BÀI tập TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ HOC

CHƯƠNG II : NHÀ QUẢN TRỊ Bài 3: Đặng Lê Nguyên Vũ – Tôi chiến đấu vì thương hiệu Việt Câu 1: Đặng Lê Nguyên Vũ đã thể hiện những phẩm chất nhà quản trị đáng để học tập: Phẩm chất đầu tiên và đáng nói nhất là và tình yêu dân tộc nồng nàn: “Tôi chiến đấu vì thương hiệu Việt”. Đặng Lê Nguyên Vũ có trách nhiệm xã hội cao, ông đã tự tạo việc làm cho gần 15.000 nhân công. Đặng Lê Nguyên Vũ mang trong mình tâm huyết và lòng đam mê với công việc. Ông quyết tâm theo đuổi đam mê của mình, kiên trì thực hiện ước mơ của mình. Và khi thành công, ông không hề tự mãn rồi dừng ở đó, mà ông tiếp tục sáng tạo và phát triển. Đặng Lê Nguyên Vũ – một nhà quản trị đầy bản lĩnh, ông dám nghĩ dám làm, và đầy tham vọng. Ông quyết tâm chiến đấu với đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Tự tin, táo bạo, có thể là phẩm chất cũng như phong thái của Đặng Lê Nguyên Vũ khiến người khác khâm phục và thế hệ trẻ đáng học hỏi. Câu 2: Thế hệ nhà quản trị trẻ Việt Nam hiện nay: Qua nhìn nhận thực tế, nhà quản trị trẻ Việt Nam hiện nay thành công như Đặng Lê Nguyên Vũ không phải là ít, nhưng sự thành công thực sự trên chính bàn tay và thực lực của mình như Đặng Lê Nguyên Vũ quả thực không phải là nhiều. Đa phần họ thành công nhờ vào họ đã có một tiền đề tốt cho mình từ ban đầu. Và cái mà nhà quản trị trẻ Việt Nam hiện nay còn thiếu chính là: Tham vọng, táo bạo, dám nghĩ dám làm và hơn hết là sự tự tin. Nhà quản trị trẻ Việt Nam thật sự họ chưa dám nghĩ, chưa dám mơ ước lớn, mà nếu có thì họ cũng chưa dám thực hiện những gì họ đã nghĩ. “Lợi thế so sánh” là những gì họ có, ở đây đó chính là sự nhìn nhận thế giới một cách nhanh nhạy, nắm bắt tri thức mới của thế giới nhanh chóng. Nhà quản trị trẻ đã biết nắm bắt cơ hội trước mắt, đó là những gì họ hơn hẳn những nhà quản trị đi trước của Việt Nam. Bên cạnh đó còn có sự đa dạng của các nguồn thông tin, sức mạnh hội nhập kinh tế của nước ta hiện nay và sự giao lưu của nhiều nền kinh tế tạo ra nhiều sự lựa chọn hơn cho các nhà quản trị. Trong thời kì hội nhập, hầu hết các hàng rào thuế quan đã được xoa bỏ thay vào đó là những hiệp ước kinh tế quốc tế, thu hút ngày càng nhiều các nhà đầu tư lớn, hàng lang pháp lí thông thoáng hơn, ngày càng có nhiều chính sách thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư phát triển. Lợi thế so sánh của nhà quản trị trẻ Việt Nam so với các nhà quản trị bên ngoài chính là nắm bắt cơ hội một cách nhanh nhạy, có một môi trường chính trị ổn định. Cái mà chúng ta thua các nhà quản trị bên ngoài đó chính là chủ động tự tạo cơ hội cho chính mình. Đặng Lê Nguyên Vũ là một trong số ít nhà lãnh đạo trẻ Việt Nam có được đầy đủ các tố chất mà nhà quản trị trẻ Việt Nam cần có. Câu 3: Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, chính bản thân chúng em là những sinh viên trẻ đang ngồi trên ghế giảng đường cần tích lũy các hành trang: Kiến thức về quản trị: Chính là những kiến thức mà bản thân sinh viên được học trên giảng đường; chính là những kinh nghiệm thực tế mà bản thân tích lũy, trải nghiệm, thực hành và học hỏi ngoài thực tế khi còn đang đi học. Hình thành và rèn luyện tố chất quản trị cho mình: Đó là rèn luyện tính nhanh nhạy, tự tin, sáng tạo, rèn luyện sự bình tĩnh, kiên định từ quá trình học tập và thực tập. Sống phải biết mơ ước lớn, dám nghĩ dám làm, hình thành con người có tham vọng và quyết tâm đạt được ước mơ. Vì vậy cần có ước mơ ngay từ bây giờ. Sống biết tiếp thu, linh động nghĩa tư duy, hướng phát triển: đó là hành trang về hội nhập thế giới. Sống có niềm tin và được tin tưởng: rèn luyện kỹ năng lãnh đạo, biết dẫn dắt người khác và làm người khác tin tưởng. Đó là những hành trang ngay từ bây giờ bản thân cần tích lũy và rèn luyện. Bài 4. Phong cách quản trị Câu 1. Đánh giá nhận xét về hai phong cách quản trị của Trọng và Bình. Phong cách quản trị của Trọng: Đặc điểm phong cách quản trị: Trọng thiên về sử dụng mệnh lệnh (trong cương vị mới anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục). Trọng luôn đòi hỏi mọi nhân viên cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối (mặc dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm nhưng Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ) Trọng thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín, chức vụ của mình để tự đề ra các quyết định rồi buộc cấp dưới phải làm theo ý muốn hay quyết định của mình (Trọng luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sợ khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên của mình phải thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết). Ưu điểm phong cách quản trị của Trọng: Trọng là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản trị. Nó sẽ giúp cho qnh giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng Trọng dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình do vậy sẽ phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất doanh nhân tốt đẹp của bản thân. Nhược điểm phong cách quản trị của Trọng: Nếu Trọng mắc sai lầm trong quyết định nào đó thì sẽ không thể sửa được bởi nhân viên dưới quyền của Trọng nếu biết thì cũng không dám nói và vì nhân viên của Trọng không được phép tự thay đổi các quyết định. Trọng đã làm mất dần tính sáng tạo của các thành viên trong phòng, không thừa nhận trí tuệ của các nhân viên dưới quyền. Từ những đánh giá nhận xét trên, ta nhận thấy phong cách quản trị của Trọng thuộc phong cách quản trị chuyên quyền. Phong cách quản trị của Bình Đặc điểm phong cách quản trị của Bình Bình sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác đông đến nhân viên dưới quyền (vì với anh được mọi người yêu mến là quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp). Bình phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới độc lập và tự quyết định (anh cho phép nhân viên làm việc theo ý của mình, khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “cứ làm theo cách của cậu”). Ưu điểm phong cách quản trị của Bình Bình sẽ có điều kiện thời gian để tập trung vào vấn đề chiến lược khác. Bình tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định. Như vậy sẽ giúp cho Bình khai thác tài năng của những người dưới quyền. Quyết định của Bình dễ được chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo. Nhược điểm phong cách quản trị của Bình Bình buông lơi quyền lực, để cho cấp dưới lấn át quyền lực. Như vậy sẽ không phát huy được vai trò của nhà quản trị. Bình sẽ khó kiểm soát được cấp dưới, và lệ thuộc vào cấp dưới, có thể dẫn đến trì trệ công việc là do thiếu sự tác động, thúc đẩy và giám sát. Nếu Bình vẫn tiếp tục kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo thì rất dễ làm cho mục tiêu quản trị của anh bị đổ vỡ. Nhiều người sẽ lợi dụng sự lỏng lẻo đó để làm những điều vi phạm pháp luật Từ những đánh giá trên ta nhận thấy phong cách quản trị của Bình thuộc phong cách quản trị tự do. Câu 2. Nếu là cán bộ quản lý, tôi sẽ sử dụng phong cách quản trị dân chủ. Phong cách quản trị dân chủ có những đặc điểm cơ bản sau: Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, hướng dẫn, uốn nắn… đối với cấp dưới. Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối. Các quy định có tính mềm dẻo, định hướng và hướng dẫn được chú ý nhiều hơn. Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể vào việc ra quyết định, thực hiên quyết định. Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ thống tổ chức không chính thức. Khi sử dụng phong cách quản trị ta có thể đạt được những ưu điểm sau: Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động để giải quyết mọi việc. Quyết định của các nhà quản trị có phong cách dân chủ thường được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo. Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với cấp dưới, tạo ra được ekip làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức. CHƯƠNG III : THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Bài 5: Thông tin và ra quyết định quản trị Câu 1: Khó có thể nói hai chuyên gia marketing này ai đúng, ai sai bởi mỗi người đều có chủ kiến của mình, và dựa vào những luận điểm không hề sai để đưa ra kết luận. Chuyên gia thứ nhất cho rằng đây là một môi trường đầy tiềm năng: đúng: Bởi ở đây chưa ai đi giày cả. Có thể là do chưa ai bán cho họ,chứ không phải do họ không muốn đi, hơn nữa nếu hãng mở thị trường ở đây sẽ ngay lập tức chiếm được một thị phần không nhỏ, và doanh thu chắc chắn sẽ tăng, vậy tại sao lại không đầu tư. Họ không đi giày có thể do nguyên nhân kinh tế, do họ không đủ tiền mua, như vậy hãng sẽ phải sản xuất các mặt hàng với những chất liệu có thể bán với giá thành hạ hơn để chiếm lĩnh thị trường, sau đó chung ta sẽ tăng giá dần. Hoặc đầu tiên hãng sẽ hướng tới đối tượng khách hàng chính không phải là dân bản địa, mà là những khách du lịch hay những người nước ngoài làm việc tại đây,( bởi những người này đã quen đi giày) hay những người chuẩn bị ra nước ngoài. Hơn nữa, trong xu thế toàn cầu hoá, các quốc gia không thể đứng ngoài sự phát triển chung của thế giới, họ không chỉ gìn giữ những bản sắc riêng của dân tộc họ, mà còn phải biết hoà nhập với nền văn hoá thế giới, do đó họ không thể cứ giữ mãi truyền thống không đi giày được, họ sẽ phải thay đổi điều này. Nếu nguyên nhân do điều kiện thời tiết, hãng hoàn toàn có thể chỉnh sửa thiết kế cho phù hợp với thời tiết nơi đây. Ngoài ra nếu cứ tiếp tục đầu tư vào các thị trường khác, tới một lúc các thị trường này cũng sẽ bão hoà, như vậy chúng ta sẽ tiếp tục phải đi tìm các thị trường mới, điều này sẽ gây tổn thất cho hãng. Do đó đây vẫn là một thị trường đầy tiềm năng mà hãng nên khai thác. Còn chuyên gia thứ hai cho rằng vì không ai đi giày biết đâu lại là do tạp quán hay tôn giáo của họ, đã là tập quán, tôn giáo thì rất khó thay đổi, tuy nhiên trong xu thế toàn cầu hoá thì không một quốc gia nào có thể tồn tại độc lập, đóng cửa, giữ văn hoá lạc hậu như vậy được. Câu 2: Nếu là giám đốc của hãng giầy trên Những thông tin mà hai chuyên gia trên mang lại chưa đầy đủ. Nếu là giám đốc của hãng giày trên, trước hết tôi sẽ cho tìm hiểu một số thị trường tiềm năng hơn, đồng thời tiếp tục phân tích thị trường Châu Phi kia, kiểm tra xem đâu là nguyên nhân chính dẫn tới việc họ không đi giày. Thu thập những thông tin về hoạt động của các đối thủ kinh doanh. Sau đó sẽ cân nhắc các giải pháp để đưa ra một phương án tốt nhất, phải quyết định xem công ty đang ở giai đoạn phát triển nào có thể chấp nhận chịu rủi ro hay không, bởi sự phát triển thị trường mới đòi hỏi phải có sự đầu tư không nhỏ, nếu đầu tư không mang lại lợi nhuận chắc chắn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Là một nhà quản trị phải chú ý tới tất cả những yếu tố ảnh hưởng tới khả năng phát triển của thị trường như có ai bán chưa, người tiêu dùng ở đó có khả năng mua không, tập quán của họ như thế nào, thói quen tieu dùng của họ ra sao…? . Câu 3: Giá trị của thông tin Thông tin là một thứ không thể thiếu trong kinh doanh, những ai không có thông tin kịp thời và chính xác sẽ thất bại trong quá trình kinh doanh. Bởi trong quá trình kinh doanh, nhà quản trị cần ra những quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp, bán gì? ở đâu? Cho ai? chất lượng như thế nào? nếu thông tin không có hay không nắm được chính xác thì chắc chắn những quyết định sẽ không chính xác, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Bài 6: Giá trị của thông tin Câu 1: Bài học từ Phillip A.Mos Thông tin được coi là đối tượng lao động của nhà quản trị. Nó giúp nhà quản trị nắm bắt tình hình từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời. Trong tình huống này ta có thể thấy Phillip Amos đã nắm bắt và xử lý thông tin nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Thứ nhất ta học được ở Phillip khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh nhạy. Chỉ từ một mẩu tin nhỏ trên báo nói về tình hình bệnh dịch ở Mêhico ông lập tức nghĩ tới thị trường thực phẩm ở Mĩ, là thị trường mà công ty ông đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể hơn, nếu bệnh dịch lan tràn thì mặt hàng thịt sẽ trở lên khan hiếm, và để ngăn chặn dịch bệnh chính phủ sẽ nghiêm cấm vận chuyển gia súc… Tất cả những điều đó sẽ làm giá thịt tăng vọt và ông cho rằng đây là cơ hội tốt cho công ty của mình. Điều quan trọng thứ hai chúng ta có thể rút ra được từ câu chuyện này đó là kiểm định tính chính xác của thông tin trước khi sử dụng. Đây là việc đầu tiên mà Phillip làm sau khi có thông tin và nhận thấy đó là một cơ hội tốt cho mình. Philip đã cho nhân viên tới Mêhico thăm dò tinh hình để kiểm định chắc chắn nguồn thông tin trên. Không những thế, sau khi đã có thông tin chính xác về tình hình dịch bệnh, Phillip còn cho nhân viên theo dõi các công ty khác là đối thủ cạnh tranh của mình để từ đó đưa ra chiến lược hành động với bước đi đúng đắn nhất. Ông nhận thấy đây là một cơ hội, trong khi các công ty khác đều né tránh cơ hội này thì ông đã mạnh dạn chớp thời cơ. Phillip ngom tiền mua bò, lợn sống vận chuyển sang vùng Đông nước Mĩ để tích trữ và tung số hàng này ra thị trường khi giá đã tăng cao thịt gia súc trở lên khan hiếm và giá đã tăng cao. Chiến lược đúng đắn này cuối cùng đã mang lại cho công ty ông một khoản tiền lãi lên tới 9 triệu đôla. Như vậy Phillip Amos đã thành công trong chiến lược kinh doanh này. Đó là nhờ khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh nhạy cùng những bước đi đúng đắn. Chỉ từ một mẩu tin nhỏ, ông đã không bỏ xót mà suy đoán, tìm tòi cơ hội cho doanh nghiệp của mình. Ông nhận thấy đó là cơ hội tốt nhưng không hề vội vàng mà cử nhân viên đi xác minh lại nguồn thông tin đó, trước khi lấy làm căn cứ ra quyết định quản trị. Có thể nói, Ámos đã biết tận dụng được nguồn thông tin mà mình có một cách đầy đủ nhất. Điều đó chứng tỏ việc nắm bắt và xử lý thông tin là tối cần thiết đối với các nhà quản trị khi ra quyết định, trong đó yếu tố chất lượng của thông tin là điều quan trọng làm cho thông tin thực sự có giá trị. Câu 2 : Đánh giá về giá trị của thông tin Từ câu chuyện kinh doanh của Phillip Amos ta có thể thấy thông tin có chất lượng, kịp thời, thích hợp… là rất có giá trị và giữ vai trò to lớn trong việc đưa ra các quyết định quản trị. Việc ra quyết định quản trị gắn chặt với yếu tố thông tin, từ thu thập thông tin đến xử lý, phân tích, truyền đạt thông tin quản trị. Thông tin là cơ sở khoa học để quyết định. Thông tin cung cấp các dữ liệu cần thiết liên quan đến hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Chẳng hạn như: thông tin về nhân sự, tình hình tài chính, về các chính sách, quy định của pháp luật liên quan đến hoạt động của tổ chức… Thông tin giúp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ sự thay đổi của môi trường tác động đến hoạt động quản trị. Chẳng hạn trong trường hợp của Phillip Amos nhờ nắm bắt kịp thời thông tin về sự thay đổi của môi trường mà Phillip đ ã ra quyết định đúng đắn mang lại lợi nhuận không nhỏ cho công ty. Thông tin còn giúp các nhà quản trị xây dựng, lựa chọn phương án tối ưu để gải quyết các vấn đề nảy sinh. Nói tóm lại, nguồn thông tin kịp thời, đầy đủ, thích hợp và có chất lượng là nhân tố vô giá, không thể thiếu được trong quá trình ra quyết định quản trị. CHƯƠNG IV : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Bài 7: Hướng đi nào cho công ty Minh Hoa Bất kì một nhà quản trị nào cũng cần phải thực hiện công tác hoạch định. Hoạch định là chức năng khởi đầu và căn bản nhất trong các chức năng quản trị đối với mọi cấp quản trị, và là cơ sở của các chức năng quản trị khác. Hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình chọn “top ten”. Nhưng thời gian gần đây tình hình kinh doanh của Minh Hoa có vẻ chững lại, việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý kiến như sau: 1 Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của Minh Hoa không phải là “hàng hiệu”, không tạo được phong cách riêng cho người mặc. 2 Nhưng khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao. Như vậy vấn đề mà công ty Minh Hoa gặp phải là: chưa xác định được sứ mạng và mục tiêu của công ty. Sứ mạng thể hiện thiên hướng hoạt động hoặc lý do tồn tại của tổ chức (tổ chức tồn tại để làm gì? Thực hiện các hoạt động kinh doanh nào?). Mục đích là đích (kết quả tương lai) mà nhà quản trị mong muốn đạt được.Vậy ban giám đốc công ty Minh Hoa xác định khách hàng mục tiêu là ai? Là khách hàng tại thành phố lớn hay khách hàng ở các tỉnh? Mục tiêu của công ty Minh Hoa là gì? Là lợi nhuận hay uy tín? Chính vì không xác định được tập khách hàng mục tiêu mà Minh Hoa không hoạch định được chiến lược để phát triển công ty. Câu 2 : Nếu là giám đốc công ty Nếu là giám đốc công ty Minh Hoa, trước tiên tôi phải xác định xem khách hàng mục tiêu của công ty là ai? Sẽ phân phối sản phẩm công ty ở đâu? Nếu khách hàng của công ty Minh Hoa là những người có thu nhập cao, ưa chuộng hàng hiệu thì sản phẩm của công ty sẽ phân phối ở các thành phố lớn là chủ yếu và một ít ở các tỉnh có tình hình phát triển về kinh tế khá. Sản phẩm của công ty Minh Hoa sẽ được bán ở các cửa hàng, siêu thị. Công ty Minh Hoa có thể làm theo đề nghị của bộ phận tiếp thị là mua quyền sử dụng thương hiệu của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Nếu khách hàng của công ty Minh Hoa là người có thu nhập trung bình và thấp, thì sản phẩm của công ty sẽ phân phối trên cả nước vì ở các thành phố lớn vẫn có người có thu nhập trung bình và thấp. Sản phẩm của công ty vẫn sẽ được bán ở các chợ, công ty có thể mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành sản phẩm. Câu 3: Nhưng với tình hình hiện nay của công ty Minh Hoa tôi sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị. Vì công ty Minh Hoa là một công ty có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình chọn là “top ten”. Như vậy công ty Minh Hoa đã tạo được thương hiệu trên thị trường may mặc. Nếu theo đề nghị của bộ phận sản xuất là đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành thì sẽ làm giảm uy tín của công ty vì ai cũng có thể mua được sản phẩm của công ty, trong khi đó khách hàng ở các tỉnh chỉ cho rằng giá của sản phẩm hơi cao chứ không phải là giá cao hay giá quá cao đến nỗi họ không thể mua được. Chỉ với giá hơi cao mà họ có thể được mặc trên mình bộ quần áo của công ty có uy tín trên thị trường may mặc thì tôi thấy rằng họ sẵn sàng bỏ thêm tiền để mua. Thêm vào đó công ty Minh Hoa là công ty nhiều năm liền được bình chọn “top ten”, đây là danh hiệu do người tiêu dùng bình chọn nên nhận định trên là có cơ sở. Để đáp ứng xu hướng ưa chuộng “hàng hiệu” của khách hàng tại thành phố lớn, theo đề nghị của bộ phận tiếp thị, công ty Minh Hoa ký kết hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng. Công ty sẽ dần đào tạo và tuyển dụng đội ngũ nhân viên thiết kế, để tạo ra những mẫu mới phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, đồng thời thành lập đội ngũ nhân viên tư vấn khách hàng về phong cách ăn mặc sao cho phù hợp với ngoại hình, cá tính của từng khách hàng khi họ có nhu cầu. Bài 8: Samsung Vina-con đường dẫn đến thành công Câu 1: Tất cả những nhà quản trị đều làm công việc hoạch định để lựa chọn sứ mạng và mục tiêu của tổ chức cùng những chiến lược để thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Với việc xác định những mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hoạch định là việc xác định rõ công việc phải làm (tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và tiến hành thực hiện, cách thức thực hiện và các nguồn lực cần huy động thực hiện mục tiêu. Hoạch định của quản trị là vạch rõ con đường để đi tớ mục tiêu. Samsung Vina đặt ra mục tiêu mở rộng thị phần, dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu. Chính vì vậy công ty đã vạch ra cho mình chiến lược, chiến thuật rõ ràng để thực hiện mục tiêu này. Ông Sung Youl Eom-tổng giám đốc Samsung vina đã hoạch định chiến lược chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam, mà không đưa vào những sản phẩm cũ, giá rẻ để phù hợp với mục tiêu công ty đặt ra là dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu. Chất lượng tốt, mãu mã đẹp, giá cả phù hợp sẽ tạo nên đẳng cấp thương hiệu cho Samsung Vina.Từ hoạch định chiến lược này,công ty đã hoạch định ra chiến thuật cụ thể: Samsung Vina tung vào thị trường những sản phẩm thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng mới. Chính điều này đã thu hút được sự chú ýcủa khách hàng người Việt Nam.Từ hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp, công ty Samsung Vina tập trung nghiên cứu thị hiếu khách hàng và đua ra hoạch định tác nghiệp: đưa ra thị trường dòng tivi Super Horn với loa có công suất [...]... Chi phí quản lý thấp Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng - nhược điểm: mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc, tình trạng quá tải đối với cấp quản trị Cấu trúc tổ chức chức năng: - ưu điểm: phản ánh logic chức năng tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa công việc đơn giản hóa công việcđào tạo và huấn luyện nhân sự nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu dễ kiểm soát - nhược điểm: chỉ có cấp quản trị cao... tổng hợp cho các nhà quản trị - nhược điểm: tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến Có sự tranh chấp quyền lực gữa các bộ phận Cấu trúc tổ chức hỗn hợp - ưu điểm: giải quyết được những tình huống phức tạp Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị - nhược điểm: cấu trúc này phức tạp Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng... soát Tóm lại tùy vào mô hình, quy mô cua doanh nghiệp mà nhà quản trị nên chọn những “cấu trúc tổ chức” phù hợp nhất Bài 10: Thay đổi cơ cấu tổ chức – Bài toán hiệu quả Câu 1: Nhận xét về chức năng tổ chức của công ty bibica Công ty bibica đã gặp phải sự cố do quản lý không hiệu quả Mà phần lớn vấn đề khó khăn phức tạp trong công tác quản trị phải được xem xét giải quyết hiệu quả bắt đầu từ những nhược... viên Quan hệ tốt với các đại diện của địa phương - nhược điểm: cần nhiều nhà quản trị tổng hợp Phân tán nguồc lực Công việc có thể bị trùng lặp Khó kiểm soat Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hang - ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị - nhược điểm: Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp Công việc có thể bị trùng lặp Khó kiểm soát Cạnh tranh nội bộ... trình làm việc của mình Như vậy chúng ta hãy có suy nghĩ lại về “sơ đồ tổ chức” và “sơ đồ mô tả công việc” thực sự là chúng rất cần thiết cho công tác quản trị của những nhà quản trị các cấp Câu2: Tuy rằng là cơ cấu tổ chức có nhiều cái lợi cho nhà quản trị nhưng không thể không có những nhược điểm mà chúng ta cần khắc phục Hiện nay có rất nhiều mô hình cơ cấu tổ chức để chúng ta lựa chọn và cũng tùy... linh hoạt Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm - ưu điểm: hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm Trách nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới Phối hợp tốt giữa các bộ phận Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị Linh hoạt - nhược điểm: cần nhiều nhà quản trị tổnh hợp Công việc có thể bị trùng lặp Khó kiểm soát Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý - ưu điểm:... khâu nào, để có chiến lược phát triển phù hợp với tình hình lúc đó, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Ở mỗi tình huống phải có một cách giải quyết riêng không nên áp dụng một cách máy móc các biện pháp xử lí, vì làm như vậy sẽ thiếu khoa học và không đạt hiệu quả CHƯƠNG VI : CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Bài 11 : Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới Câu 1: Qua tình huống trên ta thấy Xuân đang gặp một số khó khăn... quả hoạt động kinh doanh hằng quý của các trưởng đơn vị trong công ty, đồng nghĩa với việc có sự gian lận, không công bằng thì cấp quản trị cao hơn khó có thể nắm bắt được Nên nó không giúp cho nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn và hợp lý Kiểm soát giúp nhà quản trị nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức Cách kiểm soát của công ty A thì không... theo tôi điều này chỉ đúng trong vài trường hợp với những điều kiện cụ thể, ví dụ như trình độ của người quản trị quá giỏi khả năng quản trị của ông ta rất tốt với quy mô công ty còn nhỏ hẹp…thì họ có thể không cần đến bản “sơ đồ mô tả công việc” mà họ vẫn làm tốt công tác lãnh đạo Ở đây, trong bài cũng có nói rằng công ty may sẵn quần áo này đang trên đà phát triển, do vậy ông Minh không cần bản “sơ... khó khăn và đi đến thành công, đó là sự kết hợp ăn ý giữa cơ cấu tổ chức và việc cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin, chính là tổ chức và quản lí hoạt động theo ERP đã giúp cho công ty kiểm soát được tình hình hoạt động kinh doanh Câu 2 : Bài học có thể rút ra qua tình huống này : Phải phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức Cần nắm bắt đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu để . lũy và rèn luyện. Bài 4. Phong cách quản trị Câu 1. Đánh giá nhận xét về hai phong cách quản trị của Trọng và Bình. Phong cách quản trị của Trọng: Đặc điểm phong cách quản trị: Trọng thiên về. nhận xét trên, ta nhận thấy phong cách quản trị của Trọng thuộc phong cách quản trị chuyên quyền. Phong cách quản trị của Bình Đặc điểm phong cách quản trị của Bình Bình sử dụng rất ít quyền. cho doanh nghiệp. Bài 6: Giá trị của thông tin Câu 1: Bài học từ Phillip A.Mos Thông tin được coi là đối tượng lao động của nhà quản trị. Nó giúp nhà quản trị nắm bắt tình hình từ đó đưa