Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối truyền thông của Công ty TNHH Nestlé Việt Nam

Đó chính là tiết kiệm được một khoản chi phí rất lớn mà tất cả các công ty kinh doanh truyền thống phải chịu, đó là chi phí quảng cáo, chi phí vận chuyển, chi phí phân phối… Ngày nay, Vi

ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP HCM UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES

SOLVAY BUSINESS SCHOOL CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)

NGUYỄN ĐÌNH TRỌNG

Tên đề tài

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG CỦA CÔNG TY

TNHH NESTLÉ VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị

Luận văn Thạc sĩ

Người hướng dẫn khoa học

1: Ts Đặng Ngọc Đại

Tp Hồ Chí Minh

(2007)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và các kết quả được nêu trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

NGUYỄN ĐÌNH TRỌNG

LỜI TRI ÂN

- ø - Tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô trường Đại Học Mở Bán Công TP Hồ Chí Minh và trường Đại Học Solvay của Bỉ đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt hai năm học tập và nghiên cứu vừa qua, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Đặng Ngọc Đại đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này

Hơn nữa, để có được bài nghiên cứu này tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc công ty TNHH Nestlé Việt Nam cùng các Anh Chị Em phòng kế toán, marketing, bán hàng… đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện tốt và đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu trong thời gian qua

Do thời gian có hạn nên đề tài nghiên cứu này có thể có những thiếu sót, vì vậy tôi rất mong được sự chỉ bảo, hướng dẫn và đóng góp ý kiến của quý đọc giả để đề tài này được hoàn thiện hơn, có lợi ích thiết thực hơn nữa

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người đã giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này!

NGUYỄN ĐÌNH TRỌNG

MỤC LỤC

TRANG

1.1 Tầm quan trọng của Kênh phân phối trung gian 3

1.3 Vai trò của các nhà phân phối trung gian 4

1.4 Hệ thống phân phối của hàng tiêu dùng 5

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến Kênh phân phối 6

1.5.2 Các yếu tố bên trong 7

Chương 2: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM 9 2.1 Vài nét về công ty TNHH Nestléù Việt Nam 9

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 13 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 15

2.2.1 Tình hình chung về hoạt động kinh doanh tại công ty 15

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 17

Chương 3: CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN

3.1 Thực trạng kênh phân phối truyền thống hiện tại của công ty 21

3.1.1 Các thành phần tham gia Kênh phân phối truyền thống 21

3.1.2 Mức độ đóng góp của các kênh phân phối 24

3.1.3 Các chính sách áp dụng cho Kênh phân phối truyền thống 26

3.2 Tỷ trọng giữa sỉ – lẻ và định hướng của công ty 36

3.3 Nhân sự 39

Chương 4: CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN

4.7 Thực trạng kênh phân phối ở Việt Nam 49

Chương 5: CÁC BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KÊNH TRUYỀN THỐNG CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM 54

5.1 Các biện pháp kết hợp ưu điểm của môi trường bên trong

5.2 Các biện pháp kết hợp ưu điểm của môi trường bên trong

5.3 Các biện pháp kết hợp nhược điểm của môi trường bên trong

5.4 Các biện pháp kết hợp nhược điểm của môi trường bên trong

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

TRANG DANH MỤC HÌNH

Hình 2: Kênh phân phối đối với hàng tiêu dùng 6

Hình 3: Số lượng nhân viên qua các năm 11

Hình 6: Xu hướng phát triển doanh thu qua 3 năm 18

Hình 7: Xu hướng phát triển lợi nhuận qua 3 năm 19

Hình 8: Sơ đồ các kênh phân phối của Nestle Việt Nam 21

Hình 9: Qui trình tuyển dụng nhà phân phối Nestle Việt Nam 22

Hình 10: Mức độ đóng góp của các kênh phân phối 26

Hình 11: Sơ đồ tổ chức phòng bán hàng 34

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 17

LỜI MỞ ĐẦU

5 Lý do và ý nghĩa hình thành đề tài

Trên thế giới hiện nay xuất hiện rất nhiều hình thức kinh doanh, mà người ta còn gọi nó là kinh doanh theo kiểu hiện đại, bán hàng đa cấp hay kinh doanh theo mạng (Muilti Level Marketing) Nó đã mang lại một khoản lợi nhuận khổng lồ mà người ta không thể ngờ được và vì đâu mà nó lại hiệu quả như thế? Đó chính là tiết kiệm được một khoản chi phí rất lớn mà tất cả các công ty kinh doanh truyền thống phải chịu, đó là chi phí quảng cáo, chi phí vận chuyển, chi phí phân phối… Ngày nay, Việt Nam đang phải đối diện với hình thức kinh doanh hiện đại này đang tràn vào một cách ồ ạt với các tập đoàn đa quốc gia: Unilever, Nestle, P&G, Colgate Palmoline… trong khi Việt Nam còn quen với hình thức kinh doanh truyền thống mà thôi Các công ty kinh doanh theo kiểu truyền thống muốn đạt hiệu quả cao cần nhiều yếu tố để mang lại hiệu quả và thành công như: chất lượng sản phẩm, sự thiết yếu của sản phẩm, thương hiệu của sản phẩm, giá và các hình thức chiêu thị, và quan trọng nhất là hệ thống phân phối của sản phẩm

Phân phối sản phẩm, mối quan tâm hàng đầu của các công ty hiện nay và đặc biệt là các công ty trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh Chỉ có nâng cao chất lượng kênh phân phối của mình thì mới có thể đứng vững và phát triển trong một thị trường biến động như hiện nay Đây là khâu quyết định sống còn không những cho sản phẩm đó mà còn cho công ty sản xuất mặt hàng này

Vì lý do đó, đề tài này là nghiên cứu về Hệ thống phân phối sản phẩm kênh truyền thống của công ty TNHH Nestlé Việt Nam

6 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá lại hiệu quả kênh phân phối truyền thống của công ty TNHH Nestlé Việt Nam, thông qua đó giúp cho người đọc có một cái nhìn tổng quan hơn về hệ thống kênh phân phối, hiệu quả của nó và những khó khăn, thuận lợi khi lựa chọn một kênh phân phối sản phẩm trên thị trường Việt Nam

Dựa vào kết quả phân tích các ưu và ngược điểm của môi trường bên trong và bên ngoài để đề nghị một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của kênh phân phối truyền thống của công ty Nestle Việt Nam và là bài học cho các công ty Việt Nam đã, đang và sẽ thực hiện hình thức phân phối sản phẩm của mình như Nestle Việt Nam

7 Phương pháp nghiên cứu

̇ Thu thập số liệu thông qua bảng cân đối kế toán, thông qua các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty…

̇ Áp dụng phương pháp so sánh để đánh giá các chỉ tiêu, đánh giá sự chênh lệch

̇ Thu thập, phân tích và đánh giá số liệu từ các trang web

̇ Phân tích số liệu dựa trên hiểu biết của bản thân và các đóng góp của chuyên gia

8 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Do thời gian nghiên cứu giới hạn nên bài viết chỉ nghiên cứu đến hệ thống kênh phân phối truyền thống của công ty TNHH Nestlé Việt Nam trong 3 năm 2003 – 2005 Từ đó, đề ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả cho Kênh phân phối truyền thống này

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tầm quan trọng của Kênh phân phối trung gian

1.1.1 Khái quát về Kênh phân phối là khâu trung gian giúp nhà sản xuất đưa sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng vào mục đích kinh doanh

Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm: nhà sản xuất, các thành viên trung gian tham gia kênh phân phối và người tiêu dùng

Hệ thống kênh phân phối gồm có: người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng; hệ thống các thành viên trung gian tham gia phân phối; cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ; hệ thống thông tin trung tâm và các dịch vụ của hoạt động bán hàng

1.1.2 Vai trò của Kênh phân phối:

Kênh phân phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: Đúng sản phẩm, đúng thời điểm, đúng kênh…; Tập trung sản phẩm, điều hòa và phân phối sản phẩm; Làm tăng giá trị sản phẩm (thời gian, không gian, hình thể sản

phẩm); Tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại

1.1.3 Tầm quan trọng của Kênh phân phối

Là cầu nối quan trọng giữa sản xuất và tiêu dùng; Cung cấp dịch vụ đi kèm: bốc vác, vận chuyển, tồn trữ, phân loại; Cung cấp thông tin, giữ vai trò thương thuyết và giao dịch kinh doanh; Tập trung sản phẩm, điều hòa và phân phối sản phẩm; Làm tăng giá trị sản phẩm: vận chuyển, thay đổi vị trí sản phẩm; tồn trữ, thay đồi thời điểm cung cấp; đóng gói lại, thay đổi một phần hình thể sản phẩm

1.2 Chức năng của Kênh phân phối

Vận chuyển và giao hàng; cung cấp tài chính tín dụng và thu hồi tiền hàng; bán hàng và hỗ trợ bán hàng; phân chia và tạo ra các phân cấp mặt hàng; tồn trữ, lưu kho; tiếp cận người mua, thông tin bán hàng; xử lý đơn hàng, thu thập chứng từ và lập hóa đơn

Hình 1: Chức năng của kênh phân phối

1.3 Vai trò của các nhà phân phối trung gian

1.3.1 Nhà buôn sỉ

Nhà buôn sỉ có kỹû năng buôn sỉ tuyệt vời, tổ chức bán hàng hiệu quả giảm bớt số thương vụ và tiết kiệm chi phí lưu thông Theo nghĩa rộng: gồm tất cả các hoạt động trực tiếp gắn liền với việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng để khách hàng đó bán lại hoặc sử dụng lại trong kinh doanh Hẹp hơn: Có thể loại trừ nhà sản xuất và người buôn lẻ

Nhà buôn sỉ có các chức năng sau: Đối với khách hàng: Giúp khách hàng

tính toán nhu cầu; Tìm nguồn hàng cần thiết; Thay mặt khách hàng thực hiện khâu dự

trữ; Cung cấp thông tin và dịch vụ tư vấn; Cung cấp tín dụng cho khách hàng Đối với

Chức năng của phân phối

Xử lý đơn hàng thu thập chứng từ và lập hóa đơn Tiếp cận người mua,

thông tin bán hàng

Vận chuyển và giao hàng

Tồn trữ, lưu kho TD và thu hồi tiền hàng Cung cấp tài chính

Phân chia và tạo ra

các phân cấp mặt

Bán hàng và giúp đỡ bán hàng

nhà sản xuất: Thay mặt nhà sản xuất thương lượng và bán hàng; Lưu trữ làm giảm nhu cầu tồn trự cho nhà sản xuất; Giảm rủi ro trong thanh toán đối với khách hàng; Gánh vác một phần nghiên cứu thị trường thay cho nhà sản xuất

1.3.2 Nhà buôn lẻ

Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá

nhân, không kinh doanh Các kiểu bán lẻ: Bán lẻ tại cửa hàng như Cửa hàng chuyên dụng; Phòng trưng bày catalog; Cửa hàng bách hóa tổng hợp; Siêu thị; Cửa hàng… Bán

lẻ không qua cửa hàng như Bán lẻ trực tiếp (bán rong); Bán hàng tự động; Dịch vụ mua hàng qua mạng…

Bán lẻ có các chức năng sau: Bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng, với

mục đích sử dụng cho nhu cầu cá nhân, phi mậu dịch; Bán lẻ phục vụ đắc lực và mang lại sự hữu ích cho người tiêu dùng; Bán lẻ có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế: Thu nhập cá nhân của người tiêu dùng được chi tiêu tại nơi bán lẻ; Nguồn thu hút lao động xã hội, tạo cơ hội kinh doanh; Gián tiếp đánh giá sức mạng kinh tế của vùng

1.4 Hệ thống phân phối của hàng tiêu dùng

Đối với mặt hàng tiêu dùng thì công ty hay cơ sở sản xuất kinh doanh có thể sử dụng các dạng phân phối như sau:

Từ cơ sở sản xuất kinh doanh sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp trực tiếp đến tay người tiêu dùng không thông qua nhà trung gian;

Từ cơ sở sản xuất kinh doanh sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ có thể cung cấp đến tay người tiêu dùng thông qua nhà trung gian là nhà buôn sỉ;

Từ cơ sở sản xuất kinh doanh: sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ có thể cung cấp cho người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối gồm: nhà buôn sỉ, đại lý, nhà buôn lẻ…

Hình 2: Kênh phân phối đối với hàng tiêu dùng

Tuy nhiên, việc lựa chọn kênh phân phối nào cho phù hợp nhất thì còn tùy thuộc và hàng hóa dịch vụ, chiến lược kênh phân phối… của công ty trong từng giai đoạn cụ thể

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến Kênh phân phối

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài

Môi trường bên ngoài của công ty là nơi mà công ty phải bắt đầu tìm kiếm các

cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện Nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty Các công ty cần nắm được những xu hướng và những xu hướng lớn đặc trưng của môi trường hiện

Môi trường bên ngoài của công ty bao gồm các lực lượng chủ yếu sau: Nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị, văn hóa, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Môi trường nhân khẩu thể hiện một sự bùng nổ dân số, sự thay đổi cơ cấi tuổi tác, cơ cấu dân tộc và cả trình độ học vấn, những kiểu hộ gia đình mới, những sự di

chuyển dân cư và sự chia nhỏ các thị trường đại chúng thành những thị trường nhỏ Môi trường kinh tế thể hiện tốc độ thu nhập thực tế bị chậm lại, số tiền tiết kiện ít đi và nợ nần tăng cao khi cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Môi trường tự nhiên thể hiện khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi phí năng lượng không ổn định, mức độ ô nhiễm cao và phong trào “xanh” bảo vệ môi trường phát triển mạnh Môi trường công nghệ thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc, những cơ hội mới vô hạn, ngan sách nghiên cứu phát triển lớn, sự tập trung vào những cải tiến nhỏ chứ không phải những khám phá lớn, sự điều tiết quá trình thay đổi công nghệ ngày càng mạnh hơn Môi trường chính trị thể hiện sự điều tiết hoạt động kinh doanh rất cơ bản, các cơ quan nhà nước được củng cố mạnh và sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng Môi trường văn hóa thể hiện xu hướng lâu dài muốn tự khẳng định mình, hưởng thụ ngay và một định hướng thế tục hơn Khách hàng có nhu cầu ngày càng thay đổi và đòi hỏi cao hơn nên yêu cầu kênh phân phối phải đáp ứng được về mặt chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm, thời gian và địa điểm cung cấp sản phẩm Đối thủ cạnh tranh quyết định sự lựa chọn kênh phân phối sản phẩm của công ty, công ty lựa chọn hình thức phân phối sản phẩm tương đồng hay khác biệt so với đối thủ để đem lại hiệu quả cao nhất cho mình

1.5.2 Các yếu tố bên trong

Môi trường bên trong là nơi công ty tìm kiếm các điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó phát huy các điểm mạnh và hạn chế, khắc phục các điểm yếu của mình

Môi trường bên trong của công ty bao gốm tất cả các yếu tố và lực lượng ảnh hưởng đến kết quả vả hoạt động của công ty như: nhân sự, cơ cấu tổ chức, các chính sách của công ty… Tùy vào từng đặc điểm của mỗi công ty mà chúng ta phân tích các điểm mạnh và điểm yếu khác nhau

Chương 2: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY

NESTLE VIỆT NAM

2.1 Vài nét về công ty TNHH Nestléù Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Nestléù Việt Nam là thành viên của tập đoàn Nestléù, một tập đoàn đa quốc gia về thực phẩm dinh dưỡng và thức uống có trụ sở đặt tại Vevey Thụy Sỹ Tập đoàn Nestléù hoạt động tại 84 quốc gia trên toàn thế giới, với 468 nhà máy, tuyển dụng hơn 230.000 lao động Tổng doanh số năm 2001 của tập đoàn đạt 84,7 tỷ Franc Thụy Sỹ (50,4 tỷ USD)

Vốn pháp định của công ty TNHH Nestlé Việt Nam năm 1995 là 24.315.600 USD, đến năm 2001 nguồn vốn này đã tăng lên 43.454.600 USD

Tập đoàn Nestléù là công ty thực phẩm hàng đầu thế giới, với kinh nghiệm sản xuất các loại sản phẩm đa dạng như sản phẩm sữa, sản phẩm đậu nành, sản phẩm cho trẻ sơ sinh, đồ uống liền hòa tan, các phụ gia Nestléù nấu ăn, socola, bánh kẹo, thực phẩm lạnh và đông lạnh, kem, nước đóng chai, thực phẩm cho thú vật và các sản phẩm dược Những sản phẩm này hiện đang được người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới công nhận và sử dụng rộng rãi

* Riêng về lịch sử công ty TNHH Nestléù Việt Nam

1916 thành lập văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn (nay là TP.HCM)

1972 xây nhà máy sản xuất sữa bột tại Biên Hòa

1993 trở lại Việt Nam, mở văn phòng đại diện xuất khẩu các sản phẩm Nestléù S.A (SEPN) Lúc này, công ty Nestléù Việt Nam là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam

1994 thực hiện dự án “Thiện chí” phát triển đàn bò sữa tại Ba Vì thuộc tỉnh Hà Tây

1995 thành lập công ty TNHH Nestléù Việt Nam (NVL) theo giấy phép số 1152/CP ngày 1/3/1995 do Bộ kế hoạch và đầu tư cấp

1996 thành lập công ty TNHH sản phẩm sữa Nestléù Việt Nam (NDPL)

2001 sát nhập NDPL vào NVL; đóng cửa văn phòng SEPN và mở văn phòng đại diện Công ty thương mại Nestléù Thái Lan (NTT)

* Các văn phòng và nhà máy Nestléù Việt Nam: Nestle Việt Nam có nhiều văn

phòng và nhà máy ở một số tỉnh thành chính của Việt Nam, trong đó văn phòng chính đặt tại Hồ Chí Minh và nhà máy đặt tại Biên Hòa

* Các thành viên khác của tập đoàn Nestléù tại Việt Nam

LAVIE: nhãn hiệu hàng đầu nước đóng chai tại Việt Nam, là biểu tượng liên

doanh thành công giữa Pháp và Việt Nam Thành lập năm 1992, công ty liên doanh Lavie là liên doanh giữa công ty thương mại Long An (35%) và công ty Nestléù Water (trước đây là Pierrier Vittel) Pháp (65%) Nestléù Water là bộ phận nước uống của tập đoàn Nestléù và thuộc sở hữu của công ty Nestléù S.A Thụy Sỹ

GALDERMA: Là liên doanh giữa Nestléù và L’Oreal, Galderma là công ty

dược phẩm hàng đầu thế giới trong lĩnh vực da liễu Trung tâm nghiên cứu da liễu CIRD Galderma được công nhận là trung tâm da liễu lớn nhất thế giới

Năm 1999, Galderma mở văn phòng đại diện tại Tp.HCM Các sản phẩm cao cấp của Galderma như Differin, Erythroel… nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong thị trường dược phẩm tại Việt Nam

ALCOL: Năm 1994, Alcol mở văn phòng đại diện tại Tp.HCM và 11 tháng sau

mở văn phòng khác tại Hà Nội Thông qua hai văn phòng này, Alcol nỗ lực tiến hành các hoạt động xúc tiến thương mại cho sản phẩm của mình Alcol đã phục vụ các

chuyên gia nhãn khoa với hàng loạt các sản phẩm như dụng cụ và thiết bị phẫu thuật, dược liệu điều trị và dung dịch rửa kính áp tròng

2.1.2 Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Tình hình nhân sự: Tổng số nhân viên v n phòng hiện nay: 672

Nguồn nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu là tuyển từ bên ngoài vào và hiện nay công ty cũng đang triển khai dự án đào tạo nhân sự cho chính mình Dự án này nhằm cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng và thống nhất văn hóa cho công ty

Con người là yếu tố cơ bản trong sự phát triển của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp luôn đến vấn đề con người trong doanh nghiệp Trong nguyên tắc quản lý không chỉ Nestléù Việt Nam mà cả tập đoàn Nestléù quốc tế luôn xem trọng sự đóng góp của các thành viên trong “Gia đình Nestléù “ Nestléù luôn cho rằng:” Định hướng con người và sản phẩm hơn là tổ chức” Với quan điểm như trên, nên bên cạnh việc đổi mới máy móc trang thiết bị thì công ty còn phải chuẩn bị chu đáo nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng

Hình 3: Số lượng nhân viên qua các năm

Số lượng nhân viên

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Hình 4: Trình độ nhân viên

60

0100

200

300

400

500

Trung học Đại học Sau đại học

Số lượng nhân viên

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Qua biểu đồ thống kê cho thấy, các nhân viên của công ty có trình độ rất cao, điều này rất thuận lợi cho công ty đào tạo và sử dụng nhân viên một cách hiệu quả

Thu nhập bình quân trên đầu người: Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: 1.800.000 – 2.300.000 VNĐ Đối với nhân viên gián tiếp sản xuất: 2.800.000 trở lên Đây là mức lương tương đối cao có thể đảm bảo cuộc sống cho nhân viên công

ty Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách thưởng 2 tháng lương cho các nhân viên làm việc cho công ty từ 01 năm trở lên vào dịp Tết và thưởng hàng tháng, hàng quý, hàng năm cho các nhân viên làm việc tốt

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty được tổ chức theo cấu trúc chức năng Cơ cấu tổ chức này theo tiêu cuẩn chung của Nestle toàn cầu và rất thành công trong các nước khác Nó thể hiện rõ ràng vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và mối liện hệ mật thiết qua lại giữa các phòng ban với nhau

44%

49%

7%

Hình 5: Sơ đồ tổ chức

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc: là người có quyết định cao nhất về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chỉ đạo, phân công trách nhiệm, quyền hạn cho các bộ phận trong công ty Đồng thời là người chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm trước về mọi hoạt đôïng về việc quản lý công ty

Bộ phận tài chính, kế toán: gồm 15 người Đảm nhận công việc lập kế hoạch tài chính, hạch toán kế toán trong công ty, đưa ra các báo cáo tài chính, phụ trách ngân sách công ty

Bộ phận pháp lý: gồm 4 người, chia thành hai bộ phận nhỏ Bộ phận pháp lý về

lương thực và thực phẩm: đảm nhiệm công việc đăng ký chất lượng sản phẩm và bộ phận đảm nhiệm công việc tư vấn pháp lý cho các hoạt động của công ty

Bộ phận Marketing Bộ phậnnhân sự

Bộ phận cung ứng

Bộ phận đối

Bộ phận KD

thực phẩm

Đông Dương

Bộ phận bán hàng

Nhà máy Đồng Nai

Nhà máy

Ba Vì

Bộ phận đối ngoại: gồm 16 người Đảm nhận công việc giữ mối quan hệ với khách hàng

Bộ phận nhân sự: gồm 7 người Đảm nhiệm việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên, lương và các quyền lợi của nhân viên

Bộ phận cung ứng: gồm 9 người,p hụ trách hoạch định kế hoạch, dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, nhận đơn đặt hàng và vận chuyển đến khách hàng

Bộ phận marketing: gồm 24 người Đảm nhiệm các chức năng: Quản lý, xây dựng, phát triển thương hiệu; Nghiên cứu thị trường; Đề xuất các chương trình quảng cáo, tài trợ cho các giải thể thao, văn hóa Trong bộ phận Marketing còn chia thành các bộ phận khác nhau để đảm nhiệm các chức năng chuyên biệt trong bộ phận Marketing

Bộ phận kinh doanh thực phẩm Đông Dương: gồm 10 người Đảm nhiệm công việc kinh doanh các sản phẩm thực phẩm ở khu vực Đông Dương như các sản phẩm: Nescafe, sữa, nước tương Maggi, sữa chua…

Bộ phận bán hàng: gồm 170 người Đảm nhiệm công việc bán hàng của doanh nghiệp, bao gồm: 1 quản lý bán hàng toàn quốc; 4 quản lý vùng: Bắc, Trung, Nam và Mêkông; 12 quản lý khu vực; 153 giám sát bán hàng toàn quốc

Nhà máy Đồng Nai: gồm 423 công nhân và nhân viên Là nơi đảm nhiệm công việc sản xuất các sản phẩm: Milo, Nescafe, đồng thời cũng là nơi đóng gói các sản phẩm nhập khẩu như: Nestea, nước tương Maggi, các sản phẩm sữa cho trẻ em…

Nhà máy Ba Vì: gồm 177 công nhân và nhân viên Được thành lập rất sớm vào năm 1994, nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm sữa mà nguyên liệu sữa được mua từ các nông dân nuôi bò sữa tại Hà Tây

Ngoài ra công ty còn có hơn 800 nhân viên bán hàng ở 87 nhà phân phối trên toàn quốc nhưng công ty không trực tiếp quản lý nhân viên bán hàng này mà thông qua sự quản lý của các giám sát bán hàng và nhà phân phối

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua

2.2.1 Tình hình chung về hoạt động kinh doanh tại công ty

2.2.1.1 Về sản phẩm

Là công ty chế biến thực phẩm và thức uống hàng đầu thế giới nên sản phẩm của công ty ở Việt Nam bao gồm ba loại sau:

- Sản phẩm sữa và bột ngũ cốc: Sản phẩm sữa: Nestléù Gấu, Lactogen, Nan, Omega, Guigoz, Carnation, Pelargon… và một số sản phẩm sữa tươi như: yaourt, sữa tươi tiệt trùng…; Sản phẩm ngũ cốc: Nesvita (thức uống ngũ cốc dinh dưỡng); ngũ cốc đóng hộp cho trẻ em gồm có: Lúa mì sữa, Đậu nành gạo, Trái cây, Rau củ, Gạo cao cấp, Gà

- Sản phẩm thức uống: Milo, Nescafe (đen, sữa và sữa đá), Nestea (chanh, dâu, dưa hấu, táo xanh)

- Sản phẩm bột nêm: Maggi, dầu hào

Do tất cả các sản phẩm của công ty là hàng tiêu dùng nhanh, có thời hạn sử dụng hạn chế nên cần phải phân phối nhanh đến tay người tiêu dùng Thông thường thời hạn sử dụng của sản phẩm Nestle Việt Nam là 01 năm

Riêng sản phẩm sữa tươi chì có thời hạn sử dụng là 15 ngày nên việc phân phối gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là phân phối ở các siêu thị và các cửa hàng chuyên dụng Việc vân chuyển từ vùng này sang vùng khác chủ yếu bằng máy bay nên sản phẩm chỉ được phân phối ở các thành phố chính có điều kiện gao thông phù hợp

2.2.1.2 Về nguyên liệu

Các sản phẩm sữa và bột ngũ cốc, Nestea, nước tương Maggi thì nguyên liệu được nhập nguyên liệu từ Malaixia sau đó được sản xuất, đóng gói và tiêu thụ trong nước

Nguyên liệu đường dùng để chế biến thì được nhập ở trong nước, sau đó kết hợp với một số nguyên liệu khác nhập từ nước ngoài về để chế biến ra các sản phẩm như: Milo, Nescafe, Nestea…

Riêng sản phẩm sữa tươi tiệt trùng và yaourt được sản xuất từ nguyên liệu sữa bò, nuôi ở tỉnh Hòa Bình tại nhà máy Ba Vì, Hà Tây

2.2.1.3 Về quy trình công nghệ chế biến

Để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của thị trường ngày càng cao về chất lượng và mẫu mã hàng hóa, công ty đã đầu tư xây dựng những quy trình công nghệ chế biến thực phẩm tiên tiến từ nước ngoài về theo tiêu chuẩn Nestléù quốc tế Sau khi nhập các qui trình chuan tại một nơi chỉ định của nestle toàn cầu thì sẽ có chuyên gia hướng dẫn lắp đặt và sử dụng trong vòng ít nhất 01 năm trước khi về nước

Quy trình này được khép kín từ khâu cho nguyên liệu thô vào cho tới khi cho ra thành phẩm, sau đó được đóng gói trở thành thương phẩm trên thị trường

2.2.1.4 Về máy móc, trang thiết bị

Công ty đã đầu tư phần lớn máy móc, trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc sản xuất và chế biến sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và năng suất lao động, đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng

Hiện nay, công ty đã đầu tư phục vụ cho sản xuất sản phẩm những máy móc thiết bị chính sau: Dây chuyền sản xuất Milo; Dây chuyền sản xuất Nescafe; Dây chuyền sản xuất Nestea; Dây chuyền sản xuất Maggi

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

Công ty TNHH Nestléù Việt Nam vẫn đang trong quá trình thu hồi vốn Tuy thời gian qua công ty vẫn phải tiếp tục chịu lỗ nhưng năm nay đã giảm lỗ hơn năm trước đó

Tình hình kinh doanh của công ty ngày càng được cải thiện như bảng số liệu bên dưới:

Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm)

Doanh thu qua 3 năm qua và xu hướng phát triển của doanh thu qua 3 năm ta thấy doanh thu của công ty tăng liên tục, 2005 cao hơn 2004 và 2004 cao hơn 2003

Chi phí quản lý Doanh Nghiệp -188,925,375 -233,877,325 -297,578,931Lãi/lỗ thuần từ hoạt động kinh doanh -75,621,357 -66,037,050 -57,322,386

Kết quả từ hoạt động tài chính

Thu nhập hoạt động tài chính 506,268 1,730,267 2,156,432Chi phí hoạt động tài chính -3,287,652 -6,321,973 -13,278,455

Lỗ trong năm trước thuế -72,492,174 -63,115,620 -45,038,732

Lỗ trong năm sau thuế -72,492,174 -63,115,620 -45,038,732

Lỗ tích lũy năm trưốc mang sang -102,364,790 -174,856,964 -237,972,584

Lỗ tích lũy mang sang năm sau -174,856,964 -237,972,584 -283,011,316

Năm 2004 tăng so với năm 2003 147,062,197,000 đồng (khoảng 62%), còn năm 2005 tăng so với năm 2004 177,269,911,000 đồng (khoảng 46.13%)

Hình 6: Xu hướng phát triển doanh thu qua 03 năm (ĐVT: 1,000 đồng)

2005 2004

2003 237,180,400

384,242,597

561,512,508

0 100000000

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm)

Lợi nhuận: Để đánh giá một công ty làm ăn có hiệu quả hay không có hiệu quả, ngoài việc xem xét đến quy mô, năng lực cạnh tranh, khả năng kinh doanh của công ty đó, còn có một nhân tố quan trọng mà các nhà phân tích kinh tế, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến là lợi nhuận hoạt động của công ty Nói một cách khác, để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh xem một công ty làm ăn có hiệu quả hay không, nhân tố phản ánh nổi bật nhất chính là lợi nhuận

Lợi nhuận qua ba năm của công ty qua thì lợi nhuận trước thuế năm 2004 so với năm 2003 tăng khoảng 9.37 tỷ đồng, tức giảm lỗ 12.9% Lợi nhuận năm 2004 tăng chủ yếu là do doanh thu tiêu thụ năm 2004 tăng 147,062,197,000 tỷ đồng so với năm 2003, tức tăng 62% Điều này thể hiện tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có chiều hướng tăng mạnh

Năm 2005 so với năm 2004 lợi nhuận trước thuế của công ty tăng 18 tỷ đồng tức

là tăng 28.6% Làm cho công ty giảm được một khoản lỗ là 18,076,888,000 đồng so với

năm 2004

Hình 7: Xu hướng phát triển lợi nhuận qua 3 năm (ĐVT: 1,000 đồng)

20052004

Năm Doanh thu

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm)

Xu hướng phát triển lợi nhuận của công ty qua 3 năm ngày càng tăng và tỷ lệ

tăng có xu hướng tăng lên Điều này rất tốt cho sự hoạt động của công ty vì càng ngày

công ty càng giảm được lỗ, rút ngắn thời gian hoàn vốn cho công ty Do đó, công ty

phải duy trì và phát triển hơn nữa xu hướng này trong tương lai gần

* Nguyên nhân lỗ: Hiện nay công ty vẫn còn chịu một khoản lỗ khá lớn là do:

Công ty chỉ mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam trong thời gian ngắn, doanh

thu của công ty chưa đủ để bù đắp các khoản chi phí đã bỏ ra như: Chi phí xây dựng cơ

sở hạ tầng, trang thiết bị máy móc, chi phí thuê mướn đội ngũ lao động, trả lương cho

đội ngũ quản lý… Công ty chưa sử dụng hết khả năng sản xuất hiện có của mình: do sản

phẩm của công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh cho nên thị phần của công ty chưa tăng

kịp so với công suất của nhà máy Công ty đang trong giai đoạn đẩy mạnh phát triển thị phần tại thị trường Việt Nam nên công ty đang tập trung nguồn lực để thực hiện các chính sách Marketing của mình nên chi phí Marketing tương đối lớn Tuy nhiên, so với các đối thủ chính thì ngân sách này cũng chưa phải là nhiều

Thuế: Thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty phải chịu là 28%

Hiện nay công ty không phải chịu thuế thu nhập doanh nghiệp bởi vì năm nào công ty cũng phải chịu một khoản lỗ tương đối lớn Do đó nhân tố thuế hoàn toàn không ảnh hưởng đến tình hình lợi nhuận của công ty Tuy nhiên đó không phải là điều tốt cho công ty vì nó thể hiện rằng công ty chưa thu hồi vốn Do đó trong tương lai, công ty cần phải có những chính sách phát triển hợp lý để có thể thu hồi vốn trong thời gian ngắn nhất và đem về lợi nhuận cho công ty

Chương 3: CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN

KÊNH PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG 3.1 Thực trạng kênh phân phối truyền thống hiện tại của công ty

3.1.1 Các thành phần tham gia Kênh phân phối truyền thống

Hiện nay, công ty Nestle có 03 kênh phân phối chính như sơ đồ bên dưới Trong nghiên cứu này, tôi tập trung vào nghiên cứu kênh phân phối truyền thống

Hình 8: Các Kênh phân phối của Nestle Việt Nam

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Công ty Nestle

Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ

Nhà phân phối

Người tiêu dùng

Đây là hệ thống kênh phân phối của Nestle Việt Nam, hệ thống này được nhiều tập đoàn đa quốc gia về hàng tiêu dùng nhanh lựa chọn vì tính chất liên kết, rõ ràng và minh bạch Với hệ thống này thì đảm bảo cho sản phẩm của Nestle đi đến tận tay từng người tiêu dùng theo các phương thức khác nhau Nhưng quan trọng nhất trong 03 kênh phân phối chính của Nestle là Kênh phân phối truyền thống vì nó phù hợp với tình hình thị trường của Việt Nam hiện nay

3.1.1.1 Nhà phân phối:

Là đối tác chiến lược của công ty Nestle Việt Nam Là cầu nối giữa công ty nestle và các người kinh doanh mặt hàng nestle (người bán sỉ và người bán lẻ)

Cách tuyển chọn nhà phân phối của Nestle:

Hình 9: Qui trình tuyển dụng Nhà phân phối Nestle Việt Nam

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Giám sát bán

Một số yêu cầu để trở thành Nhà phân phối Nestle Việt Nam: Có vốn kinh doanh để đảm bảo 03 tuần tồn kho; Có giấy phép kinh doanh đúng ngành nghề; Có cơ sở vật chất phù hợp với doanh số được giao: văn phòng, máy vi tính, nhà kho, thiết bị đầy đủ… Am hiểu thị trường trong địa bàn được giao; Có kinh nghiệm kinh doanh

Các yếu tố trên được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Những ứng viên làm nhà phân phối nào đáp ứng đầy đủ những yêu cầu trên sẽ được tham gia vào vòng phỏng vấn với bộ phận tuyển dụng của công ty Nestle

Qui trình tuyển dụng này hết sức chặt chẽ, cho phép Nestle tuyển chọn được những nhà phân phối tốt và các thành viên trong công ty đều tham gia và có trách nhiệm trong việc tuyển dụng này

Nhận xét: Hiện tại các nhà phân phối của Nestle tương đối tốt so với các đối thủ khác trên thị trường về năng lực cũng như trình độ quản lý Tuy nhiên, vẫn còn một số nhà phân phối chưa đáp ứng được yêu cầu về trình độ cũng như cơ sở vật chất Thậm chí có những nhà phân phối suy nghĩ rất ngăn hạn, không nhìn thấy tương lai lâu dài ở phía trước

3.1.1.2 Nhà bán sỉ: Nhà bán sỉ là các cửa hiệu kinh doanh sản phẩm nestle

có doanh số lớn (một tháng ít nhất 2,000,000 đồng doanh số sản phẩm Nestle) Trong đó có ít nhất 60% doanh số của tổng tất cả các mặt hàng mà cửa hiệu đó đang kinh doanh bán lại cho cửa hiệu bán lẻ, 40% còn lại bán cho người tiêu dùng trực tiếp Các cửa hiệu sỉ này có tần số ghé thăm ít nhất 1 tuần 2 lần

Cách phân loại của Nestle: Dựa vào doanh số sản phẩm Nestle: Sỉ loại A: doanh số lớn hơn 15,000,000 đồng/tháng; Loại B: doanh số từ 2,000,000 đến < 15,000,000

3.1.1.3 Nhà bán lẻ: Là các cửa hiệu kinh doanh sản phẩm nestle có doanh

số một tháng ít hơn 2,000,000 đồng doanh số sản phẩm Nestle Đa phần doanh số của cửa hiệu là bán cho người tiêu dùng trực tiếp Các cửa hiệu này có tần số ghé thăm từ 1 đến 4 lần trong 1 tháng

Cách phân loại của Nestle: Dựa vào doanh số sản phẩm Nestle tại cửa hiệu thì có hai loại sau: Lẻ loại A: doanh số từ 1,200,000 đến dưới 2,000,000 đồng/tháng; Lẻ loại B: doanh số thấp hơn 1,200,000 đồng/tháng

3.1.1.4 Người tiêu dùng cuối cùng: những người mua sản phẩm Nestle với

mục đích sử dụng, không sử dụng sản phẩm vào mục kinh doanh hoặc phân phối lại

Cách phân loại của Nestle: Dựa vào thu nhập và doanh số mua sản phẩm Nestle mà Nestle chia ra 2 loại người tiêu dùng: Loại A và B: Doanh số sản phẩm Nestle lớn hơn 100,000 đồng/tháng; Loại C và D: Doanh số sản phẩm Nestle dưới 100,000 đồng/tháng

Việc phân loại này chỉ mang tính chất tương đối vì người tiêu dùng cuối cùng của công ty không cố định và sản phẩm Nestle mang là sản phẩm mà người tiêu dùng có rất nhiều lựa chọn, họ có thể chọn các sản phẩm cùng loại khác Nestle chỉ dựa vào việc phân loại này để đề ra các biện pháp marketing cho phù hợp với đặc điểm của từng khu vực

3.1.2 Mức độ đóng góp của các kênh phân phối

Kênh truyền thống đóng vai trò rất quan trọng trong tổng doanh số của công ty Nestle Việt Nam Trong năm 2005, doanh số của Kênh truyền thống chiếm gần 88%

tổng doanh số

Bảng 2: Mức độ đóng góp của các kênh phân phối (ĐVT: 1,000 đồng)

Metro và siêu thị

11,859,020 5%

28,313,980 7.37%

50,345,678 8.97%

Kênh tiêu thụ

trực tiếp

7,115,412 3%

15,345,666 3.99%

17,456,123 3.11%

Kênh truyền

thống

218,205,968 92%

340,582,951 88.64%

493,710,707 87.93%

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Hiện nay, đa số các tập đoàn lớn trên thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua kênh truyền thống là do: Tiết kiệm chi phí phân phối: ít đầu tư cơ sở vật chất, chi phí quản lý; Gọn nhẹ bộ máy tổ chức do sử dụng ít người liên quan đến việc phân phối hơn là chính tay công ty tự tổ chức phân phối; Tận dụng được con người

ở từng khu vực: vì các nhà phân phối ở khu vực rất am hiểu thị trường địa phương nên việc phân phối của họ sẽ rất thuận tiện;

Bên cạnh đó, việc lựa chọn kênh phân phối truyền thống cũng đem lại một số điểm bất lợi sau: Chia sẻ lợi nhuận cho nhà phân phối vì phải đảm bảo chiết khấu để nhà phân phối duy trì hoạt động và lợi nhuận; Phải đầu tư vào việc xây dựng hệ thống nhà phân phối chuyên nghiệp Thực hiện công tác tuyển chọn, huấn luyện và giam sát hoạt động của hệ thống nhà phân phối này vì trình độ của các nhà phân phối ở Việt Nam chưa cao; Quản lý và truyền đạt thông tin gặp nhiều khó khăn Tất cả các thông tin về hoạt động bán hàng, khuyến mãi phải chia sẻ với nhà phân phối Việc này dẫn đến việc rò rỉ thông tin ra ngoài nội bộ công ty Truyền đạt thông tin cho tất cả các nhà phân phối này gặp nhiều khó khăn do hệ thống thông tin liên lạc còn hạn chế…

Hình 10: Mức độ đóng góp của các kênh phân phối

100,000,000

Metro và siêu thị Kênh tiêu thụ trực tiếp Kênh truyền thống

Nguồn: tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Mặc dù, hiện tại Kênh truyền thống đóng vai trò rất quan trọng nhưng xu hướng chung giữa các Kênh phân phối ở trên đã phân ra hai xu hướng rất khác biệt: Kênh truyền thống có xu hướng giảm dần qua các năm về mức độ đóng góp của mình vào tổng doanh thu của công ty Từ 92% trong năm 2003 giảm xuống còn 87.9% trong năm

2005

Kênh hiện đại (Metro và Siêu thị) có xu hướng phát triển nhanh hơn trong tương lai Từ 5% trong năm 2003 tăng lên đến 8.9% trong năm 2005 Kênh tiêu thụ trực tiếp cũng phát triển nhưng mức độ chậm hơn Tuy nhiên, kênh này cũng không đóng góp lớn lắm trong tương lai của Công ty

Xu hướng phát triển của các Kênh phân phối này phù hợp với xu thế phát triển của thị trường Việt Nam Trong tương lai, Kênh Hiện Đại (Metro và Siêu thị) sẽ thống lĩnh thị trường bán lẻ và Kênh truyền thống sẽ giảm dần mức độ đóng góp của mình Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra rất từ từ, có thể mất hàng chục năm Trước mắt công

ty Nestle vẫn tiếp tục duy trì tập trung nguồn lực vào Kênh truyền thống để đảm bảo sự phát triển của mình

3.1.3 Các chính sách áp dụng cho Kênh phân phối truyền thống

3.1.3.1 Chính sách cho Nhà phân phối (NPP)

1 Chiết khấu 2.0% cho tất cả các mặt hàng Nestle, riêng các mặt hàng sữa dành cho trẻ sơ sinh d i 01 tu i mức chiết khấu là 5.5%

2 Các khoản hỗ trợ c a Nestle dành cho NPP như sau: Lương & thưởng của NVBH, tiền thuê xe vận chuyển hàng hóa, lương & thưởng của nhân viên hệ thống Các khoản hỗ trợ đã nêu ở trên được tính dựa trên doanh số bán ra và đã được đề cập trong hợp đồng và phụ lục HĐ giữa NPP và Nestle

3 Các khoản thưởng theo doanh số bán ra của NPP được tính như sau:

̇ Đạt >= 90% chỉ tiêu, NPP được thưởng 0.75% doanh số bán ra không bao gồm

VAT, hàng khuyến mãi và doanh số của sữa dành cho trẻ sơ sinh

̇ Đạt >= 100% chỉ tiêu, NPP được thưởng 1.5% doanh số bán ra không bao gồm

VAT, hàng khuyến mãi và doanh số của sữa dành cho trẻ sơ sinh

4 Thưởng tập trung tháng NPP tối đa là0.75 doanh số bán ra (không bao gồm VAT và doanh số của sữa dành cho trẻ sơ sinh)

5 Thưởng các yếu tố nền tảng tối đa là 0.75 % doanh số bán ra (không bao gồm

VAT và doanh số của sữa dành cho trẻ sơ sinh) NPP được nhận khoản thưởng này với điều kiện là không có nợ quá hạn với Nestle và đặt hàng đúng lịch

Nestle không chấp nhận thu hồi các sản phẩm bị hư hỏng hay hết hạn do lỗi quản lý của NPP

̇ Các mức phạt: Nestle sẽ phạt NPP nếu NPP vi phạm các quy định của Nestle (bán lấn tuyến, số liệu giả) để đạt doanh số cao hơn

a Lần thứ nhất: Không tính thưởng cho NPP (Thưởng doanh số quý, Thưởng tập

trung tháng, Thưởng các yếu tố nền tảng) và thưởng hàng tháng của Giám Sát Kinh Doanh Gởi thư cảnh cáo NPP và Giám Sát Kinh Doanh

b Lần thứ hai: Không tính thưởng cho NPP (Thưởng doanh số quý, Thưởng tập

trung tháng, Thưởng các yếu tố nền tảng) và thưởng hàng tháng của Giám Sát Kinh Doanh Gởi thư cảnh cáo lần thứ 2 và xem xét việc chấm dứt hợp đồng với NPP và Giám Sát Kinh Doanh liên quan

Nhận xét: Chính sách hỗ trợ cho nhà phân phối của Nestle hiện nay là rất tốt, so với các đối thủ cạnh tranh thì chính sách này có sự hấp dẫn cao hơn Nay là điều kiện để Nestle tuyển chọn được các nhà phân phối mạnh cả về tài chính lẫn năng lực kinh doanh Tuy nhiện, chính sách này vẫn chưa tạo được sự công bằng và khuyến khích cho tất cả các nhà phân phối trong cả nước như những nhà phân phối ở khu vực xa xôi hay những nhà phân phối chiếm doanh số lớn

3.1.3.2 Chính sách lương thưởng cho nhân viên bàn hàng và giao hàng

Nhân viên bán hàng (NVBH)

Mục Tiêu: Nhằm khuyến khích các nhân viên bán hàng tập trung vào các yếu tố nền

tảng và doanh số bán ra, nhờ vậy phòng bán hàng đạt được chỉ tiêu các yếu tố nền tảng và doanh số bán ra trong năm 2005

1 Nhằm bảo đảm nhân viên bán hàng được trả lương theo nguyên tắc “ Làm tốt, thì thu nhập cao” so với các bạn đồng nghiệp