xây dựng chiến lược cho tập đoàn mai linh đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ĐỀ TÀI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD TS Tạ Thị Kiều An Nhóm 1- Lớp Ngày 02 – K23 Tăng Hữu Cường Lê Ngọc Ái Nguyễn Hoàng Anh Nguyễn Việt Anh Hồ Quang Bảo Trần Thanh Cảnh XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH ĐẾN NĂM 2020 Mục Lục LỜI MỞ ĐẦU 4 1. Lý do chọn đề tài 4 2. Mục tiêu nghiên cứu 4 3. Phạm vi nghiên cứu 4 4. Phương pháp nghiên cứu 4 5. Kết cấu đề tài 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5 CHO DOANH NGHIỆP 5 1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5 2. Mô hình của quản trị chiến lược 5 3. Các bước xây dựng chiến lược 6 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN 14 TẬP ĐOÀN MAI LINH 14 A. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh 14 B. Chuỗi giá trị của tập đoàn Mai Linh 16 C. Phân tích môi trường bên ngoài 21 D. Phân tích môi trường bên trong: 38 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAI LINH ĐẾN NĂM 2020 51 A. MA TRẬN SWOT 51 B. Lựa chọn chiến lược: 55 DANH MỤC CÁC HÌNH BẢNG Hình 1: Mô hình quản trị chiến Lược toàn diện Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Hình 3: Mô hình chuỗi giá trị Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tập Đoàn Mai Linh Hình 5: chuỗi giá trị của Mai Linh Hình 6: Ma Trận EFE Hình 7: Nguồn nhân lực - Báo cáo thường niên năm 2012 và 2013 của Mai Linh. Hình 8: Năng lực đáp ứng tài chính trong ngắn hạn (Báo cáo thường niên 2012 – 2013) Hình 9: Các chỉ số đòn bẩy (Báo cáo thường niên 2012 – 2013) Hình 10: Các chỉ hoạt động (Báo cáo thường niên 2012 – 2013) Hình 11: Các chỉ số năng lực lợi nhuận(Báo cáo thường niên 2012 – 2013) Hình 12: Các chỉ số tỉ lệ tăng trưởng (Báo cáo thường niên 2012 – 2013) Hình 13: Giá cước taxi Mai Linh năm 2013 Hình 14: Ma trận SWOT Hình 15: Ma trận QSPM PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Taxi Mai Linh hiện tại bị mất vị trí dẫn đầu trong ngành Taxi, đâu đó bởi chiến lược phát triển chưa tốt. Nhưng với hình ảnh người lái xe thân thiện đã in sâu trong mắt khách hàng trong và ngoài nước là một năng lực cốt lõi của Mai Linh mà hầu như không thể hiện ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Với việc xây dựng chiến lược phát triển tốt, sẽ có thể trở lại vị trí dẫn đầu trong ngành Taxi, giúp quảng bá hình ảnh con người, nhân viên, dịch vụ Việt Nam nói chung và ngành taxi nói riêng. 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, nhóm tác giả đã nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành vận tải Việt Nam, đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh để xác định những mặt mạnh, mặt yếu; xác định được những cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của Công ty; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của Công ty từ nay đến 2020. 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài này chỉ được nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát, trong mối quan hệ tương hổ với ngành vận tải, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh đến năm 2020, không đi sâu vào việc phân tích những vấn đề mang tính chuyên môn cao. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu dựa trên việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng, những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh, để từ đó xác định chuỗi giá trị của Công ty, phân tích đánh giá ma trận SWOT, hình thành ma trận QSPM làm cơ sở xây dựng các chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mai Linh đến năm 2020. Do lần đầu tiên áp dụng vào lý thuyết chiến lược kinh doanh vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công CP Tập đoàn Mai Linh, đồng thời thời gian nghiên cứu có hạn và những hạn chế về mặt kiến thức nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn TS. Trần Đăng Khoa để đề tài có thể được hoàn thiện hơn và cũng góp phần bổ sung cho phần kiến thức đang khiếm khuyết của nhóm. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. (William Gluck - Business Policy & Strategy Management) Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt đợc mục tiêu đó. (Alfred Chandler) a. Khái niệm về Quản trị chiến lược Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài. Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lợc là một bộ những quyết định và những hành động quản trị, ấn định thành tích dài hạn của công ty. Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lợc là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực thi các quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. → Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp. (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH, NXB Hồng Đức, 2013, trang 14-15) b. Vai trò của Quản trị chiến lược - Giúp doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu của tổ chức - Quan tâm rộng lớn đến các đối tượng liên quan - Găn sự phát triển ngăn hạn trong bối cảnh dài hạn - Quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả 2. Mô hình của quản trị chiến lược Hình 1: Mô hình quản trị chiến lợc toàn diện (Nguồn: TS Trần Đăng Khoa, Slide Bài giảng Quản trị chiến lược, 2014) 3. Các bước xây dựng chiến lược a) Phân tích môi trường bên ngoài o Môi trường tổng quát Là các yếu tố vĩ mô tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố:  Kinh tế: Tốc độ tăng trởng, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất nghiệp, thu nhập bình quân, thuế, thi trờng chứng khoán,  Chính trị, pháp luật: Luật pháp, chính phủ, chính sách ngoại giao, độ ổn định chính trị,  Văn hóa - Xã hội: Quan niệm về đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, mức học vấn;  Dân số: Tổng dân số, các xu hướng đối với từng nhóm tuổi tác, nghề nghiệp, giới tính, dân tộc, thu nhập ; tuổi thọ; xu hướng dịch chuyển dân số  Điều kiện tự nhiên: vị trí địa lý, địa hình, khí hậu, tài nguyên  Khoa học công nghệ: Tốc độ phát triển công nghệ, xu hướng chuyển giao công nghệ o Môi trường cạnh tranh - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter  Khách hàng: Phân khúc thị trường, phân tích tác lực mặc cả của khách hàng (lượng mua, khả năng chuyển dổi mua hàng, Số lợng khách hàng của công ty, khả năng hội nhập ngược chiều của khách hàng )  Đối thủ cạnh tranh: phân tích về mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh chủ yếu, phân tích hoạt động của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu.  Nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp, khả năng chuyển đổi nhà cung cấp của công ty, số lượng mua của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp, khả năng hội nhập thuận chiều của nhà cung cấp, khả năng hội nhập ngược chiều của công ty.  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn  Sản phẩm thay thế: số lượng, giá bán, xu hướng tiêu thụ sản phẩm thay thế, khuynh hướng phát triển sản phẩm thay thế trong tương lai. b) Phân tích môi trường bên trong - Mô hình chuỗi giá trị Hình 3: Mô hình chuỗi giá trị Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song. Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ thể. Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter. Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:  Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: - Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào - Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm - Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi - Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm - Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng  Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: - Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào - Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất - Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ - Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý  Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên. Ý nghĩa: Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing). c) Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu cho doanh nghiệp o Sứ mạng: Được xem là nhiệm vụ chiến lược, đó là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Đó là một tuyên bố rộng rãi về trách nhiệm cơ bản, những mục tiêu đặc biệt, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và tạo đợc sự khác biệt với những doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường. o Tầm nhìn: Là một bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai o Mục tiêu Là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tại những thời điểm xác định trong tương lai. Phân loại mục tiêu: theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), theo bản chất (kinh tế, xã hội, chính trị), theo cấp độ (công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng), theo hình thức (tăng trưởng, ổn định, suy giảm). Mục tiêu phải thống nhất, có khả năng định lượng, tiên tiến và khả thi, chấp nhận được, linh hoạt và gắn với phần thưởng. (Nguồn: TS Trần Đăng Khoa, Slide Bài giảng Quản trị chiến lược, 2014) d) Các ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược  EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lợc và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.  IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.  CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.  SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lqợc điểm yếu - nguy cơ (WT). - SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài. - WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài. - ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. - WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.  QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. e) Lựa chọn chiến lược Qua quá trình phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động, xác định được những nguy cơ, thách thức, điểm yếu, điểm mạnh, căn cứ vào tình hình thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh cho mình o Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung  Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing. Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách: - Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng ( khác biệt hóa, cải tiến mẫu mã chất lượng) - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing như:(về sản phẩm, giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng) Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau: - Khi các thị trưưng hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. - Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng. - Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng. - Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển). [...]... CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH A Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh a) Lịch sử hình thành và phát triển Đến năm 2013, hơn 20 năm hoạt động, Mai Linh đã đạt được sự tăng trưởng qua các năm - Thành lập các đơn vị kinh doanh vận tải:  07/1993 Khi mới được thành lập, công ty hoạt động trong lĩnh vực: Du lịch, Xe cho thuê, Bán vé máy bay  04/1995 Thành lập... xưởng hiện tại của Mai Linh và các trạm d ng nghỉ của Mai Linh đang và sẽ xây dựng trong tương lai, Bosch sẽ đánh giá và tư vấn xây dựng cho phù hợp với tiêu chuẩn của mô hình Bosch Car Service (Đức) Khi hoàn thành các xưởng Bosch Car Service, Robert Bosch Việt Nam sẽ cung cấp phụ tùng cho khoảng 6.000 xe taxi và gần 500 xe tuyến cố định đường dài và 400 xe cho thuê của tập đoàn Mai Linh Ngày 23/07/2009,... 09/2000 Thành lập Mai Linh Cần Thơ - Khu vực Tây Nam Bộ  01/2001 Thành lập Mai Linh Đà Nẵng - Khu vực Bắc Trung Bộ  01/07/03 Thành lập Mai Linh Nha Trang - Khu vực NTB &TN  08/2007 Thành lập Công ty hoạt động tại Mỹ  10/2007 Thành lập Công ty hoạt động tại Cambodia; Lào b) Cơ cấu tổ chức Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tập Đoàn Mai Linh B Chuỗi giá trị của tập đoàn Mai Linh Các hoạt động... của pháp luật mà chưa chú trọng xây dựng chiến lược nhân sự Nhận thức được tầm quan trọng đó Mai Linh đã cụ thể hóa trong chính sách phát triển của mình, hệ thống nguồn nhân lực của Mai Linh được tạo dựng trên cơ sở phát triển vững chắc, tạo nên hệ thống văn hóa, chất lượng dịch vụ của chính mình Mai Linh đã thực sự quan tâm trong lĩnh vực con người, tập đoàn luôn đảm bảo chocác nhân viên làm việc trong... sống tốt hơn Điều này còn cho thấy bên cạnh việc tập trung vào hoạt động sản xuất, phát triển kinh tế, Tập đoàn Mai Linh còn luôn quan tâm đến trách nhiệm xã hội và chấp hành các quy định về an toàn lao động, môi trường sống và làm việc Đó cũng là một trong những công việc Tập đoàn Mai Linh quan tâm hàng đầu  Nguồn lao động Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh và nguồn... bảo số lượng và chất lượng, giá cả cạnh tranh Ngày 26/10/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết hợp đồng ghi nhớ với Công ty cổ phần Đầu tư phát triển Gas đô thị (Gas City) Theo đó, Gas City sẽ là nguồn cung cấp gas cho các tòa nhà do Mai Linh đầu tư xây dựng trên cả nước, bên cạnh sẽ cung cấp nhiên liệu năng lượng sạch cho các dòng xe taxi Mai Linh hiện đại sau này chạy bằng khí hóa lỏng LPG, góp phần giảm... xấu hoạt động kinh doanh của Công ty  Nhà cung cấp  Vật tư thiết bị Tháng 07/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết với Công ty TNHH Robert Bosch Việt Nam (CHLB Đức) biên bản ghi nhớ hợp tác trong lĩnh vực bảo trì, sửa chữa ô tô với tập đoàn Mai Linh tại TPHCM Theo đó, Công ty TNHH RobertBosch Việt Nam và tập đoàn Mai Linh sẽ triển khai mô hình nhà xưởng Bosch Car Service ủy quyền trên cả nước để bảo dưỡng... cao theo tuyến cố định (Mai Linh Express)  07/2005 Thành lập Công ty Sài Gòn Bình Minh  07/2006 Thành lập Công ty Cổ phần Vận tải Tốc hành Mai Linh  12/2007 Trung tâm Chuyển phát nhanh Mai Linh được thành lập PHÁT TRIỂN ĐỊA BÀN KINH DOANH  07/1993 Thành lập Công ty TNHH Mai Linh - Khu vực TP.HCM  10/1997 Thành lập Mai Linh tại Hà Nội - Khu vực Bắc Bộ  10/1999 Thành lập Mai Linh Đồng Nai - Khu vực... phần Mai Linh và là giá trị, là thế mạnh của thương hiệu Mai Linh Mai Linh là tập đoàn lớn mạnh với cơ sở hạ tầng vững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện và quản lý các hoạt động sơ cấp cũng như hỗ trợ với hiệu quả tốt nhất: có trụ sở chính tại trung tâm thương tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng với các chi nhánh ở khắp các tỉnh thành trong nước 2 Thu mua Việc mua taxi: Trong năm 2013, Mai Linh đã... đồng, trong đó có Công ty cổ phẩn Tập đoàn Mai Linh và ông Hồ Huy – Chủ tịch HĐQT góp 25% số vốn điều lệ Ngay sau chương trình đại hội, đã diễn ra buổi lễ ký kết “Hợp đồng nguyên tắc kinh doanh xăng dầu” giữa Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha và Tập đoàn Mai Linh Theo đó, với thời hạn hợp đồng 15 năm, An Pha được độc quyền kinh doanh xăng, dầu, gas trên toàn hệ thống Mai Linh bao gồm các trạm d ng nghỉ, . luận cho việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mai Linh đến. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5 CHO DOANH NGHIỆP 5 1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5 2. Mô hình của quản trị chiến lược 5 3. Các bước xây dựng chiến lược 6 CHƯƠNG. 38 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAI LINH ĐẾN NĂM 2020 51 A. MA TRẬN SWOT 51 B. Lựa chọn chiến lược: 55 DANH MỤC CÁC HÌNH BẢNG Hình 1: Mô hình quản trị chiến Lược toàn diện