Chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty TNHH ô tô Thái Dương đến năm 2015

Chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty TNHH ô tô Thái Dương đến năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam sau một thời gian hội nhập cùng với sự phát triểncủa nền kinh tế thế giới trong những năm gần bước đầu đã đạt được những thànhquả đáng khích lệ đưa đất nước thoát khỏi danh sách những nước nghèo trên thếgiới Chủ trương nền kinh tế nhiều thành phần đã tạo điều kiện cho tất cả doanhnghiệp có cơ hội cùng phát triển, phá bỏ thế độc quyền từ các doanh nghiệp NhàNước nên sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tếthế giới đang diễn ra mạnh mẽ đã làm thay đổi lợi thế so sánh của các quốc giatrong thương mại quốc tế theo hướng giảm dần các lợi thế truyền thống như đấtđai, tài nguyên, nhân công rẻ, vị trí địa lý,… và tăng thêm vai trò, giá trị của cácyếu tố tri thức Quốc gia nào khai thác phát triển tốt nguồn tri thức thì quốc gia đósẽ có cơ hội phát triển và ngày càng có vị trí cao trên thương trường quốc tế cũngnhư vai trò quan trọng trong quan hệ quốc tế

Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho doanh nghiệp Việt Nam rấtnhiều cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từbên ngoài với những lợi thế so sánh rất rõ ràng về công nghệ, vốn, nhân lực,…Điều này đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô

tô trong nước trong đó có Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương Để tồn tại và pháttriển bền vững thì các doanh nghiệp trong ngành ô tô nói chung và bản thân Công

ty TNHH Ô Tô Thái Dương nói riêng cần phải làm gì? Và làm như thế nào?Trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy trong thời gian tới,chính bản thân các doanh nghiệp này cần phải đổi mới mạnh mẽ hơn, toàn diệnhơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh của mình

CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG là một doanh nghiệp chuyên

kinh doanh bán buôn và bán lẻ các loại xe ô tô du lịch, ô tô tải, xe chuyên dùng,đầu kéo, xe trạm trộn,… được nhập khẩu, lắp ráp trong nước từ các nhãn hiệu nổi

tiếng như ISUZU, HINO, MITSUBISHI, HYUNDAI, DAEWOO,… và là đại lý

ủy quyền chính thức cho các hãng xe trên tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnhđồng bằng sông Cửu Long, miền Đông Nam Bộ, Tây Nguyên

Trong tình hình kinh tế thế giới và kinh tế Việt Nam đang có những diễnbiến bất lợi để phát triển bền vững và mở rộng quy mô, Công ty TNHH Ô TôThái Dương cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, biết

tận dụng tốt những cơ hội, hạn chế những khó khăn, tận dụng thời cơ đẩy lùi nguy

cơ Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương muốn tạo ra sự khác biệt cho riêng mìnhtrên thị trường, muốn đạt vị trí dẫn đầu, muốn phát triển bền vững thì trước tiênphải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả Chiến lược đó phải chứa đựngmột tương lai xa của doanh nghiệp và các nhà quản lý công ty rất dễ bỏ qua chiếnlược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong khi đó, doanhnghiệp không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mìnhvà hiện đang ở vị trí nào trên các phân khúc thị trường

Với việc lập ra một chiến lược tốt, doanh nghiệp đặt ra được các mục tiêuthực tế và biết một cách rõ ràng về phương thức thực hiện để đạt được chúngtrong tương lai Doanh nghiệp phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh cũng nhưkhông nên ủy thác cho người khác Mỗi doanh nghiệp phải tự quyết định tươnglai của mình sẽ phát triển hay là mất đi vị trí trên thị trường rơi vào tay các đối thủ

cạnh tranh Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015” được lựa chọn để

nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọngvào việc phát triển ổn định và bền vững tại Công ty trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thị trường cung cấp, phân phối các loại xe ô tô trên cả nước nói chung vàThành Phố Hồ Chí Minh nói riêng đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt về chủngloại, giá, thương hiệu, chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ,… Với việc hàng loạtcông ty kinh doanh ô tô ra đời làm cho sức nóng cạnh tranh trên thị ngày càngcao Dựa vào thực tiễn đề tài nghiên cứu thực trạng tình hình kinh doanh củaCông ty TNHH Ô Tô Thái Dương để từ đó đưa ra được những chiến lược cụ thểmang tính đồng bộ, khả thi cao nhằm phát huy thế mạnh sẵn có nâng cao hơn nữanăng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương trên thị trường đầytiềm năng là Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu vực lân cận

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiêncứu sử dụng trong công tác quản trị như: phương pháp nghiên cứu tổng hợp,thống kê phân tích, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu nhằm đánh giá, nhậnxét các hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương trong quátrình phát triển

Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty TNHH Ô Tô TháiDương, các cơ quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức có liên quanđể tổng hợp các số liệu, phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giáthực trạng nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng củadoanh nghiệp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.

4 Phạm vi nghiên cứu

Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, luận văn chỉ tập trung nghiêncứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phântích các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình nghiên cứu, xây dựng và chọn lựa chiếnlược trong lĩnh vực ô tô của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương nhằm đưa ra cácgiải pháp mang tính chiến lược, định hướng cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương

Bài luận văn này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

Ô Tô Thái Dương tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2016 nên chỉphân tích những vấn đề mang tính tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiếnlược kinh doanh của công ty nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mangtính chuyên ngành

5 Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CƠ SỞ

NHẰM HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 PHẦN KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ lâu, lúc đầu nó thường gắn liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.

 Chiến lược kinh doanh phải gắn liền với lĩnh vực kinh tế và nó được hiểutheo nhiều khái niệm khác nhau tùy vào góc độ tiếp cận Có thể đưa ra một sốkhái niệm sau:

 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học,Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơbản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành

động để phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra ban đầu”.

 Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lượckinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêuchính, các chính sách các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính

lại với nhau”

 “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàndiện và tính phối hợp, được thiết kế nhằm bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản

của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”- William J.Glueck.

 Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sửdụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5 P” của chiến lược:

 Kế hoạch: Plan

 Mưu lược: Ploy

 Mô thức, dạng thức: Pattern

 Triển vọng: Prespective

 Chiến lược kinh doanh hay một chương trình hành động được xây dựngmột cách có ý thức

 Chiến lược là một mưu mẹo

 Chiến lược là một tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ theo thời gian.

 Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạtđộng của nó

 Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng thểhiện sự nhận thức và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Như vậy khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạchliên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Chiến lược là một tập hợp những quyết định và hành động hướng đến cácmục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đượcnhững cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như một mô hình vi ở một khía cạnh nào đó nó phản ánh một cấutrúc, một khuynh hướng của doanh nghiệp trong tương lai

Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu các chính sách và cáckế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó nó chỉ ra rõ là công ty đã và sẽtiếp tục làm những gì hay kinh doanh những gì? Mặt hàng nào? Và kinh doanhtrong lĩnh vực hay ngành nghề nào trong tương lai?

Nhìn chung những khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệtnhưng nó chỉ chứa đựng các nội dung cơ bản sau:

+ Xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức

+ Đề ra đánh giá và chọn lựa các giải pháp thực hiện phù hợp với nguồn lựccủa chính mình

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu

1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHTRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt quá xa cầu,người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn đòi hỏi nhiều hơn dẫn đến tính cạnhtranh trở nên quyết liệt hơn

- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hóathông qua xuất nhập khẩu, đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanhliên kết phát triển mạnh Các công ty đa quốc gia, tập đoàn kinh tế hàng đầu thếgiới xuất hiện ngày càng nhiều

- Việc ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất, quản lý diễn ra với tốc độnhanh dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm ngắn dần, mức độ rủi ro trong kinhdoanh tăng đột biến.

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu và môi trường bị khai thác cạn kiệt

Những lý do trên đã làm cho môi trường kinh doanh thêm nhiều biến đổimức độ cạnh tranh gay gắt, đa dạng, phạm vi rộng Trong tình hình đó các doanhnghiệp đã nhận ra rằng: Quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh chodoanh nghiệp trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược chính làhành vi ứng xử của doanh nghiệp đối với môi trường, xuất hiện trong điều kiện cócạnh tranh Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnhtranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệpnói chung là biện pháp đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với việc tồn tạivà phát triển của doanh nghiệp bởi vì:

 Thứ nhất là chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiêuhướng đi của mình, nó buộc doanh nghiệp phải xác định rõ là phải đi hướng nàovà trong bao lâu sẽ đạt tới một vị trí nhất định trong tương lai

 Thứ hai là chiến lược kinh doanh bắt buộc nhà quản lý phải phân tích vàdự báo các điều kiện môi trường ở tương lai gần và hướng phát triển xa nhằmgiúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thểgiảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường tận dụng tốt mọi cơ hội để đưa ra nhữngquyết định đúng phù hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho hoạtđộng kinh doanh và mang lại hiệu quả cao đưa doanh nghiệp phát triển

 Thứ ba là nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có những quyếtđịnh đúng và phù hợp với từng giai đoạn, thời điểm kinh doanh nhằm nâng caohiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

 Thứ tư là nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp biết quản lý, sửdụng, phân bổ nguồn lực của mình một cách chính xác, mang lại hiệu quả cao

 Thứ năm là chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp kết hợp các chứcnăng trong một tổ chức tốt nhất hướng tới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Tóm lại:

Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,nhưng việc quản trị chiến lược cũng gây không ít khó khăn như:

- Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong việc thiết lập

- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạtđộng của doanh nghiệp

- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếunhư việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức

Do đó để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện phápquản trị chiến lược đúng đắn Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác cácyếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn: giai đoạn hìnhthành chiến lược kinh doanh, giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, giaiđoạn đánh giá kiểm tra chiến lược Ở mỗi giai đoạn đều có những công việc khácnhau nhưng chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau

1.3.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là một khái niệm dùng để chỉ kết quả kinh doanh cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt tới

Có hai mục tiêu nghiên cứu là ngắn hạn và dài hạn Những mục tiêu ngắnhạn và dài hạn được phân biệt thông qua số năm thực hiện Thông thường mụctiêu ngắn hạn thường phải hoàn thành trong thời gian một năm, còn lâu hơn nữalà mục tiêu dài hạn

- Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốntrong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề sau:

(1) Khả năng sinh lợi nhuận

(2) Năng suất

(3) Vị thế cạnh tranh

(4) Phát triển nhân viên

(5) Quan hệ nhân viên

(6) Dẫn đạo kỹ thuật

(7) Trách nhiệm với xã hội

- Những mục tiêu ngắn hạn: phải rất biệt lập và đưa tới các kết quả nhắm tới mộtcách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà doanh nghiệp có ý định kinhdoanh trong chu kỳ ra quyết định kế tiếp

Thông tin phản hồi

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị toàn diện

1.3.2 Giai đoạn nghiên cứu

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên trongMôi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà mộttổ chức có thể kiểm soát được và chúng được đánh giá qua các bộ phận kinh

doanh chức năng như quản trị, Maketing, tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp,nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin…Các yếu tố môi trường có tác động tolớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trịchiến lược Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điềukiện môi trường đã được nghiên cứu Việc nghiên cứu môi trường hoạt động củadoanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, xu thế, sựkiện vượt quá khả năng kiểm soát nhằm xác định thời cơ và đe dọa từ môi trường

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Lựa chọn các chiến lược để

theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để

xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đánh giá

chiến lượcHình thành chiến lược Thực thi chiến lược

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môitrường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiếtphải theo một cách nhất định, môi trường vi mô được xác định đối với một ngànhcông nghiệp cụ thể tất cả doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một ngành đềuphải chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môitrường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần chocâu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

a Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinhtế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều cóảnh hưởng vô cùng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanhnghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình,vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

b Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạtđộng của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách củachính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệpphải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặtnhà máy và bảo vệ môi trường…

c Yếu tố văn hoá – xã hội

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đượcchấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác độngcủa các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với cácyếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được

Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cáchoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức,

lối sống, nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm

ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

d Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyênrừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…

Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đãđược các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tựnhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của cácsản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tàinguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến chodoanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

e Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp phải cảnh giác đối vớicác công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặcgián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

1.3.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành kinh doanh đó Theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, trongmôi trường tác nghiệp có các yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, ngườicung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế

a Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: sốlượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấuchi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặcthủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó các doanh nghiệp cần phân tích từngđối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động màhọ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong cáchoạt động phân phối, bán hàng…

- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đốithủ

- Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đươngđầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phảncông) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

b Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếuthỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệmcủa khách hàng - tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Vì thế để đề ra nhữngchiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại kháchhàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

+ Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanhnghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ ngườitài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

+ Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranhcủa doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiềnđề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

d Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tươnglai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng

rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó cần phải dự đoánđược các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoàiđể bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

e Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kếtquả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công các doanhnghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng côngnghệ mới vào chiến lược mới của mình

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô

1.3.3 Xây dựng chiến lược

Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá môitrường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tạicủa doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được các mụctiêu đã đề ra Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để chọncho được phương án tối ưu và khả thi nhất

Quy trình xây dựng chiến lược gồm ba giai đoạn:

Nguy cơ đe dọa từ

Năng lực thương lượng Năng lực thương lượng

của khách hàng của nhà cung cấp

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH

KHÁCH HÀNG

NHÀ

CUNG

CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

đối thủ cạnh tranh mới

sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ

- Giai đoạn 1 của quá trình này bao gồm: phân tích mô hình 5 áp lực cạnhtranh của Michael Porter và ma trận EFE giai đoạn này được gọi là giai đoạn nhậpvà tóm tắt các thông tin cơ bản nhằm hình thành các chiến lược.

- Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra cácchiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bêntrong và bên ngoài quan trọng Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 là matrận các mối nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)

Bảng 1.1: Mô hình ma tr n SWOTận SWOT

SWOT O-Những cơ hội T-Những thách thức S- Những điểm mạnh Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T

W- Những điểm yếu Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T

- Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn quyết định chỉ cần một ma trận hoạchđịnh chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thôngtin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khảthi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tươngđối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó nó cung cấp cơ sở khách quan

cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

1.3.4 Lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình doanh nghiệp lựachọn các phương án chiến lược phù hợp Chiến lược được chọn còn phải dựa vàohiệu quả kinh tế của từng chiến lược đó mang lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợinhuận, phúc lợi xã hội

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

 Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

 Điều khiển hạn mục vốn đầu tư

 Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

1.4 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược ta có thể phân biệt các loạihình chiến lược sau:

* Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lượcchung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

* Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Business Unit-SBU): xác định việc lựa

chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêngtrong nội bộ công ty, xác định cách thức một đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoànthành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung

* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược sản xuất,

chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing,hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Nói chung các loại chiến lược này liên kết lại với nhau tạo thành một chiếnlược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Chiến lược của một doanhnghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nótrong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường

Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng màtheo P.Y Bareyre đã đưa ra thì có 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sảnxuất và thương mại đóng vai trò trung tâm là cơ sở để xây dựng các chiến lượcchức năng khác:

- Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiệnđặt ra bởi thị trường vốn

- Chiến lược sản xuất:là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồnsản xuất một cách có hiệu quả

- Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp đối với thị trường lao động

- Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hànhcũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo

cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu muasắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Các chiến lược này tác dụng qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề đểxây dựng chiến lược kia và việc thực hiện một chiến lược nào đó sẽ ảnh hưởngđến chiến lược khác

1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược ta có thể phân biệtmột số loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần phải tậptrung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm dịchvụ của mình với đối thủ cạnh tranh thông qua đó xác định được điểm mạnh, yếucủa mình để làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của đốithủ cạnh tranh có thể là: chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ…

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: được xây dựng bằng cách nhìn

thẳng vào những vấn đề phổ biến tưởng như khó làm được, và tại sao phải làmnhư vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây để tìm những hương đimới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược kinh doanh khai thác các khả năng tiềm tàng: cách xây dựng

chiến lược kinh doanh ở đây không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm khaithác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụngnguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại khi xây dựng các chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phảicăn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách phápluật của Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quảphân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiếnlược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn vềchủ trương chính sách của Nhà nước, hoặc có sự biến động lớn của thị trường

1.5 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Từ những khái niệm cơ sở về quản trị chiến lược, chúng ta nhận thấy được sự cầnthiết và giá trị việc xây dựng một chiến lược cho sự phát triển lâu dài của doanhnghiệp Việc xác định chiến lược phù hợp với định hướng của doanh nghiệp cầncó sự kết hợp giữa năng lực nội tại của doanh nghiệp với những yếu tố thuận lợitừ thị trường, bên cạnh việc theo dõi sát những yếu tố tiềm ẩn nguy cơ để có đượcnhững phương án đối phó phù hợp mà không làm ảnh hưởng đến quá trình kinhdoanh của doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược kinh doanh cần bao hàm hết những

cơ hội và đe dọa đối vối doanh nghiệp nhằm mang lại cái nhìn tổng thể và hướng

đi đúng đắn trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CƠ SỞ NHẰM HÌNH

THÀNH CHIẾN LƯỢC

2.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH Ô TÔTHÁI DƯƠNG

2.1.1 Tổng quan về Công ty Ô Tô Thái Dương

2.1.1.1 Giới thiệu chung

Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương được thành lập vào ngày 03/12/2004theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4102056463 do Sở Kế Hoạch vàĐầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp

 Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương

 Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: THAIDUONG AUTO

COMPANY LIMITED

 Mã số thuế:0305339083

 Trụ sở chính: 350/1C Quốc lộ 1A, Khu phố I, phường An Phú Đông,

quận 12, Thành Phố Hồ Chí Minh.

 Điện thoại: + 84 (08) 3719.8888

 Fax: + 84 (08) 3719.8061

 E-mail: thaiduongauto@vnn.vn

 Tài khoản: 10620659405012 tại Ngân

hàng Kỹ Thương Việt Nam chi nhánh

Tân Bình Thành Phố Hồ Chí Minh.

 Ngành nghề kinh doanh: Mua bán, sửa chữa xe ô tô Mua bán, sản xuất

thùng xe, phụ kiện thùng xe ô tô, xe chuyên dùng Đại lý vận tải Kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô theo tuyến cố định, theo hợp đồng Sản xuất, mua bán linh kiện, thiết bị phụ tùng xe ô tô.

 Vốn điều lệ: 4.000.000.000 VNĐ

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Hình 2.1: Logo Công ty

 Năm 2005: Công ty ký hợp đồng là đại lý chính thức của nhà sản xuấtMercedes-Benz tại Việt Nam chuyên cung cấp các loại ô tô khách 16 chổvà du lịch thương hiệu Mercedes.

 Tháng 03/2006: Công ty Thái Dương đã ký hợp đồng đại lý chính thức củaVIDAMCO(nay là General Motor-VIETNAM), với các dòng sản phẩm dulịch 5 chổ và 7 chổ

 Năm 2007: Công ty cũng có được quyền đại lý của công ty CP ô tô TrườngHải chuyên cung cấp các loại xe ben, xe tải và xe chuyên dùng mangthương hiệu KIA, THACO, FOTON,… Cùng trong năm, Công ty pháttriển hệ thống showroom tại 2 thị trường là Đồng Nai và Long An, đồngthời tăng vốn điều lệ của Công ty lên 6 tỷ đồng

 Tháng 01/2008: Công ty là đại lý chính thức của Tổng Công ty cơ khí vậntải Sài Gòn (SAMCO) với các dòng sản phẩm từ 21 chổ đến 47 chổ Bêncạnh đó, Công ty có được sự phát triển ổn định và việc mở rộng hệ thốngbán hàng là thiết yếu với 2 thị trường mới là Bình Dương (09/2008), BìnhPhước (12/2008)

 Năm 2009: Công ty tiến thêm một bước phát triển mới khi ký được hợpđồng đại lý với Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) Cùng với đó, Công ty đãphát triển hệ thống phân phối với việc xây dựng các showroom tại các tỉnhthuộc khu vực Đông Nam Bộ, Tây Nguyên

 Năm 2010, Công ty tiến hành mở rộng thêm chi nhánh tại Thành phố HồChí Minh, được đặt tại số 45 Nguyễn Hữu Cảnh, phường 22, quận BìnhThạnh nhằm mục đích phát triển mạng lưới phân phối vào các quận trungtâm Thành phố Bên cạnh đó, với chiến lược phát triển thị trường thì Công

ty đã tăng vốn điều lệ lên 10 tỷ đồng

 Đến nay, Công ty đã phân phối hầu hết các dòng sản phẩm ô tô thông dụngvà chuyên dùng trên thị trường của các thương hiệu trong và ngoài nước

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

 Đặt hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài.

 Cung cấp phụ tùng, linh kiện cho các dự án lớn

 Hoàn thành tốt mọi nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước

 Kinh doanh theo đúng quy định của nhà nước

 Người lao động được hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định

 Bồi dưỡng nâng cao chuyên môn cho nhân viên

 Đảm bảo hạch toán minh bạch đầy đủ và tự trang trải nợ vay

2.1.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

2.1.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty Ô Tô Thái Dương

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương)

2.1.1.4.2 Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của các phòng ban

ĐVT: Người, %

Các phòng ban

Tổng

số lao động

Tỷ trọng

Trình độ

Trên

Dưới THCN

(Nguồn:Phòng Nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương)

Nhận xét: Nhìn chung, nhân sự của Công ty có trình độ cao phù hợp với từng

công việc, chức danh cụ thể

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC

PHÒNG MARK ETING

PHÒNG DỊCH

VỤ PHỤ TÙNG

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG TÀI CHÍNH

PHÒNG KINH DOANH

P.GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

CHI NHÁNH

XƯỞNG

SỬA

CHỮA

Hội đồng thành viên: có 4 thành viên trong đó có 2 thành viên trình độ sauđại học và 2 thành viên có trình độ đại học.

Ban Giám Đốc: có 3 thành viên trong đó 2 thành viên có trình độ Đại học,một thành viên có trình độ sau Đại học và là những người rất am hiểu vềlĩnh vực kinh doanh ô tô

Các trưởng phòng: đều có trình độ Đại học và có nhiều kinh nghiệm trongcông tác quản lý điều hành

Lực lượng nhân viên: đa số có đủ chuyên môn nghiệp vụ đúng với chứcnăng công việc của mình

2.1.1.4.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban

a Phòng Hành chánh - Nhân sự

 Lập kế hoạch đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực

 Quản lý và tổ chức việc chi trả lương – thưởng theo qui định

 Quản lý công tác hành chánh văn phòng và quản trị hệ thống mạng

 Công tác bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ

 Công tác bảo vệ an toàn, an ninh cơ quan

 Công tác bảo vệ chính trị nội bộ

b Phòng Tài chính kế toán

 Quản lý sử dụng các nguồn vốn, tài chính do công ty phân cấp, thựchiện công tác kế toán, tài chính theo đúng quy định của nhà nước

 Tổ chức hạch toán tài chính

 Quản lý tài sản cố định và tài sản lưu động của công ty

 Phân tích đánh giá hiệu quả về công tác tài chính của công ty

c Phòng Kinh doanh

 Xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện kế hoạch kinh doanh

 Xây dựng huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng

 Giám sát đánh giá hiệu quả của nhân viên bán hàng

 Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc xây dựng giá bán

d Phòng Marketing

 Xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện kế hoạch marketing

 Nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường

 Tham gia các hội thảo, triển lãm

 Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc thực hiện các biện phápnhằm tăng doanh số bán hàng

 Quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp

e Phòng dịch vụ phụ tùng

 Xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch hậu mãi

 Kiểm tra, kiểm soát kho phụ tùng xuất nhập

 Tư vấn cho khách hàng

f Xưởng sửa chữa

 Sắp xếp công việc cho phù hợp với quy trình bảo hành, bảo dưỡng xecủa nhà sản xuất

 Thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàng

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 – 2010

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Triệu đồngng

Chi tiêu Năm

2008

Năm 2009

Năm 2010

2009 so với 2008 2010 so với 2009 Tuyệt

đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

1 Doanh thu bán hàng 21,727.3 28,245.5 32,591.0 6,518.2 30.0 4,345.5 15.4

-3 Doanh thu thuần 21,727.3 28,245.5 32,591.0 6,518.2 30.0 4,345.5 15.4

5 Lợi nhuận gộp 1,712,.6 1,936.7 2,637.5 224.1 13.1 700.8 36.2

10 Lợi nhuận thuần từ KD 1,023.8 1,186.3 1,739.3 162.5 15.9 553.0 46.6

11 Lợi nhuận trước thuế 1,023.8 1,186.3 1,739.3 162.5 15.9 553.0 46.6

13 Lợi nhuận sau thuế 737.2 854.2 1252.3 117.0 15.9 398.1 46.6

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương)

Qua báo cáo kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2008 – 2010, có thể đánh giá:

Năm 2008 là năm ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng

Công ty đã có được những kết quả đáng khích lệ

 So với năm 2007 (doanh thu bán hàng đạt 23,512.4 triệu đồng) thì

hoạt động kinh doanh đang có chiều hướng đi xuống do tác động từ

chính thị trường trong nước đang bị bão hòa kèm theo việc các nhà

cung cấp chưa tung ra các dòng sản phẩm mới Tuy nhiên, nhìn vàokết quả kinh doanh cũng có thể coi đó là một bước lùi cho sự pháttriển của tương lai

 Bên cạnh đó, Công ty đã mở rộng hệ thống phân phối tại 2 thị

trường mới là Bình Dương và Bình Phước Chính sự mở rộng nàyđã làm cho hiệu quả kinh doanh của Công ty bị sụt giảm, chi phí

quản lý và duy trì lại ngày càng tăng cao

Kết thúc năm 2009, Công ty đã có được nguồn doanh thu từ hoạt động bánhàng là 28,245.5 triệu đồng, tăng 30% so với năm 2008 Tín hiệu tốt nàycó được là do các yếu tố:

 Các thị trường kinh doanh mới đã bắt đầu mang lại doanh thu gópphần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Sự định hướngphát triển đúng đắn của Công ty trong việc phát triển nhà phân phốihàng đầu như Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) mang lại cho Công tynhiều lợi thế cạnh tranh hơn

 Các khoản chi phí của Công ty cũng được giảm bớt do các hệ thốngmở rộng đã có doanh thu bán hàng

Với sự định hướng phát triển nhằm mục tiêu thu hút khách hàng tại cácquận trung tâm, Công ty đã mở thêm chi nhánh tại Quận Bình Thạnh Đâylà yếu tố làm cho chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty tăng lên 15.4%tương đương 75.5 triệu đồng nhưng bên cạnh đó chi nhánh cũng mang lạidoanh thu ngay trong năm đầu tiên tuy chưa nhiều

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Phân tích môi trường bên trong chính là sự nhận thức của chính doanhnghiệp về tình trạng các yếu tố có liên quan đến các chức năng chủ yếu của doanhnghiệp nhằm xác định những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp Tất cả cáctổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong đồng thời sẽ có những

cơ hội nguy cơ từ bên ngoài, đây sẽ là những căn cứ để thiết lập mục tiêu và chiênlược cho công ty Các mục tiêu và chiến lược này được xây dựng trên cơ sở pháthuy những điểm mạnh hạn chế những điểm yếu để đạt được lợi thế tối đa Cácyếu tố nội bộ là nguồn lực của doanh nghiệp như nhân sự, kinh doanh, tài chính,nghiên cứu phát triển, marketing

Việc tồn tại của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng tiếp nhậnđược các nguồn lực từ bên ngoài hay không của chính doanh nghiệp đó Cácnguồn lực chủ yếu giúp các doanh nghiệp tồn tại chính là vốn, con người, nguồnnguyên vật liệu Do đó mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp cần phải cótrách nhiệm tìm kiếm, bảo vệ một hay nhiều nguồn ở trên Điều này sẽ tạo ra mốidây liên kết trong nội bộ đồng thời với bên ngoài làm sao cho doanh nghiệp đóthu hút được nhiều nguồn lực nhất từ bên ngoài

2.2.1 Kinh doanh

Đây là khâu then chốt quyết định vận mệnh của công ty Thông qua hoạtđộng này, doanh nghiệp sẽ xây dựng được cho mình các kế hoạch chức năng kháccó thể nói chính hoạt động kinh doanh sẽ là thước đo chính bản thân của doanhnghiệp đó trên thị trường Do đó việc kinh doanh phải được diễn ra đồng bộ từkhâu đặt hàng đến khâu phân phối phải thật nhịp nhàng Phải chọn cho doanhnghiệp kinh doanh những sản phẩm phù hợp với trào lưu của thị trường về giá,mẫu mã, chất lượng,…

Một số dòng sản phẩm hiện tại Công ty đang kinh doanh:

Gần đây việc kinh doanh tại công ty đang gặp một số khó khăn về vốn,chủng loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận Vì vậy, công ty có thể đưa rachính sách nhà cung cấp mới nhằm san sẻ bớt về nguồn vốn cho doanh nghiệp.Doanh số của công ty ngày càng sụt giảm nguyên nhân là do chính sách điều hànhvĩ mô của nhà nước đã tác động rất nhiều đến toàn bộ nền kinh tế tình hình này cóthể còn kéo dài doanh nghiệp đã chủ động cắt giảm chi phí hạn chế chi tiêu tậptrung vốn cho hoạt động kinh doanh của mình

2.2.2 Marketing

XE TẢI ISUZU INNOVA GSR

Hình 2.2: Một số loại xe Công ty đang phân phối

Doanh nghiệp sẽ không đạt mức tăng trưởng kỳ vọng nếu như tất cả độingũ nhân viên của mình không coi trọng công tác Marketing Hiện nay, có rấtnhiều doanh nghiệp ít quan tâm hoặc quan tâm chưa đúng mức cho Marketing

Hiện tại, công tác Marketing tại công ty rất được chú trọng và được dànhhẳn một ngân sách để triển khai các kế hoạch này một cách nghiêm túc, bài bảnvới chủ trương mang lại sự thỏa mãn kỳ vọng cao nhất cho khách hàng Công tyliên tục triển khai các chương trình khuyến mãi cho khách hàng, người môi giới,bảo trì, bảo hành Việc xây dựng quảng bá hình ảnh doanh nghiệp cũng rất đượcchú trọng công ty thường xuyên có kế hoạch tham gia các hội thảo, triển lãm, tọađàm về bán hàng, ô tô

Ngoài ra lực lượng bán hàng cũng hoạt động tích cực trong việc tìm kiếmlượng khách hành tiềm năng thông qua công tác tiếp thị trực tiếp tại các doanhnghiệp hay thông qua điện thoại, internet Nhìn chung, công tác Marketing tạicông ty rất tốt và tuy nhiên vẫn chưa mang lại hiệu quả cao nhất

Bên cạnh những thành quả đạt được, công tác Marketing của Công ty vẫncòn những bất cập trong công tác vận hành và chưa thể tạo hình ảnh thương hiệuriêng của Công ty trong lòng khách hàng Một số bất cập điển hình có thể nhậnthấy hiện nay:

 Chưa tận dụng các tiện ích của truyền thông qua mạng

 Không kịp thời áp dụng khuyến mại cho các sản phẩm cũ trước khinhập đợt hàng mới về

 Không có chương trình kích thích khách hàng

2.2.3 Tài chính kế toán

Hình 2.3 Thành lập chi nhánh Cần Thơ Hình 2.4: Thành lập chi nhánh Đồng Nai

Một trong những điều kiên, yếu tố quan trọng nhằm đánh giá vị trí cạnhtranh của doanh nghiệp chính là điều kiện tài chính Chính vì vậy, khi hoạch địnhchiến lược chúng ta cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu về tình hình tài chínhcủa doanh nghiệp.

Sự chủ động về nguồn vốn và khả năng xoay vòng vốn là một trong nhữnglợi thế mạnh của doanh nghiệp trong kinh doanh Do đặc thù kinh doanh củangành là phải chủ động tồn kho nên doanh nghiệp bắt buộc phải chủ động trongviệc đặt hàng, lấy hồ sơ do đó nguồn vốn cần phải nhanh chóng và kịp thời

Tuy vậy, doanh nghiệp hiện nay cũng cần phải xem xét một cách chính xácvề thời điểm nào cần phải tìm kiếm nguồn tài trợ vốn từ bên ngoài cho đầu tưnhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho vốn bỏ ra đồng thời vào những giai đoạnthừa vốn hay vào những mùa không cao điểm thì nguồn vốn chưa sử dụng đóđược làm gì để tăng khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp

2.2.4 Nhân lực và tổ chức quản lý

Với cơ cấu và trình độ chuyên môn cao hợp lý nguồn nhân lực tại công tynhìn chung đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên doanhnghiệp vẫn tiếp tục tuyển dụng huấn luyện, đào tạo, tái đào tạo theo kế hoạchnâng cao trình độ chuyên môn, năng lực của nhân viên nhằm mục đích ngày càngnâng cao chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ đáp ứng được sự kỳ vọng của kháchhàng ngày càng cao Nâng cao sức cạnh tranh góp phần vào việc phát triển ổnđịnh và lâu dài của doanh nghiệp

Hiện tại, Công ty đang áp dụng chính sách đãi ngộ nhân viên chưa có sựhợp lý với những nhân sự đã góp phần vào sự phát triển của công ty từ nhữngngày đầu Chính sách hiện tại chỉ là thưởng theo thâm niên từng năm (thưởnglương tháng thứ 13) chưa tạo được động lực cho nhân viên, chính điều này đã dẫnđến việc chảy máu nhân tài không ít trong thời gian gần đây

2.2.5 Nghiên cứu phát triển

Doanh nghiệp hiện nay rất chú trọng đến công tác nghiên cứu phát triển vàcông tác này được diễn ra thường xuyên và thông tin thu thập được được cập nhậtliên tục Chỉ có thông qua nghiên cứu phát triển doanh nghiệp mới có được nhữngchiến lược phù hợp mang tính khả thi cao Hiện nay doanh nghiệp rất chú trọngđến công tác này vì muốn phát triển bền vững thì bắt buộc phải làm tốt và đầu tưxứng đáng cho công tác này

2.2.6 Hệ thống thông tin

Chức năng chính của thông tin là liên kết tất cả các chức năng trong kinhdoanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nềntảng của tổ chức, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tinbên trong của tổ chức là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài vàbên trong của tổ chức Nó thu thập các dữ liệu về các hoạt động nội bộ và các yếutố môi trường Các dữ liệu đó được phối hợp để hỗ trợ cho việc ra quyết địnhquản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, hỗ trợ cho việc thựchiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Doanh nghiệp cần lập các kế hoạch chiếnlược cho việc đầu tư phần cứng và phần mềm cũng như hoạt động phát triển sảnphẩm mới nhằm tạo ra sự khác biệt

Doanh nghiệp cũng cần phải nhận ra những thay đổi phản ánh vai trò kỹthuật hệ thống thông tin đối với các hoạt động chức năng và các hoạt động liênkết giữa các chức năng Điều cơ bản nhất là chức năng hệ thống thông tin cầnđược phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh vềthông tin một cách hiệu quả nhất

2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức quan

trọng

Phânloại

Số điểmquan trọng

Sự cống hiến cho doanh nghiệp 0.11 4 0.44

(Nguồn: Phòng Marketing – Công ty Thái Dương)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là bước cuối cùngtrong việc phân tích môi trường bên trong Công cụ hình thành chiến lược nàychính là việc tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh, yếu có vai trò quan trọng của cácbộ phận chức năng Đây cũng chính là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệgiữa các bộ phận này

Qua phân tích với tổng số điểm quan trọng cao hơn 2.5 cho thấy doanhnghiệp mạnh về nội bộ Các nhà quản trị doanh nghiệp tham gia hoạch định chiếnlược cần phải xác định và đánh giá đúng những mặt mạnh và yếu từ bên trong đểhình thành và chọn lựa tốt nhất giữa các chiến lược có khả năng thay thế Quátrình phân tích nội bộ sẽ cho thấy cơ hội của toàn thể công ty được tham gia quyếtđịnh tương lai của doanh nghiệp Thông qua cơ hội này, các thành viên công ty cómột động lực làm việc rõ ràng điều này sẽ thúc đẩy họ ngày càng cống hiến chocông ty nhiều hơn

2.2.8 Điểm mạnh- điểm yếu

2.2.8.1 Điểm mạnh

 Doanh nghiệp rất có uy tín trong ngành kinh doanh ô tô nhất là ở ThànhPhố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai,Tây Ninh, …

 Chủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu và sự kỳvọng của khách hàng.

 Giá bán cạnh tranh so với các đối thủ

 Đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp tạo ra rất nhiềuniềm tin của khách hàng

 Đội ngũ quản lý vững nghiệp vụ giỏi chuyên môn có nhiều kinh nghiệmtrong lĩnh vực kinh doanh ô tô

 Tài chính lành mạnh, khả năng xoay vòng vốn nhanh và hiệu quả

 Doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ mật thiết với các nhà cung cấptrong và ngoài ngành

 Xây dựng được hệ thống đại lý cấp 2 tại nhiều tỉnh, khu vực có hoạtđộng kinh tế phát triển

 Có những chiến lược, chính sách kinh doanh hiệu quả

2.2.8.2 Điểm yếu

 Các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng còn dàn trải chưa chuyên môn hóa

 Đầu tư cho các nguồn lực chưa tương xứng

 Khả năng cạnh tranh trong một số mặt chưa thật sự mạnh

 Không tự sản xuất, hoạt động kinh doanh đơn thuần chỉ là thương mại

 Phụ thuộc vào chính sách thuế quan, nhà cung cấp

 Chưa tận dụng các tiện ích của truyền thông qua mạng và các chươngtrình kích thích nhu cầu của khách hàng

 Chính sách đãi ngộ nhân viên chưa tạo được sự trung thành và gắn bó vớiCông ty

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một công việc rấtquan trọng vì qua việc phân tích này nó sẽ giúp cho doanh nghiệp biết đượcnhững ảnh hưởng, tác động đến mình như thế nào và bản thân doanh nghiệp sẽphản ứng lại sự biến đổi của môi trường đồng thời nó giúp doanh nghiệp xác địnhđược những nguy cơ tiềm ẩn trong tương lai để từ đó có được những chiến lược

kinh doanh hiệu quả, phù hợp với năng lực của mình giúp cho doanh nghiệp tồntại và phát triển.

2.3.1 Môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Môi trường kinh tế

 Đây là một trong các yếu tố có tác động và ảnh hưởng nhiều nhất đếntoàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nó có thể mang đếnnhững cơ hội hoặc những nguy cơ Các yếu tố này có thể là lãi xuất ngânhàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ… Trong nhữngnăm gần đây kinh tế thế giới và Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao vàbền vững đồng thời Việt Nam trở thành thành viên của Tổ Chức ThươngMại Thế Giới WTO đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Namcó điều kiện giao thương với doanh nghiệp ở rất nhiều quốc gia khácnhau trên thế giới Tuy nhiên cũng chính điều này cũng tạo ra cho doanhnghiệp trong nước một sức ép cạnh tranh rất lớn không cân sức trong mộtsân chơi toàn cầu

 Trong những tháng đầu năm 2008, so với chính sách thắt chặt tiền tệ củaNhà nước đã làm cho doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn doanh số sụtgiảm đáng kể do các ngân hàng hạn chế cho vay đã làm cho một lượngkhách hàng không tìm được nguồn tài trợ nên đành hoãn kế hoạch mua

xe của mình, bản thân doanh nghiệp cũng không thể tìm được nguồn tàitrợ vì lãi suất cho vay quá cao và mức vay bị hạn chế điều này đã khiếncho doanh nghiệp thiếu vốn Đến giữa và cuối năm 2008 với chính sáchhạn chế nhập siêu cũng đã làm cho doanh nghiệp thêm phần khó khăncho những đơn hàng của mình đã ký với đối tác nước ngoài Nhìn chungtrong năm 2008 doanh nghiệp đã bị ảnh hưởng rất nhiều từ các yếu tốkinh tế nên hoạt động kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn

 Năm 2008, nền kinh tế nước ta gặp rất nhiều biến động nhìn về tổng thểcó thể nói đây chính là một năm đầy khó khăn thử thách cho toàn bộdoanh nghiệp trong cả nước với hàng loạt chính sách điều hành vĩ môcủa chính phủ như hạn chế nhập siêu, thắt chặt tiền tệ, giảm chỉ số tiêudùng kiềm chế lạm phát đã làm cho hàng loạt doanh nghiệp dẫn đến phásản hoặc phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, hàng ngàn công nhân mấtviệc đã góp phần đưa nền kinh tế sa sút nghiêm trọng và đang có chiều

hướng giảm phát sản xuất kinh doanh bị đình trệ, doanh nghiệp gặp rấtnhiều khó khăn trong hoạt động của mình

 Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động kinhdoanh của Công ty, trực tiếp tác động đến doanh thu và lợi nhuận, cáchoạt động của Công ty, … Các yếu tố chủ yếu đó là:

2.3.1.1.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sự pháttriển của ngành mà Công ty đang kinh doanh và Việt Nam luôn làmột trong những nền kinh tế phát triển năng động của Châu Á vớiviệc duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm ở mức 5% - 7% Côngbố của Tổng cục Thống kê về tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩmtrong nước (GDP) của Việt Nam trong 3 năm qua:

Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 –

2010

ĐVT: Phần trăm (%)

(Nguồn: Niên giám Thống kê 2010)

 Qua sự tăng trưởng của GDP cho chúng ta nhìn nhận một năm

2010 rất khả quan với sự gia tăng nhanh chóng trên Trong xu thếđó thì sự đóng góp của ngành kinh doanh ô tô là không nhỏ khiđạt kim ngạch 960 triệu USD nhưng đây chính là sự phản ánh chomột nền kinh tế đang chịu sự chi phối của hàng nhập ngoại choviệc phục vụ cộng đồng của quốc gia đó

 Điều đáng mừng ở đây là chính các doanh nghiệp sản xuấttrong nước đã giúp cho sự phụ thuộc trên giảm dần khi kim ngạchnhập khẩu năm 2010 đã giảm 34.1% về lượng và 24.4% về giá trị

so với năm 2009 Kết quả này là một sự động viên khích lệ chongành sản xuất ô tô trong nước nhưng đây chính là nguy cơ lớnnhất cho một sự thay thế trong tương lai của các nhà sản xuấttrong nước đối với hàng nhập khẩu, cũng như chính thị hiếu tiêu