xây dựng chiến lược cho tập đoàn mai linh đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, nhóm tác giả đã nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành vận tải Việt Nam, đi sâu vào phân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ĐỀ TÀI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD TS Tạ Thị Kiều An Nhóm 1- Lớp Ngày 02 – K23

Tăng Hữu Cường

Lê Ngọc Ái

Nguyễn Hoàng Anh

Nguyễn Việt Anh

Hồ Quang Bảo

Trần Thanh Cảnh

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO

TẬP ĐOÀN MAI LINH

ĐẾN NĂM 2020

Mục Lục

LỜI MỞ ĐẦU 4

1 Lý do chọn đề tài 4

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5

CHO DOANH NGHIỆP 5

1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5

2 Mô hình của quản trị chiến lược 5

3 Các bước xây dựng chiến lược 6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN 14

TẬP ĐOÀN MAI LINH 14

A Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh 14

B Chuỗi giá trị của tập đoàn Mai Linh 16

C Phân tích môi trường bên ngoài 21

D Phân tích môi trường bên trong: 38

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAI LINH ĐẾN NĂM 2020 51

A MA TRẬN SWOT 51

B Lựa chọn chiến lược: 55

DANH MỤC CÁC HÌNH BẢNG

Hình 1: Mô hình quản trị chiến Lược toàn diện

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 3: Mô hình chuỗi giá trị

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tập Đoàn Mai Linh

Hình 5: chuỗi giá trị của Mai Linh

Hình 6: Ma Trận EFE

Hình 7: Nguồn nhân lực - Báo cáo thường niên năm 2012 và 2013 của Mai Linh

Hình 8: Năng lực đáp ứng tài chính trong ngắn hạn (Báo cáo thường niên 2012 – 2013) Hình 9: Các chỉ số đòn bẩy (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)

Hình 10: Các chỉ hoạt động (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)

Hình 11: Các chỉ số năng lực lợi nhuận(Báo cáo thường niên 2012 – 2013)

Hình 12: Các chỉ số tỉ lệ tăng trưởng (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)

Hình 13: Giá cước taxi Mai Linh năm 2013

Hình 14: Ma trận SWOT

Hình 15: Ma trận QSPM

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Taxi Mai Linh hiện tại bị mất vị trí dẫn đầu trong ngành Taxi, đâu đó bởi chiến lược phát triển chưa tốt Nhưng với hình ảnh người lái xe thân thiện đã in sâu trong mắt khách hàng trong và ngoài nước là một năng lực cốt lõi của Mai Linh mà hầu như không thể hiện ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Với việc xây dựng chiến lược phát triển tốt, sẽ có thể trở lại vị trí dẫn đầu trong ngành Taxi, giúp quảng bá hình ảnh con người, nhân viên, dịch vụ Việt Nam nói chung và ngành taxi nói riêng

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, nhóm tác giả đã nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành vận tải Việt Nam, đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh để xác định những mặt mạnh, mặt yếu; xác định được những cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của Công ty; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của Công ty từ nay đến 2020

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ được nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát, trong mối quan hệ tương hổ với ngành vận tải, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh đến năm 2020, không đi sâu vào việc phân tích những vấn đề mang tính chuyên môn cao

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa trên việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng, những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh, để từ đó xác định chuỗi giá trị của Công ty, phân tích đánh giá ma trận SWOT, hình thành ma trận QSPM làm cơ sở xây dựng các chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mai Linh đến năm 2020

Do lần đầu tiên áp dụng vào lý thuyết chiến lược kinh doanh vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công CP Tập đoàn Mai Linh, đồng thời thời gian nghiên cứu có hạn và những hạn chế về mặt kiến thức nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận đ ợc những ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn TS Trần Đăng Khoa để đề tài có thể được hoàn thiện hơn và cũng góp phần bổ sung cho phần kiến thức đang khiếm khuyết của nhóm

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHO DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện (William Gluck - Business Policy & Strategy Management)

Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu

để đạt đ ợc mục tiêu đó (Alfred Chandler)

a Khái niệm về Quản trị chiến lược

Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định

nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến l ợc là một bộ những

quyết định và những hành động quản trị, ấn định thành tích dài hạn của công ty

Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến l ợc là tiến hành xem xét môi

trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực thi các quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

→ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, CHIẾN LƯỢC VÀ

CHÍNH SÁCH KINH DOANH, NXB Hồng Đức, 2013, trang 14-15)

b Vai trò của Quản trị chiến lược

- Giúp doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu của tổ chức

- Quan tâm rộng lớn đến các đối tượng liên quan

- Găn sự phát triển ngăn hạn trong bối cảnh dài hạn

- Quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả

2 Mô hình của quản trị chiến lược

Hình 1: Mô hình quản trị chiến l ợc toàn diện (Nguồn: TS Trần Đăng Khoa, Slide Bài giảng Quản trị chiến lược, 2014)

3 Các bước xây dựng chiến lược

a) Phân tích môi trường bên ngoài

o Môi trường tổng quát

Là các yếu tố vĩ mô tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Bao gồm các yếu tố:

 Kinh tế: Tốc độ tăng tr ởng, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, lạm

phát, thất nghiệp, thu nhập bình quân, thuế, thi tr ờng chứng khoán,

 Chính trị, pháp luật: Luật pháp, chính phủ, chính sách ngoại giao, độ ổn định

 Điều kiện tự nhiên: vị trí địa lý, địa hình, khí hậu, tài nguyên

 Khoa học công nghệ: Tốc độ phát triển công nghệ, xu hướng chuyển giao công nghệ

o Môi trường cạnh tranh - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

 Khách hàng: Phân khúc thị trường, phân tích tác lực mặc cả của khách hàng

(lượng mua, khả năng chuyển dổi mua hàng, Số l ợng khách hàng của công ty, khả năng hội nhập ngược chiều của khách hàng )

 Đối thủ cạnh tranh: phân tích về mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh chủ yếu, phân tích hoạt động của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu

 Nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp, khả năng chuyển đổi nhà cung cấp của công ty, số lượng mua của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp, khả năng hội nhập thuận chiều của nhà cung cấp, khả năng hội nhập ngược chiều của công ty

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Sản phẩm thay thế: số lượng, giá bán, xu hướng tiêu thụ sản phẩm thay thế,

khuynh hướng phát triển sản phẩm thay thế trong tương lai

b) Phân tích môi trường bên trong - Mô hình chuỗi giá trị

Hình 3: Mô hình chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song

Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ thể Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

 Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ

nguyên liệu đầu vào

- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi

- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

 Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý

 Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh nghiệp

sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa

và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình

về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

Ý nghĩa: Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Thông qua

mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing)

c) Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu cho doanh nghiệp

Mục tiêu phải thống nhất, có khả năng định lượng, tiên tiến và khả thi, chấp nhận được, linh hoạt và gắn với phần thưởng

(Nguồn: TS Trần Đăng Khoa, Slide Bài giảng Quản trị chiến lược, 2014)

d) Các ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược

 EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm l ợc và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài

 IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình

 CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị

chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục

 SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:

Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lqợc điểm yếu - nguy cơ (WT)

- SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài

- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài

- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu

những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài

- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

 QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận

QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược e) Lựa chọn chiến lược

Qua quá trình phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động, xác định được những nguy cơ, thách thức, điểm yếu, điểm mạnh, căn cứ vào tình hình thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh cho mình

o Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

 Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng ( khác biệt hóa, cải tiến mẫu mã chất lượng)

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing như:(về sản phẩm, giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng)

Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các thị trưưng hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển)

 Phát triển thị trường : Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp hiện đang sản xuất hay cung ứng

Với chiến lược này các doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách:

- Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

- Tìm khách hàng mục tiêu mới

Chiến lược phát triển thị trường để tăng tr ởng đ ợc áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả

- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD

 Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

Với chiến l ợc này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách:

- Phát triển các sản phẩm riêng biệt

- Phát triển các danh mục sản phẩm

Chiến lược này đ ợc áp dụng khi:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

 Hội nhập về phía sau: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Thành lập các công ty con

- Góp vốn hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho công ty

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn

- Công ty chưa có sự chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai

 Hội nhập về phía trước: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán hàng và kênh phân phối

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Thành lập các cơ sở sản xuất của mình ( nếu đó là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ

- Mua lại các cơ sở mà hiện đang thực hiện các chức năng mà công ty cần

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Các nhà phân phối đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn

- Các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất

Hội nhập theo hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăngtrưởng

Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực

nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

 Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại

Chiến lược này đ ợc áp dụng trong trường hợp:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng

- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại

- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao

- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

 Đa dạng hóa theo chiều ngang: Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều

do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ

- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể đ ợc sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có

 Đa dạng hóa hỗn hợp: Là tìm cách tăng tr ởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Chiến lược này đ ợc áp dụng trong các trường hợp

- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn

o Chiến lược suy giảm

 Chiến lược thu hẹp: Chiến lược này được áp dụng trong những trường hợp

- Doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần phải tổ chức lại

- Doanh nghiệp tái cấu trúc hoạt động do áp lực cạnh tranh

- Doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị trường

- Doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự

 Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng trong những trường hợp

- Doanh nghiệp cần tập trung vào thị trường chính

- Doanh nghiệp không thành công ở một vài ngành/ hàng của thị trường

- Một SBU tỏ ra quá khác biệt so với các SBU còn lại

- Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính phủ

 Chiến lược thanh lý: Chiến lược này được áp dụng trong trưưng hợp doanh nghiệp không còn con đường nào khác và phải tối thiểu hóa thiệt hại

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN

TẬP ĐOÀN MAI LINH

A Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh

a) Lịch sử hình thành và phát triển

Đến năm 2013, hơn 20 năm hoạt động, Mai Linh đã đạt được sự tăng trưởng qua các năm

- Thành lập các đơn vị kinh doanh vận tải:

 07/1993 Khi mới được thành lập, công ty hoạt động trong lĩnh vực: Du lịch, Xe cho thuê, Bán vé máy bay

 04/1995 Thành lập Xí nghiệp Sài Gòn Taxi; Khai sinh dịch vụ Taxi Mai Linh

 07/2005 Thành lập Công ty Sài Gòn Bình Minh

 07/2006 Thành lập Công ty Cổ phần Vận tải Tốc hành Mai Linh

 12/2007 Trung tâm Chuyển phát nhanh Mai Linh được thành lập

PHÁT TRIỂN ĐỊA BÀN KINH DOANH

 07/1993 Thành lập Công ty TNHH Mai Linh - Khu vực TP.HCM

 10/1997 Thành lập Mai Linh tại Hà Nội - Khu vực Bắc Bộ

 10/1999 Thành lập Mai Linh Đồng Nai - Khu vực Đông Nam Bộ

 09/2000 Thành lập Mai Linh Cần Thơ - Khu vực Tây Nam Bộ

 01/2001 Thành lập Mai Linh Đà Nẵng - Khu vực Bắc Trung Bộ

 01/07/03 Thành lập Mai Linh Nha Trang - Khu vực NTB &TN

 08/2007 Thành lập Công ty hoạt động tại Mỹ

 10/2007 Thành lập Công ty hoạt động tại Cambodia; Lào

b) Cơ cấu tổ chức

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tập Đoàn Mai Linh

B Chuỗi giá trị của tập đoàn Mai Linh

Các hoạt động sơ cấp

1 Logistics đầu vào

Tập đoàn Mai Linh với qui mô hơn 100 đơn vị thành viên , với mạng lưới phân phối dịch vụ rộng khắp trong và ngoài nước

Công ty Mai Linh đã có đến 05 trung tâm bảo dưỡng sửa chữa xe ôtô đang hoạt động (04 tại thành phố Hồ Chí minh và 01 tại Hà Nội), một mặt đảm bảo công tác bảo dưỡng, sửa chữa cho lượng xe taxi và xe cho thuê của Công ty Mai Linh, mặt khác còn tiếp nhận sửa chữa các loại xe du lịch cho khách hàng bên ngoài Đặc biệt, Công ty Mai Linh có 01 Trung tâm chuyên bảo hành, sửa chữa hậu mãi cho xe ôtô của Công ty Isuzu Việt Nam

Đối với lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn và các dịch vụ khác sẽ do hơn 1.900 cửa hàng xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc cung cấp cho tất cả các phương tiện vận tải mang thương hiệu Mai Linh

Hình thức thanh toán: sử dụng đa dạng các hình thức thanh toán tạo sự thuận

tiện cho khách hàng: thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán bằng voucher taxi, bằng thẻ MCC, qua tin nhắn SMS…

Khuyến mãi: Vào các dịp đặc biệt, Mai Linh có các chương trình khuyến

mãidành cho khách hàng

Chính sách giá: xây dựng chính sách giá rõ ràng, phân định giá tùy theo loạixe và

cự ly vận chuyển và có những chính sách điều chỉnh giá phù hợp khi chi phí nhiên liệu (xăng) thay đổi

Hoạt động PR: thường xuyên tham gia rất nhiều hoạt động tài trợ và từ thiệncho

lợi ích xã hội như tài trợ cho quỹ “Màu xanh cuộc sống”, tài trợ cho trẻ em mồ côi nhằm tạo một hình ảnh đẹp trong cộng đồng

Hoạt động phân phối dịch vụ: xây dựng và mở rộng hệ thống phân phối dịch vụ

rộng khắp sang 50 tỉnh, thành trong cả nước, tạo thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ ttrải dài từ Bắc vào Nam

5 Dịch vụ

Tư vấn, hướng dẫn chi tiết mọi thắc mắc khách hàng từ việc đặt vé, trong suốt quá trình di chuyển và tại điểm đến

Cung cấp gói dịch vụ vận chuyển tận nhà khách hàng đến đúng địa điểm khách hàng cần đến

Lái xe Mai Linh đã thưc hiên tốt đạo đức trong kinh doanh: tài xế trả lại tiền bỏ quên cho khách Nhân viên lịch sự, thân thiên, tận tình, chu đáo

Khách hàng có thể dễ dàng phản hổi trực tiếp đến lãnh đạo tại trang web của Mai Linh

Các hoạt động hỗ trợ

1 Cơ sở hạ tầng

Với tiêu chí phục vụ “An toàn – Chất lượng – Mọi lúc – Mọi nơi”, một lực lượng lái

xe trung thực, dễ thương và một đội ngũ CBNV nhiệt tình, chuyên nghiệp, Công ty Cổ phần Mai Linh đã thành công trong việc xây dựng Hệ thống Quản lý Chất lượng và được

Tổ chức chứng nhận Quốc tế BVQI (Anh Quốc) cấp giấy chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000

Ngày nay, Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là tên của một công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam Và giải thưởng Sao Vàng đất Việt là niềm tự hào của tập thể CBCNV Công ty Cổ phần Mai Linh

và là giá trị, là thế mạnh của thương hiệu Mai Linh

Mai Linh là tập đoàn lớn mạnh với cơ sở hạ tầng vững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện và quản lý các hoạt động sơ cấp cũng như hỗ trợ với hiệu quả tốt nhất: có trụ sở chính tại trung tâm thương tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng với các chi nhánh ở khắp các tỉnh thành trong nước

2 Thu mua

Việc mua taxi: Trong năm 2013, Mai Linh đã cốgắng đầu tư thêm 1.205xevàthanh

lý tổng cộng 1.313xe, tổng số xe của toàn hệ thống tính đến ngày31/12/2013là 10.861 xe (chưa kể129 xe kinh doanh vận tải tuyến đường dài), trong đó có 10.429xe taxi, chủyếu là dòng xe Toyota, Kia mới

Mua nguyên liệu xăng dầu:

+ Công ty mua xăng dầu tại hơn 1900 cửa hàng xăng dầu của hệ thống Petrolimex trên toàn quốc cung cấp cho tất cả các phương tiện vận tải mang thương hiệu Mai Linh + Năm 2009, Công ty đã góp vốn điều lệ 25% với Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha đoàn Mai Linh Theo đó, với thời hạn hợp đồng 15 năm, An Pha được độc quyền kinh doanh xăng, dầu, gas trên toàn hệ thống Mai Linh bao gồm các trạm dừng nghỉ, phương tiện vận chuyển, nhà máy, xí nghiệp với hàng đúng chủng loại, đảm bảo số lượng

và chất lượng, giá cả cạnh tranh

+ Mai Linh cũng sử dụng Video Conference trong các buổi họp và đào tạo nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí đi lại, sử dụng phần mềm Oracle trong quản lý tài chính – kế toán

+ Nghiên cứu đầu tư phương tiện chạy bằng nguyên liệu sạch nhằm nâng cao

ý thức bảo vệ môi trường

4 Nguồn nhân lực

- Theo ngành miền: Chỉ xét cho Công ty Cổ phần tập đoàn Mai Linh thì lao

động trong lĩnh vực taxi là chủ yếu và phân bố nhiều hơn ở miền Bắc và miền Nam còn các lĩnh vực khác như du lịch, địa ốc, đào tạo, xe cho thuê… chiếm tỷ lệ lao động ít hơn khoảng dưới 10%

- Theo đối tượng lao động : lao động trực tiếp của Công ty chiếm tỷ trọngđáng

kể, điều này rất phù hợp với loại hình kinh doanh của Công ty Cụ thể, năm 2012 lao động trực tiếp chiếm 93,51% trong khi đó lao động gián tiếp chiếm 6,49% và năm 2013 lao động trực tiếp chiếm 95,20% trong khi đó lao động gián tiếp chiếm4,8%

 Đào tạo lao động

Xác định con người là vốn quý của doanh nghiệp, doanh nghiệp luôn chú ý đào tạo

về văn hóa doanh nghiệp, nghiệp vụ, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO v/v

Ngoài việc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cho cán bộ nhân viên, Công Ty còn khuyến khích và tài trợ kinh phí để cán bộ nhân viên tham gia khóa đào tạo chuyên môn dài hạn tại các trường đại học ở nước ngoài Những cán bộ nhân viên sau khi được đào tạo ở nước ngoài về được bố trí đảm nhiệm những chức vụ quan trọng trong hệ thống tập đoàn Mai Linh

 Phúc lợi cho lao động

Lãnh đạo Công ty luôn chú trọng công tác chăm lo đời sống cho CBNV lao động trong Công Ty Bảo đảm được công ăn việc làm đầy đủ với mức thu nhập cao so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực Hiện nay, hệ thống Tập Đoàn Mai Linh đã tạo công ăn việc làm cho hơn 27.000 CBNV trên toàn quốc Công Ty thực hiện chủ trương “ m i CBNV đều là 1 người chủ thực sự của Công Ty” là nhà đầu tư và chủ xe thương quyền

Tất cả CBNV khi vào làm việc tại Công Ty đều được kí kết hợp đồng lao động đầy đủ, phù hợp với luật lao động Công Ty thực hiện xây dựng nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể đầy đủ, đăng kí với sở Lao động Thương Binh &Xã Hội trước khi phổ biến áp dụng trong toàn Công Ty Thỏa ước lao động thường xuyên được xem xét và chỉnh sửa cho phù hợp với tình hình mới

Thu nhập bình quân của CBNV Công ty đạt mức cao so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoạt động, bình quân trên 3.5 triệu /tháng/người Một điểm mạnh của Công ty mà đã trở thành truyền thống và phát huy tác dụng rất tốt đó chính là tinh thần đoàn kết nội bộ của toàn thể CBNV đã được gìn giữ và phát huy Tinh thần tương thân tương ái được tập thể CBNV thực hiện thường xuyên Tất cả những tâm tư nguyện vọng của CBNV đề được lãnh đạo lắng nghe và giải đáp, giải quyết thỏa đáng

Đối với cán bộ nhân viên có thời gian nghỉ ốm, nghỉ thai sản (có xác nhận của cơ quan bảo hiểm xã hội hoặc của bệnh viện) thì ngoài chế độ do cơ quan bảo hiểm trả thì cán bộ nhân viên sẽ được trả một mức lương phù hợp theo quy định

 Tuyển dụng lao động

Để đáp ứng nhu cầu bổ sung nhân lực có chuyên môn nghiệp vụ làm việc tại Tập đoàn Mai Linh và các đơn vị thành viên trong hệ thống Tập đoàn Mai Linh cũng đã tổ chức tuyển chọn nhân lực hàng năm Cụ thể năm 2014 Công ty đã tổ chức tuyển dụng hàng loạt nhân viên ở các vị trí khác nhau với số lượng cụ thể là 24 nhân viên quản lý

và 3090 nhân viên lao động trực tiếp

Cơ sở hạ tầng Quản trị

- Phúc lợi

- Tuyển dụng đào tạo

CSDL oracle, Video

Conference,…

- Sử dụng phần mềm quản lý cuộc gọi khách hàng thông qua

hệ thống tổng đài thông minh

Nghiên cứu thị trường

Hỗ trợ khách hàng các hình thức thanh toán linh hoạt: ATM, tin nhắn,…

Mở thêm nhiều điểm phục vụ vận tải mới, củng cố các điểm có sẳn

Dịch vụ truyền thông, quảng cáo, khuyến mại,…

Có các điểm phân phối dịch

vụ rộng khắp, các dịch vụ linh hoạt,

Sở hữu chiến lược Marketing linh hoạt và được sử dụng rất hiệu quả

Các chương trình tập huấn tài xế Đưa ra nhiều hình thức thanh toán

Chăm sóc khách hàng lớn, khách hàng đạc biệt

C Phân tích môi trường bên ngoài

1 Môi trường tổng quát

 Môi trường kinh tế:

- Theo báo cáo cập nhật kinh tế vùng Đông Thái Bình Dương do ngân hàng thế giới (WB) công bố ngày 7/4/2014 sẽ tăng trưởng với tốc độ khiêm tốn vào khoảng 5,5% trong năm 2014.Theo WB, nguyên nhân của tốc độ tăng trưởng khiêm tốn này là vì Việt Nam sẽ tiếp tục theo đuổi đường lối kinh tế vĩ mô thận trọng, thông qua việc theo đuổi chính sách tiền tệ thận trọng và tiếp tục tập trung cải cách

cơ cấu (doanh nghiệp nhà nước, ngân hàng và giải phóng đầu tư khu vực kinh tế tư nhân)

- Tốc độ tăng trưởng tăng, thu hút đầu tư của nước ngoài, ảnh hưởng nhất định đến các công trình công cộng Công trình công cộng như đường, cầu, phà ngày càng thông thoáng di chuyển dễ dàng, nên nhu cầu sư dụng taxi cũng tăng lên

- Tốc độ tăng trưởng có ảnh hưởng đến việc làm và thu nhập của người dân, khi có việc làm và thu nhập ổn định nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi sẽ tăng

- Tốc độ tăng trưởng mặc dù không cao, nhưng vẫn ảnh hưởng nhất định đến hoạt động công ty Nền kinh tế phát triển, nhu cầu đi lại của người dân tăng lên Tuy nhiên vì tốc độ tăng trưởng khiêm tốn nên tác động không rõ rệt

- Với những phân tích trên có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng tác động yếu

và có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty

- Ngày 17/3/2014, Ngân hàng Nhà nước công bố giảm hàng loạt lãi suất chủ chốt Theo đó, lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn dưới 1 tháng giảm t 1,2%/năm xuống 1%/năm; lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền gửi có kỳ hạn t 1 tháng đến dưới 6 tháng giảm t 7%/năm xuống 6%/năm Kéo theo

đó là việc hàng loạt ngân hàng điều chỉnh giảm lãi suất, một số khác tăng nhẹ

- Lãi suất tăng hay giảm có ảnh hưởng đến công ty, vì lãi suất thấp sẽ giữ được mối liên hệ của công ty với Ngân hàng Nếu lãi suất cao thì công ty sẽ đổi ngân hàng

- Lãi suất tuy có giảm nhưng vẫn còn cao, ảnh hưởng xấu đến hoạt động công ty Với những phân tích trên có thể đánh giá lãi suất hiện nay tác động mạnh vàcó ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty

- Lãi suất vay tác động đến công ty, để chi trả lương nhân viên, lá chắn thuế, tiền lưu động

- Trong báo cáo "Dự báo triển vọng tại các thị trường tăng trưởng nhanh", Ernst & Young (2/2014) đã đánh giá khá lạc quan về triển vọng kinh tế của Việt Nam và đưa ra dự báo tăng trưởng và lạm phát của Việt Nam năm 2014 lần lượt là 5,4% và 6,5%; năm 2015 tương ứng là 6,4% và 6%

- Tháng 1/2014, Ngân hàng HSBC cũng cho rằng, kinh tế của Việt Nam năm

2014 sẽ được cải thiện đáng kể, tốc độ tăng trưởng ở mức khoảng 5,6% Tuy nhiên, HSBC cũng nhận định rằng, trong năm 2014 tiếp tục sẽ có sự biến động của giá điện

và xăng dầu, do vậy, dự báo lạm phát của Việt Nam năm 2014 ở mức trung bình khoảng 7,9%

- Lạm phát sẽ ảnh hưởng tới giá xăng, chi phí nguyên vật liệu, lạm phát cao dẫn đến việc đồng tiền mất giá, mọi loại chi phí đều tăng, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

- Với những phân tích trên có thể đánh giá tỷ lệ lạm phát hiện nay tác động ở

mức độ trung bình và có ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty

- Nhìn chung, tỷ lệ thất nghiệp có xu hướng tăng lên do sản xuất gặp khó khăn, ảnh hưởng đến việc làm của người lao động Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị của thanh niên gấp 4,5 lần của người lớn

- Người có thu nhập ổn định sẽ có nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi cao hơn người thất nghiệp Tỷ lệ thất ngiệp cao dẫn đến số người có thể và có nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi giảm đi một tỷ lệ nhất định

- Tỷ lệ thất nghiệp của người trong độ tuổi lao động sáu tháng đầu năm 2013

là 2,28% Trong đó khu vực thành thị là 3,85%, nông thôn 1,57% (năm 2012 là 3.21% và 1,39%) Tỷ lệ thiếu việc làm của đối tượng trong độ tuổi lao động sáu tháng đầu năm 2013 là 2,95%, thành thị 1,76%, nông thôn 3,47% (năm 2012 là 1,56%, 3,27%)

- Với những phân tích trên có thể đánh giá tỷ lệ thất nghiệp hiện nay tác động

có ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty

 Thu nhập bình quân

- Trong phát biểu tại Diễn đàn Quan hệ Đối tác phát triển Việt Nam (VDPF) năm 2013, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng nhận định kinh tế Việt Nam đã vượt qua nhiều khó khăn, đang phục hồi tăng trưởng và hướng tới tốc độ tăng trưởng cao hơn

- Thu nhập càng cao dẫn đến tâm lý thoải mái và nhu cầu trong việc di chuyển bằng taxi cũng tăng lên

- Với mức tăng GDP đạt 5,4% trong năm 2013 (trung bình 3 năm là 5,6%), quy mô kinh tế hiện tại của Việt Nam hiện đạt gần 176 tỷ USD, thu nhập bình quân đầu người khoảng 1.960 USD

- Như vậy, so với mức thu nhập 1.600 USD được Thủ tướng thông báo tại Hội nghị các nhà tài trợ cho Việt Nam (CG) 2012, thu nhập của người Việt Nam đã tăng gần 23% trong một năm và nhiều khả năng hoàn thành sớm mục tiêu đạt 2.000 USD vào năm 2015 mà Đại hội Đảng lần thứ XI đề ra

- Với những phân tích trên có thể đánh thu nhập bình quân hiện nay tác động

ở mức độ trung bình và có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty

 Thuế

- Năm 2014, chính sách thuế thu nhập doanh nghiệp đã giảm từ 25% xuống còn 20% Giảm 5% là một khoảng không nhỏ đối với hoạt động của các doanh nghiệp

- Tận dụng những lợi ích của việc áp dụng chính sách thuế mới, các doanh nghiệp đã xoay vòng vốn nhanh hơn để tái đầu tư và tăng lợi nhuận cho Công ty

- Với những phân tích trên có thể đánh giá chính sách thuế tác động mạnh và

có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty

- Năm 2013, chỉ số VN-index tăng 22% trong bối cảnh kinh tế trong nước vẫn còn khó khăn Với mức tăng này, thị trường chứng khoán Việt Nam được xếp trong top 10 TTCK có mức độ phục hồi mạnh nhất trên thế giới

- Năm 2013 mức vốn hóa thị trường vào khoảng 964 nghìn tỷ đồng tăng 199

nghìn tỷ đồng so với năm 2012 tương đương 31% GDP

- Giá trị giao dịch: Việc kéo dài thời gian giao dịch, áp dụng lệnh thị trường, nới biên độ giao dịch, điều chỉnh tỷ lệ giao dịch ký quỹ từ 40/60 lên 50/50 cũng đã

hổ trợ giúp tăng thanh khoản thị trường Thanh khoản trên thị trường tăng mạnh từ mức 60 triệu USD/ngày năm 2013 lên 100 triệu USD/ngày trong 2 tháng đầu năm nay

- Hoạt động hỗ trợ và niêm yết huy động vốn: đến cuối năm 2013, trên 2 sàn

có 683 cổ phiếu và chứng chỉ quỹ niêm yết với tổng giá trị niêm yết theo mệnh giá

là 361 nghìn tỷ đồng, tăng 6,8% so với năm 2012

- Hoạt động đầu tư: số lượng tài khoản nhà đầu tư đạt khoảng 1,27 triệu tài khoản, trong đó số lượng tài khoản nhà đầu tư nước ngoài tăng lên Trong 7 tháng đầu năm, dòng vốn nước ngoài vào thuần đạt 175 triệu USD, tăng 25% so với cùng

kỳ năm ngoái và có hiện tượng rút ra khỏi thị trường trong tháng 8 và tháng 9 Tính

t đầu năm, dòng vốn nước ngoài ra thuần là 15 triệu USD, tuy nhiên, tổng dòng vốn nước ngoài luân chuyển đến nay đạt 4,4 tỷ USD, tăng 54% so với cùng kỳ năm

ngoái và giá trị danh mục tăng khoảng 3,8 tỷ USD so với cuối năm 2012

- Với hoạt động sôi nổi trở lại của thị trường chứng khoán đã giúp Công ty huy động vốn và tăng tính thanh khoản Điểm tích cực là chi phí tài chính( chủ yếu

là lãi vay) đã giảm đáng kể từ 481 tỷxuống còn 300 tỷ từ 2012 đến 2013 Đây là mức thấp nhất từ 2007 đến 2013

 Môi trường chính trị - pháp luật

- Những quy định của pháp luật về kinh doanh vận tải bằng ô tô và taxi

- Kể từ 1-1-2014, đối với ôtô chở người dưới 10 chỗ (kể cả lái xe) sẽ áp dụngmức thu lệ phí trước bạ đăng ký lần đầu là 10%, thay vì 15% như trước

- Chi phí hoa hồng bến bãi, lệ phí cầu đường ngày càng tăng

- Với những quy định của chính phủ đối với ngành vận tải như trên có thể đánh giá luật pháp tác động mạnh và ảnh hưởng tốt và xấu tùy theo yếu tố tác động đến Công ty

 Môi trường văn hoá – xã hội

- Ở thành thị có nhu cầu sử dụng dịch vụ nhiều hơn nông thôn

- Xu hướng làm văn phòng có nhu cầu nhiều hơn so với người làm việc tay chân

- Việt Nam dân số đông, giao thông chưa được thuận lợi nên hầu hết người dân vẫn thích sử dụng xe máy nhiều hơn

- Dân số Việt Nam có tốc độ già hóa nhanh nhất thế giới nên trong tương lai nguồn cung về nhân lực cho ngành có xu hướng giảm

- Với những phân tích trên có thể đánh giá môi trường văn hóa-xã hội tác động ở mức đô trung bình và v a có ảnh hưởng tốt và ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty

 Môi trường tự nhiên

- Trước đây, việc di chuyển bằng taxi không được ưa chuộng do khoảng cách

di chuyển ngắn, các trung tâm thương mại – giải trí chỉ tập trung ở quận trung tâm, tình trạng giao thông kém hay dẫn đến ùn tắc giao thong và thông thường thì người

ta chỉ đi taxi khi đi theo nhóm

- Hiện nay, các trung tâm thương mại – giải trí được trải đều sang các quận khác của mỗi tỉnh thành Đặc biệt các trung tâm này cũng thường xuyên tố chức các

sự kiện thu hút mọi người đến tham gia.

- Giao thông ở các tỉnh thành cũng được cải thiện rõ rệt trong những năm gần đây,

cụ thể:

+ TPHCM đã đầu tư xây dựng và đưa vào sử dụng nhiều công trình cầu đường và từng bước hoàn thiện hệ thống giao thông trên địa bàn TPHCM Mặc dù còn không ít hạn chế, nhưng điều cần ghi nhận là hạ tầng giao thông đô thị đã có bước cải tiến rõ rệt, ngày càng phát triển Hàng loạt công trình cầu đường được đưa vào sử dụng trong thời gian gần đây không chỉ giúp giảm ùn tắc giao thông mà còn rút ngắn thời gian đi lại giữa các quận, huyện, tạo đà phát triển kinh tế xã hội Đơn cử mới đây nhất là đường Phạm Văn Đồng (dự

án Tân Sơn Nhất - Bình Lợi – Vànhđai ngoài) thông xe đưa vào sử dụng đợt 1 dự án và trong tương lai khi hoàn thành toàn bộ dự án giải quyết được nhu cầu đi lại của người dân

cả một khu vực rộng lớn ở các quận Tân Bình, Bình Thạnh, Gò Vấp và Thủ Đức Điểm đầu của tuyến đường t sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất đi qua địa bàn các quận Tân Bình,

Gò Vấp, Bình Thạnh sau đó băng qua sông Sài Gòn đến quận Thủ Đức kết nối vào quốc

lộ 1 với 12 làn xe, rộng 60m

+ Tại Hà Nội, trong năm 2013, Sở Giao thông Vận tải Hà Nội đã hoàn thành công tác chuẩn bị đầu tư và phê duyệt hơn 12 công trình giao thông quan trọng, đang hoàn thiện theo Thông báo thẩm định và trình phê duyệt trong quý I/2014 đối với 4 dự án Đã đưa vào sử dụng 8 công trình, gồm: Cầu Yến Vĩ, đường Cát Linh-La Thành-Thái Hà-Láng; cầu cho người đi bộ qua khu nhà công nghiệp Bắc Thăng Long (cầu số 1); cầu vượt nút giao Đại Cổ Việt-Trần Khát Chân; cầu vượt nút Nguyễn Chí Thanh-Kim Mã; cầu Khỉ; cầu Giẽ; xây dựng cầu trên quốc lộ 1A cũ; đường 16 Sóc Sơn

+ Tại Đà Nẵng, cũng có các dự án thí điểm để cải thiện tình hình giao thong Dự

án thí điểm Quản lý hành lang giao thông đường Lê Duẩn với thực trạng hành lang thí điểm là trục hành lang giao thông chính của thành phố, có lưu lượng giao thông rất cao nhưng hệ thống đèn tín hiệu không hoạt động hiệu quả gây nên tình trạng ách tắc giao thông trong giờ cao điểm; đồng thời tình hình giao thông tại khuvực này cũng bị tác động lớn khi Trung tâm Hành chính của thành phố đi vào hoạt động Trong khi đó, dự án thí điểm Quản lý đậu đỗ xe trên vỉa hè đường Nguyễn Văn Linh đoạn từ nút giao với đường Nguyễn Tri Phương đến nút giao đường Bạch Đằng với quy mô giai đoạn thí điểm dài gần 2km bằng ý tưởng xây dựng mô hình thí điểm về quản lý đậu đỗ xe máy trên vỉa hè nhằm tạo không gian thông thoáng cho người đi bộ và cảnh quan đô thị Tuyến thí điểm này là khu vực trung tâm thành phố, được quy hoạch là tuyến chính của xe buýt nhanh BRT với hệ thống nhà ga, trạm dừng xe buýt, vì thế việc tạo ra một môi trường đi bộ thoải mái và thuận tiện để tiếp cận dịch vụ xe buýt nhanh và các loại hình giao thông công cộng khối lượng lớn trong tương lai là yêu cầu cấp bách cần được triển khai và nhân rộng Mô hình thí điểm bao gồm một số biện pháp thực nghiệm như: Tổ chức lại không gian đậu đ xe và làn đường cho người đi bộ thông qua vạch kẻ; giám sát quản lý thực hiện thông qua hệ thống camera quan sát và camera cảnh báo tự động

Những thay đổi mới này góp phần tạo điều kiện thuận lợi và tác động mạnh đến hoạt động của dịch vụ taxi: có thể di chuyển đoạn đường xa hơn và tiết kiệm thời gian – nhiên liệu hơn nhờ các con đường mới, giảm ùn tắt, có thêm lượng khách hàng dàn đều ở các khu vực Điều ảnh hưởng rất tốt đến hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi của Công ty

 Môi trường khoa học công nghệ

 Xu hướng chuyển giao công nghệ hộp đen

Kể từ 01/07/2009, Luật giao thông đường bộ sửa đổi quy định “tất cả xe khách đều phải gắn hộp đen” Mai Linh là một trong những đơn vị tiên phong trong việc gắn hộp đen điều khiển hành trình Tính đến nay, toàn bộ taxi và xe khách của Mai Linh đều đã được trang bị hộp đen

Mỗi xe Ôtô sau khi lắp đặt thiết bị Hộp đen GPS XBlackBox sẽ được kết nối line về một trang Web quản lý Ôtô T trang Web này, người quản lý có thể giám sát - điều hành họat động xe một cách đơn giản Mọi thông tin của xe đượchiển thị tức thời trên trang website quanlyoto cua Mai Linh thong qua hệ thống Quản lý Ô tô trực tuyến Vecom - FMS

On-Việc này giúp Mai Linh chủ động phòng tránh tai nạn giao thông bằng cách quản

lý từng lái xe một chứ không chỉ quản lý xe, giúp giảm các vụ va quẹt Mai Linh cho rằng, với khoảng 370 đô cho việc lắp đặt trên một chiếc xe là ít hơn nhiều so với việc giải quyết những vấn đề xảy ra như va quẹt, thất thoát nhiên liệu, không bảo trì xe đúng định

kỳ Theo ông Trương Quang Mẫn, Phó chủ tịch thường trực, Tổng giám đốc khối Vận tải Tập đoàn Mai Linh việc trang bị hộp đen trên xe giúp tài xế ý thức hơn trong việc chấp hành luật lệ giao thông, đồng thời giúp cho hoạt động quản lý của đơn vị tốt hơn

Hệ thống Quản lý Ôtô trực tuyến Vecom-FMS đã tác động mạnh tới nhiều hoạt động của công ty Mai Linh, giúp: Quản lý riêng biệt Xe và Lái xe; quản lý Lái xe an toàn, phòng chống tai nạn giao thông, cung cấp thông tin điều tra tai nạn giao thông chi tiết từng giây một, quản lý và cảnh báo bảo dưỡng tự động; quản lý thời gian và kế họach vận hành đội xe, giúp sử dụng đội xe hiệu quả hơn; quản lý cấp phát nhiên liệu dựa trên Km hành trình, chống thất thoát nhiên liệu; quản lý chi tiết hành trình phương tiện từng giây một; phân quyền quản lý từng đội xe đối với các công ty có hàng trăm xe, giám sát xe liên tục đội xe trên bản đồ số, có thể nhìn thấy xe di chuyển liên tục trên bản đồ Tương thích với nhiều phần mềm ứng dụng Bản đồ số có sẵn

Với những phân tích trên có thể đánh giá môi trường văn hóa-xã hội tác động mạnh và có ảnh hưởng tốt hoạt động kinh doanh của Công ty

 Sự phát triển công nghệ

Cùng với sự ra đời của Smart phone, các phần mềm sử dụng trên điện thoại cũng được phát triển ngày càng nhiều Kết hợp với hộp đen, thiết bị định vị GPS và hệ thống thong tin, lần đầu tiên tại Việt Nam khách hàng không cần thực hiện cuộc gọi điện thoại vẫn có thể đặt được dịch vụ xe taxi miễn phí thông qua một ứng dụng tiện lợi được cài đặt trên các điện thoại thông minh chạy hệ điều hành Android vàIOS

Đáp ứng được nhu cầu thị trường hiện nay, với mong muốn mang đến cho khách hàng

sự hài lòng cao nhất khi sử dụng dịch vụ taxi, hãng Taxi Group đã kết hợp cùng Lạc Hồng Media cho ra mắt ứng dụng Alo Taxi dùng để đặt taxi miễn phí

Một ứng ứng dụng phần mềm được kết nối trực tiếp tới tổng đài của hãng mà không cần thực hiện cuộc gọi Alo Taxi hỗ trợ 2 ngôn ngữ tiếng Anh và tiếng Việt với dung lượng thấp và đặc biệt rất dễ dàng cài đặt

Hiện nay Taxi Mai Linh cũng đã tham gia vào hệ thống Alo Taxi, có mặt tại TP.HCM

Sử dụng Alo Taxi, khách hàng sẽ cảm thấy thực sự tiện lợi khi không phải mất

công mô tả vị trí đón do ứng dụng Alo Taxi sẽ tự động định vị vị trí của khách hàng và thông báo cho khách hàng số xe taxi đang di chuyển đến đón khách Ngoài ra, khách hàng cũng có thể tùy chọn loại xe, số lượng xe theo nhu cầu sử dụng.

Thêm một ưu điểm nữa khi khách hàng sử dụng Alo Taxi là ứng dụng lưu lại lịch

sử đặt xe, số xe đón Đây là một việc rất quan trọng giúp khách hàng dễ dàng xác định được xe mình đã đi trong trường hợp khách hàng muốn tìm đồ để quên trên xe

Việc phát triển ứng dụng đặt xe tiện ích Alo taxi là bước tiến mới trong phương châm mang tới dịch vụ taxi sang trọng, đ ng cấp hàng đầu cho khách hàng đáp ứng sự thuận tiện, nhanh chóng với phương thức chuyên nghiệp của Mai Linh, có tác động mạnh đến cảm nhận của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của hãng

2 Môi trường cạnh tranh

 Khách hàng:

Khách hàng của taxi Mai Linh có thể được phân loại thành nhiều nhóm:

+ Phân khúc theo mục đích sử dụng:

- Công việc:

Đặc điểm : Thường xuyên sử dụng taxi phục vụ công việc, côngtácThường

là nhân viên văn phòng Theo nghiên cứu về Công ty TNHH MTVMai Linh Huế cán bộ công nhân viên chức là những người sử dụng taxi nhiều nhất (chiếm 35,3%) Những khách hàng có trình độ t ĐH, CĐ, THCN trở lên chiếm tỷ lệ cao nhất (chiếm 63,3%) Lượng khách sử dụng taxi chiếm tỉ trọng lớn.Việc chuyển sang dùng hãng taxi khác là có tốn kém chi phí

Dịch vụ cung cấp: Địa điểm đón khách đặt ngay dưới công ty (đối với cáctòa nhà

doanh nghiệp lớn & nhỏ trong cả nước tin tưởng sử dụng và đánh giá rất cao về sự thuận lợi trong việc thanh toán Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng trên taxi như hệ thống thanh toán bằng thẻ ATM và víđiện tử, máy P.O.S., thẻ Master card, thẻ Visa card

- Đi chơi/ mua sắm :

Đặc điểm : Thành phần đa dạng với nhiều mức thu nhập, độ tuổi Theo nghiên cứu

về Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế có những đặc điểm như sau: tỷ lệ nữ giới chiếm đa số (58,7%); độ tuổi đi taxi cao nhất là nhóm tuổi t 31 - 45 tuổi(chiếm 30,7%)

Dịch vụ cung cấp: Các địa điểm đón khách ở trung tâm mua sắm, giải trí Dịch vụ Easy Taxi

+ Phân khúc theo thu nhập:

- Cao cấp:

Đặc điểm : thu nhập trên 10 triệu/ tháng

Dịch vụ cung cấp: Dịch vụ cao cấp xe Limousine Triển khai các dịch vụ giá trị

gia tăng trên taxi như hệ thống thanh toán bằng thẻ ATM và ví điện tử, máy P.O.S., thẻ Master card, thẻ Visa card

- Bình dân:

Đặc điểm : Theo nghiên cứu tại công ty Mai Linh Huế, khách hàng đi xe taxi

tập trung ở nhóm có thu nhập 3 – 5 triệu đồng/tháng là cao nhất (chiếm 48,7%)

Dịch vụ cung cấp: Các loại xe thông dụng với mức giá cạnh tranh với cáchãng

taxi khác

Tuy chưa có nghiên cứu cụ thể về hiện trạng khách hàng của Mai Linh, nhưng những nghiên cứu về taxi Mai Linh Huế cũng cung cấp cơ sở ban đầu cho việc phân khúc khách hàng bởi dịch vụ taxi Mai Linh tập trung ở các thành phố lớn, cũng có nét tương đồng nhau về đặc điểm địa hình, văn hóa đi taxi.

- Đặc điểm chung của khách hàng (áp lực từ phía kháchhàng):

Dù được phân loại như thế nào, nhưng đối tượng khách hàng của Mai Linhcó chung những đặc điểm sau:

+ Lượng khách hàng sử dụng taxi là đơn lẻ và nhỏ (trừ trường hợp khách

- Hiện trạng các địa điểm đón khách

Các địa điểm đón khách của taxi Mai Linh đang bị mất dần trong chiến dịch tranh đoạt ngôi vị dẫn đầu ngành của Vinasun Ngày 1/7/2012, 4 địa điểm đón khách tại các khách sạn Legend, Movenpick, Riverside và bệnh viện FV ở TP.HCM đã về tay Vinasun sau một thời gian thuộc quyền kiểm soát của Taxi Mai Linh Mất dần các điểm đón khách, phương châm hoạt động “An toàn – Chất lượng – Mọi lúc– Mọi nơi” của Mai Linh không còn phát huy được tác dụng Mất đi sự tiện lợi, hình ảnh của Mai Linh trong lòng khách hàng bị giảm sút

Với những phân tích trên có thể đánh giá đặc điểm khách hàng tác động mạnh và vừa

có ảnh hưởng tốt và ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty Đối với khách hàng doanh nghiệp thì ảnh hưởng xấu vì họ có sự mặc cả cao, còn khách hàng là cá nhân thì cũng ảnh hưởng xấu do dễ dàng chuyển sang dùng hãng taxikhác

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại (VINASUN TAXI)

 Mục đích tương lai

- Mục tiêu thị phần/mạng lưới phân phối

Về định hướng kinh doanh đến năm 2015, Vinasun chủ trương gia tăng số lượng

xe ở các địa bàn hiện hữu như TP HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Đà Nẵng Doanh nghiệp muốn mở rộng địa bàn kinh doanh ra các thành phố mới là Nha Trang, Cần Thơ, Hà Nội

- Mục tiêu tài chính

Trong hai năm 2014, 2015, Vinasun đặt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận tăng đều đặn 10% Theo đó, mức doanh thu đặt ra năm 2014 là 3.358 tỷ đồng, lãi sau thuế 253 tỷ đồng Còn năm 2015, doanh thu dự kiến khoảng 3.853 tỷ đồng và lãi gần 305 tỷ đồng sau thuế

Tiếp tục đứng đầu ngành Taxi về doanh thu bình quân/ xe/ ca, đạt 1.960.000

đ chiếc/ ca

- Hệ thống kiểm soát và động viên nhân viên

Hiện tại, Vinasun là một trong những doanh nghiệp đầu tiên áp dụng công nghệ GPS trong quản lý điều hành đội ngũ nhân viên taxi Khi áp dụng hệ thốngGPS này, ngoài việc kiểm soát được doanh thu theo từng thời điểm của từng cụmthị trường, từng nhân viên taxi, thì hệ thống này còn giúp khách hàng có thể tìm lại đồ thất lạc của mình khá dễ dàng bằng việc nhập một số dữ liệu như mã số xe hoặc tuyến đường mình đã đi-đến Bên cạnh đó, việc hiển thị màu sắc của mỗi xe trên hệ thống giúp người quản lý

nắm bắt nhanh được thông tin về hành vi và tinh thầntrách nhiệm của tài xế ( Ví dụ màu

xanh là xe đang có khách, màu đỏ là xe đang chạy tìm khách hàng, màu vàng là đang đậu ngoài các điểm kinh doanh, màu hồng là xe đang đậu để phục vụ khách trong khu vực kinh doanh của công ty)

 Nhận định:

- Văn hóa tổ chức

Môi trường làm việc tại Vinasun Taxi có tính chuyên nghiệp cao, nhưng để phục

vụ hàng triệu lượt khách hàng trong và ngoài nước, làm thế nào Vinasun Taxi có thể dung hòa những giá trị văn hóa địa phương với văn hóa truyền thống Sài Gòn? Chiến lược đúng đắn về văn hóa ứng xử Sài Gòn là bí quyết giúp Vinasun Taxi thiết lập vị trí dẫn đầu trong ngành vận tải taxi tại Việt Nam

“Kề vai sát cánh” phương châm hoạt động (slogan) của Vinasun Taxi đã trở thành thành ngữ trong cuộc sống một cách tự nhiên Chỉ riêng điều này cũng đã lý giải ảnh hưởng của Vinasun Taxi trên thị trường vận tải hành khách công cộng Sài Gòn vốn đã có

sự hiện diện đầy đủ các các “đại gia” kinh doanh dịch vụ taxi

Việc “kề vai” cùng với đội ngũ lao động của VINASUN được thể hiện trước tiên qua những chính sách chăm lo cho nhân viên, chăm lo cho gia đình, con em nhân viên

Và được thể hiện qua cái tình, cái nghĩa của Ban Tổng Giám Đốc, Ban

Giám Đốc trong những lần thăm hỏi, động viên các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

Có thể kể đến việc VINASUN đã luôn giúp đỡ, hỗ trợ gia đình nhân viên một cách kịp thời, cấp phát học bổng cho con em nhân viên đến hết tuổi vị thành niên Đồng thời, VINASUN được xem như mái nhà chung để mỗi nhân viên chung lưng đấu cật vừa xây dựng thương hiệu doanh nghiệp vừa xây dựng mái nhà ngày càng to lớn và vững chắc

VINASUN còn “sát cánh” cùng khách hàng, đối tác và cộng đồng xã hội qua những chương trình tri ân khách hàng “Mở cửa nhận quà” trong năm 2008, 2009 Thực hiện tốt công tác quản lý việc trao trả tài vật cho khách hàng để quên

- Giá trị chuẩn mực

+ Sứ mệnh

Vinasun Corporation sẽ tiếp tục tìm kiếm và tạo ra những giá trị bằng cách cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt nhất, thỏa mãn khách hàng cao nhất Thông qua sứ mệnh này, Vinasun hướng đến sự phát triển, mang đến những lợi ích, ấp ủ sự thành công không những cho những nhà đầu tư, cổ đông, những đối tác mà còn cho toàn bộ những mối quan

hệ trong mắc xích giá trị trên toàn thế giới

+ Tầm nhìn

Trở thành hãng Taxi hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực đưa đón và vận tải hành khách công cộng với chất lượng xe tốt nhất

- Quy tắc của người sáng lập Chủ tịch Vinasun: “Chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn”

Ra đời vào năm 2003 khi thị phần taxi TP.HCM đã được phân định và nắm giữ bởi các hãng taxi lớn, cơ hội thành công dành cho các hãng nhỏ khá ít, tuy nhiên CTCP Ánh Dương Việt Nam - Vinasun đã từng bước vươn lên tạo dựng uy tín, chiếm được cảm tình của khách hàng

Đến năm 2008 Vinasun trở thành một trong các hãng taxi thuộc Top đầu TP.HCM

“Phương châm của Vinasun là luôn coi con người là tài sản quý giá nhất và chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn của Công ty Cùng với phương châm này, các định hướng chiến lược từng giai đoạn, mô hình hoạt động và cơ chế, chính sách phù hợp là những yếu

tố đã giúp Vinasun thành công” - Ông Đặng Phước Thành -Chủ tịch HĐQT Vinasun (VNS) chia sẻ với Vietstock về những giai đoạn phát triển của Vinasun - Thương hiệu tiêu biểu cho sự năng động của một công ty dịch vụ taxi

- Nhận định về nhu cầu đối với ngành taxi

Theo báo cáo thường niên 2013 của Vinasun, “Hoạt động kinh doanh Taxi gặp rất nhiều thuận lợi với các chỉ tiêu chủ yếu đều tang trưởng, thị phần Vinasun đã gia tăng mạnh mẽ, nhận được sự ủng hộ của khách hàng trong và ngoài nước.”

“Năm 2013 là năm ngành giao thông vận tải, đặc biệt là dịch vụ vận tải taxi chịu

sự điều chỉnh của hàng loạt quy định Pháp luật mới ban hành, giá đầu vào ô tô,vật tư phụ tùng, xăng dầu, các loại phí vẫn ở mức cao và thường xuyên biến động Những yếu tố đó

đã tạo ra áp lực vô cùng lớn đối với hoạt động của công ty”

Cũng theo báo cáo này, Vinasun đánh giá “nhu cầu sử dụng taxi đã trở nênphổ biến và thường xuyên đối với đại đa số người tiêu dùng”

Công ty cũng nhận định “thương hiệu Vinasun với chất lượng xe phục vụngày càng hoàn thiện cùng với số lượng xe mới, đẹp, đồng chất và chiếm số lượnglớn bao phủ trên địa bàn hoạt động đã thu hút được khách hàng.”

 Chiến lược hiện tại

Vinasun chọn chiến lược tập trung tại khu vực Miền Nam với các thị trường trọng điểm như Tp Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và Vũng Tàu Với chiến lược hiệu quả này, sau nhiều năm hoạt động Vinasun chiếm 45% thị phần tại TP.HCM, 60% tại Bình Dương và trên 60% tại Đồng Nai

Tỉnh táo rút lui khỏi đầu tư đa ngành: Vinasun kịp rút lui khỏi việc đầu tư đa

ngành từ lĩnh vực bất động sản, nhà hàng, đầu tư tài chính nhờ lời khuyên củaTemasek Holding dành cho Vinasun: "Bỏ hết các lĩnh vực râu ria như nhà hàng, bấtđộng sản và tập trung vào lĩnh vực taxi”

Vinasun thoái vốn khỏi du lịch: Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam(Vinasun)

sẽ thoái dần vốn khỏi ngành du lịch và dồn lực cho ngành vận tải để tạobước đệm cho chu

kỳ tăng trưởng năm 2015-2016 Ngày 25/4, tại Đại hội cổ đôngthường niên năm 2014, Phó tổng giám đốc Công ty Vinasun, Trần Anh Minh chobiết, từ năm nay, hoạt động kinh doanh du lịch của doanh nghiệp sẽ được điều chỉnhgiảm dần, trước mắt chỉ bằng 26% so với năm 2013 Vinasun cũng tiến đến khôngtăng trưởng du lịch trong những năm sau

M&A để tìm kiếm sự tăng trưởng :Tăng trưởng của Vinasun dựa vào 3 yếutố: