; kỹ năng lãnh đạo của nghiệp chủ vàgiám đốc DN; kỹ năng quản lý sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giaotiếp và quan hệ công chúng; kỹ năng quản lý thời gian ) của các cấp lãnh đạo, trình

độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trong doanh nghiệp Trình độ nguồn

nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

 Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là

doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải phân bổ các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất

lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ

hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ

vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

 Một nguồn lực nữa thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là trình độ

công nghệ: thiết bị, công nghệ mới hiện đại, thích hợp và cung cấp thông tin công

nghệ, thị trường cho các DN, tạo lập và phát triển thị trường công nghệ, tạo điều kiện để các DN này tăng cường cạnh tranh trong sản xuất, chế biến sản phẩm

 Công nghệ là phương pháp , là công thức tạo ra sản phẩm Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại Côngnghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạtcao, chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi trường Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng

 Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp, nắm bắt được chu kì sốngcủa công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ nhân viên có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ.

 Nếu doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết riêng thì thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có tính độc quyền hợp pháp Do đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết là yếu

tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc của họ

Yếu tố thứ 2 là Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh

nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như:

 Thị trường tài chính : Bởi vì, mỗi đơn vị kinh doanh đều liên quan đến các hoạt

động tín dụng( DN phải đi vay vốn từ các quỹ tín dụng thì mới tiến hành các hoạt động), các quyết định về đầu tư vốn kinh doanh, quyết định về chính sách phân phối nguồn lực tài chính, ( sách CHIẾN LƯỢC VÀ CS KD TRANG 286)

 Công nghệ thông tin: Ngày nay, do sự phát triển của công nghệ thông tin, các

ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày( TT chứng khoán luôn luôn cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình hoạt động DN thông qua giá trị hiện tại của các công cụ tài chính)

 Marketing : giúp đưa ra chiến lược chính sách giá cả hợp lý, định vị sản phẩm trên

thị trường, thực hiện chiến lược xúc tiến thương mại, quan hệ công chúng



Yếu tố thứ 3 là Nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ :

 Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế

về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất

những đòi hỏi của khách hàng Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh

nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình.

 Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi rathị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

 Yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực cạnh tranh của sản phẩm Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó bán

được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm Mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức làtập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó Sau đó doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm hoànthiện thêm với những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Yếu tố thứ 4 là Vị thế của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh:

Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ

chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và

thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ

Yếu tố này là khả năng liên kết vả hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập

kinh tế quốc tế

 Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kếtquả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra

 Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp

trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủcạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp

Yếu tố uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá

trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đắn

 Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng: chất lượng của hệ thống quản lý, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường

 Hoạt động kinh doanh của họ luôn tồn tại mối liên kết trực tiếp và song songgiữa thương hiệu và khách hàng Để xây dựng một thương hiệu tên tuổi thì phải có một sản phẩm tốt, có chất lượng độc đáo và một thương hiệu mạnh

không chỉ cần có một sản phẩm hoàn hảo về chất lượng phục vụ mà còn khơi dậy trong khách hàng những cảm xúc, cảm nhận đặc biệt và tích cực vềthương hiệu đó

 Thương hiệu của doanh nghiệp còn được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch

vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt động Marketing và quảng cáo trung thực

 Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp gia tăng Nhưng đánh giá thương hiệu không chỉ ở số lượng các thương hiệu mạnh doanh nghiệp đang có mà quan trọng phải đánhgiá được khả năng phát triển của thương hiệu Khả năng đó cho thấy sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

Nguồn : http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://my.opera.com/qtdn/blog/khai-quat-ve-cahnh-tranh-trong-kd

c Các chỉ tiêu đánh giá Năng lực cạnh tranh:

– Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

– Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

– Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

d Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh:

Các nhân tố môi trường vĩ mô: Nhân tố chính trị - pháp lý, các xu hướng phát triển

trên thế giới, nhân tố văn hoá xã hội

Các nhân tố môi trường vi mô: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm

năng, đối thủ cạnh tranh ngẫu nhiên

Các nhân tố thuộc môi trường bên trong DN: Năng lực tài chính, năng lực sản xuất,

nguồn nhân lực,marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển, các chiến lược cạnh tranh

e Cộng cụ phân tích năng lực cạnh tranh:

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực

thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Hình 2.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).

+ Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể

dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh

tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khảnăng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

+ Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :

- lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay

là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

+ Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

+ Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn éplợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối

thủ của người mua.

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Yếu tố thúc đẩy,chi phối đối thủ cạnh tranh

MỤC TIÊU TƯƠNG LAI

Ở tất cả các cấp quản lý và về nhiều phương

diện

Đối thủ cạnh tranh đang và có thể làm gì?

CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

Tình hình cạnh tranh hiện tại của công ty như thế nào?

PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình không?

Đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện những bước đi hoặc thay đổi chiến lược

gì?

Điều gì có thể gây ra sự trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất từ phía đối thủ

cạnh tranh ?

NHẬN ĐỊNH

Về bản thân đối thủ cạnh tranh ấy và ngành

nghề đối thủ ấy đang hoạt động

TIỀM NĂNG

Cả những điểm mạnh lẫn điểm yếu.

Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh

Mặc dù những nguyên tắc khung và những câu hỏi được trình bày ở đây nói về những đối thủ cạnh tranh, nhưng những ý tưỡng này có thể sử dụng để tự phân tích chính

mình.cũng những khái niệm ấy sẽ là những nguyên tắc khung để công ty tự nhìn lại vị thế của mình trong môi trường của mình Và cạnh tranh đó , việc tập phân tích mình như thế có thể giúp một công ty hiểu được những đối thủ cạnh tranh của mình, củng

có thể đã đi đến những kết luận gì về công ty mình Đây là một phần của việc phân

tích thấu đáo của đối thủ cạnh tranh bởi những kết luận này sẽ hình thành nên những

giả định, và từ đó, những động thái của một đối thủ cạnh tranh sẽ đóng một vai trò chủyếu trong việc xây dựng những bước đi cho mình.

Phân tích ngu ồ n lực

+ Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là

nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.

Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 2.1 Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp.Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng.

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

+ Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom

tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4

năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad va Hamel,

1990).

+ Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh

tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị

của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của

nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng.Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)

Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty bằng hình thức sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng trong công ty Đánh giá chi tiết toàn bộ các chức năng hoạt động và khả năng hoàn thành công việc trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty Các chức năng này có thể được thực hiện tốt hoặc không tốt trong việc theo đuổi một lợi thế cạnh tranh bền vững

Phương pháp kiểm toán nội bộ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng để đánh giá các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của công ty Thường thì các công ty có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chứcnăng chính: sản xuất - vận hành, tiếp thị, nghiên cứu và triển khai, tài chính – kế toán, quản trị và hệ thống thông tin Đây là sáu chức năng phổ biến nhất mà công ty nào cũng có và THIBIDI cũng sẽ không ngoại lệ

Vậy chúng ta cần kiểm tra đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những gìcần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này Điểm chính là xác định việc thực hiện các chức năng này tốt hay chưa và những nguồn lực nào đã có sẵn cho những lĩnh vực chức năng này tiến hành các hoạt động lao động sản xuất của mình

f Đánh giá các năng lực cạnh tranh:

Phương pháp chuyên gia

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, vẫn

có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiêncứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứuvận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanhnghiệp Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên

cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận

Quy trình đánh giá

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếucùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngànhthì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủtrong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp

hơn mức trung bình.

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

Hình 2.6 Phương pháp chuyên gia

Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh:

2 Lợi thế cạnh tranh:

a Khái niệm lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn

trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.

Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ.

Là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của

họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia)

b Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh:

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung

vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Ông Michael Porter, giáo sư đại học

Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các

cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty

được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất

đối với

việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát

triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Hình 2.1 Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003)

c Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh:

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63).

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và

thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệmới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

d Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh:

+ Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 2.3 Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12).

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây : nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thõa mãn khách hàng.Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn kháchhàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 2.4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

+ Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồnlực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất, hệthống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy

và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

e Ba chiến lược tạo dựng lợi thế cạnh tranh:

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí

- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao

- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…)

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn

Chiến lược khác biệt hóa

Cốt lõi của chiến lược này là làm cho SP-DV của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn SP-DV của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch

vụ, hình ảnh thương hiệu…) Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển , đổi mới sản phẩm tốt

- Khả năng cung cấp SP-DV chất lượng cao

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận

được sự khác biệt và lợi ích

Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản phẩm mới

Chiến lược tập trung

Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche markets) Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó

3 Mối quan hệ của năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

• Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh có mối quan hệ tương tác hai chiều và biện chứng với nhau Sự tương tác qua lại giữa chúng làm cho vai trò của mỗi khía cạnh được phát huy triệt để đồng thời cũng là yếu tố khống chế lẫn nhau và

bổ sung cho nhau

• lợi thế cạnh tranh là điều kiện để năng lực cạnh tranh có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh cao, năng lực cạnh tranh lớn mạnh ngược lại

• Nếu chỉ dựa vào thực lực của mình chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định vì vậy cần phải dựa vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫnngười tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.

Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” Như vậy, lợi thế cạnh tranh càng lớn thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao.

VI GIÁ TRỊ GIA TĂNG NỘI SINH, GIÁ TRỊ GIA TĂNG NGOẠI SINH:

1/ Giá trị gia tăng nội sinh

Khái niệm giá trị gia tăng nội sinh (endogenous added value) được phổ cập với

mô hình “Dây chuyền giá trị” (Value Chain) của Michael Porter:

Biểu đồ 1: “Dây chuyền giá trị” theo Michael Porter

Có thể khái quát mô hình trên như sau: từ nguyên vật liệu ở đầu vào (input) đếnmặt hàng ở đầu ra (output) được chào mời (offer), giá trị của sản phẩm/dịch vụ gia tăng ở mổi công đoạn sản xuất/chế biến

Nhìn từ khía cạnh đó, nghĩa là từ khía cạnh doanh nghiệp, giá trị gia tăng tạo

ra luôn luôn đi kèm với chi phí Đơn giản: mỗi công đoạn sản xuất/chế biến đòi hỏi những khoản chi phí nhất định phải thêm vào.

Nhưng nếu tổng giá trị gia tăng tạo ra bởi doanh nghiệp tương đương với tổng chi phí mà doanh nghiệp phải tốn để tạo ra sản phẩm/dịch vụ chào hàng, thì giá trị

gia tăng có được bởi doanh nghiệp là gì? Lại đơn giản: “ Giá trị gia tăng trực

tiếp”(direct added value) mà doanh nghiệp có được là khoảng chênh lệch giữa giá bán và giá thành của sản phẩm/dịch vụ làm ra!

Công

đoạn I

Công đoạn V

Công đoạnIV

Công đoạn III Công

đoạn II

Vì thế, để tối ưu hóa giá trị gia tăng có được(nói cách khác, là để đạt được lợi nhuận tối đa) doanh nghiệp vẫn thường chú trọng vào việc tác động 2 yếu tố được xem là cơ bản của hoạt động kinh doanh: giá bán và giá thành !

Trong tình hình cạnh tranh toàn cầu háo ngày càng gây gắt, việc tác động để tăng giá bán đối với không ít doanh nghiệp trở nên càng lúc càng khó khăn, thì việc quản lý chi phí cấu tạo giá thành( cost management) được tôn lên thành nguyên tắc

ưu tiên hàng đầu!

Nguyên tắc quản lý chi phí sẽ đạt hiệu quả tích cực nếu các chi phí được cắt giảm bao gồm tất cả các chi phí không những không cần thiết mà lại còn không tạo ra thêm giá trị gia tăng nào cả cho mặt hàng hoặc cho doanh nghiệp

2/ Gía tri gia tăng ngoại sinh và năm lĩnh vực phát xuất:

Tính chất của giá trị gia tăng ngoại sinh (Exogenous added Value) là hướng ra bên ngoài doanh nghiệp, nghĩa là hướng chủ yếu về khách hàng : chỉ khi nào mặt hàng chòa mời bởi doanh nghiệp ở thị trường được cơ bản thiết kế từ những nhu cầu của khách hàng và được khách hàng lựa chọn mua và sử dụng thì lúc ấy “offer” của doanh nghiệp mới thực sự có giá trị gia tăng đối với khách hàng ( = Customer Value)

và mang đến lợi tức cho doanh nghiệp!

Nói gọn: giá trị gia tăng ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được, trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công suất để mua và sử dụng “offer” của doanh nghiệp.

Trong marketing, vai trò của khách hàng càng ngày càng được nhìn nhận là quan trọng: khác với quan niệm “cổ điển” của “Marketting-mix” quá nặng về kỹ thuật (technocratic vision) của việc tính toán đơn thuần và nhiều khi riêng lẻ các công thức 4P (gồm Product: sản phẩm; Price: giá; Place: phân phối; Promotion: quảng cáo) hoặc 6P ( thêm vào đấy 2P là Political Environment: môi trường chính trị và Public Opinion: công luận), ngày nay các lý thuyết phổ biến marketing đề cao vị thế của khách hàng với quy trình 4C (gồm Customer Value: giá trị đối với khách hàng; Convenience: Tiện ích cho khách hàng; Communication: thông tin cho khách hàng).

Tuy nhiên, đa số các lập luận hiện hành về 4C nói trên chỉ là những biến thái

từ 4P vì vẫn dựa chủ yếu trên quan niệm là chỉ có doanh nghiệp mới tạo ra gái trị gia tăng chứ giá trị gia tăng không đến từ khách hàng ! Do đó, cần thiết phải tìm hiểu sâu

về nội dung của các giá trị gia tăng phát sinh từ khách hàng chứ không thể chỉ thay đổi đơn thuần hình thức lập luận (P thành C ! ) trên cơ sở một tư duy marketing vẫn giữ nguyên trạng một quy trình tiếp cận vấn đề theo kiểu cũ!

Nhìn từ khách hàng, giá trị gia tăng phát sinh từ năm lĩnh vực.Năm lĩnh vực này không loại trừ nhau mà thường đan xen vào nhau Tuy nhiên mỗi lĩnh vực có những đặc thù riêng mà doanh nghiệp phải biết vận dụng.

a Thời gian: từ ổn định đến phát huy

Kinh tế càng phát triển, con người càng bị ám ảnh bởi thời gian Từ tàu cao

tốc đến món ăn nhanh hâm nóng cấp kỳ bằng lò vi song, từ thư phát chuyển nhanh đến thông tin điện tử “real-time”, từ kem dưỡng da đến sữa bột chống lão hóa xương,

từ quán cà phê “ giết” thời gian đến hầm rượu “quên” thời gian, từ lưu bút “kỷ niệm” thời gian đến điện thoại di động có thêm chức năng chụp hình kỹ thuật số “đánh dấu” thời gain, từ cành hoa tặng “gợi nhớ” thời gian đến phần mềm tin học “dự báo” thời gian… nhu cầu trong lĩnh vực thời gian có khuynh hướng gia tăng cùng với thời gian!

Nếu thời gian bao gồm 3 khái niệm là tương lai/hiện tại/quá khứ thì đòi hỏi

về giá trị gia tăng trong lĩnh vực thời gian cũng xoay quanh 3 trục chính: ổn định hiện tại, làm chủ tương lai và gìn giữ/phát huy quá khứ.

Doanh nghiệp mang đến GTGT cho khách hàng nếu DN biết giúp khách hàng tránh vấn đề thời gian hay giúp khách hàng giải quyết vấn đề về thời gian khi

Làm chủ tương lai

DN giúp khách hàng làm chủ tương lai có nghĩa là DN phải dự phòng trước cho khách hàng những biện pháp vượt qua mọi khó khăn nếu xãy ra rủi ro trong tương lai Ví dụ như bảo hành, bảo hiểm và các sản phẩm hay dịch vụ đề phòng và khắc phục sự cố trong tương lai

G

iữ gìn và phát huy quá khứ

Quá khứ được giữ gìn và phát huy khi việc đó mang đến GTGT cho khách hàng Giữ gìn và phát huy quá khứ là để ổn định hiện tại và làm chủ được tương lai

Ổn định hiện tại trong nhãn quan cuộc sống, dòng chảy thời gian chỉ có một chiều: cái trước mặt sẽ lùi vào dĩ vãng! Bản than khái niệm hiện tại vốn lại mang trong long nó sự bắp bênh: hiện tại là ranh giới khó định giữa cái “qua” và cái

“đến”! chẳng phải ngẫu nhiên mà trong khoa học quản lý đầy rẫy các “định luật về

sử dụng thời gian”: từ Laborit và Fraisse đến Pakinson và Illich hay từ Tyalor đến Eisenhower đều có chung một triết lý: làm thế nào để thời gian trước mặt sẽ không là tiếc nuối khi nó đã trôi qua và thời gian sắp đến sẽ lâm vào thế phải đối phó với những việc chất chồng không giải quyết nổi? Bệnh “stress” phổ biến trong xã hội hiện đại là hậu quả của tâm lý không ổn định được hiện tại! Ổn định ở đây bao gồm chủ yếu 3 nội dung:

- Bố trí thời gian theo ý muốn của mình: hứa hẹn là điều mọi người vẫn thường

xuyên làm Trong đời sống công nghiệp, nhiều hứa hẹn lại xếp nối đuôi nhau vì thế hiện tại đâm ra phải chứa tính “lien kết thời gian”: chỉ cần một hứa hẹn

không thực hiện đúng theo thời gian dự tính ở thượng nguồn thì việc bố trí ở hạ nguồn của dòng chảy thời gian bị đảo lộn! Doanh nghiệp mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng nếu doanh nghiệp biết giúp khách hàng tránh vấn đề này hoặc giúp khách hàng giải quyết vấn đề khi sự cố xảy ra.

- Cho thời gian ý nghĩa mình muốn: thời gian trước mặt không có cùng một ý nghĩa đối với tất cả mọi người Và hiện tại tùy theo mỗi tâm trạng và mỗi tình huống nên lại càng mang nội dung khác nhau Thời gian công việc khác thời gian giải lao, giải lao lại khác giải trí, giải trí không giống giải khuây, giải khuây cũng khác giải sầu Thời gian cũng lại khác hẳn thời điểm: ngày hôm nay là thời gian hiện tại, nhưng cái ngày hiện tại đó lại có ít nhất là ba thời điểm khác nhau: sang, chiều và tối Tóm gọn: nội dung và ý nghĩa của thời gian hiện tại hoàn toàn khác nhau vì tùy thuộc vào con người và hoàn cảnh! Đó là điều cơ bản mà doanh

nghiệp phài nắm để biết lựa chọn những giá trị gia tăng khác biệt dành phục vụ riêng cho loại khách hàng mình muốn có!

- Không để thời gian tàn phá cái mình có: gần như mọi người đều sợ “bị chê” là già, là “tàn phai nhan sắc”! Nhuộm tóc “nam” rất “đắt hàng”! Thẩm mỹ viện

“lột da mặt” hay “chăm sóc toàn than” đầy khách “Mất sức” là tác hại của thời gian, nước giải khác cũng phải thêm phần “tăng lực”! Không ít doanh nghiệp đã phát triển dựa vào nỗi “ám ảnh thời gian” ấy.

Tuy nhiên cần lưu ý: sợ “thời gian tàn phá” vốn đã là ám ảnh của khách hàng thì hoạt động của doanh nghiệp chỉ được chấp nhận bởi khách hàng là có giá trị gia tăng khi doanh nghiệp đưa đến cho khách hàng sự an tâm chứ không phải là nhấn thêm vào nổi sợ: nhuộm tóc đen không phải là vì “sợ già” mà chỉ để được “trẻ thêm”! “Chăm sóc thẩm mỹ” không phải là vì đến hồi “tàn tạ” mà chỉ để giữ gìn nhan sắc mình đang có(hoặc nghĩ là mình đang có)…

- Làm chủ tương lai: nếu bản thân khái niệm hiện tại chứa sự bắp bênh thì khai

niệm tương lai lại tiềm tàng nỗi bất an Mong cho tương lai xán lạn hơn(hoặc không có vấn đề, hoặc ít nhất cũng được như hiện tại) chính là thể hiện của sự bất an.Quan niệm “tính toán rủi ro” (Risk Calculation) trong quản lý lại thể hiện ý muốn làm chủ tương lai Nói cách khác, bất an trước tương lai chính vì sợ xảy ra những rủi ro không khắc phục được( chứ không phải không lường trước được!)

Do đó giúp khách hàng làm chủ tương lai có nghĩa là doanh nghiệp phải dự

phòng trước được cho khách hàng mọi biện pháp để vượt qua khó khăn nếu xảy ra rủi ro trong tương lai: bảo hành, bảo hiểm và các sản phẩm/dịch vụ đề phòng và khắc phục sự cố trong tương ali là những phương cách mang đến gái trị gia tăng cho khách hàng trong lĩnh vực này.

Tuy nhiên, trong lĩnh vực bảo hiểm để “làm chủ tương lai” có một suy nghĩ phổ biến của khách hàng mà doanh nghiệp cần phải nắm Nôm na; “Tôi đóng bảo hiểm để có điều kiện khắc phục hậu quả của những rủi ro có thể xảy ra Nhưng nếu tôi không bao giờ gặp tai nạn, tôi sẽ có cảm tưởng “mất tiền” vô ích”!

- Gìn giữ/phát huy quá khứ: quá khứ được gìn giữ và phát huy khi việc ấy mang

đến được giá trị gia tăng cho khách hàng! Đó là điều hết sức “trần tục” mà doanh nghiệp phải nắm! Nói rõ gìn giữ và phát huy quá khứ,dưới cái nhìn của khách hàng, là để ổn định hiện tại và cảm nhận làm chủ được tương lai! Do đó, “Quá khứ đang sống” là thị trường tiềm năng so với “Quá khứ đã chết”!

“Quá khứ đã chết” là lĩnh vực của các hoạt động kinh doanh thuộc loại dịch

vụ lễ bái( Worship Service) và “quá khứ đang sống” là thuật ngữ nói về tính chất của một thị trường phục vụ những người cao tuổi (Senior Market/Grey Market) Các thuật ngữ nỳ phổ biến vào những năm 1992-1993 tại Mỹ và Châu Âu để chỉ định một lĩnh vực mới: thế giới càng ngày càng nhiều người già và những người lớn tuổi này không phải là “quá khứ bỏ đi” (trong nghĩa tìm lực kinh tế) mà

ngược lại: ở các nước phát triển, chính những người già đỡ đần con cháu họ khá nhiều về mặt tài chính và ở các nước đang phát triển thì con cháu lại có bổn phận giúp đỡ ông bà cha mẹ Ngoài ra, “Senior market” còn là “đầu tàu” kéo theo

“Worship Service”: những người cao tuổi vẫn thường hay chú trọng đến việc lễ bái.

Còn thêm một phương diện hết sức quan trọng của “Senior Market”: do chế

độ “hưu non”(trung bình khoảng 55 tuổi) phổ biến ở một số nước châu Âu, rất nhiều người nghỉ hưu thuộc diện này vẫn rất tráng kiện và nhất là họ đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp và kiến thức quý báu.Tcah1 rời hẳn những người ấy ra khỏi thị trường lao động là một thiếu sót: tổ chức được việc chuyển giao các kinh nghiệm và kiến thức tích lũy nói trên chính là mang đến giá trị gia tăng vừa cho những người nghỉ hưu vừa cho xã hội.

Tóm lại, quá khứ trong các ý nghĩa trên đâm ra gắn với hiện tại và tương lai:

trong các mối quan hệ gia đình giúp đỡ nhau giữa ông bà và con cháu nói riêng

và giữa xã hội và những người cao tuổi nói chung phát sinh các lĩnh vực đòi hỏi những giá trị gia tăng đặc thù mà doanh nghiệp phải biết cách đáp ứng.

b Hội nhập: từ tiện ích đến vị thế

“Fashion Victims” (Nạn nhân của Thời trang) là một thành ngữ phổ biến ở Mỹ

và châu âu để chỉ những người luôn theo “mốt” Tuy nhiên, dưới lăng kính xã hội học, họ là “nạn nhân của thời trang” thực chất không phải là vì thời trang mà vì mong muốn khẳng định được mình trong một quá trình hội nhập Vì “theo mốt” không phải chỉ đơn thuần bởi lý do thích trưng diện mà chính là một hình thức để hội nhập: chứng tỏ không bị “thua kém chị em” là gì nếu không phải là một ước muốn không bị loại ra khỏi một tập thể , một cộng đồng hay một thành phần xã hội được chọn làm “chuẩn”? Thuật ngữ “In” và “Out” là một diễn đạt chính xác mà cô đọng: theo đúng “mốt” là “In”, là “trong cuộc” , là “hội nhập”, ngược lại là “Out”, là

“ngoài lề”, là “ra rìa”!

Nhưng ước muốn hội nhập không phải chỉ được nói lên bằng việc “chạy theo thời trang” mà còn được bày tỏ thong qua các hành vi tiêu dung, sinh hoạt bình thường: bản chất con người được hình thành từ những tổng hợp của các mối quan hệ

xã hội nên nhu cầu của con người, dù đấy là những nhu cầu có tính chất cá nhân, khi thể hiện, dù muốn dù không, đều mang tính chất xã hội Kể cả “những người lập dị”

cố kiếm cho mình một “phong thái”(style) riêng, nhưng thật ra “những người lập dị”

ấy vẫn giống nhau ở điểm cơ bản:ứng dụng mẫu hình chung của “style lập dị”.Nói cách khác, “fashion” khác với “style” là một bên phải thay đổi luôn luôn và một bên cần giữ nguyên thể loại phong thái Nhưngcả hai đều là những “hệ thấng biểu tượng

xã hội”(symbolic social system) mà bản thân cá nhân phải chọn để thể hiện sự hội nhập của mình vào một môi trường xã hội mà mình muốn được nhận là “thành viên”

Do đó, giá trị gia tăng đối với khách hàng trong lĩnh vực hội nhập không phải chủ yếu nằm ở chức năng tiện ích(utility) mà chính là ở chức năng biểu

tượng(semantic/symbolic) của sản phẩm/dịch vụ: áo quần , ngoài chức năng tiện ích

cơ bản là dùng để che than còn có chức năng chủ yếu là làm đẹp, làm sang, làm

dáng… Nhưng thế nào là đẹp là sang là dáng nếu cá nhân và bộ quần áo ấy của nó không có ý nghĩa là biểu tượng cho cái đẹp cái sang cái dáng dưới cái nhìn của người khác? Và người khác ở đây không phải là bất cứ ai mà chính là một thành phần, tập thể hay cộng đồng mà cá nhân muốn chứng tỏ ở đó sự hiện diện có tính “trong

cuộc”(In) của nó?

Tóm lại, nhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa chọn những giá trị gia tăng nằm trong chức năng biểu tượng của sản phẩm/dịch

vụ Tổng thể của những biểu tượng đó vẫn thường được chỉ định bởi thuật ngữ

“giá trị của những vô hình”(Value of Intangibles) Tất cả các “giá trị của những

vô hình” đó lại tạo ra cái được gọi là “Status Symbol” (chuẩn mực biểu tượng) của sản phẩm/dịch vụ.Và chính cái “Status Symbol” đó lại mang đến cho khách hàng

sử dụng sản phẩm/dịch vụ một “Standing” (vị thế) nhất định.