Các bước của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng. Minh họa bằng thực tiễn doanh nghiệp.DOC

Các bước của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng. Minh họa bằng thực tiễn doanh nghiệp

lời nói đầu.

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang từng bớc phát triển và hội nhập vào nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệp muốn có lợi nhuận cao, giành đợc nhiều thị phần trong và ngoài nớc thì các cấp lãnh đạo phải có những quyết định thật sáng suốt, đúng đắn Thờng thì những quyết định của các nhà lãnh đạo là những vấn đề ảnh hởng nhiều đến lợi nhuận, uy tín và cả

số phận của công ty

Lee Lacocca giám đốc hãng xe hơi Chrysler đã từng nói: “Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là

“tính quyết định” Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhng sau cùng phải kết hợp lại mọi thông tin với nhau, vạch ra một thời khoá biểu chung và hành động”.Ra quyết

định - Đó là nhiệm vụ quan trọng nhất của ngời lãnh đạo

Với mục đích tìm hiểu sâu vấn đề này em xin đợc trình bày qua bài tiểu luận sau:

“Các bớc của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng.

Minh họa bằng thực tiễn doanh nghiệp’’

I Nhận thức chung về ra quyết định

II Quá trình ra quyết định và trình tự logic

III.Thực tiễn ở một công ty nớc ngoài, từ làm ăn thua lỗ sắp phá sản thành một công ty hùng mạnh nhờ có những quyết định đúng đắn

Khi viết do tầm hiểu biết còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu xót mong các thầy cô trong khoa giúp đỡ

nội dung.

i nhận thức chung về ra quyết định

Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị Để giải quyết các vấn đề này ngời ta thờng phải xây dựng và lựa chọn phơng án tối u Việc này tất yếu đòi hỏi các nhà quản trị cân nhắc, lựa chọn và đi đến quyết định.Vậy ra quyết định là gì?

1 Khái niệm:

Ra quyết định là công việc xuyên suốt các hoạt động của ngời quản lý bất

kể ở cấp nào Đó là hành vi sáng tạo của ngời lãnh đạo nhằm định ra mục tiêu, chơng trình và tính chất hoạt động khách quan của hệ thống và việc phân tích các thông tin cần thiết của thị trờng, của bản thân doanh nghiệp Vì thế có thể khẳng định rằng ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn phơng án hành động trong những phơng án khác nhau

2 Vai trò của quá trình ra quyết định:

Ra quyết định về quản trị có vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động

về quản trị là bởi vì:

- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động về quản trị Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các quyết định, cũng nh không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng hoá

- Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào việc

ra quyết định của nhà quản trị

- Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hoá bằng máy móc tinh xảo nào

- Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết định của một tổ chức nên mức độ tơng tác ảnh hởng giữa chúng với nhau

là cực kỳ phức tạp và hết sức quan trọng Không thận trọng trong việc ra quyết

định, thờng có thể dẫn tới những hậu quả khôn lờng

3 Ra quyết định cần phải đạt đợc những yêu cầu gì?

Để đa ra đợc các quyết định chính xác và thành công thì các nhà quản trị phải tuân theo các điều kiện sau:

a Có cơ sở khách quan: dựa trên cơ sở phân tích tình hình mọi mặt, bằng

kiền thức và kinh nghiệm để xử lý các thông tin đề ra giải pháp đúng, tránh chủ quan tuỳ tiện và đơn giản theo cảm tính

b Có tính định hớng: thực hiện ý đồ chiến lợc của doanh nghiệp quy tụ mọi

nguồn lực hớng vào mục tiêu cần đạt tới, làm cho những ngời thực hiện thấy rõ phơng hớng công việc phải làm

c Có tính hệ thống: xem xét mọi yếu tố trong quá trình kinh doanh liên kết

đợc hoạt động của các bộ phận trong hoạt động tập thể tránh phiến diện và mâu thuẫn giữa các quyết định đơn nhất

d Có tính hành chính: quyết định phải tạo sự rằng buộc trách nhiệm mang

tính bắt buộc (có thởng phạt nghiêm minh) đúng thể chế hiện hành

e Có tính tối u: khẳng định phơng án tốt nhất trong các phơng án đợc đa ra

xem xét, cân nhắc với đầy đủ căn cứ

f Có tính linh hoạt: có thể điều chỉnh trong quá trình thực hiện tránh cứng

nhắc khi có điều kiện biến động

h Có tính cụ thể: cô đọng, dễ hiểu đối với ngời thực hiện, quy định về thời

gian rõ ràng

ii quá trình ra quyết định và trình tự logic

1 Các bớc của quá trình ra quyết định:

1.1 Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:

Qúa trình quyết định nhiệm vụ phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhng không phải bao giờ cũng đề ra đợc ngay nhiệm vụ một các chính xác Tuỳ theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có

ảnh hởng nhiều hay ít đến kết quả của các quyết định Vì thế, trong quá trình đề

ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi thay đổi nhiệm vụ Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tơng tự nh những nhiệm vụ đã đợc quyết định trớc đây,

có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay đợc mức độ chính xác cao Khi quyết định những nhiệm vụ có nội dung mới ở bớc đầu phải sơ bộ đề ra nhiệm

vụ và làm rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ

1.2 Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra.

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu nh có thông tin đầy

đủ và chính xác Lợng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm

vụ đựoc xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo kinh nghiệm của ngời ra quyết

định Ngời lãnh đạo lành nghề, có kinh nghiệp, khi giải quyết những vấn đề th-ờng gặp có thể bổ sung những tin đã nhận đợc xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các trờng hợp tơng tự nhng cần thiết phải thu thập mọi thông tin,nhất

là các thông tin cần thiết còn thiếu nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất

định Nếu thông tin cha đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung tin

Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, ngời lãnh đạo

có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ, công việc thờng không tốn nhiều thời gian mà lại giúp cho ngời lãnh đạo thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất

Không phải tất cả mọi thông tin thu nhận đợc luôn luôn chính xác, đầy đủ Trong một số trờng hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát

từ các lợi ích cục bộ hoặc do phải truyền đạt qua nhiều cấp bậc Nhng đôi khi thông tin bị méo đi một cách vô ý thức về cùng một hiện tợng, những ngời khác nhau có thể có những ý kiến chủ quan khác nhau hoặc trong đấu tranh giữa các

tổ chức nhiều thông tin giả (nhiễu) đợc các đối thủ ném ra để đánh lạc hớng đối phơng cho nên, ngời lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin

1.3 Chính thức đề ra nhiệm vụ

Bớc này có ý nghĩa rất quan trong để đề ra quyết định đúng đắn Chỉ có thể chính xác đề ra nhiệm vụ sau khi đã sử lý các thông tin thu đợc do kết quả nghiên cú về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ

đó, tình huống phát sinh, việc xác lập mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

1.4 Dự kiến các phơng án và lựa chọn các phơng án tối u

Để giải quyết một vấn đề, có thể có nhiều giải pháp khác nhau, mỗi giải pháp có mặt u và mặt hạn chế.Cần đa ra ít nhất hai phơng án để qua xem xét vàso sánh mà chọn một phơng án tối u (mặt u là cơ bản) Nên sử dụng kinh nghiệm để cân nhắc lựa chọn, tuy nhiên cần phải dựa vào các phơng pháp khoa học Các quyết định mang tính trực giác xuất phát từ trực giác của con ngời không cần nhiều đến lý trí và sự phân tích, đôi khi chỉ dựa vào các quyết định

tr-ớc đó trong những tình huống tơng tự Ra quyết định trực giác khá dễ dàng, song cũng dễ phạm sai lầm mang tính bảo thủ, kinh nghiệm chủ nghĩa, chủ quan Các quyết định mang tính logic dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ thống Các giải pháp khác nhau đợc đem ra so sánh dựa theo mọi yếu tố có liên quan, để cuối cùng đi tới quyết định tối u Đây là kết quả của sự sáng tạo qua vận dụng các khả năng ý chí nhờ đó hạn chế nhầm lẫn

1.5 Tiêu chuẩn đánh giá các phơng án

Muốn so sánh các phơng án một cách khách quan để lựa chọn phơng án tốt nhất cũng nh thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn

đánh giá hiệu quả

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện đợc bằng số lợng, cố gắng phản

ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt , phải cụ thể, dễ hiểu

và đơn giản Thờng các tiêu chuẩn gồm chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị (thay ngời) hiệu quả nhất, sử dụng vốn tốt nhất v v ngoài

ra còn các chỉ tiêu khác nh : chất lợng sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng

Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp tuỳ theo mục tiêu của nhiệm vụ đợc đề ra (mục tiêu phải rõ ràng) Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung do

đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định

1.6 Ra quyết định

Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết địnhvà lựa chọn đợc

ph-ơng án tốt nhất, ngời lãnh đạo phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó

2 S ơ đồ quá trình ra quyết định

III thực tiễn ở một công ty nớc ngoài, từ làm ăn thua lỗ sắp phá sản trở thành một công ty hùng mạnh nhờ có những quyết định đúng

Công ty giấy SCOTT PAPER- nớc Mỹ

Albert J.Dunlap đợc mệnh danh là “Rambo của kinh doanh” hay là “nghệ sỹ xoay chuyển tình thế hàng đầu của Hoa Kỳ” Dunlap đã vực dậy một công ty SCOTT PAPER “bệnh hoạn” thành một đối thủ cạnh tranh tầm cỡ quốc tế trong nghành giấy nhờ có khả năng nhận định tình hình một cách khách quan và có những quyết định đúng đắn, sáng suốt Tháng 4năm 1994, Dunlap nhận trách nhiệm điểu khiển SCOTT PAPER khi công ty nàyđang làm ăn bê bết, năm 1993

lỗ mất 277triệu đôla Suốt 7 năm trớc đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ có đi

Chính thức đề

ra nhiệm vụ

Thu thập

thông tin

Chọn tiêu

chuẩn

đánh giá

Sơ bộ đề ra

nhiệm vụ

Dự kiến các phơng án phơng án tối uLựa chọn

Ra quyết định

xuống, sản phẩm làm ra đã hết thời hoàng kim và công ty không có chiến lợc tiếp thị lâu dài Điều tệ hại nhất là từ cấp quản trị cho đến nhân viên, chẳng ai tin rằng cuộc tụt dốc này sẽ dừng lại nhng tất cả đã thay đổi Tháng 12 năm 1995 khi SCOTT PAPER sát nhập với KIMBERLY- CLARK tạo nên công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn thứ hai của nớc Mỹ, thì SCOTT PAPER đã hết nợ, giá trị cổ phiếu tăng lên 200% vớ phần đóng góp của cổ đông tăng từ 2,5 tỷ đôla lên thành

9 tỷ đôla Có đợc những thành công nh vậy là nhờ vào việc ra những quyết định

đúng đắn của Dunlap

Khi đợc bổ nhiệm thành tổng giám đốc của công ty, Dunlap đã đề ra nhiệm vụ là phải vực đợc công ty SCOTT PAPER dậy và đa công ty ngày một phát triển

Việc đầu tiên của Dunlap là đi xem xét các sản phẩm mới của SCOTT PAPER tranh đua với các sản phẩm khác nh thế nào và dò hỏi thông tin từ khách hàng xem họ lựa chọn hàng hoá theo tiêu chuẩn nào,nghĩ gì khi mua sản phẩm này sản phẩm kia Đầu tiên là nhãn hiệu SCOT PAPER đã mang tiếng cổ lỗ, hết mốt từ lâu rồi Trông nó không thể so sánh với các.Giá cả của nó, bao bì của nó

đều làm cho khách hàng quay mặt đi Sản phẩm thì đơn điệu, cách đặt hàng trên

kệ cũng làm cho ngời ta thấy ngán ngẩm Nói vắn tắt thì SCOTT PAPER hết đ-ờng cạnh tranh Các vấn đề mà công ty nhận ra không dễ gì mà giải quyết trong chốc lát Phải thay đổi từ căn bản , phải có thời gian và kế hoạch Dunlap đã quyết định sẽ tấn công vào chi phí, Tập hợp một đội ngũ quản trị mạnh, tập trung chiến lợc vào vào lĩnh vực làm ăn sở trờng và thanh toán nợ

Nhng nếu muốn sản phẩm bán đợc, có sức cạnh tranh với các sản phẩm khác thì phải làm gì? Đó là phải thu thập các lợng thông tin bên ngoài thị trờng-Thị hiếu của khách hàng ngày càng cao, sản phẩm của SCOTT PAPER phải làm

nh thế nào để thu hút khách hàng? Tại sao khách hàng lại chọn những sản phẩm khác mà không chọn sản của SCOTT PAPER? SCOTT PAPER phải làm gì để có thể cạnh tranh với các công ty khác?

Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm mục đích đa sản phẩm của SCOTT PAPER theo kịp các sản phẩm cùng loại trên thị trờng

Dựa vào những thông tin, mà thu thập đợc từ khách hàng, SCOTT PAPER

đã đề ra nhiệm vụ hàng đầu mà công ty thực hiện nh sau:

- Sản xuất thêm một số sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng

- Đổi mới công nghệ sản xuất.

- Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong công ty

Dunlap với cơng vị là tổng giám đốc công ty đã đề ra hai phơng án để thực hiện mục tiêu trên:

Phơng án 1.

+ Đổi mới công nghệ sản xuất đi dôi với việc một số nhân công không thích ứng với công việc mới phải cho nghỉ việc, những nhân công đó phải tuyển thêm một số nhân viên mới có tay nghề phù hợp với công nghệ sản xuất mới

+ Không sản xuất thêm sản phẩm mới vì sẽ mất đi tính đặc trng của công ty

mà nâng cao chất lợng, để phù hợp với thị hiếu của khách hàng

+ Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức: sắp xếp cho một số cán bộ công nhân viên trong một số bộ phận không cần dùng đến nữa chuyển sang làm việc ở những bộ phận đang thiếu ngời

Phơng án 2.

+ Đổi mới công nghệ, nhng không sa thải nhân viên mà đào tạo huấn luyện

họ để họ thích nghi với phơng thức sản xuất mới

+ Thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm đẹp mắt nhng cũng không làm mất đi tính đặc trng của SCOTT PAPER Song song với việc thay đổi mẫu mã phải không ngừng cải tiến chất lợng để giữ uy tín cho công ty

+ Sản xuất thêm một số sản phẩm tiêu dùng khác để chủng loại mặt hàng thêm phong phú

+ Sắp xếp lại cơ cấu:huy động cán bộ công nhân viên cùng góp vốn, vừa để

có nguồn vốn lu động sửa sang đổi mới máy móc vừa là để khuyến khích công nhân làm việc hăng say Với chủ trơng” Công ty là của chính mình” mọi ngời sẽ hết mình vì công ty và thêm gắn bó với công việc Với những cán bộ lâu năm không còn thích hợp với quá trình đổi mới của công ty, khích lệ họ nghỉ hu nhng phải có những chế độ phụ cấp tơng xứng

+ Không những vậy công ty nên liên kết cùng kinh doanh với một số công

ty khác để huy động vốn

Tuy cả hai phơng án đều có thể đáp ứng đợc những mục tiêu đề ra nhng chỉ chọn đợc một phơng án tối u nhất để thực hiện

Phơng án1 có thể thực hiện đợc mục tiêu rất nhanh chóng nhng nếu ra

quyết định không khéo léo thì rất dễ gây ra những phản ứng trong tập thể lao

động Ngời lao động sẽ không tin tởng vào công ty và luôn luôn trong tình trạng

hoang mang sẽ bị mất việc vào bất kỳ lúc nào nên ngời lao động sẽ không gắn

bó với công ty, không hết mình với công việc.Việc ra quyết định đó sẽ trở thành sai lầm khi năng suất lao động không cao, chất lợng sản phẩm giảm

Trong khi đó phơng án 2 lại dựa vào quan điểm “con ngời là yếu tố quyết

định sự thành bại của doanh nghiệp” để làm tiêu chí cho việc ra quyết định

Ph-ơng án hai đã lấy con ngời làm trọng tâm thúc đẩy công ty phát triển Con ngời

là nhân tố động lực đảm bảo cho sự thành công trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nói riêng và của tất cả các hoạt động trong xã hội nói chung, song

đồng thời cũng là mục tiêu phục vụ mà các doanh nghiệp mà cả xã hội phải h-ớng tới Nên chiến lợc đào tạo, bồi dỡng và khuyến khích ngời lao động thêm hăng say, gắn bó với công việc và trung thành với công ty khiến năng suất lao

động đợc nâng lên và làm nên thành công mục tiêu chiến lợc mà công ty đã đề ra

Dunlap đã quyết định chọn phơng án 2 để thực hiện mục tiêu và đã ra các quyết định nh sau:

- Công ty SCOTT PAPER cùng sát nhập, cùng liên kết liên doanh với công

ty KIMBERLY- CLARK để cùng sản xuất một số mặt hàng tiêu dùng mà trên thị trờng đang khan hiếm, tạo dợc thế đứng cho công ty

- Liên tục mở các lớp đào tạo, bồi dỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên

- Có những phụ cấp xứng đáng để khuyến khích ngời lao động

- Mua một số trang thiết bị sản xuất hiện đại và sửa sang lại nhà xởng

- Mỗi năm một lần, mở cuộc thi tay nghề giỏi và có những phần thởng cho những ai có những sáng kiến hay giúp công ty phát triển

Và◘ chỉ sau 12 tháng, SCOTT PAPER đã bớc đầu đạt tới một số thành tựu nh:

- Lôi kéo đợc khách hàng đến với sản phẩm của SCOTT PAPER

- Giành lại đợc một số thị phần trên thị trờng, có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp đang hoạt động cùng lĩnh vực

- Đang dần dần trả đợc nợ tồn đọng

- Mở mang xởng sản xuất, đời sống của ngời lao động đợc nâng lên

Với đà phát triển nh vậy, hiện nay SCOTT PAPER đang là công ty lớn đứng thứ hai của Mỹ

Qua thí dụ thực tiễn trên, chúng ta đã nhận thấy rằng việc ra quyết định

đúng đắn đã đem lại thành công cho doanh nghiệp Ra quyết định là một nhiệm

vụ quan trọng của ngời lãnh đạo Chính vì vậy mà ngời lãnh đạo không thể bỏ qua các bớc của quá trình ra quyết định để hình thành nên một chiến lợc, một h-ớng đi đúng cho cả doanh nghiệp nói riêng và cả nền kinh tế xã hội nói chung

kết luận.

Từ việc phân tích lý thuyết và tham khảo thực tế của một doanh nghiệp kinh doanh giấy ở Mỹ Em đã có thể nhận thức đợc tầm quan trọng của việc ra quyết

định.Ra quyết định chính là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo và của doanh nghiệp Để có đợc những thành công các nhà lãnh đạo cần phải có đủ khả năng và kinh nghiệm để xác định mục tiêu, phân tích ảnh hởng của môi trờng, sáng tạo và có khả năng nhạy bén ứng phó với mọi biến cố để luôn đa ra những quyết định đúng đắn và biết cách sử dụng các phơng pháp và thực hiện các quy trình ra quyết định một cách khoa học Sau khi bắt tay vào nghiên cứu vấn đề này, chúng em những nhà quản lý

t-ơng lai không có hy vọng gì hơn là muốn học hỏi, nắm bắt và hiểu vấn đề một

cách sâu sắc Có một vốn kiến thức dồi dào để không phải bỡ ngỡ trớc những khó khăn của thơng trờng sau này

mục lục.

a Lời mở đầu -Trang 1

B nội dung -trang 2

I Nhận thức chung về ra quyết định

1 Khái niệm -Trang2

2 Vai trò của việc ra quyết định -Trang2-3

3 Ra quyết định cần đạt những yêu cầu gì? - Trang3

ii quá trình ra quyết định và trình tự logic

-Trang 3- 6

1 Các bớc của quá trình ra quyết định

1.1 Sơ bộ đề ra nhiệm vụ

1.2 Thu thập thông tin

1.3 Chính thức đề ra nhiệm vụ

1.5 Tiêu chuẩn đánh giá các phơng án

1.6 Ra quyết định

2 Sơ đồ quá trình ra quyết định -Trang 6

iii thực tiễn ở một công ty nớc ngoài,từ làm ăn thua lỗ sắp phá sản trở thành một công ty hùng mạnh nhờ có những quyết định đúng.

-trang 7-11

c kết luận -Trang12

mục lục -Trang 13