Phân tích triết lý 3P và mô hình 8S tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

PHẦN I: LÝ THUYẾT TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S A. TRIẾT LÝ 3P Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness InstitueBressels) đã trình bày về triết lý 3P đó là:  Profit: Lợi nhuận  Product: Sản phẩm, dịch vụ  People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua… Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa trên các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau: I. Quan niệm một Profit (lợi nhuận)  Product (sản phẩm)  People (con người) Theo quan niệm một, đặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối thượng. Được xếp vào hàng thứ và hạng cuối trong giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm và con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp đạt mục đích của mình, và đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này, doanh nghiệp có thể làm ra và bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể thế nào. Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng. Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài. II. Quan niệm hai Product (sản phẩm)  Profit (lợi nhuận)  People (con người) Lý do cơ bản để quan niệm hai hình thành và phổ biến: đó là sự thiếu co giãn của thị trường và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm cung trở nên dần dần lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán buôn bất cứ mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng đến chất lượng sản phẩmdịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị trường. III. Quan niệm ba People (con người)  Product (sản phẩm)  Profit (lợi nhuận) Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công theo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích cầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của nhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất nghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm làm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận nhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩmdịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc phục vụ thị trường và khách hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất của công việc đạt mức cao nhất. So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết đặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược. B. MÔ HÌNH 8S Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7 yếu tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey. Trước tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S. Lịch sử hình thành: Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của McKinsey Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên là mô hình 7S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố. Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những côn

PHẦN I: LÝ THUYẾT TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

A TRIẾT LÝ 3P

Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh

tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị doanh nghiệp Brussels, Bỉ (UnitedBussiness Institue-Bressels) đã trình bày về triết lý 3P đó là:

 Profit: Lợi nhuận

 Product: Sản phẩm, dịch vụ

 People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua…

Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thểhiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cungcách ứng xử khác nhau trong kinh doanh Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựatrên các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau:

I Quan niệm một

Profit (lợi nhuận)  Product (sản phẩm)  People (con người)Theo quan niệm một, đặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối thượng.Được xếp vào hàng thứ và hạng cuối trong giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm vàcon người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp đạt mục đích của mình, vàđạt ở mục đích tối đa càng tốt Với quan niệm này, doanh nghiệp có thể làm ra vàbán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể thế nào Nói chung,

đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà luật

pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng.Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung

thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.

II Quan niệm hai

Product (sản phẩm)  Profit (lợi nhuận)  People (con người)

Lý do cơ bản để quan niệm hai hình thành và phổ biến: đó là sự thiếu co giãncủa thị trường và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làmcung trở nên dần dần lớn hơn cầu Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bánbuôn bất cứ mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọngđến chất lượng sản phẩm/dịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranhngày càng gay gắt Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang

giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị trường.

III Quan niệm ba

People (con người)  Product (sản phẩm)  Profit (lợi nhuận)Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từnhững khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư

tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân côngtheo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kíchcầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách củanhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thấtnghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩmlàm ra ngày càng giảm Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuậnnhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanhnghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó nhữnggiá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/dịch vụ có các chấtlượng hợp theo những yêu cầu của nó Và để việc phục vụ thị trường và kháchhàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động

và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất củacông việc đạt mức cao nhất

So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biếtđặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp

Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người tronghoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu Chonên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chếpháp luật và quan niệm tôn trọng con người Cần nói thêm là khi đặt yếu tố conngười lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệpphải đầu tư nhiều Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóccho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kémnhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên

Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệchmấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sảnphẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng Chẳng hạn,trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có cácchuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xãhội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâuhơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tốcon người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững.Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đanxen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiếnlược

B MÔ HÌNH 8S

Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7yếu tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey.Trước tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S

Lịch sử hình thành:

Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nógiải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp Hai chuyên gia tư vấn củaMcKinsey & Co là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công tyhàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M và v.v Năm 1982 họxuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố Do bảyyếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên

là mô hình 7-S Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một môhình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố

Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố

cứng Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng

khác nhau Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công,

nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn

thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường

I Nhóm yếu tố cứng:

Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,

Chiến luợc và Hệ thống Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo

lường được Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch

hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v

a Structure (Cơ cấu)

Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công

ty tạo thành

Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận

doanh nghiệp Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm

Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương

thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau

b Strategy (Chiến lược)

Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế

hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh

Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại

c System (Hệ thống)

System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa là

những cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin

trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả

những tiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực

trong công việc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao

đổi thông tin giữa các thành viên của doanh nghiệp

Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanh

chóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà

sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là

thông thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh

nghiệp nói chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng,

nghĩa là nhờ trao đổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn củatập thể/cộng đồng cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao.

Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi haichiều và sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnhvực sau:

 Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình.

 Lĩnh vực “thế nào” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân

sự có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong các hoạt động của mình.

 Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.

Do việc cần thiết của việc tổ chức một hệ thống trao đổi thông tin để đạt cácđiều kiện trên mà chuyên ngành Knowledge Management (Quản lý tri thức), xuấthiện kể từ cuối 1991 tại Mỹ và Châu Âu, càng ngày càng được phổ biến ở nhiềudoanh nghiệp Knowledge Management dựa chủ yếu trên tiến trình CTR:

 Tích lũy (Capitalize): tạo ra những kho dữ liệu để lưu tất cả những năng lực, kiến thức, tri thức, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi tất cả các thành viên của doanh nghiệp từ những công việc của mình Trên cơ sở đó, tri thức mới thực sự trở thành tài sản chung của doanh nghiệp.

 Chuyển giao (Transfer): tuy nhiên, cái vốn tri thức đó chỉ mang đến hiệu năng cho doanh nghiệp khi nó được sử dụng và quay vòng Có nghĩa là kho

dữ liệu không chỉ đơn thuần là kho tàng trữ mà phải là một giao tuyến (knowledge hub) tạo điều kiện cho việc chuyển giao vốn tri thức giữa các thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

 Đổi mới (Renew): quy trình tạo ra sự vận hành của giao tuyến nói trên sẽ

là diễn trình khuyến khích việc không ngừng nâng cao hiểu biết giữa các thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp: “người biết” nhập dữ kiện vào “kho giao tuyến”, “người chưa biết” rút knowledge từ

“kho giao tuyến” để giải quyết công việc,và trong quá trình đó sẽ nhập trở lại vào “kho giao tuyến” những hiểu biết của mình.

Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản trithức chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệpphát triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở

Trong chiều hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xâydựng tiến trình CTR là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới

mà ở đó quyền lực của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không cònđến từ việc “cất giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san

sẻ thông tin nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp.Việc “cất giữ thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thứcđòi hỏi sự đóng góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việccủa mình

II Nhóm yếu tố mềm

Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phongcách quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và pháttriển thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảmxúc, bản năng, rất khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản.Những yếu tố mềm ít chịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con ngườihành động Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu

2 Staff (Đội ngũ nhân viên)

Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quátrình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi Mỗi nhânviên đều quan trọng Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chungcho doanh nghiệp Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽđặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên Ví dụ: Một kỹ

sư xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữuích Công ty vui mừng đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậycho việc xác lập bản quyền phát minh

3 Style (Văn hóa doanh nghiệp)

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức vàPhong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau Văn hóa của tổchức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồntại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp Phong cách quản

lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn Nhà quản lýphải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo Ví dụ: Một doanhnghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm Điều nàydẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng Như thế phong cách quản lýlúc này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire)

4 Shared Values (Giá trị chia sẻ)

Là những viễn cảnh được truyền tải tới mội nhân viên trong doanh nghiệpTheo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này

có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉchịu tác động thay đổi sau một thời gian dài

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã phát triển mô hình 7S của MCKinsey lênthành “Mô hình 8S“: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia

sẻ các giá trị và mục đích chung

Ở đây, đặc biệt chú trọng phân tích chữ S khó định lượng nhất đó là ‘‘SharedValues“ Nếu hiểu theo nghĩa vật chất là tiền lương và tiền thưởng, thì điều đókhông phải là khó khăn lắm trong việc tính toán: vấn đề cơ bản của tiền lương vàtiền thưởng là việc công bằng: hưởng đúng theo năng lực đóng góp và hiệu quảthật sự mang lại! Có được sự công bằng đó thì mới tạo được sự bình đẳng thật sưtrong kinh tế và xã hội, nghĩa là mọi người đều được đối xử như nhau trong côngviệc: tất cả đều phải theo cùng những tiêu chuẩn rõ ràng về năng lực có thật vàhiệu quả cụ thể

Nhưng vấn đề khó khăn nhất của Values là các giá trị tinh thần của doanhnghiệp: làm thế nào để các thành viên của tổ chức cơ cấu, nếu không hãnh diện thì

ít nhất cũng phải thấy rõ những ý nghĩa của công việc mình làm để có được sựđộng viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được? Trả lời câu hỏi đó làtạo điều kiện cơ bản cho việc thực hiện toàn vẹn một chiến lược đặt ra, nhất là khichiến lược ấy đời hỏi một tổ chức cơ cấu mới và lại được phát sinh từ một cơ cấu

cũ muốn đổi mới để phát triển và trường tồn

Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quantrọng đặc biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp Chất keokết dính hai chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S”của McKinsey chính là Shared Value Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chungbởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việcthực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận địnhcủa Follett: “Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”

5 Superordinate Goals (Mục đích chung)

Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp(Strategy/ Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giátrị (Shared Values) và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nềntảng để tạo ra bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo

và của bộ phận điều hành phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ đểthúc đẩy việc tạo dựng một tập thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cầnthiết cho doanh nghiệp trong tiến trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sựđòi hỏi về các giá trị gia tăng ngày càng cao và càng gay gắt

PHẦN II PHÂN TÍCH TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

Từ năm 1976 - 1979: Công ty Dược thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang tách thành

03 đơn vị độc lập: Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Công ty Dược phẩm và Công tyDược liệu Ngày 19/9/1979, 3 đơn vị trên hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợpDược Hậu Giang

Năm 1992: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang chuyển đổi thành DNNN Xínghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang và hạch toán kinh tế độc lập trực thuộc Sở Y tế

TP Cần Thơ

Ngày 02/09/2004: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang TP Cần Thơ chuyểnđổi mô hình hoạt động thành Công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang và chính thức đivào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng

2 Sản phẩm

Là đơn vị có giá trị tổng sản lượng đứng đầu trong ngành dược Việt Nam Với

phương châm: "Hướng vào khách hàng", sản phẩm của Dược Hậu Giang (DHG)

không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm củakhách hàng.

Vì là nhà máy có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nên

DHG luôn sử dụng nguyên phụ liệu của những nhà cung ứng đạt tiêu chuẩn GMP

hoặc ISO trên thế giới.

Thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị

trường và định hướng cho sản phẩm tương lai Sản phẩm của DHG rất đa dạng,phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đếnhỗn dịch uống

Mạng lưới phân phối trải dài từ Lạng Sơn đến mũi Cà Mau giao dịch đến từng

nhà thuốc, đại lý bán lẻ khắp địa bàn Ngoài ra sản phẩm của DHG còn xuất khẩusang Moldova, Ukraina, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Hàn Quốc và đồng ý chomột số công ty độc quyền phân phối sản phẩm DHG ở các nước

Sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước,thuốc cream, hỗn dịch uống và các sản phẩm chiết xuất từ thiên nhiên

Trên 300 sản phẩm lưu hành trên toàn quốc và được chia làm 12 nhóm: khángsinh, nấm diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau – hạ sốt; Mắt; Tai mũi họng– hen suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiểu đường; Tiêu hóa – gan mật; Cơ xương khớp;Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng chất

Nhiều sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm chiphí và nguồn vốn kinh doanh tài trợ cho hoạt động sản xuất

Quy mô sản xuất lớn, nhu cầu sử dụng nguyên liệu cao và thường xuyên thayđổi Do đó, các phong chức năng đã chủ động nhập khẩu tồn trữ nguyên liệu ở thờiđiểm giá rẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất

3 Quá trình phát triển

Từ năm 1988, khi nền kinh tế cả nước chuyển sang cơ chế thị trường, Công tyvẫn còn hoạt động trong những điều kiện khó khăn: máy móc thiết bị lạc hậu,công suất thấp, sản xuất không ổn định, áp lực giải quyết việc làm gay gắt

Tổng vốn kinh doanh năm 1988 là 895 triệu đồng, Công ty chưa có khả năng

tích lũy, tái sản xuất mở rộng Doanh số bán hàng năm 1988 đạt 12.339 triệu

đồng, trong đó giá trị sản phẩm do Công ty sản xuất chỉ đạt 3.181 triệu đồng

(chiếm tỷ trọng 25,8% trong tổng doanh thu)

Trước tình hình này, Ban lãnh đạo DHG đã thay đổi chiến lược: “giữ vững

hệ thống phấn phối, đầu tư phát triển mạnh cho sản xuất, mở rộng thị trường, tăng thị phần, lấy thương hiệu và năng lực sản xuất làm nền tảng”

 Kết quả của việc định hướng lại chiến lược kinh doanh đó là nhiều năm

liên tiếp Công ty đạt mục tiêu tăng trưởng cao, phát triển sản phẩm, tăng thị

phần, tăng khách hàng, nâng cao thu nhập người lao động, đóng góp ngày càng cao vào ngân sách Nhà nước.

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay, DHG được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam Sản phẩm của

Công ty được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việ Nam chất lượng cao”

trong 10 năm liền (từ năm 1997 - 2006), đứng vào 100 thương hiệu mạnh ViệtNam do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức Hệ thống quản lý chất lượng được chứngnhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Nhà máy đạt các tiêu chuẩn: GMP -GLP - GSP Phòng Kiểm nghiệm được công nhận phù hợp với tiêu chuẩnISO/IEC 17025 Đây là những yếu tố cần thiết giúp DHG vững bước trên conđường hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bìnhchọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàngThương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam,

Cổ phiếu vàng,

II TRIẾT LÝ 3P TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh Từ đó đã hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Đó là triết lý 3P: People – product – profit Ngày nay triết lý này đã được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công

ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy.

1 People (Con người)

Dược Hậu Giang xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trịcho doanh nghiệp và cho xã hội Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chínhsách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với

hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo rađược những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội

a Đối với nhân viên trong công ty

Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọngyếu tố con người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyếtđịnh đến các yếu tố trong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định

sự phát triển của tổ chức Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ conngười chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ chức chính là tồn tại của conngười Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã xác định rõ: Con ngườitrong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG Chính vì vậy, DHG đãquyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi ngườinhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng

 Chính sách phát triển con người

 Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác

 DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghềnghiệp

 DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty

 DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đónggóp

 DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằngcông việc và cuộc sống.

 Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất Điều Dược Hậu Giang quan tâm nhất là:

 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu

 Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa

 Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh

 Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp

 Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài

 Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển Con người là nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:

 Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử tháchmới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức

 Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty

 Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗinhân viên

 Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phảixem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thểvượt qua, nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phốihợp tốt

 Chính sách đãi ngộ nhân viên:

 Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

 DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnhvực chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về côngviệc họ đang làm; và vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trườnglàm việc tốt

 DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều làmột phần không thể thiếu trong Công ty

 Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa

 Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực

và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trịcủa thị trường

 Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệmthành lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối vớicác cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tíchnổi bật trong việc triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của côngty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việcphát triển công ty

 Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo

sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình,sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc

và cống hiến lâu dài Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợcấp xã hội phù hợp với luật lao động Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa,

ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công

ty Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát,khuyến học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễtết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có khó khăn Công ty thực hiệncác chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thểdục, thể thao

b Đối với cổ đông

Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướngchiến lược của DHG Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếugiao dịch đúng giá trị thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳvọng của cổ đông và các nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồngthời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môi trường - người lao động

Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh

bạch, đầy đủ và kịp thời “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG

và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty.Công bố thông tin minh bạch không chỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhàđầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sự phát triển bền vững của chính mình.Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 – 2010) là minh chứng chonhững nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin

Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọncủa Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàngThương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổphiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạothêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với các ông chủcủa mình Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền 2008 và 2009 làminh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông

c Đối với người tiêu dùng

Với tầm nhìn "Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn", DHG đã xác định mục tiêu lâudài của mình:

 Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty Vì vậy, mục tiêu lâu dài và trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định

vị trí DHG PHARMA, sản phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.

 Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm tin đối với người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.

 Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc trưng văn hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm

 Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm pháp luật và đạo đức trong kinh doanh

Không chỉ chăm sóc khách hàng tận tình, thăm hỏi khách hàng thường xuyênhay tổ chức những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc,DHG còn lôi kéo các khách hàng thân thiết, có mối quan hệ lâu dài với DHG thamgia bàn bạc, thảo luận chiến lược kinh doanh Từ đó, các chiến lược sản phẩm - thị

trường của DHG đảm bảo tính khả thi cao nhất về mặt kinh doanh, vì không aikhác khách hàng là nhân vật chính thực hiện các chiến lược đó

Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khókhăn trong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai Theo DHG,những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mongmuốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trongtương lai

2 Product (Sản phẩm)

Với sứ mạng “Dược Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất

lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu bảo vệ sức khỏe vì hạnh phúc của mỗi người”.

DHG đã không ngừng nghiên cứu và cho ra đời nhiều dòng sản phẩm mới với chấtlượng vượt trội để đảm bảo sức khoẻ của cộng đồng

Sản phẩm của DHG đa dạng, phong phú, có chất lượng cao phù hợp với các

tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, giá cả hợp lý, cạnh tranh Sản phẩm của DượcHậu Giang trong 10 năm liền (1997 - 2006) được người tiêu dùng bình chọn là

“Hàng Việt Nam chất lượng cao” Với phương châm: "Hướng vào khách hàng",sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao

bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng

Hiện nay, DHG Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: khángsinh, nấm-diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hensuyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp;

Da liễu; Vitamin và khoáng chất; Tiểu đường Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thựcphẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm

Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu cácloaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam Trên 90% thuốc sản xuất trongnước dùng để điều trị các bệnh thông thường, trong khi việc sản xuất thuốc đặctrị rất cấp thiết để đáp ứng nhu cầu sức khỏe cộng đồng

DHG thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu

cầu thị trường và định hướng cho sản phẩm tương lai Sản phẩm của DHG rất đadạng, phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đến hỗn dịch uống

DHG là đơn vị đầu tiên của Việt Nam cho ra đời 02 dòng sản phẩm khángsinh thế hệ mới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat vàKlamentin (năm 2005); bên cạnh đó là các sản phẩm đặc trị khác như: Apitim5mg - điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực ổn định, Trimetazidin - điều trị đauthắt ngực, Atorlip - thuốc hạ lipid máu, Glumefor - điều trị tiểu đường

Việc đầu tư nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm đặc trị của DHG đã gópphần thực hiện chủ trương của Chính phủ trong việc bình ổn giá thuốc và đưa rathị trường dược phẩm những sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao

 Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025

 Hệ thống bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP

 Đây chính là yếu tốt cần thiết giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinh

tế khu vực và thế giới trong xu thế toàn cầu

Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng sản phẩm để đảm bảotất cả các sản phẩm của DHG đáp ứng về mọi yêu cầu chất lượng Hệ thống quản

lý chất lượng của DHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả.Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói vàcác thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu Đội ngũnhân viên của bộ phận này được huấn luyện thường xuyên và được trang bịnhững dụng cụ phân tích hiện đại, chính xác nhằm đảm bảo chỉ có những sảnphẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng

3 Profit (Lợi nhuận)

Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt – ảnh hưởng

đến sức khoẻ, tính mạng con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng: “Cam kết

cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi người” như một lời hứa, một lời thề trước người

tiêu dùng – trước cộng đồng Đây cũng là mục tiêu phấn đấu lâu dài từ lãnh đạođến từng thành viên trong Công ty Chính điều này đã giúp DHG ngày càng đứngvững và phát triển trên thương trường

Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫnđầu và chiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Việt Nam, thương hiệu DHG đãquen thuộc với 95% các cơ sở y tế trên toàn quốc, đây cũng chính là hệ thống bán