Giải pháp nhằm cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và định hướng chiến lược phát triển của công ty TNHH Xây dựng Thương mại Trí Thành từ năm 2008 đến năm 2015

Trang 1

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUẦN TRỊ KINH DOANH

k4 3k #

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Đề

Đề tài : GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN TÌNH HÌNH SAN XUAT KINH DOANH HIEN TAI VA ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN _ LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG

THƯƠNG MẠI TRÍ THÀNH TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM 2015

SVTH : NGUYỄN MINH ĐẠO

Trang 2

LOI CAM ON

Qua gần 03 năm học ở trường, dưới sự dìu dắt tận tình của các }

thay cô, với biết bao bài học từ kiến thức, kinh nghiệm quý báu làm

nên tảng cơ sở cho tôi từng bước trưởng thành trong tương lai Bằng tất

cả tình cảm, Tôi xin gởi đến tất cả các thây cô trong Trường Đại học

Kỹ Thuật Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh; Đặc biệt là các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh lời biết ơn chân thành nhất

_ Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Lê Kinh Vĩnh đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý giúp tơi hồn thành chun đề luận văn tốt nghiệp

cuối khóa này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các anh chị phòng Tổ chức Hành chính - Kế hoạch Tài vụ Công ty TNHH Xây Dựng

Thương Mại TRÍ THÀNH đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá thực tập tại

công ty, giúp tôi có được điều kiện thuận lợi trong việc nghiên cứu các

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Vì thời gian làm luận văn thực tế có hạn và những hạn chế về kiến

thức nên chắc chắn chuyên đề luận văn này sẽ có nhiều thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý, hướng dẫn của Quý thầy cô, Ban giám

Trang 3

hea hea? _ Cita ten Bog oa Tee ping "876, ' a Lay foo al ^ ⁄ ‘ — " Hee Sc, “ Han e Áạ- IRag- tôi, Re AS dike để” dân oc đã

Leap 1 £ (AP Di 0; A the " Sứ 2e " da "in

ae Math hay 2 X4 (Hee Tey eg hl csi ee?

Trang 4

Z*+ ` ⁄ ⁄ - ‘ vod yO AA BO AC BQ as " tha thf iM Pe sven `“ ` Cth hk "_ "”.— 11 er ee a 7 ⁄ C2 Lud in a VA, " tion sane là " poe “py sees A nh Yo iene, He ⁄ —_

so Arvo LBW ian AAMD “Rav, KE MO AMMA

Trang 5

MUC LUC

LOI MG DAU 1

‘NHUNG TONG QUAN CHUNG 2

*Mục tiêu nguyên cứu 2

*Pham vi nghuyên cứu ` 2

*Phương pháp nghiên cứu 2

*Kết cấu của luận văn 2

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược sản xuất kinh doanh

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH XD - TM Trí Thành Chương 3: Chiến lược phát triển của công ty TNHH XD-TM Trí Thành đến năm 2015 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC SAN XUẤT KINH DOANH | 3 I CHIEN LUGC KINH DOANH 3 1 Khái niệm 3

2 Vai trò của chiến lược 3

3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược chính sách kinh doanh

4 Mô hình hoạch định chiến tồn diện

5 Các cơng cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược

II TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1, Phân tích môi trường bên ngồi cơng ty

Trang 6

4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh , cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Lựa chọn phương án chiến lược (cấp công ty) 5.1 Những chiến lược tăng trưởng tap trung

5.2 Những chiến lược phát triển hội nhập 5.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng 5.4 Những chiến lược suy giảm

5.5 Những chiến lược doanh nghiệp qua sự tập trung bên ngoài

6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

6.1 Sức mạnh của sản xuất kinh doanh và sức mạnh của công ty

6.2 Mục tiêu

6.3 Nguồn tài chính

6.4 Khả năng

6.5 Sự quen thuộc và cam cam kết với chiến lược trước

6.6 Mức độ phụ thuộc bên ngoài 6.7 Định thời gian 7 Đánh giá chiến lược chọn lựa 8 10 10 12 12 14 14 14 14 16 17 17 17 17 17 17 Ill MOT SỐ TIÊU CHUAN CO BAN DE DANH GIA HIEU QUA

Trang 7

1.2 Năng lực công ty 2 Chức năng , nhiệm vụ , đặc điểm hoạt động kinh doanh 2.1 Cơ sở pháp lý 2.2 Chức năng kinh doanh 2.3 Quyền hạn và nghĩa vụ

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quần lý

3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

3.2 Cơ cấu tổ chức

4 Kết quả kinh doanh (từ năm 2003 đến 2007 )

II PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CÔNG TY 19 20 20 20 21 21 21 23 1.Phân tích môi trường kinh doanh trong công ty (phân tích môi trường nội bộ)

1.1 Nguồn nhân lực và tiền lương

1.2 Cung ứng nguyên liệu 1.3 Hoạt động Marketing 1.4 Hệ thống thông tin 1.5 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 1.6 Tài chính kế toán 1.7 Đánh giá hiệu quả kinh doanh 24 24 25 26 26 26 35 37 1.8 Tổng hợp những tổn tại và hạn chế trong sản xuất kinh doanh của công ty 1.8.1 Ma trận đánh giá nội bộ 1.8.2 Nhân xét

2 Phân tích môi trường bên ngồi cơng ty 2.1 Môi trường vĩ mô

Trang 8

2.1.2 Chính trị và chính phủ 40 2.1.3 Yếu tố công nghệ 40 2.1.4 Dân số & văn hoá 41 2.1.5 Yếu tố tự nhiên 41 2.2 Môi trường vỉ mô 42 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 42

2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 42

2.1.1.2 Đối thủ cạnh tranh gián tiếp 48 2.2.2 Những khách hàng 49 2.2.3 Những nhà cung cấp 49 2.2.4 Sản phẩm thay thế 49 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường 50 3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 52 CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH XD-TM TRÍ THÀNH ĐẾN NĂM 2015 55

I QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN 55

1 Quan điểm hướng phát triển 55

2 Mục tiêu phát triển đến năm 2015 55

II XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 55

Trang 9

1.3 Các chiến lược công ty nên chọn lựa 2 Các giải pháp trọng tâm 2.1 Tổ chức quản lý và điều hành 2.2 Xây dựng và củng cố nguồn nhân lực 58 59 59 59 3 Các giải pháp đề xuất cụ thể để cải thiện nâng cao năng lực cạnh

tranh cho công ty

3.1 Giải pháp đề xuất ổn định nguồn nhân lực

3.2 Giải pháp marketing cụ thể

59 59 61

3.3 Giải pháp để khắc phục sự bị động về tổn trữ và cung ứng nguồn

nguyên liệu cho phòng kế hoạch và vật tư

3.3.1 Giải pháp chung

3.3.2 Một số kỹ thuật hỗ trợ để xuất

3.3.2.1 Kỹ thuật hoạch định sản xuất lặp lại

a Giới thiệu mô hình

b Ứng dụng cụ thể

c Giá trị của quy hoạch tuyến tính

3.3.2.2 Lặp kế hoạch sản xuất không lặp lại :PERT

Trang 10

.kuận Văn Tốt Nghiệp GVED : Ts.Lé Kinh Vĩnh

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ có thể nói là với một tốc đáng kinh ngạc trên mặt bằng chung của nền kinh tế thế giới , Gia nhập WTO đem lại

cho Việt Nam nhiều cơ hội và thời cơ song song đó Việt Nam cũng phải đáp ứng

thực hiện đẩy đủ các điều luật rất khắc khe của WTO Sau một năm sau khi gia WTO, nhìn lại nền kinh tế việt nam đã có những chuyển biến khá tích cực , dù

vậy nền kinh tế Việt Nam vẫn khơng nằm ngồi qui luật phát triển và suy thoái của nên kinh tế thế giới ,nển kinh tế non trẻ Việt Nam cũng chịu những tổn thương chung do các biến động bất ổn trên thế giới,thách thức quay quanh Đây

không phải là bài toán dành riêng cho chính phủ mà còn dành cho các doanh

nghiệp , phải đồng tâm thì mới lèo lái con thuyển kinh tế nước nhà ngày càng phát triển bển vững

Nha quản lý luôn đứng trước một chuối vô hạn những vấn để mới nảy sinh từ nạn

lạm phát kéo dài , giá năng lượng và nguyên liệu có xu hướng tăng cao , thuế má

chồng chất , tình trạng thiếu vốn , hàng hoá ế ẩm tổn kho đo cạnh tranh quyết liệt

với hàng nội , hàng ngoại, hàng lậu , hàng giả , sự không hài lòng của công nhân

„ khách hàng

Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ

nguồn nhân lực giỏi và hoạt động phải có chiến lược rõ ràng , ban quản trị phải thường xuyên kiểm tra để giải toả các khúc mắc , cũng như việc bố trí không hợp

lý các phòng ban có như thế thì doanh nghiệp mới tạo dựng được sức mạnh để

tổn tại trong điều kiện biến động của nền kinh tế như hiện nay

Trang 11

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vinh

NHUNG TONG QUAN CHUNG *Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá toàn cảnh hiện trạng sản xuất kinh doanh của công ty

- - Rútra những tồn động và hạn chế

- _ Xây dựng một số chiến lược và các giải pháp thực hiện nhằm góp phần vào chiến lược phát triển của công ty

*Phạm vi nghiên cứu

- _ Dựa vào tình hình thực tế thị trường trong nước và các số liệu thực tế của

công ty TNHH XD -TM TRÍ THÀNH từ năm 2003 đến năm 2007 để dự

báo phát triển cho công ty đến năm 2015

- Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty xây dựng

thương mại cùng ngành tại các vùng trong và ngoài thành phố HCM

*Phương pháp nghiên cứu

- - Thống kê phân tích đánh giá số liệu quá khứ và hiện tại

> Khảo sát thực tế hiện trường

> Tiếp cân dữ liệu các kênh thông tin : từ báo, đài , internet

> Phỏng vấn chuyên gia

- - Đánh giá phân tích

> Phương pháp so sánh và tổng hợp

*Kết cấu của luận văn

Ngoài phân mở bài và kết luận , kết cấu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược sản xuất kinh doanh

Trang 12

-2-Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lê Kinh Vĩnh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

I CHI EN LUGC KINH DOANH 1 Khái niệm

Khái niệm chiến lược

Nam 1962 chandler dinh nghĩa : ià việc xác định các mục tiêu , mục đích cơ bản đài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự

phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này

Sau đó , Johnson và scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

có rất nhiều sự thay đổi nhanh chóng :

Chiến lựơc là định hướng và phạm vì của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi , để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của

các bên hữu quan

Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai , hoạch định các mục tiêu của tổ chức, để ra , thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện

tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

2 Vai trò của chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quắn trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất

tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này có thể tóm lại những

điểm cơ bản nhất :

- Lam rõ ràng hơn viễn cảnh phát triển trong tương lai cho công ty

- _ Tập trung ưu tiên giải quyết những trọng tâm trong hoạt động sản xuất kinh

doanh

- Chiến lược gắn kết hoạch định quản lý vĩ mô và phát triển bển vững lâu đài của công ty

Trang 13

3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược chính sách kinh doanh

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội , hay nói cách

khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Chiến lược tạo nên hiệu quả trong hoạt động

Thứ nhất , chiến lựơc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Thứ hai, chiến lược giúp nhà quần trị phát hiện các cơ hội và hạn chế các nguy

cơ trong tương lai , từ đó , tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên

quan đến điều kiên môi trường hoạt động

Thứ ba , thông qua chiến lược , doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định để ra

với điểu kiện môi trường liên quan giúp doanh nghiệp đôí phó tốt hơn với

những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Thứ tư , phần lớn các công trình nguyên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

4 Mô hình hoạch định chiến toàn diện

Trang 14

-4-Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vĩnh Thông tin phân phối

Thực hiện việc L - twa

nguyên cứu môi Thiet lập ! Thiét lap

trường để xác mục tiêu đài những mục |!

định các cơ hội và hạn ; | Heungan |,

Phân tích nội bộ Xây dựng và |!

để nhận điện lựa chọncác |! | Déracdc | !

những điểm mạnh chiến lược để |! | chính sách | |

yếu lựa chọn

Thông tin phản hồi

Hình thành thực thị đánh giá

| ——Ì

Chiến lược ' chiến lược chiến lược

Sơ đồ 1 : Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Trang 15

5 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược

a Ma tran BCG (Boston Consulting Group ): Ma tran nay là một bang được xác định qua 2 trục toạ độ , trục hoành chỉ phần phân chia thị

trường tương đối , trục tung chỉ năng xuất tăng trưởng hàng năm của

thị trường Mỗi vùng trên ma trận thể hiện vị rí của mỗi sản phẩm

đối với sản phẩm của doanh nghiệp nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin

b Ma trén G.E (General Electric ): Dựa trên mô hình của ma trận BCG , công ty General Electric đã để ra một công cụ phân tích danh sách

vốn đầu tư , nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp cho các đơn vị

kinh doanh chiến lược (SBU) của mình và được gọi là ma trận G.E

Trục đứng trong ma trận biểu thị sự hấp dẫn của thị trường , bao gồm nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau Mức độ hấp

dẫn của thị trường chia làm 3 mức : cao, trung bình , yếu

Trục ngang biểu thị khả năng cạnh tranh của các SBU và được chia

thành 3 mức : mạnh, trung bình, yếu

c Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động chiến lược (SPACE )

: Góc trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức ( sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh ) và hai khía

cạnh bên ngoài ( sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành

) Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức Ma trận SPACE được xây

dựng cho một tổ chức , đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật

d Ma trận SWOT : Đây là ma trận điểm mạnh (strengths) , điểm yếu (

weaknesses) , cơ hội (opporturnities) , nguy cơ ( threats ) , phần chủ

yếu của ma trận này là kết hợp các yếu tố của các điểm trên thành 4

loại chiến lược : SO (điểm mạnh - cơ hội ) , WO (điểm yếu - cơ hội

), ST ( điểm mạnh - nguy cơ ), WT ( điểm yếu - nguy cơ ) thông qua sự phân tích đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Trang 16

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lê Kinh Vĩnh Do điều kiện hạn chế nên tôi chỉ hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty bang ma tran SWOT

Il TIEN TRINH HOACH DINH CHIEN LUGC KINH DOANH 1 Phân tích môi trường bên ngồi cơng ty

Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc phạm vi vĩ mô như kinh tế ( lạm phát, lãi suất, tỉ giá ) , chính trị luật pháp (các văn bản

pháp luật , chính sách nhà nước ), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng , khí hậu ) ,

khoa học kỹ thuật công nghệ và các yếu tố xã hội của thị trường mục tiêu ,

cùng với các yếu tố vi mô (tác nghiệp ) như là yếu tố người tiêu thụ , người

cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở thị trường mục tiêu để giúp công ty nhận biết , đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị trường mục tiêu Từ đó công ty tổ chức

chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn và thiết kế kế hoach , chính sách

phù hợp với mục tiêu ngắn hạn bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường

và hạn chế những nguy cơ do môi trường mang lại

2 Phân tích môi trường bên trong công ty

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh

nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu cuả công ty như marketing , tài chính , kế toán , nhân sự , sắn xuất và cả mối quan hệ giữa các yếu tố này Từ điểm mạnh và điểm yếu của mình , công ty sẽ thiết lặp các mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình

3 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng

Phân tích mối quan tâm cuả công ty đối với các yếu tố ảnh hưởng bằng các

ma trận có cấu trúc như sau :

Trang 17

-7-Luận Văn Tốt Nghiệp GVAD : Ts.Lé Kinh Vĩnh

Các yếu tố | Mức độ quan | Mức độ quan Phân loại Điểm cộng

ảnh hưởng | trọng của yếu | trọng của yếu dồn

tố đối với tố đối với ngành công ty

(1) (2) (3) (4) (5)

(1) Liệt kê lần lượt các yếu tố ảnh hưởng đến nghành nói chung và công ty

nói riêng , bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ

(2 ,3) Mức độ quan trọng : Được đo lường từ 0,0 (thấp nhất) đến 1,0 (cao

nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng với mức ảnh hưởng từng yếu tố đối với ngành, công ty

(4) Phân loại : Điểm số chạy từ 1,0 (thấp nhất) đến 4,0 (cao nhất)thể hiện mức độ quan trọng hiện thời của mỗi yếu tố đối với công ty

(5) Điểm số quan trọng : Con số này được tính bằng (mức độ quan trọng x

A nw ~ nw [Aw a » ° sav nw n fs

phân loại ) Cộng tổng số điểm về tằm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

4 Ma trận điểm yếu — điểm mạnh , cơ hội - nguy cơ (SWOT) Giới thiệu sơ lược về ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu - mạnh, cơ hội - nguy cơ công cụ kết hợp quan trọng có

thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn chiến lược sau :các chiên lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu — nguy co (WT)

Trang 18

Luận Văn Tốt Nghiệp GVAD : Ts.Lé Kinh Vinh Mat manh (Strengths) | Mat yéu ( Weaknesses) Co hdi (Opportunities) | Chién lugc két hop SO | Chiến lược kết hợp WO Nguy cơ (threats) Chiến lược kết hợpST | Chiến lược kết hợp WT Sơ đồ 2: Mô hình ma trận SWOT Trong đó :

a Chiến lược (SO) sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong

muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có

thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi

Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO , ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược

SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt

qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối

đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng

để có thể tập trung vào những cơ hội

b Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách

tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tổn tại , nhưng công ty có những điểm yếu bên trong

ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

c Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngồi Điều này

khơng có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những

mối đe doạ từ mơi trường bên ngồi

Trang 19

-9-Luận Văn Tốt Nghiệp GVAD : Ts.Lé Kinh Vĩnh

d Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ , nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe đoạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng

không an toàn chút nào Trong thực tế , một công ty như vậy thường

phải đấu tranh để tổn tại , liên kết , hạn chế chỉ tiêu , tuyên bố phá

sản hay phải chịu vỡ nợ

5 Lựa chọn phương án chiến lược (cấp công ty)

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm

giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt

động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản

~

phẩm

5.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này , doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sấn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng

cách làm những gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn

Bảng 1 Lưới ô vuông thay đổi chiến lược

Sản phẩm Thị trường Ngànhsản | Trình độ sản Quy trình xuất xuất công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Trang 20

Luận Văn Tốt Nghiệp GVAD : Ts.Lé Kinh Vinh

trường hiện nay , bình thường bằng các nỗ lực táo bạo hơn

Bảng 2 Mạng lưới 6 vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị

trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản Trình độ sản Quy trình

xuất xuất công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại b Phát triển thị trường Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới, với những sản phẩm hiện có Bảng 3 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường Sản phẩm Thị trường Ngành sản | Trình độ sản Quy trình

Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại c Phát triển sản phẩm Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Bảng 4 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường Sản phẩm Thị trường Ngànhsản | Trình độ sản Quy trình

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Trang 21

5.2 Những chiến lược phát triển hội nhập

Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản

xuất mạnh mà e ngại không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung Bảng 5 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược để hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành sản | Trình độ sản Quy trình

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

a Sự hội nhập về phía sau

Liên quan tới việc tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyển

kiểm soát gia tăng những nguờn cung cấp

b Hội nhập về phía trước

Hội nhập về phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền

sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn với

thị trường cuối cùng , như là doanh số và hệ thống phân phối

5.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

Các chiến lược này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp khơng thể

hồn thành những mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiên

nay với những sẩn phẩm, thị trường hiện tại a Đa dạng hoá đồng tâm

Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị , phù hợp với những sản phẩm hiện có

Trang 22

Bảng 6 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm Sản phẩm Thị trường Ngành sản Trình độ sản Quy trình

Mới Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Hoặc mới Hoặc mới

b Sự đa dạng hoá hàng ngang

Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật Bảng 7 Mạng lưới ô vuông đa dạng hoá hàng ngang Sản phẩm Thị trường Ngành sản | Trình độ sản Quy trình xuất xuất công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hoặc mới c Đa dạng hoá kết hợp Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản n 4: A ⁄ 1*^ A ` az ` na A , 2 = s

phẩm mới không có liên hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có

Bảng 8 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá

Sản phẩm Thị trường Ngành sản Trình độ sản Quy trình

Trang 23

-13-Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vĩnh 5.4 Nhitng chién luge suy gidm

Thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh , khi những cơ hội và phát triển dài hạn không

sẵn có trong một thời kỳ , trong thời kỳ kinh tế bất trắc , những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi , có 4 hình thức a Sự chỉnh đốn đơn giản b Sự rút bớt vốn c Thu hoạch d Thanh toán 53.5 Những chiến lược doanh nghiệp qua sự tập trung bên ngoài a.Hợp nhất b.Thu nhận c.Liên danh

6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Xem xét một số yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến sự chọn lựa

chiến lược cấp doanh nghiệp :

6.1 Sức mạnh của sản xuất kinh doanh và sức mạnh của công ty

Sức mạnh của công ty hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh

tranh có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược

Tổng hợp xem ưu thế và nhược điểm để lựa chọn chiến lược phát triển phù

hợp

Trang 24

-14-Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vĩnh SU TANG TRUONG NHANH CHONG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư]

I Phát triển thị trường 1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường 2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm 3 Phát triển sản phẩm 4 Kết hợp theo chiểu 4 Kết hợp về phía trước

ngang 5 Kết hợp về phía sau 5 Loại bớt 6 Kết hợp theo chiểu 6 Thanh lý ngang VỊ trí 7 Da dạng hoá tập Vi trí cạnh trung cạnh tranh tranh yếu mạnh

Góc tư III Góc tư III

1 Giảm bớt chỉ tiêu 1 Da dang hoá tập

2 Da dang hoa tap trung trung

3 Đa dang hod theo chiéu # Đa dạng hoá theo

ngang chiều ngang

4 Loại bớt 3 Đa dạng hoá liên kết

5 Thanh lý 4 Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Sơ đồ 3 : Mô hình ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược

của ma trận chiến lược chính Các bộ phận của công ty cũng có thể nằm ở

_S5VTH : Nguyễn Minh Đạo -15-

Trang 25

Luận Văn Tốt! Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vinh những vị trí tương tự

Trên biểu đổ căn cứ vào hai khía cạnh sau để đánh giá : Vị trí cạnh tranh

và sự tăng trưởng thông tin Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt

kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

- Các doanh nghiệp nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những doanh nghiệp này , tiếp tục tap trung vào

thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường ) và sản

phẩm ( phát triển sản phẩm ) là những chiến lược thích hợp

- Các doanh nghiệp thuộc góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường Các tổ chức thuộc góc vuông ÏI đều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung

( tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá ) thường là sự lựa chọn đầu tiên mà công ty cần phải xem xét Tuy nhiên , nếu doanh nghiệp không có khả

năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế đầu tiên , và cuối cùng chiến lược loại bớt hay thanh lý cũng cần được xem xét

- Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong những ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị này phải

có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn

và khả năng vỡ nợ

- Các doanh nghiệp thuộc góc vuông thứ IV có vị trí canh tranh mạnh

nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những doanh nghiệp

này có đủ sức mạnh để tung những chương trình đa đạng hoá vào những lĩnh vực tăng trưởng day hứa hẹn hơn Các doanh nghiệp này thường theo

đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiểu ngang hay liên kết

6.2 Mục tiêu

Mục tiêu và thái độ của ban quản trị ( những ý kiến của viên chức điều

hành cao cấp nhất có thể làm ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược )

Trang 26

16-Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lê Kinh Vĩnh

6.3 Nguồn tài chính

Cơ sở tài nguyên, tài chánh của doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn , đôi khi có thể ra lệnh đến sự lựa chọn chiến lược

6.4 Khả năng

Chất lượng và sự khác biệt của những tài năng một doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn tới sự chọn lựa chiến lược

6.5 Sự quen thuộc và cam cam kết với chiến lược trước

Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp

theo

6.6 Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một doanh nghiệp nếu phụ thuộc rất lớn vào nhiều yếu tố bên ngoài thì

cũng bị hạn chế trong quá trình lựa chọn chiến lược 6.7 Định thời gian

Sự thành công của một chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nể

vào định thời điểm cho chúng 7 Đánh giá chiến lược chọn lựa

Để đánh giá chiến lược này có đạt tới mục tiêu hay không ? có thỂ xem xét

các yêu tố như :

- _ Chiến lược có phù hợp với hồn cảnh mơi trường hay không

- _ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ , cung cách quản trị , triết ly và những thể thức điều hành không

Trang 27

- _ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không ( khả năng quản trị và khả

năng nhân viên , định thời điểm thích hợp hay không?)

- _ Có những xem xét quan trọng khác không ( Đánh giá đúng, chính xác các

yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công chưa )

II MỘT SỐ TIÊU CHUẨN CƠ BẢN ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUÁ SXKD

CỦA DOANH NGHIỆP

Căn cứ vào mục tiêu phát triển hàng năm của công ty Trí Thành , cùng với sự tham mưu của phòng kế toán tài vụ và phòng tổ chức hành chánh , cơng đồn

Ban giám đốc đã đưa ra tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh

doanh qua từng năm của công ty Trí Thành như sau:

- Thu nhập bình quân của nhân viên trong công ty hàng năm tối thiểu tăng >15%

- Doanh thu của công ty hàng năm có tăng > 20% không ?

- Thương hiệu công ty có được định vị ,củng cố trong mắt người tiêu dùng Số

lượng khách hàng đánh giá tốt về công ty có > 90 % không?

Trang 28

Luận Văn Tố! Nghiệp GVHD : Ts.Lê Kinh Vĩnh CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XD-TM TRÍ THÀNH I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÍ THÀNH 1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty :

Tiền thân của công ty TNHH XD - TM TRÍ THÀNH là tổ hợp xây dựng có

giấy phép kinh doanh cá thể năm 1980 , do ba thành viên góp sức hình thành , với chức năng chuyên thi công xây dựng, cải tạo sửa chửa các công trình dân dụng Vào cuối năm 1998 thay đổi thành hợp tác xã thi công xây dựng Trí Thành hoạt động theo luật hợp tác xã, giấy phép kinh doanh 0004M, cấp ngày

06/01/1999 Sau đó , do khó khăn trong quá trình cạnh tranh đấu thầu trong lĩnh

vực xây dung , cùng với luật doanh nghiệp ngày càng có hướng mở rộng cho

doanh nghiệp Hợp tác xã đã mạnh dạn chuyển đổi thành cơng ty TÌNHH vào

.ngày 18/07/2002

Kể từ khi mới thành lập từ tổ hợp cho đến ngày nay , công ty Trí Thành đã trải qua không ít khó khăn trong vấn để cạnh tranh về thương trường , pháp nhân

, nhân công đặc biệt là sự biến động nguyên vật liệu Bằng kinh nghiệm của

những năm thi công thực tế công ty đã từng bước vượt qua và hoàn thành tốt

nhiệm vụ của mình Công ty cũng đã đồng thời tuyển dụng được đội ngũ cán bộ

kỹ thuật và quản lý có tay nghề cao

1.2 Năng lực công ty

Hiện nay công ty có đội ngũ Kiến trúc sư, Kỹ sư và công nhân kỹ thuật đủ

trình độ đảm nhận các công trình dân dụng và công nghiệp phức tạp từ nhỏ đến lớn, tại các khu công nghiệp ở Thành Phố Hồ Chí Minh và khu vực phía nam

Trang 29

Luận Văn Tốt Nghiệp GVAD : Ts.Lé Kinh Vinh

Sau khi hợp hội déng quản trị ngày 1/3/2008 , Công ty sẽ chính thức công bố

tăng vốn điều lệ hoạt động vào ngày 1/10/2008 với tổng số vốn là 42,000 triệu đồng 2 Chức năng , nhiệm vụ , đặc điểm hoạt động kinh doanh 2.1 Cơ sở pháp lý Giấy phép kinh doanh số :4102010804 do sở kế hoạch đầu tư cấp ngày 18/07/2002

Tên công ty :CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG - THƯƠNG MẠI TRÍ THÀNH

Tên viết tắt : TRÍ THÀNH CO LTD

Địa chỉ trụ sở:188 Lê sao , P Phú thạnh Quận tân phú TP.HCM

MST:0302665071

Tài khoản : 102010000173931 tại ngân hàng công thương chi nhánh 11

Điện thoại :(08).8607005 — 2153012 — 2153013 Fax:(08)8612367 Giám đốc và là người đại diện theo pháp luật : Ông Lê Văn Sang

2.2 Chúc năng kinh doanh

- _ Xây dựng dân dụng và công nghiệp

- _ Thi công cầu cống, giao thông - _ Trang trí nội thất

- San lap mat bằng

- San xuat lap rap cifa nhém kính

- _ Thiết kế công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp - _ Thiết kế nội ngoại thất công trình

2.3 Quyền hạn và Nghĩa vụ

- - Thực hiện đúng nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với nhà nước :như

thuế thu nhập doanh nghiệp , thuế GTGT

- - Nộp đầy đủ các quỹ như : BHYT , BHXH, KPCD

Trang 30

-Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD): Ts.Lê Kinh Vĩnh

- Được nhà nước tạo mọi điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY X PHÒNG KẾ PHÒNG KẾ PHÒNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC HÀNH TOÁN TÀI VỤ HOẠCH VẬT TƯ KỸ THUẬT CHÁNH , CƠNG ĐỒN Y

GIÁM SÁT CÁC ĐỘI TRƯỞNG GIÁM SÁT KỸ

THIẾT KẾ THI CONG THUAT

y

CONG NHAN KY THUAT TRUC TIEP THI CONG Sơ đồ 4 : Cấu trúc bộ máy công ty 3.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức công ty là một thể thống nhất từ trên xuống dưới bao gồm các phòng ban : frZTDrb TEDE=FTCN)

SVTH : Nguyễn Minh Đạo ị FE ay VIỆ Fey -21-

Trang 31

3.2.1 Hội đông thành viên : gồm 3 thanh vién

Hội đồng thành viên làm việc theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo , cá nhân phụ

trách Tất cả các thành viên hội đồng quản trị chịu trách nhiệm về phần việc

của mình và cùng chịu trách nhiệm trước thủ trưởng đơn vị đối với sự phát

triển của công ty theo nhiệm vụ được giao Ban giám đốc gồm 04 người :

01 chủ tịch hội đồng thành viên kiêm giám đốc công ty : Là người đứng đầu

cong ty , chi dao hoạt động sản xuất kinh doanh , chịu trách nhiệm trước hội

đồng thành viên , trước pháp luật về điều hành hoạt động của công ty

01 phó giám đốc về tài chính : Quản lý và tư vấn tài chính cho giám đốc trong

các hoạt động kinh doanh

01 phó giám đốc kế hoạch kinh doanh : Quản lý các kế hoạch kinh doanh của

công ty

01 phó giám đốc kỹ thuật : Quản lý các quá trình kỹ thuật trong sản xuất kinh

doanh

3.2.2 Phòng tổ chức hành chánh, cơng đồn :

- Thực hiện các vấn dé liên quan đến nhân sự : Bố trí lao động và tiển lương , khen thưởng , kỷ luật , đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên

- Thực hiện quản lý công văn, thu nhận văn bản , những qui định văn bản pháp luật của nhà nước để tham mưu cho các phòng ban có trách nhiệm thi

hành

- Kiểm tra công tác bảo vệ an toàn phòng cháy chữa cháy tại công ty , kiểm

tra công tác an toàn lao động trong công tác thi công , tham dự các buổi học về

an toàn và vệ sinh lao động để hướng dẫn lại cho công nhân 3.2.3 Phòng kế hoạch

- Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty

- Tìm kiếm nguyên vật liệu mới , theo dõi sự biến động giá thành nguyên vật

liệu trên thị tường để từ có phương án lưu trữ hợp lý

Trang 32

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lê Kinh Vĩnh

- Xây dựng kế hoạch hoạt động của công ty , kế hoạch mua sắm hay sửa chữa

tai san

- Lên kế hoạch nhu cầu vật tư cho các công trình xây dựng

3.2.4 Phòng kỹ thuật

Đảm nhận tư vấn thiết kế kỹ thuật công trình , thiết kế xuất xưởng các hồ sơ bản vẽ , đồng thời giám sát thiết kế và giám sát kỹ thuật các công trình xây

dựng

3.2.5.phòng kế toán tài vụ

Nhiệm vụ phổ biến và hướng dẫn kịp thời các chế độ kế toán, tài chính do

nhà nước qui định, ban hành

Tham mưu cho lãnh đạo về công tác quản lý kinh tế tài chính trong công ty

Kiểm tra , quản lý chặt chẽ vốn và bảo tổn vốn của công ty theo qui định

Quản lý tài sản của cơng ty

Chịu trách nhiệm tồn bộ về công tác kế tốn của cơng ty

Trang 33

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ts.Lê Kinh Vĩnh

II PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CƠNG TY

1 Phân tích mơi trường kinh doanh trong công ty (phân tích môi trường

nội bộ)

1.1 Nguồn nhân lực và tiền lương 1.1.1 Nguồn nhân lực

Tổng số lao động cơ hữu của công ty hiện nay 276 người ( không kể các

hợp đồng ngắn hạn), trong đó gần 1⁄2 là lao động có trình độ và tay nghề cao , đủ khả năng đáp ứng các đơn đặt hàng phức tạp yêu cầu về

kỹ thuật xây dựng cao

Đội ngũ kỹ sư và kiến trúc sư luôn được tạo điều kiện và có chính sách bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ , tính toán thiết kế trên các

phần mềm được cho là mạnh nhất hiện nay , nên chất lượng thiết kế được nâng cao và thời gian hoàn thiện được rút ngắn tối thiểu mà vẫn đảm bảo về độ an toàn kỹ thuật

Hàng năm công ty trích 3-5 % doanh thu để đào tạo cũng như nâng cao

nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên

Tình hình phân bố nguồn nhân lực chưa hợp lý , còn chồng chéo về

quyền hạn , nên chưa tận dụng hết khả năng của các nguồn nhân lực

nay

Đội ngũ nhân viên để có thể lập các dự án, các chiến lược phát triển dài hạn hiện nay thiếu trầm trọng

Phòng kế hoạch vật tư , hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu về nhân lực để có thể lập kế hoạch dự trù , chủ động nguồn nguyên vật liệu cho

sự phát triển của công ty

1.1.2 Tiền lương

Hiện nay mặt bằng lương của công ty, so với mặt bằng lương chung

trên thị trường ngành xây dựng là chưa hợp lý

Có thể nói hiện nay không phải chỉ công ty Trí thành đang gặp phải tình trạng này , những lợi ích mâu thuẩn nhau của người chủ , của công

Trang 34

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lê Kinh Vĩnh

nhân và của khách hàng đôi khi rất khó dung hoa , bởi vì chúng có xu

hướng đối nghịch nhau

-_ Người công nhân hiện nay thì muốn có tiển công cao hơn , bởi vì tiễn

công là kế sinh nhai của họ , đặc biệt trong thời kỳ giá cả leo thang như hiện nay gây ra không ít khó khăn cho họ

- - Người chủ thì muốn thu được nhiều lợi nhuận trên vốn đầu tư và có thé không bằng lòng trả công quá cao , còn khách hàng lại chỉ muốn đặt hàng của công ty nếu giá cả và chất lượng hợp lý

Vậy phải làm sao dung hoà các vấn đê này để :

e Nguoi công nhân sẽ hài lòng khi được trả công xứng đáng,

khi đó hiệu suất công việc sẽ được cải thiện.( cần nói thêm

rằng , hiện nay có một số công nhân lành nghề của công ty đã chuyển sang các công ty khác có tiền công cao hơn)

e Lầm sao cải thiện năng xuất lao động để người quản lý kinh doanh có lãi

e Dam bdo gid thành và chất lượng ở mức độ mà công ty vẫn ở vị thế cạnh tranh tốt

Đây là bài toán cần phải giải toả ngay , ban lãnh đạo phải cân nhắc tính toán

rõ ràng (Kiến nghị và giải pháp cụ thể sẽ được trình bày phần kiến nghị )

1.2 Cung ứng nguyên liệu

- - Nguồn nguyên liệu được cung cấp phần lớn do các doanh nghiệp trong

nước (73%), địa điểm gần thị trường tiêu thụ của công ty hiện nay

- Có nhiều sự lựa chọn thay thế các nguồn cung cấp , nên công ty chủ

động được nguồn cung cấp nguyên vật liệu

- Tuy nhiên dù đã liên kết và là đối tác thân quen với nhà cung ứng, nhưng ở thời điểm hiện nay công ty vẫn chịu tác động mạnh mẽ về nguồn cung ứng do nguồn khan cầu ảo của thị trường , xuất phát từ biến động của các nền kinh tế lớn trên thế giới

- - Các chính sách bình ổn giá nguyên vật liệu của chính phủ , đặc biệt vật

liệu ngành xây dựng vẫn chưa phát huy tác dụng nhiều , gây khó khăn

Trang 35

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vĩnh cho các doanh nghiệp kinh doanh ngành xây dựng nói chung và công ty nói riêng

Phòng kế hoạch vật tư do phản ứng chậm , không theo kịp với các biến

động thị trường , nên nguồn vật tư dự trữ chiến lược không đáp ứng đầy

đủ , dẫn đến công ty bị động về vật tư

1.3 Hoạt động Marketing

Chiến lược marketing chưa được công ty quan tâm đúng mức nên thị trường hiện tại vẫn tập trung ở các tỉnh khu vực phía nam, đây cũng là

vấn đề đã được công ty lên kế hoạch cụ thể để cải thiện

Thị trường tiêu thụ hiện tại của công ty là do lượng khách hàng quen giới thiệu ,vì thế đây cũng là mặt hạn chế

Các khách hàng chính hiện nay là các công ty thuột da , Cty sắn xuất của Đài loan và Hàn quốc và những thành viên trong hiệp hội sản xuất thuột da thành phố HCM 1.4 Hệ thống thong tin Khả năng ứng dụng , vận dụng các thành tựu công nghệ thông tin vào quản lý còn yếu Chưa quan tâm đúng mức về thương mại điện tử ,dù rằng wedsite đã được thành lập khá lâu

Khả năng truyền đạt thông tin từ trên xuống cơ sở thường bị hạn chế

(chậm) do bị chồng chéo về nhiệm vụ và quyển hạn của các cán bộ

1.5 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Số lượng các công trình xây dựng tăng đều qua các năm, đặc biệt là các khu nhà ở cao cấp, biệt thự

Văn phòng cho thuê , các xưởng sản xuất ở các khu công nghiệp Vĩnh

Lộc , Lê Minh Xuân như công ty thuộc da đặng tư ký , công ty thuột da

hưng thái

Trang 36

Luận Văn Tốt Nghiệp ƠVHD) : Ts.Lê Kinh Vĩnh

Hiện nay đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư của công ty đã nguyên cứu xong

công trình nhà ở chống bão cấp 12 với giá rất cạnh tranh đây là sản

phẩm chiến lược của công ty trong thời gian tới

Qua đó công ty cũng đang xúc tác mở rộng thị trường ở các tỉnh hàng

năm chịu ảnh hưởng của bão như :Nha trang _Khánh hòa , Vũng tàu ,

Đà nẵng

Các công trình của công ty sau khi nghiệm thu ,bàn giao cho chủ đầu tư

đến nay vẫn hoạt động bình thường theo các công năng đã được thiết kế

ban đầu Sau khi làm một cuộc thăm dò bằng cách viết thư hỏi thăm , và một số câu hỏi trên khách hàng đang sử dụng sản phẩm của công ty,

thì công ty đã nhận được phản hồi với các nhận xét của các khách hàng

cũ là rất khả quan, đại đa số khách hàng cho rằng công trình đạt chất lượng như mong đợi của họ và họ rất hài lòng

1.5.1 Công trình thực hiện giai đoạn 2002 — 2007 Bảng số 2 ĐVT : Đồng

vn g ÊN CƠNG TRÌNH TONG GIA TRI

STT | CHU DAU TU TEN CONG HDXD

Năm 2003

TY TNHH HĐ THUỘC |XD nhà máy thuộc da Hưng

1 DA HUNG THAI Thai 12,192,371,000 Đường số 7 KON Vĩnh Lộc ,

MST : 0302330195 Bình Chánh

Thi công xây dựng nhà ở mới

2 Huỳnh Văn Mỏng 416 LLQuân P5Q11 849,846,450

SVTH : Nguyễn Minh Đạo -27-

Trang 37

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD) : Ts.Lê Kinh Vĩnh 40D/5 Hoà Bình P5 Q 11

Thi công XD nhà ở tại 411/3

3 Nguyễn Thanh Tuấn Lê Đại Hành 848,529,226 411/3 Lê Đại Hành P11 |P.11,QG11 ( Bao thầu nhân

Q11 công )

T.công XD nhà ở mới tại 343

4 Dương Văn Chính Lê Đại Hành 510,821,346 343 Lê Đại Hành P13 Q

11 P.13,Q.11 ( Bao thầu vật tư ) T công cải tạo nhà ở tãi 25/2

5 Huỳnh Lê Phin Trần Quý 113,200,000 927 Hoà Hảo P7 Q11 P.4 quận 11 TP.HGM

Tcông XD nhà ở mới tại

6 Quách Ngâu 201/5 Âu 0ơ P5 G11 669,510,270

201/5 Au Co P5Q11 ( Bao thầu nhân công )

Thi công nhà biệt thự 360B

7 Nguyén Trong hanh ADV P10 Q6 2,571, 766,521

360B An Dương Vương

P10 Quận 06 (bao thầu vật tư và nhân công)

Cty TNHH lsữa chữa lắp đặt nhà văn

8 |TTBBHLĐ&VTSX Thái An | phòng 115,500,000

MST : 0302313746 (bao thầu vật tư và nhân công)

Thi công nhà 490 Vĩnh Viễn,

9 Nguyễn Quốc Toản F8, Q10 2,608,639,447

121/2 Lạc Long Quân,

F3, Q11 (bao thầu vật tư và nhân công)

Trang 38

-28-_kuận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vĩnh

Năm 2004

1 Diệp Quốc Cường

Thi công nhà ở 218 Tôn Thất Hiệp P12 Q11 848,518,893 83-85 Lý Thường Kiệt P7, Q11 (Bao thầu vật tư và nhân công) 2 | Lý Tuyết Mai Thi công nhà 83-85 Lý Thường Kiệt P7,Q11 2,485,444,885 946 Hoà Hào P7, Q11 (Bao thầu vật tư và nhân công)

3 Đinh Thị Tuyết Nhung

Trang 39

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD : Ts.Lé Kinh Vĩnh Cty TNHH XD TINT TM 3 Déng Hop XD công trình nhà máy Sx tại 120/1 đường 10,729,984,795 MST : 0302383077 Amata KCN Amata tinh Déng nai

33Bis Trén Quý Khoách

Quan | (bao thdu VT va NC) Xây dựng nhà phố số 248 Lạc 4 Huynh Thi Chim Long Quan 613,662,280 248 Lạc Long Quân P8 Q

Tân Bình Phường 08, Quận Tân Bình Thi công XD nhà phố tại 470

5 Bành Cẩm Toàn Hồng Bàng 839,039,084

P16, Quận 11, TP HCM bao 470 Hồng Bàng P16 Q11 | thầu VT + NC

Thi công XD nhà phố tại 64 Dã

6 | Nguyén Thị Viên Tượng P10, Quận 8, TP HCM, bao 64 Dã tượng P10 Q8 thầu VT + NG 385,194,863 Xây dựng nhà 25/1 Phó Đức 7 | Tống Tới chính P.NTB 426,934,200 25/1 Phó Đức Chính P NTB Q1 Quan | TP HCM Năm 2006

1 La Thi Xuan Lan

Trang 40

Thi công nhà ở dân dụng tại

2 | Hồ Quang Khải 60/8 Đường 579,645,500

3116 Nguyễn Đình

ChiéuP4 Q Phú Nhuận Nguyễn Đình Chiểu, P4, Quận 3

Thi công nhà ở dân dụng tại

3 Vũ Thị Kim Hoa 4A Lý Thánh Tông 716,353,312 277/57 Minh Phường 2, Quận 11 Phụng, P Tân Thới Hoà, Quận Tân Phú, TP HCM 4 Hồ Văn Chiến Thi công nhà ỡ dân dụng tại 29 đường số 9 439,039,000 29 Đường số 9, Phường

4, Quận 4 Phường 4, Quận 4, TP HCM

Định dạng
Số trang	103
Dung lượng	4,47 MB