VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HCM

 - - - -

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH

DOANHBÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC KỲ

Khoa: QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN

Môn: CƠ SỞ VĂN HÓA VIỆT NAM

Giáo viên:

SV: NGUYỄN DUY KHÁNH

MSSV: 1054020422

A.MỞ ĐẦU

LỜI NÓI ĐẦU

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóalàng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói

cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô

toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi

để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước Phải chăng, đó là

lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức.Phần lớn những doanh gia thành công ở các thị trường mới nổi cho rằng việc kiếm tiền cho doanh nghiệp là một hoạt động hoàn toàn về kinh tế, không liên quan gì đến đạo đức xã hội hay tôn giáo hay triết lý Họ thường bào chữa cho các hành xử sai trái trong công việc quản trị hằng ngày bằng một lời phán, “ai cũng làm như thế cả” Nhưng thật tế không phải như thế Và để hiểu rõ hơn về vấn đề “Văn hóa doanh

nghiệp và đạo đức kinh doanh ’’ em xin được trình bày khái quát như sau:

B.NỘI DUNG

Phần I: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

I KHÁI QUÁT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.Doanh nghiệp là gì?

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo qui định của pháp luật, nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

2.Khái niệm văn hoá doanh nghiệp?

quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinhdoanh, có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin, và quan hệ các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường

VHDN là một hệ thống của các giá trị do DN sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình

VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và các bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử của DN

VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ DN

VHDN là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trởthành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận

Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”.” Điều đó khẳng định rằng VHDN là một giá trị văn hóa tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, trở thành các giá trị

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

3.Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp

3.1.Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan

Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta Có con người, có gia đình, có xã hội là có văn hoá Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta Văn hoá không có nghĩa là cái đẹp Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hoá yếu chứ không thể không có văn hoá Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN Nhưng hoàn toàn không phải vậy

Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau Vậy, với tư cách là chủ

DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và phát triển

dù ta không tác động vào chúng Vì vậy, chúng ta nên tác động tích cực để nó mang lạinhững hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta

3.2 Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:

Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thông qua quá trình hoạt động kinh doanh

3.3Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững:

Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phi văn hoá” Giá trị văn hoá của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

3.4Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống:

VHDN được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với nhau Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị của VHDN Bản thân các yếu tố văn hoá liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài Do vậy, việc xem xét VHDN mangtính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn một cách đầy đủ nhất về văn hoá nói chung và VHDN nói riêng

4.Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau Cấp dễ thấy nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình

Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện, Giá trị xác định những gì mình nghĩ

là phải làm, nó xác định định những gì mình cho là đúng hay sai Giá trị được phân chia làm 2 loại Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một

cách khách quan và hình thành tự phát Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ

và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên

Như vậy những giá trị, ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó lại là nền tảngcho mỗi hành động đặc biệt là các ngầm định nền tảng Vậy để xây dựng được những giá trị, các ngầm định nền tảng phù hợp ta phải xác định đâu là phương tiện để những tiềm năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể Các phương tiện thể hiện đóđược chia thành 4 loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao tiếp; cách đối xử với nhau

II VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1 Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh :

Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sảnphẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng, Để có được những lợi thế này, DN phải có những nguồn lực như nhân lực, tàichính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng

Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN) Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN Môi trường VH của DN

còn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác Môi trường VH càng trở nên quan trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VH của các dân tộc,các nước khác nhau

2 Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp

Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa

cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy,gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình

nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu

3 Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động

4 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạo nên bản sắc của DN di truyền, bảo tồn cái bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thành viên, tạo

ra khả năng phát triển bền vững của DN

Những DN thành công thường là những DN chú trọng xây dựng, tạo ra môi trường VH riêng biệt khác với các DN khác Bản sắc VH không chỉ để nhận diện DN

mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của DN Nó tạo ra lối hoạt động,

kinh doanh của DN Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc

5 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

VHDN chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của

DN thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù

trường đó

VHDN cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của DN Bởi vì một VH mạnh, tức là tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tincủa DN sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức VHDN với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức VHDN, chính vìvậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một ‘‘công thức thành công’’ cho các DN trên conđường hội nhập

6 Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa

DN này với DN khác

7 Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó

8 Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó

9 Văn hóa tạo nên sự ổn định của DN : Chính vì vậy có thể nói rằng VH như một chất keo kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói và làm gì

10 Văn hóa tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN

11 Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu DN, rào cản cho sự phát triển :

Ngăn cản sự thay đổi: Khi môi trường đang chịu sự thay đổi nhanh chóng, VHDN có thể không kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo

ra được đối với DN có môi trường ổn định VHDN lúc đó có thể trở thành lực cản đối với sự thay đổi

Ngăn cản tính đa dạng của DN : việc tuyển dụng những thành viên mới có nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm giảm bớt những giá trị văn hóa mà mọi thành viên của DN đang cố gắng để phù hợp và đáp ứng VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN

Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN: nếu như trước đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố VHDN Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai DN thành viên

III CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH VHDN:

1 Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn thànhviên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt

so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền VH trong những DN trẻ thành

đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn tồn tại; (2) chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của DN

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị

trường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín

và hạ bệ người sáng lập S nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

2 Giai đoạn giữa:

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giaoquyền lực cho ít nhất hai thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố

uy tín và quyền lực bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền VH của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công

đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong doanh nghiệp

3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:

Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức

độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các

DN Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị là một trong những nguyên nhân khiến cho DN kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thay đổi

vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

IV XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA DOANH NGHỆP

1.Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp?

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp

cạnh tranh

a.Giảm xung đột

Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúpcác thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

b.Điều phối và kiểm soát

Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một

quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.

c.Tạo động lực làm việc

Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất

doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

d.Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệuquả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn

lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số

300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánhgiá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó

2.Làm thế nào để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp?

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ làviệc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì

xuất Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

a Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai

b Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp

c Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có

d Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi

Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá

xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầmlẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khóđánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

e Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình

và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình Lúc này

sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử

f Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa Lãnh đạo

xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên

g Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

h Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ

dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.

i Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiếnlược để đối phó Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấylợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi

j Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với

mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp

k Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới

Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ

vũ, động viên của lãnh đạo Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp

và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thànhcông văn hoá cho mình

3.Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những conngười như thế nào Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được

xây dựng trên nền tảng văn hoá Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức

và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo

vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người

a.Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp.

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau Khi

văn hóa của doanh nghiệp gia đình Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị

b.Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau Để tồn tại

các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh

nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giaolưu về văn hóa Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại

c.Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khivào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc

tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được

một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan

khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền vănhóa doanh nghiệp mạnh

d.Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa vănhóa Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi

là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại Các công ty

đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn Tuy nhiên, đểđạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian

và tiền bạc

e.Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó mộtgia đình là hạt nhân của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởngcủa truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết

lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết vềmột nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăngthêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh

4.Những điều kiện để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.

Theo Phó Giáo sư- Tiến sĩ Nguyễn Thu Linh, Phó Viện trưởng Viện các vấn đề phát triển thì: văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh

Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế

hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanhnghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định.

a Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài:

mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu ra

Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế, trong trường hợp này xin được viện dẫn một tổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân gian” Hiện nay quan sát tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi, thường chiếm

tỷ lệ khá cao Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh nghiệp Bước phát triển mới của kinh tế nước nhà đang đòi hỏi một năng lực thể chế tương thích

b Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổchức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài

Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự

tuân thủ các quy định của WTO, cạnh tranh mang tính

toàn cầu ), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn

ra mạnh mẽ Đa số những người lao động ở khu vực

nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu

vực công nghiệp Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh

chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm làng vào các tổ chức Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chứctrong nước Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bịthử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi mới

Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biếncải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa dân tộc Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp Lãnh đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn

c Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc Họ chính là biểu tượng để nhân

viên noi theo Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.

Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên

Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có

sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổchức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này) Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản lý trong thực tế Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo

d Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức Trong thực

tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được

đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”

Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi Nếu bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.

Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là tâm lý

có ở số đông người Việt Nam Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta trong thời gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề xướng lẫn người trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại động chạm vào nhữngthay đổi về cơ cấu, nhân sự

Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lạicác văn bản quy định Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi Hơn nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh

nghiệp

e Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợpcho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm Vì cái mới đưa vào doanhnghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp

Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời việc xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem văn hóa không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp

V THỰC TRẠNG VHDN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

1 Vấn đề con người

Việt Nam là một đất nước anh hùng,

trải qua bốn nghìn năm dựng nước và giữ

nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những người dám đương đầu với mọi thử thách Bằng những kết quả trong học tập, laođộng và chiến đấu toát lên một điều quí báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bésong rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin

để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn

Trong một môi trường như vậy, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc dân tộc phong phú Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong cái khó, họ đã bộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách

“thắng không kiêu, bại không nản” Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong thời bình Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhânViệt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình – tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT và rất nhiều tấm gương tiêu biểu khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà

Để có được thành công như hiện nay, bên cạnh những người lãnh đạo còn có một đội ngũ nông, công nhân hùng hậu Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh thần đoàn kết lớn, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương, họ còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình

Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho DN thoát khỏi khó khăn và chiếm được

uy tín trên thị trường trong và ngoài nước

2 Khả năng thích ứng

Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyển mình của các DN trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học

công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay Đã có nhiều DN chuyển dịch

từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công

VH trong các DN Kết quả do có thay đổi VH được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với đội ngũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói năng lịch sự Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú

Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các DN Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các DN tuy có nhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư Sự lo lắng cho tồn tại và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít được quan tâm

3 Tác phong làm việc

Nhân viên tại các DN Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với

khẩn trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối.

Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch

sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá Phản xạ “3C” – cười, chào, cám ơn đã khắc sâu vào đầu óc nhân viên nhưng ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo

4 Bộ máy quản lý

Do quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều DN với đa chức năng, đa hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế Ở nước ta đa số làcác DN vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui

TNHH cũng là cơ hội ch o những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo Nhiều DN mang dáng dấp của gia đình trị, VHDN hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo

Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số DN ma là biến chất Tại một số DN Nhà nước, sự xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội Có những vị quản lý kém năng lực, nhiều tuổi tác do sự nâng đỡ nên được xếp vào vị trí lãnh đạo,

sự suy đồi đạo đức do buông lỏng quản lý

Áp đặt trong quản lý không phải là khái niệm xa lạ đối với chúng ta, không chỉ trong thời kỳ bao cấp được nói đến mà hiện nay nhiều nơi vẫn duy trì kiểu lãnh đạo

“trên bảo dưới nghe”, nhiều số phận nghiệt ngã, nhiều tài năng bị vùi dập do kiểu quản

lý này gây ra Tại nhiều DN không có khái niệm “cởi mở”, mọi bê bối về tài chính, về những quan hệ cấu kết mờ ám mãi mãi nằm trong bóng tối vĩnh cửu

5 Quản lý nhân sự

Nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của

DN Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người

Tính cho đến nay, số các chuyên viên, nghiên cứu sinh và sinh viên ở nước ta được đào tạo bài bản trong và ngoài nước rất nhiều Nhưng thực tế tình trạng thiếu cán

bộ tài đức, các chuyên viên giỏi tay nghề vẫn phổ biến tại nhiều nơi Lý do thứ nhất cho sự thiếu hụt này là nhiều cán bộ kỹ sư sau khi được đào tạo ở nước ngoài không trở lại nơi cũ làm việc nữa, họ ở lại nước ngoài hoặc làm việc cho các DN khác có chính sách đãi ngộ hơn Thứ hai là do chủ trương tăng giảm biên chế của nhiều cơ quan Nhà nước, số người đã có biên chế thì ung dung ở lại ít chịu vận động học hỏi và

có chí tiến thủ, những người khác cho dù có tài năng hơn trẻ trung hơn cũng khó mà chen chân vào được những vị trí thích hợp để phát huy khả năng của mình

Cũng có thể nói, nhiều cơ quan thiếu tri thức thực sự là do nhiều người trẻ tuổi

bằng tri thức non yếu và một sức ỳ khó thay đổi Sẽ nguy hại biết bao nếu quản lý nhân sự chỉ có danh mà không có thực nếu chúng ta không ý thức cải tạo ngay từ hôm nay

Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề kém, uy tín của lãnh đạo bị giảm sút

Chính sách khen thưởng tại nhiều DN làm khá tốt, không khí thi đua phát triển

rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét khen thưởng

Phần II: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Đạo đức kinh doanh là một trong những vấn đề quan trọng nhất nhưng đồngthời cũng là điều dễ gây hiểu nhầm nhất trong thế giới kinh doanh ngày nay Trongvòng hơn 20 năm vừa qua, đạo đức kinh doanh đã trở thành một vấn đề thu hút đượcnhiều quan tâm Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sức ép của người tiêu

dùng về các hành vi đạo đức, các quy định pháp luật cũng được thiết kế khuyến khíchcác hành vi tốt của doanh nghiệp - từ hoạt động marketing đến bảo vệ môi trường.Hoạt động kinh doanh tác động đến tất cả các lĩnh vực của cuộc sống xã hội, nên nhàkinh doanh cũng cần phải có đạo đức nghề nghiệp và không thể hoạt động ngoài vòngpháp luật mà chỉ có thể kinh doanh những gì pháp luật xã hội không cấm Phẩm chấtđạo đức kinh doanh của nhà doanh nghiệp là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên uytín của nhà kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt đượcnhững thành công trên thương trường, tồn tại và phát triển bền vững.

Để hiểu được vai trò của đạo đức kinh doanh trong việc điều chỉnh hành vi của củachủ thể kinh doanh; để xem xét các khía cạnh thể hiện và các bài học rút ra từ đạo đứckinh doanh trong các mối quan hệ khác nhau và để tìm hiểu phương pháp phân tíchvấn đề đạo đức kinh doanh và quy trình xây dựng một chương trình đạo đức hiệu quảtrong doanh nghiệp thì em sẽ trình bày như sau:

I Khái quát về đạo đức kinh doanh

1.Khái niệm về đạo đức

Đạo đức là một phạm trù đặc trưng của xã hội loài người Đạo đức là một phạmtrù rất rộng đề cập đến mối quan hệ con người và các quy tắc ứng xử Nó gắn liền với cuộc sống, trong tất cả các hoạt động của con người, trong giao tiếp xã hội và trong kinh doanh Theo từ điển điện tử Tiếng việt: Theo nghĩa rộng thì “đạo đức là những tiêu chuẩn, nguyên tắc được dư luận xã hội thừa nhận, quy định hành vi, quan hệ của con người đối với nhau và đối với xã hội” Theo nghĩa hẹp thì “đạo đức là phẩm chất tốt đẹp của con người do tu dưỡng theo những tiêu chuẩn nhất định mà có”

Từ "đạo đức" có gốc từ latinh Moralital (luân lý) - bản thân mình cư xử và gốc từ

Hy lạp Ethigos (đạo lý) - người khác muốn ta hành xử và ngược lại ta muốn họ ỞTrung Quốc, "đạo" có nghĩa là đường đi, đường sống của con người, "đức" có nghĩa làđức tính, nhân đức, các nguyên tắc luân lý

Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ với người khác, với

xã hội

Từ gốc độ khoa học, “đạo đức là một bộ môn khoa học nghiên cứu về bản chất

tự nhiên của cái đúng - cái sai và phân biệt khi lựa chọn giữa cái đúng - cái sai, triết

lý về cái đúng - cái sai, quy tắc hay chuẩn mực chi phối hành vi của các thành viên

cùng một nghề nghiệp” (từ điển Điện tử American Heritage Dictionary).

Với tư cách là một hình thái ý thức xã hội, đạo đức có đặc điểm: Đạo đức cótính giai cấp, tính khu vực, tính địa phương Nội dung các chuẩn mực đạo đức thay đổitheo điều kiện lịch sử cụ thể

Chức năng cơ bản của đạo đức là đạo đức điều chỉnh hành vi của con người

theo các chuẩn mực và quy tắc đạo đức đã được xã hội thừa nhận bằng sức mạnh của

sự thôi thúc lương tâm cá nhân, của dư luận xã hội, của tập quán truyền thống và củagiáo dục

Đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bảnthân cũng như đối với người khác và xã hội Vì thế đạo đức là khuôn mẫu, tiêu chuẩn

để xây dựng lối sống, lý tưởng mỗi người

Những chuẩn mực và quy tắc đạo đức gồm: Độ lượng, khoan dung, chính trựckhiêm tốn, dũng cảm, trung thực, tín, thiện, tàn bạo, tham lam, kiêu ngạo, hèn nhát,phản bội, bất tín, ác…

Đạo đức khác với pháp luật ở chỗ: Sự điều chỉnh hành vi của đạo đức không có

tính cưỡng bức, cưỡng chế mà mang tính tự nguyện, các chuẩn mực đạo đức khôngđược ghi thành văn bản pháp quy Phạm vi điều chỉnh và ảnh hưởng của đạo đức rộnghơn pháp luật, pháp luật chỉ điều chỉnh những hành vi liên quan đến chế độ xã hội, chế

độ nhà nước còn đạo đức bao quát mọi lĩnh vực của thế giới tinh thần Pháp luật chỉlàm rõ những mẫu số chung nhỏ nhất của các hành vi hợp lẽ phải, hành vi đạo lý đúngđắn tồn tại bên trên luật

Trong mỗi mối quan hệ xã hội đặc thù đều cần có những quy tắc và chuẩn mực hành vi phù hợp làm cơ sở cho việc ra quyết định Sự ra đời của hàng hóa cùng với việc trao đổi hàng hóa chính là mốc đánh dấu sự ra đời của đạo đức kinh doanh Đạo đức trở nên đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ trong các hoạt động kinh doanh khi phạm vi và tính chất các mối quan hệ của một cá nhân, tập thể trở nên đa dạng và phức tạp hơn nhiều bởi có sự xuất hiện của một loạt nhân tố kinh doanh mới, rất đa dạng từ quan điểm, động cơ tới mục đích và hành vi.

2.Khái niệm về đạo đức kinh doanh

Cũng giống như đạo đức, đạo đức kinh doanh là phạm trù được tiếp cận và xemxét dưới nhiều quan điểm khác nhau Cho đến nay vẫn còn khá nhiều mâu thuẫn xung quanh khái niệm đạo đức kinh doanh.Theo giáo trình Văn hóa kinh doanh của tác giả Dương Thị Bích Liễu thì: “Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn

mực có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thểkinh doanh” Còn theo tác giả PGS.TS.Nguyễn Mạnh Quân thì: “Đạo đức kinh doanh gồm những nguyên tắc và chuẩn mực có tác dụng hướng dẫn hành vi trong mối quan

hệ kinh doanh; chúng được những người hữu quan (như người đầu tư, khách hàng, người quản lý, người lao động, đại diện cơ quan pháp lý, cộng đồng dân cư, đối tác, đối thủ ) sử dụng để phán xét một hành động cụ thể là đúng hay sai, hợp đạo đức hay phi đạo đức.”

Như vậy : “Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực

có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh”.

3 Đôi nét về lịch sử phát triển của đạo đức kinh doanh

Khoa học khảo cổ và cổ sinh vật học đã chứng minh rằng con người bắt đầu xuất hiện trên trái đất khoảng từ 1 tới 2 triệu năm trước Tuy nhiên lịch sử của loài người chỉ thực sự có khi con người sống hợp quần thành từng bầy dưới chế độ xã hội đầu tiên là công xã nguyên thủy Lúc này, đạo đức con người thể hiện dưới hình thức tôn giáo hay tục lệ, và chỉ lấy tinh thần “cộng đồng” để làm nền tảng Con người nguyên thủy cùng ăn cùng làm, sở hữu của cải công cộng với viễn cảnh cuộc sống

“của rơi ngoài đường không ai nhặt, tối ngủ không phải đóng cửa” Xã hội công xã nguyên thủy chính là cột mốc con người thoát khỏi trạng thái động vật, hình thành ý thức về đạo đức Hoạt động sản xuất tuy mới dừng ở mức hết sức hoang sơ, nhưng chế

độ xã hội này nhấn mạnh tính thuần phác, ngây thơ trong đạo đức con người nguyên thủy

Khoảng 4000 năm trước công nguyên, sự phát triển kinh tế có phân công laođộng đã tạo ra ba nghề: Chăn nuôi, thủ công, buôn bán thương mại Sản phẩm sản xuất

ra trở thành hàng hóa, kinh doanh xuất hiện và đạo đức kinh doanh cũng ra đời Đâycũng là thời kỳ mới của nhân loại, có mâu thuẫn đối kháng giai cấp, có bộ máy nhànước, con người không sống "ngây thơ thuần phác" nữa, quan hệ giữa con người trởnên đa dạng, phức tạp Kinh doanh thương mại cũng tạo thêm nhiều yêu cầu đạo đức;không được trộm cắp, phải sòng phẳng trong giao thiệp "tiền trao cháo múc", phải cóchữ tín, biết tôn trọng các cam kết, thoả thuận…

Phương Tây, đạo đức kinh doanh xuất phát từ những tín điều của Tôn giáo:

Luật Tiên tri (Law of Moses) lâu đời của phương Tây có những lời khuyên như tớimùa thu hoạch ngoài đồng ruộng, không nên gặt hái hết mà cần chừa một ít hoa màu ở

bên đường cho người nghèo khó Ngày nghỉ lễ Sabbath hàng tuần thì cả chủ và thợ

cũng được nghỉ (truyền thống này trở thành ngày chủ nhật hiện nay) Sau 50 năm, mọi

món nợ sẽ được huỷ bỏ Năm xoá nợ (Year of the Jubiliees) sau này được pháp chế

hoá thành thời hiệu 30 năm của các món nợ trong Dân luật Đến thời Trung cổ, Giáo

hội La Mã đã có Luật (canon law) đề ra tiêu chuẩn đạo đức trong một số hoạt độngkinh doanh như nguyên tắc "tiền nào của ấy" (just wages and just prices), không nêntrả lương cho thợ thấp dưới mức có thể sống được Luật Hồi giáo cũng ngăn cản việccho vay lãi, trừ trường hợp bỏ vốn đầu tư phải chịu rủi ro kinh doanh nên được hưởnglời

Về sau, nhiều tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh đã được thể hiện trong pháp luật

để có thể áp dụng hiệu quả trong thực tế như luật Chống độc quyền kinh doanh(Sherman Act of America 1896), các Luật về tiêu chuẩn chất lượng, bảo vệ người tiêudùng, Luật bảo vệ môi trường, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên như hiện nay

Sang thế kỷ XX:

Trước thập kỷ 60, khởi đầu bằng các vấn đề do các giáo phái đưa ra: Mứclương công bằng, lao động, đạo đức chủ nghĩa tư bản Đạo Thiên chúa giáo quan tâmđến quyền của người công nhân, đến mức sinh sống của họ và các giá trị khác của conngười

Những năm 60, sự gia tăng những vấn đề liên quan đến môi trường sinh thái: Ônhiễm, các chất độc hại, quyền bảo vệ người tiêu dùng được gia tăng Năm 1963, Tổngthống Mỹ J Kennedy đã đưa ra thông báo đặc biệt bảo vệ người tiêu dùng Năm

1965, phong trào người tiêu dùng đã chỉ trích ngành ô tô nói chung (nhất là hãng

General Motor vì họ nhận thấy hãng này đã đặt lợi nhuận của ô tô cao hơn cả sự antoàn và sự sống của người sử dụng, họ đã yêu cầu hãng phải lắp dây an toàn, cácchốt khóa cẩn thận, chắc chắn 1968 - đầu 1970, những hoạt động cho phong tràongười tiêu dùng đã giúp cho việc thông qua một số luật như Luật về Kiểm traphóng xạ vì sức khoẻ và sự an toàn; luật về nước sạch; luật về chất độc hại