hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần chế biến lâm sản xuất khẩu pisico thừa thiên huế

lãi suất cho vay tiếp tục ở mức cao cũng ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của ngành.Đứng trước bối cảnh đó, Công ty Cổ phần PISICO đang phải tìm kiếm vị thếcho mình tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ LONG QUÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT

KHẨU PISICO THỪA THIÊN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ LONG QUÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT

KHẨU PISICO THỪA THIÊN HUẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS MAI VĂN XUÂN

HUẾ, 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trungthực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi sự giúp đỡ cho quá trìnhhoàn thành luận văn này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đãđược chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Võ Long Quân

Trong quá trình học tập, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ

và cộng tác của nhiều tập thể và cá nhân

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng ĐTSĐH, quý Thầy giáo, Cô giáo Trường Đại học Kinh Tế Huế đã truyền đạt kiếnthức, giảng dạy, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập cũng nhưhoàn thành luận văn này

KHCN-HTQT-Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Mai Văn Xuân - người hướng dẫn

khoa học - đã dành nhiều thời gian quý báu để hướng dẫn đề tài và định hướngphương pháp nghiên cứu trong thời gian thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty cổ phần PISICO Huế,Ban lãnh đạo Công ty Cổ Phần Kinh doanh Lâm nghiệp cùng toàn bộ các phòngban chức năng, các cổ đông đã giúp tôi hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, những người thân đãđộng viên, khích lệ tôi trong quá trình học tập thời gian qua

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng khó tránh khỏi những hạn chế và thiếusót khi thực hiện luận văn này Kính mong quý thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệpđóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Xin gửi lời chúc sức khỏe và chân thành cảm ơn!

Huế, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

Võ Long Quân

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: VÕ LONG QUÂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2010 - 2012 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS MAI VĂN XUÂN

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT KHẨU PISICO THỪA THIÊN HUẾ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, sản phẩm dăm gỗ đang chiếm vai trò quan trọngtrong ngành công nghiệp chế biến giấy Ngành công nghiệp chế biến dăm gỗ phát

triển nhanh do có nhiều thuận lợi như suất đầu tư thấp ; kỹ thuật, công nghệ và máy

móc thiết bị sản xuất theo dây chuyền tự động, đơn giản, dễ kiểm soát; thời gianhoàn vốn ngắn, chất lượng nguyên liệu đầu vào không yêu cầu tiêu chuẩn cao ràocản gia nhập ngành không đáng kể, trong khi nhu cầu các nước nhập khẩu còn lớn.Với mức độ rào cản gia nhập ngành thấp, mức hấp dẫn ngành lớn, hiện nay ngàycàng nhiều đối thủ cạnh tranh mới ra đời

Xuất phát từ tình hình thực tiễn của doanh nghiệp và để nâng cao khả năng

cạnh tranh so với đối thủ trong ngành, tôi đã chọn đề nghiên cứu “Hoàn thiện

chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế biến lâm sản xuất khẩu PISICO Thừa Thiên Huế”.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn là sử dụng mô hình của Grunig vàKuhn (2003) để xác định những tiềm lực thành công chủ yếu của Công ty cũng nhưphân tích mạnh – yếu dựa vào những tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Thiết kế bảng hỏi theo mô hình Grunig và Kuhn và khảo sát ý kiến Ban lãnh đạoCông ty Cổ phần PISICO Huế, Ban lãnh đạo các phòng ban, nhân viên, cổ đông củaCông ty với 102 phiếu điều tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp qua phiếu điều tra

Sử dụng phương pháp phân tích thống kê, so sánh và đánh giá, tổng hợp vàphân tích số liệu, xử lý số liệu bằng SPSS…để phân tích

2 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá về lý luận nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp

- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá thựctrạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thờigian 2007 – 2011

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiệnchiến lược kinh doanh của Công ty CP PISICO Huế giai đoạn 2012 – 2016

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BDMT : Bone Dryed Metric Tone: Tấn khô tuyệt đối

TSCĐ & ĐTDH : Tài sản cố định và đầu tư dài hạn

TSLĐ & ĐTNH : Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

PISICO : Công ty chế biến lâm sản xuất khẩu

VIJACHIP : Công ty liên doanh sản xuất nguyên liệu giấy Việt Nhật

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Phân loại số lượng và chất lượng lao động 42

Bảng 2.2: Cơ cấu vốn và nguồn vốn tại công ty qua 5 năm (2007 – 2011) 44

Bảng 2.3 Sản phẩm hàng hóa và giá trị kim ngạch xuất khẩu tại Công ty CP PISICO Huế 47

Bảng 2.4 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty CP PISICO Huế 49

Bảng 2.4 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP PISICO 51

Bảng 2.5 Đặc điểm mẫu điều tra mức độ quan trọng của các tiềm lực thành công 60

Bảng 2.5 Mức độ quan trọng của các tiềm lực thành công 60

Bảng 2.6 Kết quả kiểm định Anova sự khác biệt giữa các nhóm điều tra 61

Bảng2.7 Kết quả so sánh điểm trung bình của tiêu chí: Uy tín, hình ảnh đối với khách hàng theo nhóm điều tra 62

Bảng 2.7 Đặc điểm mẫu điều tra mạnh-yếu 64

Bảng 2.8 Kết quả đánh giá Mạnh -Yếu của Công ty CP PISICO Huế so với công ty liên doanh trồng và chế biến cây nguyên liệu giấy huế 65

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa cán bộ và cổ đông Công ty CP PISICO Huế 66

Bảng 2.10 Kiểm định độ tin cậy tổng thể Reliability Analysis - Scale (Alpha) 68

Bảng 2.11 Kiểm định số lượng mẫu điều tra KMO and Bartlett's Test 70

Bảng 2.12 Kết quả phân tích nhân tố các tiềm lực thành công của Công ty CP PISICO Huế 72

Bảng 2.13 Thống kê mô tả các biến trong mô hình hồi quy - Descriptive Statistics 76

Bảng 2.14 Kết quả phân tích hồi quy tương quan giữa các yếu tố thành công và vị thế cạnh tranh của Công ty CP PISICO Huế 76

Bảng 2.15 Thống kê phân tích các hệ số hồi quy 78

Bảng 2.16 Kiểm định ANOVA về tính chắc chắn của mô hình 78

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 18

Hình 1.2: xây dựng các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 19

Hình 1.3 Các giai đoạn và các hoạt động trong quản trị chiến lược 21

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của PORTER 27

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Cp PISICO Huế 39

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Danh mục các chữ viết tắt v

Danh mục các bảng biểu vi

Danh mục hình vẻ vii

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Kết cấu của luận văn 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Lý thuyết về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Mục đích, vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Phân loại các cấp chiến lược 7

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty) 7

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 8

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 11

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 11

1.1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 11

1.1.4.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 12

1.1.4.2 Chiến lược đa dạng hóa (chiến lược mở rộng phát triển) 14

1.1.4.4 Chiến lược suy giảm 15

1.1.4.5 Các chiến lược khác 16

1.2 Quản trị chiến lược 16

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 16

1.2.2 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược 17

1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 18

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 18

1.2.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 20

1.2.3.3 Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược 21

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 21

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp .21

1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) 21

1.3.1.2 Sứ mệnh doanh nghiệp 22

1.3.1.3 Mục tiêu chiến lược 23

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 24

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 24

1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 27

1.4 Cơ sở thực tiễn 34

1.4.1 Tình hình xuất khẩu dăm gỗ tại Việt Nam và trên thế giới 34

1.4.2 Chiến lược kinh doanh Tổng công ty Sản xuất - Đầu tư dịch vụ xuất nhập khẩu Bình Định (PISICO) 35

1.4.3 Chiến lược kinh doanh của Công ty Liên doanh sản xuất nguyên liệu giấy Việt Nhật Cái Lân (VIJACHIP Cái Lân) 36

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ phần PISICO Huế 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 39

2.1.4 Công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty 42

2.1.4.1 Tình hình sử dụng lao động của Công ty 42

2.1.4.2 Nguồn lực tài chính của Công ty: 44

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty CP PISICO Huế 46

2.2.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 46

2.2.2 Sản phẩm hàng hóa và giá trị kim ngạch xuất khẩu qua các năm 47

2.2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm dăm gỗ xuất khẩu 49

2.2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 51

2.3 Phân tích tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty 53

2.3.1.Phân tích thực trạng công tác chiến lược tại Công ty 53

2.3.2 Đánh giá chung về hoàn cảnh nội bộ tại Công ty 53

2.4 Phương pháp nghiên cứu 54

2.4.1 Phương pháp luận 54

2.4.2 Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu 54

2.5 Đánh giá môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp qua mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 55

2.5.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 55

2.5.2.Đối thủ cạnh tranh hiện tại 55

2.5.3 Khách hàng 56

2.5.4 Nhà cung cấp 57

2.5.5 Các sản phẩm thay thế 57

2.6 Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty CP PISICO 58

2.6.1 Nguồn nhân lực 58

2.6.2 Nguồn lực tài chính 58

2.6.3 Hoạt động Marketing 58

2.7 Xác định những tiềm lực thành công chủ yếu của Công ty 59

2.7.1.Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 59

2.7.1.1Mô tả mẫu điều tra 59

2.7.1.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các tiềm lực thành công 60

2.7.1.3 Kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa các nhóm 61

2.8 Phân tích Mạnh -Yếu dựa vào những tiềm lực thành công của Công ty 63

2.8.1 Kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa các nhóm điều tra 66

2.8.2 Phân tích mối tương quan giữa các tiềm lực thành công và vị thế cạnh tranh 67

2.8.2.1 Khái niệm về vị thế cạnh tranh 67

2.8.2.2 Phân tích nhân tố 68

2.8.2.3 Phân tích độ tin cậy của số liệu điều tra 68

2.8.2.4 Phân tích nhân tố đối với các biến số tạo nên vị thế cạnh tranh của Công ty 71

2.8.2.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội 75

2.8.2.6 Kết quả phân tích hồi quy 76

2.8.2.7 Phân tích hồi quy bội 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG TIỀM LỰC THÀNH CÔNG VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CP PISICO HUẾ GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 79

3.1 Giải pháp nâng cao thị phần và khả năng cạnh tranh 79

3.2 Nâng cao năng lực quản lý và kiểm soát chi phí 80

3.3 Giải pháp tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật 82

3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hình ảnh Công ty 83

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

1 Kết luận 85

2 Kiến nghị 85

2.1 Đối với Nhà nước 85

2.2 Đối với Công ty CP PISICO Huế: 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, sản phẩm dăm gỗ đang chiếm vai trò quan trọngtrong ngành công nghiệp chế biến giấy Ngành công nghiệp chế biến dăm gỗ phát

triển nhanh do có nhiều thuận lợi như suất đầu tư thấp ; kỹ thuật, công nghệ và máy

móc thiết bị sản xuất theo dây chuyền tự động, đơn giản, dễ kiểm soát; thời gianhoàn vốn ngắn, chất lượng nguyên liệu đầu vào không yêu cầu tiêu chuẩn cao ràocản gia nhập ngành không đáng kể, trong khi nhu cầu các nước nhập khẩu còn lớnnên nhiều doanh nghiệp hiện đang tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất dăm

gỗ Quá trình xây dựng các nhà máy xuất khẩu dăm gỗ đã vượt quá khả năng cungcấp nguyên liệu gỗ rừng trồng trong Tỉnh

Người trồng rừng ngày càng nhận thức và quan tâm đến lợi ích từ việc trồngrừng mang lại như cải thiện điều kiện cuộc sống cho người dân, bảo vệ và làm sạchmôi trường, chống biến đổi khí hậu Giá thu mua nguyên liệu đầu vào tăng cao, ngườitrồng rừng có lãi nên tranh thủ bán nguyên liệu cho các nhà máy Nhiều hộ nông dântrong tỉnh tiếp tục mở rộng diện tích trồng rừng tại hầu hết các địa phương

Tuy nhiên, trong tương lai gần ngành chế biến dăm gỗ sẽ đối mặt với nhiềukhó khăn như việc phát triển các nhà máy dăm gỗ xuất khẩu hiện nay đã vượt quákhả năng cung cấp nguyên liệu gỗ rừng trồng trong tỉnh, chỉ đáp ứng gần 35% côngsuất của các nhà máy đang hoạt động Dự báo nguồn nguyên liệu ngày càng trở nênthiếu hụt và khan hiếm, mức độ cạnh tranh nguyên liệu sẽ gia tăng khi các nhà máymới trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận lần lượt đi vào hoạt động

Bên cạnh đó, các DN chế biến dăm gỗ chủ yếu là DN nhỏ và vừa, vốn ít, khảnăng huy động vốn đầu tư thấp, DN phải sớm giải phóng hàng bán để luân chuyểnvốn phục vụ hoạt động nhà máy; thêm vào đó, do thiếu sự đoàn kết, thống nhất giữacác DN cùng ngành hàng nên bị khách hàng ép giá Đồng thời hạn chế khả năng đầu

tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị của DN

Do thiếu nguyên liệu phục vụ sản xuất, tình hình cạnh tranh thu mua nguyên

liệu giữa các DN diễn ra ngày càng gay gắt, giá thu mua nguyên liệu đầu vàobiến động tăng liên tục Bên cạnh đó, các chi phí đầu vào đều tăng cao như điện, xăng

dầu, nhân công lãi suất cho vay tiếp tục ở mức cao cũng ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của ngành.

Đứng trước bối cảnh đó, Công ty Cổ phần PISICO đang phải tìm kiếm vị thếcho mình trên thị trường bằng các chiến lược kinh doanh riêng nhằm mục đích tạolập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranhtrong ngành

Xuất phát từ tình hình thực tiễn của doanh nghiệp và để nâng cao được khả

năng cạnh tranh so với đối thủ trong ngành, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến

lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế biến lâm sản xuất khẩu PISICO Thừa Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổphần chế biến lâm sản xuất khẩu PISICO Thừa Thiên Huế

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hoá về lý luận nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá thựctrạng công tác chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm

2007 – 2011

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiệnchiến lược kinh doanh của Công ty CP PISICO Huế giai đoạn 2012 -2016

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác chiếnlược kinh doanh tại công ty CP PISICO Huế

- Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng kếtkết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tại Công ty CP PISICO Huế

- Về thời gian: Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công tyPISICO từ năm 2007 – 2011, từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công tytrong giai đoạn 2012 – 2016.

4 Kết cấu của luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứ

- Chương 3: Một số giải pháp xây dựng tiềm lực thành công và nâng cao vịthế cạnh tranh tại Công ty CP PISICO Huế giai đoạn 2012 - 2016

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Lý thuyết về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dàihạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồnlực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định nhằm thỏa mãn nhucầu thị trường và đảm bảo lợi ích cho các bên hữu quan

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như conngười, tài sản, tài chính,… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợithiết yếu của mình Theo McKinsey “Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họatđộng được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo Alfred Chander: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bảndài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổcác tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Với James B Quinn: “Chiếnlược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chínhsách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất” Theo William J.Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tínhphối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ đượcthực hiện” Theo nhóm tác giả này, chiến lược phải bám sát các mục tiêu tổng thể

và dài hạn của Doanh nghiệp

Và chiến lược còn được xem như là một kế hoạch đặc biệt với nhóm tác giảGarry, Smith, Bizzell: Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng Doanhnghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách vàcác thủ pháp tác nghiệp [35]

Theo Michael Porter, chiến lược là “Một kế hoạch hành động có quy mô lớnliên quan đến sự cạnh tranh” và nó được hiểu theo ba khía cạnh sau:

+Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạtđộng khác biệt Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh

với đối thủ trong cùng một “hốc tường” Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnhtranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược Đừng cố trở thành công ty số mộthoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị vớinhững sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.

+Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗitạo dựng giá trị mà phải biết lựa chọn xem điều gì thích hợp với Công ty mình vàđiều gì không nên làm

+Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanhnghiệp Khi một chiến lược được vạch ra và để thành công, đòi hỏi tất cả các bộphận từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên của Công ty đều phải cùng nhau phối hợpthực hiện mục tiêu chiến lược đề ra

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng để xây dựng một chiếnlược hiệu quả, đòi hỏi các doanh nghiệp phải:

+Cần xác định rõ mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp, dự báo sự thay đổitrong môi trường kinh doanh để từ đó vạch ra một chiến lược không đi lệch hướngvới mục tiêu của Doanh nghiệp Chiến lược đó phải mang tính khả thi, có thể đolường được,và có sự phối hợp linh hoạt giữa các mục tiêu

+Lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược, chiến lược cầnphải đụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ không phải chỉ ban quản lýDoanh nghiệp

+Chiến lược phải đưa ra được nhiều biện pháp cụ thể ứng với những sự thayđổi trong môi trường kinh doanh và sự phát triển của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn

+Chiến lược cần phải tạo ra giá trị kinh tế bền vững Một mức lợi nhuậnkhông đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh cũng như sự sống còn của Doanh nghiệp

+Chiến lược cần xác định thời gian thực hiện tương ứng với thời gian thựchiện mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp

Tóm lại chiến lược kinh doanh là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một chương trình hành động mang tính tổng quát nhằm triển khai các nguồn

lực để đạt mục tiêu đề ra của doanh nghiệp phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.1.2 Mục đích, vai trò của chiến lược kinh doanh

* Mục đích của chiến lược kinh doanh:

Mục tiêu của Doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩntrọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủcạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, dovậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi củacổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêu của doanh nghịệp cũng bắt nguồn

từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp Dovậy mục đích của chiến lược không thể tách rời với mục tiêu của Doanh nghiệp, cụthể mục đích của chiến lược là:

+ Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chínhsách, chiến lược kinh doanh đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinhdoanh nào mà doanh nghiệp muốn vươn tới Giúp các Doanh nghiệp thấy rõ mụcđích và hướng đi của mình

+ Chiến lược còn phác hoạ ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnhcủa doanh nghiệp trong tương lai

+ Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị

tư duy và hành động

+ Có chiến lược, kinh doanh sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh caocủa sức mạnh trên thương trường [20]

+ Tạo thế lực trên thị trường: mục tiêu lớn nhất của mỗi Doanh nghiệp thường

là tối đa hoá lợi nhuận, song trong môi trường kinh doanh đầy những sự thay đổi, đôikhi mục tiêu cơ bản đó của Doanh nghiệp thường không thực hiện được Song Doanhnghiệp có thể thực hiện mục tiêu thứ hai của mình bằng cách tạo thương hiệu mạnh

để người tiêu dùng biết đến mình nhiều hơn, từ đó gia tăng thị phần sản phẩm haydịch vụ Trong trường hợp này, Doanh nghiệp đã chọn mục tiêu dài hạn đi liền vớichiến lược dài hạn thay vì là mục tiêu ngắn hạn (tối đa hoá lợi nhuận)

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường

mà doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp sovới tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khảnăng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệpkhác vào doanh nghiệp; thương hiệu sản phẩm đối với khách hàng [20]

* Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Nếu chúng ta xem nhẹ vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp mình, thìchúng ta đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung.Bằng cách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, chúng ta sẽ kiểm soát được ngành kinhdoanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định mà chúng ta đưa ra.Vai trò chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnhvực kinh doanh chúng ta theo đuổi Khi chiến lược được phổ biến tới các nhân viên,

sẽ giúp các khách hàng và Doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo chiến lượcđó Sớm hay muộn, Doanh nghiệp cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp những gì

mà khách hàng tìm kiếm

Vậy vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp là gì:

Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng

đi của mình trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn, là

cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp Chiến lược khi xây dựngkhông rõ ràng, không có căn cứ và cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến doanh nghiệp bịmất phương hướng, các vấn đề nãy sinh chỉ giải quyết mang tính cục bộ, nhất thời

mà không có tầm nhìn dài hạn, và cũng từ đó rất khó cho công việc đạt được mụctiêu chung của Doanh nghiệp [1]

1.1.3 Phân loại các cấp chiến lược

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty)

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêudài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối họat động và cácchính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được cácmục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được các lợithế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác

Chiến lược là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.

* Nội dung của Chiến lược phải bao gồm 3 vấn đề cơ bản :

- Tổ chức của chúng ta đang ở đâu?

- Chúng ta muốn đi đến đâu?

- Làm cách nào để đạt được mục tiêu cần đến?

Cái cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp chiến lược huy động nguồnlực thực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thiChiến lược Đó chính là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn nhucầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tươnglai, đạt vị trí cạnh tranh cao

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tàichính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơcấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà Doanhnghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinhdoanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinhdoanh như thế nào [9]

Yêu cầu của chiến lược cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị thế cạnhtranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối ngoài việc nhậndạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh tranh [9].1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liênquan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lượckinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chứcđịnh vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khácnhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành The Michael Porter có bachiến lược cạnh tranh tổng quát:

- Chiến lược tổng chi phí thấp

- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

- Chiến lược trọng tâm

* Chiến lược tổng chi phí thấp: chiến lược này được hiểu là duy trì mức chiphí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường thông qua một tập hợp các chínhsách Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí

- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao

- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…)

Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bìnhquân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ Giúp doanh nghiệp tự vệ trướccạnh tranh của đối thủ bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợinhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh Nó cũng giúp bảo

vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể épgiá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được Chi phí thấpcũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả nănglinh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào Những yếu tố mang lại chi phíthấp cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về mặtlợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí [33]

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty củabạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thểsao chép chiến lược của bạn Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phíthấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không

* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm

hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làmcho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ củađối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnhthương hiệu…) Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt

- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thểcảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

Để đặc trưng hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao Đặc trưng hóathường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao

Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc trưng hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phínếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém Trong khikhách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phảitất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn.

* Chiến lược trọng tâm: là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể

Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách(niche markets) Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt Lợithế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắcnhững đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp vớinhững đặc điểm đó

Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực củacông ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thểtấn công vào những phân khúc này

Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phảitiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sảnphẩm, dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phânkhúc của mình

Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiếnlược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trungtrên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus) Việc lựa chọn chiến lược nào

là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn

Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến lược cùnglúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau Hãy thử dùng môhình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân tíchđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểuchiến lược nói trên, để hiểu được chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất.Đồng thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnhtranh trong ngành hoặc trên thị trường

Chiến lược trọng tâm luôn hàn ý một số hạn chế về thị phần Việc tập trungvào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán Cũng

giống như chiến lược đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể hoặc không đòi hỏi

sự đánh đổi về tổng chi phí [33]

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, nhằm thựchiện các hoạt động sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển sảnphẩm, dịch vụ khách hàng… Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quảhọat động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lượccấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của công

ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiếnlược hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng

Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách cóhiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên Các chiếnlược cấp chức năng được phát triển nhằm thực hiệ thành công chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiệncó trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triểnthị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận

Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụthể sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phầncủa các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thịmạnh mẽ và hiệu quả hơn

* Điều kiện vận dụng:

- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà

- Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing

- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thếcạnh tranh

- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút.

+ Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia củacác sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới

* Điều kiện vận dụng:

- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả

- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực)

- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá

.- Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến

các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có củadoanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiêncứu và phát triển sản phẩm

* Điều kiện vận dụng:

- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao

- Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợpmọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống củamình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở

ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ

1.1.4.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định

Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :

+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau)

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâmnhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cảithiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

* Điều kiện áp dụng:

- Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao.

- Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn.

- Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức măng khác nhau.

- Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản

phẩm riêng độc đáo

+ Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều/về phía trước)

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hútnhững trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúpthực hiện thành côngchiến lược này

* Điều kiện vận dụng:

- Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả

- Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao

- Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt

- Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động củamình trên thị trường

+ Chiến lược hội nhập ngang

Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối vớicác đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh.Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sửdụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại vàchiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi cácnguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

* Điều kiện vận dụng:

- Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến

- Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà

- Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường

1.1.4.2 Chiến lược đa dạng hóa (chiến lược mở rộng phát triển)

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thị trườngmới cho doanh nghiệp

Có thể đa hoá theo các hướng sau:

* Đa dạng hoá đồng tâm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm,dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụhiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

* Điều kiện áp dụng:

- Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định

- Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số,sản phẩm, chi phí

- Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hoà hoặc suy thoái

- Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao

Đa dạng hoá ngang

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và

hệ thống phân phối, maketing hiện có

* Điều kiện áp dụng:

- Sản phẩm mới có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có

- Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mớicông nghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần

- Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

- Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

Đa dạng hoá hỗn hợp

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt nhữngsản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện cócủa doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách

hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mạihoàn toàn đổi mới.

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanhchóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuynhiên nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất

và quản lý tiêu thụ

* Điều kiện áp dụng:

- Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút

- Thị trường hiện tại đã bảo hoà, nhiều thách thức

- Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giaocông nghệ…

- Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén

1.1.4.4 Chiến lược suy giảm

Được áp dụng khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội phát triển dài hạntrong một thời gian hoặc có thể doanh nghiệp đang nhìn thấy những cơ hội khácđang hấp dẫn hơn cơ hội diện tại của doanh nghiệp Chiến lược thu hẹp họat độngxảy ra khi một công ty tổ củng cố lại họat động thông qua việc cắt giảm bớt chi phí

và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc và suy giảm, tập trung hơn cho việc cũng cốnhững năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà lựachọn Chiến lược cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí hiện tại

- Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công ty họat động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiềuvốn, hoặc không phù hợp với các họat động chung của công ty để tăng vốn cho cáchọat động khác

- Thanh lý tài sản: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giátrị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt ình cảmcó thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này Tuy nhiên ngừng họat độngcòn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

1.1.4.5 Các chiến lược khác

Chiến lược liên doanh

Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lậpnên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một

cơ hội nào đó

Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồnghợp tác kinh doanhđược sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công tycải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồnvốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng họat độngtrên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro

Chiến lược hỗn hợp

Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, màtheo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lượchỗn hợp Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cầnđược áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể , là bài toán không đơngiản Nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt quá khả năng thực hiện của công ty, thì

sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

* Khái niệm

- Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, bắt đầu từ việc nghiên cứu môitrường hiện tại và dự báo tương lai, trên cơ sở đó thiết lập các mục tiêu then chốt của tổchức; đồng thời đưa ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạtđược mục tiêu đó trong những điều kiện môi trường nhất định của tổ chức

- Quản trị chiến lược được coi như một khoa học và nghệ thuật thiết lập mụctiêu và quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá các quyết định có liênquan đến nhiều chức năng khác nhau, cho phép doanh nghiệp hướng tới tiếp cận vàđạt được những mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định

Trong định nghĩa trên cho thấy quản trị chiến lược tập trung vào việc hợpnhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thông thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

*Vai trò

- Nhắm đến và tìm cách đạt được các mục tiêu bằng những hoạt động thôngqua con người

- Quan tâm một cách rộng hơn đến các tổ chức và cá nhân hữu quan

- Quản trị chiến lược gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

- Quan tâm đến hiệu suất lẫn hiệu quả của doanh nghiệp

1.2.2 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược

* Lợi ích

- Giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định mục đích vàhướng đi của mình Giúp người lãnh đạo biết tạp trung tâm trí và nguồn lực vàonhững hoạt động then chốt và chính yếu để tạo động lực phát triển chung

- Luôn đặt sự phát triển của doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanhđầy biến động và thách thức, luôn phải nghiên cứu các yếu tố tác động của môitrường để phát hiện kịp thời những cơ hội và đe dọa bảo đảm sự thích nghi và linhhoạt trong quản lý

- Là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cáchđúng hướng và hiệu quả Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất hành động của tất cảcác bộ phân, đơn vị, và cá nhân trong doanh nghiệp Chính vì vậy, Quản trị Chiếnlược không những không hạn chế mà ngược lại khẳng định sự can thiết phải lập kếhoạch dài hạn trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp

* Hạn chế

- Cần nhiều thời gian và công sức cho việc thiết lập

- Dễ bị cứng nhắc do ấn định thành văn bản

- Khó khăn và sai sót rong dự bảo môi trường dài hạn

- Công tác thực thi và kiểm tra chiến lược chưa được đồng bộ và tương xứngvới yếu cầu

1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiệnnhững điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn mộtchiến lược tối ưu thay thế

Các lợi thế thành công của doanh nghiệp

Việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công của doanh nghiệp nhằmhoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp Hoạch địnhchiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trìcác tiềm lực thành công hiện tại và xây dựng những tiềm lực mới Điều này đảmbảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi hoạch định [15]

Hình 1.1 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Đánh giá môi trường bên trong

Đánh giá môi trường bên noài

Chức năng nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công

cụ đánh giá

Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt họat động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

(1)

(2)

(3)

(4)

Hình 1.2: Xây dựng các tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Thành công dựa trên những tiềm lực thành công mới

Thành công dựa trên những

tiềm lực thành công hiện có

Giai đoạn xây Giai đoạn triển khai chiến lược dựng chiến lược

Nguồn: [14]

Đối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì có 3 loại tiềmlực thành công của doanh nghiệp

Vị thế cạnh tranh : Nghĩa là doanh nghiệp chiếm được thị phần đáng kể

trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche) Sựhấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độcạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường: Có thể đạt được theo nhiều

cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịchquảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv…Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênhphân phối và truyền thông

Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực: Nguồn lực không chỉ bao gồm các

yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thốngthông tin và các nguồn tài chính mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và

Các đầu tư để duy trì và xây dựng các tiềm lực thành

công mới

hình ảnh công ty, bản quyền cũng như những năng lực phức tạp, chẳng hạn nhưnăng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi.

Nhiều nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệpsở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép

và có giá trị Đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quảcác nguồn lực đó Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường nhưnglại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các nguồn lựcnày theo một cách độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao Mặt khác, doanhnghiệp có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì lợithế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh sẽmạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị,vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứngtốt hơn nhu cầu khách hàng Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữucác nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế chỉ tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ

dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như doanh nghiệp của mình, làm doanhnghiệp mất lợi thế Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào nhữngnguồn lựu vô hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing… đó là những mặtmạnh của một công ty mà các đối thủ khác không dễ dàng thích hợp hay sao chépđược gọi là những khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tậndụng những khả năng này

Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thức haynguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Giá trị chiến lượccủa lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng của các yếu tốthành công tương ứng Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ thuộc vào sựkhan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng

1.2.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Nhằm triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinhdoanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và nguồn vốn … để cóthế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạothành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Ba hoạt động cơ bản của thực thi là:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Xây dựng các chính sách thực hiện.

- Phân phối các nguồn tài nguyên

Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhânviên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chủ yếu củadoanh nghiệp

1.2.3.3 Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thểbảo đảm sự thành công ở tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,vì vậy phải có sự xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời

Trong giai đoạn này cần tập trung vào các vấn đề:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích và kết quả đạt được

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Hình 1.3 Các giai đoạn và các hoạt động trong quản trị chiến lược.

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh)

Viễn cảnh là một công cụ hữu hiệu giúp xem xét đến những bất ổn khi doanhnghiệp lựa chọn các chiến lược của mình Nó giúp các nhà quản trị tránh được

Hoạch định

chiến lược nghiên cứuThực hiện Kết hợp trực giávà phân tích quyết địnhĐưa ra

Đề ra các chính sách

Phân phối nguồn tài nguyên

Thực thi

chiến lược tiêu hàng nămThiết lập mục

Đo lường kết quả

Thực hiện điều chỉnh

Đánh giá

chiến lược Xem xét lại các

yếu tố

những những nguy hiểm về tương lai của ngành, từ đó lựa chọn chiến lược tối ưunhất khi đối mặt với những bất ổn trong cạnh tranh.

Viễn cảnh của ngành không phải là dự đoán, mà là một cấu trúc có thể có trongtương lai Một ngành thương phải đối mặt với nhiều bất ổn trong tương lai Những bấtổn chính yếu nhất thường ảnh hưởng đến cấu trúc ngành, chẳng hạn như đột phá côngnghệ, sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới, biến động lãi suất Những thay đổi cấutrúc thường đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh lại chiến lược và đây cũng chính làthời cơ để cho các đối thủ có thể thay đổi được vị thế của mình

Thông thường, mỗi doanh nghiệp kinh doanh có 6 viễn cảnh chính: tài chính,khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, sự hài lòng của nhân viên, môitrường & cộng đồng

1.3.1.2 Sứ mệnh doanh nghiệp

Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp là một bản tuyên bố cógiá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Nhữngtuyên bố như vậycòn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinhdoanh, những niềm tin của công ty

Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty Theo Drucker, bản tuyên

bố sư mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi:”Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”

“Chúng ta cần phải làm gì/ làm như thế nào để đạt tuyên bố tầm nhìn?”

Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mệnh và tầm nhìn đôi khi được sử dụng lẫnlộn, có công ty chỉ tuyên bố tầm nhìn không tuyên bố sứ mệnh và ngược lại, cócông ty lại chỉ tuyên bố mục đích

* Nội dung bản thuyết minh về chức năng – nhiệm vụ doanh nghiệp cần bao gồmnhững nội dung sau:

- Khách hàng tiêu thụ của doanh nghiệp là ai?

- Sản phẩm và dịch vụ cung cấp là gì?

- Thị trường của doanh nghiệp ở đâu?

- Doanh nghiệp coi trọng vấn đề kỹ thuật - công nghệ sản xuất nhiều hay ít?

- Mối quan tâm của doanh nghiệp đến sự phát triển và khả năng sinh lời củadoanh nghiệp như thế nào?

- Triết lý kinh doanh (niềm tin và ưu tiên): điều gì là niềm tin cơ bản, lànguyện vọng, là giá trị và làcác ưu tiên triết lý kinh doanh của doanh nghiệp?

- Tự đánh giá về những năn lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

- Doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanhnghiệp trước công chúng như thế nào?

- Những thành viên trong doanh nghiệp được hưởng những quyền lợi gì vềvật chất và cả tinh thần?

* Khi xây dựng bản thuyết minh cần tập trung trả lời những câu hỏi chủ yếu:

- Chúng ta là ai?

- Chúng ta phục vụ ai?

- Chúng ta tồn tại vì mục đích nào?

- Những vấn đề cơ bản nào đang đặt ra?

- Ta cần cố gắng đạt được cái gì?

- Cái gì làm cho ta khác biệt, độc đáo?

- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương laicủa DN

- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN

- Tạo lập và củng cố hình ảnh của DN trước công chúng xã hội, đồng thờitạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan

1.3.1.3 Mục tiêu chiến lược

Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thànhcông của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giákết quảđạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cungcấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó phảiđược biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàncảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứngđược những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động củadoanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thườngtrùng với mục tiêu dài hạn và thường có thời gian khoảng 2, 5, 10 năm trở lên

Mục tiêu chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề lớn , then chốtcủa, doanh nghiệp như: thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận, năng suất, côngnghệ, trách nhiệm với công chức công ty, cổ đông, xã hội …

Các yêu cầu khi xác định mục tiêu

- Mục tiêu phải cụ thể, nêu bậc đặc trưng của mỗi ngành, lĩnh vực phải chỉ

rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần đạt được

- Mục tiêu phải linh hoạt và thích ứng được với sự thay đổi của môi trường

- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được (kể cả mục tiêu định tính và địnhlượng) để làm cơ sở cho việc triển khai, kiểm tra và đánh giá chiến lược

- Mục tiêu phải có tính hiện thực và thách thức vươn lên của toàn danh nghiệp

- Mục tiêu phải có tính nhất quán và kế thừa

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn và đòi hỏi của các bên có liên quan

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hộicũng như nguy cơ tiềm ẩn tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp theo các mức

độ khác nhau sự biến động đó nằm ngoài sự kiểm soát của Doanh nghiệp, chúngtác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị chiến lược củaDoanh nghiệp Vì vậy các Doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từngyếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố, … để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thờiđiểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt nằhm hạn chế hạơcngăn chặn kịp thời các nguy cơ bất lợi cho Doanh nghiệp và nhằm tận dụng tối đãcác cơ hội để nâng cao hiệu quả tối đa

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

a Yếu tố chính trị và pháp luật:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị doanh nghiệpquan tâm để dự báo mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh của họ tại đất nướcdoanh nghiệp đang kinh doanh Một quốc gia có chính trị ổn định sẽ thu hút đầu tưnhiều hơn các quốc gia có chính trị phức tạp Vì khi chính trị ổn định mới kéo theokinh tế phát triển bền vững

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàntoàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Vì hệ thống

pháp luật hoàn thiện bảo đảm sự bình đẳng cho các doanh nghiệp kinh doanh chânchính Các doanh nghiệp cần hiểu rõ pháp luật tại quốc gia mình đầu tư để chấphành tốt những qui định của Pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từcác điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước nhữngnguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật.

Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinhdoanh hợp pháp, … ít nhiều tác động đến họat động kinh doanh của doanh nghiệp

b Yếu tố kinh tế:

Đây là yếu tố quan trọng nhất thu hút trực tiếp sự quan tâm của các nhà đầu

tư Các yếu tố đó là:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Một quốc gia có nền kinh tế ởgiai đoạn tăng trưởng cao sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho các nhà đầu tư

+ Lãi suất: Yếu tố này ảnh hưởnh đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu

tư, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽhạn chế nhu cầu vay vốn của Doanh nghiệp, làm tăng chi phí sản phẩm, chi tiêu ít

đi Ngược lại, lãi suất giảm sẽ kích cầu đầu tư cũng như tiêu dùng do ít người gửitiết kiệm hơn

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách này ảnh hưởng trựctiếp đến các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu Thường chính phủ sử dụng công cụ này

để điều chỉnh quan hệ xuất nhạp khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

+ Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư củanền kinh tế Vì vậy chính phủ cần điều chỉnh để duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phảicó tác dụng kích thích đầu tư làm cho kích thích thị trường tăng trưởng

+ Hệ thống thuế và mức thuế: Sự bảo hộ hay không được bảo hộ củachính phủ được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặcmức thuế sẽ tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ cho các Doanh nghiệp vì nó ảnhhưởng đến chi phí hoặc thu nhập của Doanh nghiệp Nếu Chính phủ tăng mức thuếxuất khẩu thì sẽ làm giảm đến kim ngạch xuất khẩu của Doanh nghiệp và ngược lạithì sẽ kích thích xuất khẩu

c Yếu tố văn hoá - tự nhiên – xã hội:

Yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu

tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xãy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các vấn

đề văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của Doanhnghiệp như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp;Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội,trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … Bên cạnh đó yếu tố dân số là yếu

tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Nhữngthay đổi trong môi trường này sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trườngkinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những tư liệu quan trọng chocác nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môitrường dân số: tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổicủa dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ

lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản từ đất, rừng, biển; sự trong sạchcủa môi trường, nước, không khí, … Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ giúp chocác nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi thếcủa vị trí địa lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ cóchiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sảnphẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái [22]

Vị trí của nhà máy chế biến dăm gỗ xuất khẩu sẽ ảnh hưởng tới chi phí vàgiá thành dăm gỗ Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanhnghiệp trong ngành kinh doanh dăm gỗ hiện nay hầu hết các nhà máy chế biến đềuđược xây dựng gần các cảng biển trên địa bàn

d Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế và xã hội toàn cầu.Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đốivới các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công