Bài tập quản trị kinh doanh quốc tế mục đích và nội dung thâm nhập thị trường quốc tế

Lẽ dĩ nhiên, trong quá trình đầu tư quốc tế, doanh nghiệp sẽ vấp phải những rào cản như yếu tố bên ngoài văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế, cạnh tranh cũng như những yếu tố bên tro

Nhóm 14: Mục đích và nội dung thâm nhập thị trường quốc tế thông qua hình thức đầu tư của các công ty quốc tế Đánh giá ưu nhược điểm, cho ví dụ cụ thể.

1 Lời nói đầu

Ngày nay, khi thị trường trở nên khan hiếm, nhu cầu của khách hàng đa dạng và phong phú hơn, các doanh nghiệp đứng trước thách thức phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời mở rộng hơn nữa thị trường của mình, không chỉ trong phạm vi lãnh thổ quốc gia mà vượt biên giới đến những miền đất , quốc gia khác nhằm tận dụng những tài nguyên, lao động ở đây, thực hiện mục tiêu phát triển của minh Lẽ dĩ nhiên, trong quá trình đầu tư quốc tế, doanh nghiệp sẽ vấp phải những rào cản như yếu tố bên ngoài ( văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế, cạnh tranh) cũng như những yếu tố bên trong của doanh nghiệp ( khả năng thích ứng với môi trường mới, năng lực cạnh tranh, )Đối với mỗi quyết định kinh doanh trên lãnh thổ quốc gia- là thị trường quen thuộc đối với các doanh nghiệp sở tại đã là khó khăn thì khi quyết định đầu tư mang tầm vóc quốc tế, doanh nghiệp càng phải đương đầu hơn nữa đối với các khó khăn, thử thách mới này Đó là lý

do cần cần phải có một chiến lược tốt để xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được của công ty và dự kiến trước xem công ty sẽ đạt được các mục tiêu này như thế nào

Quá trình thâm nhập quốc tế có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau như thâmnhập qua xuất khẩu và buôn bán đối lưu, thâm nhập thông qua hợp đồng, thâm nhập thông qua đầu tư Trong ba hình thức trên, hình thức thâm nhập thông qua đầu tư đòi hỏi một sự cam kết cao giữa doanh nghiệp đi đầu tư và nước nhận đầu tư, nghĩa là đòi hỏi doanh nghiệp phải trực tiếp đầu tư vào xây dựng nhà máy hoặc cung cấp thiết bị tại một nước, đồng thời tiếp tục tham ga vào việc vận hành chúng Trong bài tiểu luận này, nhóm

14 chúng tôi xin phân tích “Mục đích và nội dung thâm nhập thị trường quốc tế

thông qua hình thức đầu tư của các công ty quốc tế”

2 Nội dung

2.1 Thế nào là thâm nhập thông qua đầu tư

Thâm nhập thông qua đầu tư được xem như là việc di chuyển vốn quốc tế qua hai hình thức: Đâu tư gián tiếp và đầu tư trực tiếp Đầu tư gián tiếp (FII) là hình thức đầu tư không có sự điều hành của công ty vào những hoạt động ở nước ngoài mà lợi nhuận chủ yếu từ hoạt động tài chính và đầu tư chứng khoán Hình thức đầu tư này có sự thâm nhập vào thị trường quốc tế ít hơn so với hình thức đầu tư trực tiếp (FDI) Đối với hình thức này, công ty có sự ràng buộc cao hơn về vốn, nhân sự và công nghệ Tùy theo từng hình thức đầu tư mà công ty nắm giữ quyền điều hành và quyền sở hữu nhất định Các công ty thực hiện đầu tư trực tiếp có số lượng sở hữu ít nhất là 10%

2.2 Mục đích thâm nhập thông qua đầu tư

Mục đích của việc thâm nhập thông qua đầu tư bao gồm:

2.2.1 Mở rộng thị trường

Một công ty muốn bán sản phẩm ra nước ngoài thường phải xem xét đến yếu tố vận chuyển Việc vận chuyển thường làm tăng chi phí một cách đáng kể đặc biệt là việc vận chuyển ra nước ngoài bởi vậy họ cần phải sản xuất ở ngoại quốc nếu họ muốn bán ở đấy

2.2.2 Đạt được những nguồn lực ở nước ngoài

Các công ty quốc tế thường bị thôi thúc bới giá nhân công rẻ ở các nước kém phát triển hơn, điều này làm giảm chi phí một cách đáng kể Hoặc họ có thể hướng đến những quốc gia giàu tài nguyên để khai thác Sở dĩ có điều này là do sự phụ thuộc càng lúc càng nhiều vào các quốc gia đang phát triển để có được nguyên vật liệu và sự thiếu nguồn lực của các công ty thuộc các quốc gia đang phát triển nhằm đầu tư lớn ra nước ngoài Vốn dichuyển sẽ kết hợp với yếu tố ít di chuyển hơn là lao động hoặc tài nguyên để khai thác cóhiệu quả

Ngoài ra các công ty ngày càng gia tăng việc sản xuất các bộ phận khác nhau hoặccác phần khác nhau của dây chuyền sản phẩm của họ tại nhiều nơi trên thế giới nhằm tận dụng sự khác biệt về chi phí lao động, vốn và nguyên vật liệu

Ngoài ra, việc đầu tư ra nước ngoài có thể có động cơ phụ thêm bắt nguồn từ một vài lợi thế về chính trị Sự khuyến khích của chính phủ đối với việc phát triển công ty đa quốc gia đến các quốc gia đã phát triển có thể là để nhắm đến việc kiểm soát lớn hơn đối với những nguồn lực quan trọng và đồng thời đảm bảo việc cung cấp cho quốc gia của mình.

2.3 Các hình thức thâm nhập qua đầu tư

2.3.1 Chi nhánh sở hữu toàn bộ

Đây là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua đầu tư, trong đó công

ty sẽ thiết lập một chi nhánh ở nước sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiểm soát hoàn toàn Chi nhánh sở hữu 100% vốn có thể được thiết lập bằng cách xây dựng mới hoàn toàn (như nhà xưởng, văn phòng và thiết bị), hoặc bằng cách mua lại một công ty trên thị trường nước sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó Việc thiết lập mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lược của từng chi nhánh trong tương lai

Chi nhánh sở hữu toàn bộ được thực hiện dưới hai hình thức:

- Mua lại: Đây là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ công ty khác, và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc

- Xây dựng mới:

Mặt khó khăn lớn nhất của việc thiết lập mới là vấn đề thời gian xây dựng, thuê vàđào tạo công nhân Ngược lại, mua lại một công ty địa phương có khả năng tiến hành các hoạt động marketing và tiêu thụ hàng hóa có thể tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cho công

ty Bằng việc tiếp quản các cơ sở và hoạt động hiện có của một công ty trên thị trường, công ty mẹ có thể đưa ra chi nhánh này vào hoạt động một cách tương đối nhanh chóng Mua lại là một chiến lược đặc biệt tốt khi công ty địa phương đang các mác nhãn sản phẩm, tên hiệu và quy trình công nghệ có giá trị

2.3.2 Liên doanh

a/ Khái niệm

Trong những tình huống nhất định, các công ty muốn được chia sẻ quyền sở hữuđối với một đối tác trong hoạt động kinh doanh Một công ty riêng biệt được thành lập vàđồng sở hữu bởi ít nhất hai pháp nhân độc lập để đạt được những mục tiêu kinh doanhchung được gọi là một công ty liên doanh Các đối tác trong liên doanh có thể là các công

ty tư nhân, các cơ quan chính phủ hoặc các công ty do chính phủ sở hữu Mỗi bên có thểđóng góp bất kể thứ gì được các đối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm khả năng quản lý,kinh nghiệm marketing, khả năng tiếp cận thị trường, công nghệ sản xuất, vốn tài chính

và các kiến thức cũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển

b/ Các hình thức liên doanh

Có 4 hình thức liên doanh chủ yếu,mỗi hình thức trong đó chỉ gồm 2 đối tác Tuynhiên, các loại hình này cũng có thể được áp dụng cho các liên doanh nhiều đối tác hơn

Liên doanh hội nhập phía trước (forward integration joint venture): Trong hình

thức liên doanh này, các bên thỏa thuận đầu tư cùng nhau trong các hoạt động kinh doanhthuộc mảng xuôi dòng- các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất các sản phẩm hoànchỉnh hay phục vụ đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng Chẳng hạn, Hewlette Packard

và Apple Computer mở một cơ sở bán lẻ ở một nước đang phát triển sẽ là một liên doanhhội nhập về phía trước Hai công ty này giờ sẽ tiến hành các hoạt động thông thường nhưcác công ty bán lẻ khác tiến hành để đưa sản phẩm tới người mua

Liên doanh hội nhập phía sau (Backward integration joint venture): Là hình thức

liên doanh trong đó các công ty có dầu hiệu chuyển sang các hoạt động kinh doanh thuộcmảng ngược dòng- các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất và khai thác các nguyên liệuthô ban đầu Chẳng hạn, có hai nhà sản xuất thép cùng tham gia vào liên doanh để khaithác các mỏ quặng sắt Các công ty này sẽ tham gia vào hoạt động khai khoáng do cáccông ty khai khoáng thực hiện

Liên doanh mua lại (Buyback joint venture): Là hình thức liên doanh trong đó các

đầu vào của nó được cung cấp hoặc/ và các đầu ra của nó được tiếp nhận bởi từng đối táctrong liên doanh Một liên doanh mua lại được thành lập khi một cơ sở sản xuất có mộtquy mô tối thiểu nhất định, cần phải đạt được hiệu suất quy mô trong khi không bên nào

có đủ nhu cầu để đạt được điều đó Tuy nhiên, bằng cách kết hợp các nguồn lực, các bênđối tác có thể xây dựng một cơ sở phục vụ cho nhu cầu của họ, đặc biệt là những lợi ích

về lợi thế quy mô mang lại

Liên doanh đa giai đoạn (Multistage joint venture): Là hình thức liên doanh trong

đó một đối tác hội nhập trong mảng xuôi dòng trong khi đó đối tác kia hội nhập theomảng ngược dòng Một liên doanh đa giai đoạn thường được thành lập khi một công tysản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ mà nhiều công ty khác cần Một nhà sản xuất hàng thểthao có thể liên kết với một nhà bán lẻ các hàng hóa thể thao để thành lập một công typhân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi bên

c/ Ưu điểm của liên doanh

Liên doanh có một số ưu điểm quan trọng đối với các công ty đang muốn thâmnhập thị trường nước ngoài Nhiều công ty dựa vào liên doanh để giảm bớt rủi ro Nóichung, một liên doanh có rủi ro ít hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vì mỗi bên đối tác chỉchịu rủi ro đối với phần đóng góp của mình Như vậy, việc thâm nhập qua hình thức liêndoanh là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòi hỏi phải đầu tư lớn hay khi có sự bất

ổn lớn về chính trị và xã hội trên thị trường mục tiêu Tương tự như vậy, một công ty cóthể sử dụng liên doanh để học hỏi thêm về môi trường kinh doanh nội địa trước khi lập ramột chi nhánh sở hữu toàn bộ Trên thực tế, nhiều công ty liên doanh thường bị một bênđối tác mua lại toàn bộ sau khi họ đã có đủ kinh nghiệm trên thị trường nội địa Mặt kháccác công ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trường quốc tế, nếu không sẽ bỏ

lỡ cơ hội của mình Chẳng hạn, một số chính phủ yêu cầu các công ty nước ngoài chia sẻquyền sở hữu với các công ty trong nước, hoặc đưa ra những khuyến khích ưu đãi để họ

thành lập liên doanh Những yêu cầu như vậy rất phổ biến ở các nước đang phát triển.Mục tiêu ở đây là cải thiện tính cạnh tranh của các công ty trong nước bằng cách tạo cóhội cho họ có được đối tác và học hỏi được từ các đối tác quốc tế đó Các công ty có thểtiếp cận với mạng lưới phân phối quốc tế của một công ty khác thông qua liên doanh

d/ Nhược điểm của liên doanh

Một trong những nhược điểm của liên doanh là có thể gây ra tranh chấp quyền sởhữu giữa các bên Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi việc quản lý được chia đều- cónghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trong liên doanh, thường được gọi

là liên doanh 50: 50 Bởi vì không một nhà quản lý của bên nào có quyền ra quyết địnhcuối cùng nên sẽ dẫn đến việc tê liệt quản lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong việcphản ứng lại đối với những thay đổi của thị trường Các tranh chấp còn có thể xảy ra dokhông có sự nhất trí về các khoản đầu tư trong tương lai và chia lợi nhuận Các bên có thểgiảm bớt khả năng xảy ra tranh chấp và vấn đề không thể ra quyết định bằng cách đưa ra

tỷ lệ sở hữu không bằng nhau, trong đó một bên chiếm từ 51% quyền sở hữu tươngđương với quyền bỏ phiếu và quyền đưa ra quyết định cuối cùng Một liên doanh nhiềuhơn (thường gọi là công-xóc-xi-om) cũng thường có đặc điểm là không đều Chẳng hạnquyền sở hữu của một liên doanh bốn bên có thể theo tỷ lệ 20-20-20-40, trong đó người

sở hữu 40% sẽ có quyền đưa ra quyết định cuối cùng đối với công ty Ngoài ra, việc mấtkiểm soát đối với một liên doanh có thể xảy ra khi chính quyền sở tại là một trong số cácbên đối tác Tình trạng này diễn ra nhiều nhất ở các ngành công nghiệp được coi là nhạycảm về văn hóa hoặc có tầm quan trọng đối với an ninh quốc gia như truyền thanh, hạtầng cơ sở và quốc phòng Như vậy, lợi nhuận của liên doanh có thể bị ảnh hưởng dochính quyền địa phương có những động cơ dựa trên việc bảo tồn văn hóa hay an ninh

2.3.3 Liên minh chiến lược

a/ Khái niệm

Đôi khi các công ty sẵn sàng hợp tác với nhau nhưng không muốn đi quá xa đểthành lập một công ty liên doanh riêng biệt Mối quan hệ từ hai pháp nhân trở lên (nhưngkhông thành lập ra thêm một pháp nhân riêng biệt) để đạt được những mục tiêu của mỗibên được gọi là liên minh chiến lược Cũng giống như liên doanh, các liên minh chiếnlược có thể được thành lập trong một thời gian tương đối ngắn hoặc trong nhiều năm, phụthuộc vào những mục tiêu của các bên tham gia Các liên minh có thể được thành lậpgiữa các công ty và những nhà cung cấp của họ, các khách hàng của họ, thậm chí với cácđối thủ cạnh tranh của họ Để thành lập ra những liên minh như vậy, thông thường mộtbên sẽ mua lại cổ phần của bên kia Như vậy là các bên đều có lợi ích trực tiếp gắn vớikết quả hoạt động trong tương lai của các đối tác kia.

b/ Ưu điểm của liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược tạo ra được một số ưu thê quan trọng cho các công ty Nhờ

có liên minh chiến lược mà các công ty có thể chia sẻ chi phí của nhữg dự án đầu tư quốc

tế Chẳng hạn, nhiêu công ty phát triển sản phẩm mới không chỉ áp dụng những côngnghệ hiện đại mới nhất mà còn rút ngắn vòng đời của những sản phẩm hiện có Vòng đờisản phẩm ngắn hạn sẽ làm giảm thời gian thu hồi vốn của công ty cho việc đầu tư Vìvậy, nhiều công ty đã hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm mới Chẳng hạn,Toshiba của Nhật, Siemens của Đức và IBM của Mỹ chia nhau chi phí 1 tỷ USD để pháttriển một cơ sở ở Nagoya (Nhật Bản) để sản xuất ra các bộ nhớ máy tính nhỏ và hiệu quả.Các công ty thường sử dụng liên minh chiến lược để tác động vào các lợi thế đặc biệt củađối thủ cạnh tranh Một liên minh mới được công bố gần đây giữa Microsoft và LiquidAudiochỉ nhằm mục tiêu đưa âm nhạc ra thị trường thông qua trang Web và phát triểncác tiêu chuẩn công nghiệp cho việc dùng thử trên mạng và mua âm nhạc- điều này đòihỏi trình độ cao về chuyên môn của hai bên đối tác Các công ty tìm đến liên minh chiếnlược cũng vì nhiều lý do giống như đối với liên doanh Một số sử dụng liên minh để cóđược các kênh phân phối trên thị trường mục tiêu, còn một số khác sử dụng để giảm bớtrủi ro

c/ Nhược điểm của liên minh chiến lược

Bất lợi lớn nhất của liên minh chiến lược là nó có thể tạo ra một đối thủ cạnh tranh

sở tại hay thậm chí toàn cầu trong tương lai Chẳng hạn một đối tác có thể sử dụng liênminh để thử nghiệm thị trường và chuẩn bọ đưa vào một chi nhánh sở hữu toàn bộ Bằngcách từ chối cộng tác với các công ty khác trong những lĩnh vực là chuyên môn cốt lõicủa mình, các công ty có thể giảm bớt khả năng tạo ra đối thủ cạnh tranh đe dọa mảnghoạt động chính của mình Cũng như vậy, một công ty có thể đòi hỏi về những điềukhoản hợp đồng, trong đó hạn chế các đối thủ cạnh tranh với mình trong một số sản phẩmnhất định hoặc trên một số vùng địa lý Các công ty cũng cần thận trọng để bảo vệ cácchương trình nghiên cứu đặc biệt, công nghệ sản phẩm cũng như kinh nghiệm vềmarketing không phải cam kết chia sẻ trong liên minh

Cũng như trong trường hợp liên doanh, các tranh chấp có thể nảy sinh và cuốicùng làm xói mòn sự hợp tác Như là một nguyên tắc, khi soạn thảo các hợp đồng liênmình, phải tính đến cáng nhiều càng tốt những tranh chấp có thể xảy ra Tuy nhiên, cácvấn đề giao tiếp và các khác biệt về văn hóa vẫn có thể xảy ra

3 Chiến lược sở hữu toàn bộ của tập đoàn Jean Rouyer

3.1 Tổng quan công ty Jean Rouyer

Tập đoàn Jean Rouyer là tập đoàn phân phối lớn thứ 5 tại Pháp Hiện tại, JeanRouyer đang quản lý 42 cơ sở phân phối và cung ứng 15 nhãn hiệu ôtô trên thế giới nhưRenault, Nissan, Volvo, Audi, Volkswagen, Kia, Alfa Roméo hay Honda…

3.2 Tổng quan công ty Auto Motors Vietnam

Auto Motors Vietnam là công ty 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, là công tycon của tập đoàn Jean Rouyer có trụ sở tại Cholet (Pháp) Tập đoàn Jean Rouyer là mộttrong những tập đoàn bán lẻ ô tô lớn nhất tại Pháp Được thành lập bởi Jean Rouyer năm

1982, mỗi năm tập đoàn này bán được 35.000 xe với 46 đại lý, 15 thương hiệu xe và với

lực lượng lao động gồm 1.223 người Doanh thu của tập đoàn đạt 589 triệu EUR (820triệu USD) Các thương hiệu chính của tập đoàn tại Pháp là Audi, Renault vàVolkswagen.

Auto Motors Vietnam là nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền Renault tại ViêtNam Auto Motors Vietnam được thành lập tháng 9 năm 2009, trở thành nhà phân phốicủa Renault vào tháng 5 năm 2010 và khai trương showroom của mình vào 15 tháng 9năm 2010

Đại lý “3S” (Showroom, Service, Spare-parts) đầu tiên đã khai trương vào tháng 9năm 2010 tại Hà Nội Showroom thứ hai sắp mở cửa tại Quận 7, TP HCM, khu vực đangphát triển của Nam Sài Gòn bên cạnh Cresent Mall Auto Motors Vietnam cũng đangxem xét mở rộng mạng lưới ra các thành phố lớn khác bằng việc chỉ định các đại lý độclập

Địa điểm tại Lê Văn Lương có showroom rộng 450m2 với xưởng sữa chữa 4 cầurộng 500m2 Đây là showroom thứ hai trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương theo kháiniệm Brand Store AIR mới nhất Nó bao gồm việc phòng trưng bày được kết nối Internetmiễn phí cho khách hàng, một góc cà phê kiểu Pháp với những đồ uống khác nhau Khuvực xưởng được trang bị với những công nghệ mới nhất và hiện đại nhất theo yêu cầu củaRenault đối với một nhà nhập khẩu chính thức và xưởng sửa chữa Đội ngũ thợ cơ khíđược đào tạo để đảm bảo rằng khách hàng sẽ được phục vụ theo đúng tiêu chí của mộtđại lý uỷ quyền của Renault

Các xe Renault đầu tiên được bán là chiếc thể thao đa dụng cỡ trung Koleos, chia

sẻ nhiều thiết bị với Nissan X-Trail và là đối thủ của Honda CR-V hay Toyota RAV4

Sản phẩm tiếp theo là Fluence, mẫu sedan thiết kế chung với Renault SamsungSM3 Nó chung phân khúc với Toyota Altis, Honda Civic hay các dòng xe Hàn như KiaForte hay Hyundai Avante

3.3 Nội dung và mục đích chiến lược sở hữu toàn bộ

Tập đoàn Jean Rouyer ở Pháp cũng như những người sáng lập ra tập đoàn này, đãnghiên cứu thị trường ôtô Việt Nam và có ý định thâm nhập cách đây 3 năm Và bắt đầu

từ hồi đó, ông chủ của Tập đoàn đã thành lập một đội ngũ nhân lực riêng để chuẩn bị choviệc này Tuy nhiên, theo quan điểm của giám đốc điều hành AMV thì nếu gia nhập tạithời điểm đó thì quá sớm

Cách đây 1 năm, tập đoàn Jean Rouyer nhận thấy rằng, đã đến lúc có thể đưa xeRenault vào Việt Nam.Renault đã chính thức có mặt tại Việt Nam Sau thời gian dàichuẩn bị, thương hiệu xe Pháp đã đặt showroom đầu tiên tại Hà Nội thông qua hình thứcnhập khẩu Lễ khai trương diễn ra ngày đã 15/9/2010 Công ty Auto Motors Việt Nam(AMV) chịu trách nhiệm nhập khẩu và phân phối Renault AMV có 100% vốn nướcngoài và là chi nhánh của tập đoàn phân phối lớn thứ 5 Pháp Jean Rouyer

Gần 2 năm nghiên cứu thị trường, Jean Rouyer quyết định xâm nhập Việt Nam,nơi được đánh giá có tiềm năng lớn về phát triển xe hơi Sau showroom đầu tiên đặt tại

Lê Văn Lương, Hà Nội, AMV lên kế hoạch mở thêm đại lý ở TP HCM và Đà Nẵng trongtương lai gần

Trước Renault, hãng xe Pháp khác là Peugeot cũng chỉ định nhà phân phối ở ViệtNam nhưng không thành công như mong đợi So với các thương hiệu Nhật, Mỹ, Đức,Hàn Quốc thì các nhà sản xuất Pháp không có kinh nghiệm cạnh tranh ở châu Á và đặcbiệt là Việt Nam

Vì thế, để trụ vững ở thị trường đặc biệt chuộng xe Nhật, Renault có nhiều việcphải làm Lợi thế của nhà sản xuất này là đang liên minh với Nissan, một hãng xe Nhậtnên có thể tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn

Nếu không kể mối liên minh với Nissan, Renault đứng hàng thứ mười trên thế giới

về số lượng xe bán ra Doanh thu năm 2009 là 40,6 tỷ euro, lợi nhuận 3,2 tỷ euro Sốnhân công trên toàn thế giới là 124.000 người (năm 2009)

Có thể nói rằng thị trường ô tô Việt Nam đang phát triển rất nhanh và việc nghiêncứu thị trường ôtô Việt Nam cũng không hề dễ dàng chút nào Các vấn đề về chính sáchcũng như những luật định liên quan đến lĩnh vực này cũng thay đổi liên tục đến chóngmặt Chính vì vậy, các nhà kinh doanh cũng phải hết sức nhanh nhạy để có thể theo kịp

Hơn nữa, tại Việt Nam cũng đang có một số đối thủ sản xuất lắp ráp trong nước,

và đương nhiên là cạnh tranh với công ty Tuy nhiên, là một đơn vị nhập khẩu nên AMVcũng có những điểm khác biệt, ở một phân khúc riêng Cạnh tranh là điều đương nhiên, làquy luật, cũng như ở nhiều thị trường khác AMV cần phải biết mình ở vị trí nào, cónhững thuận lợi và khó khăn gì Nhìn vào thị trường ôtô Việt Nam, vào biểu đồ pháttriển, có thể thấy đây là một thị trường tiềm năng trong tương lai, với nhu cầu rất lớn bởiđây là nước dân số đông và nền kinh tế đang phát triển nhanh Rất nhiều người đi từ xeđạp lên xe máy, rồi từ xe máy lên ôtô, và nếu quan sát sẽ thấy đây là điều khác biệt củaViệt Nam so với nhiều nước khác

Ở Hà Nội, Auto Motors Vietnam có 3 chức năng khác nhau Thứ nhất, đó là nhànhập khẩu chính thức, và AMV là đại diện chính thức duy nhất của Renault tại Việt Nam,nhập khẩu những mẫu xe từ Renault Chức năng thứ 2 là nhà phân phối, nghĩa là AMV

có quyền chỉ định đại lý tiêu thụ ở bất cứ địa phương nào tại Việt Nam Và thứ 3 là chứcnăng như một đại lý chính thức, chính là showroom này Và giờ đây, tại địa điểm này ở

Hà Nội, AMV có đầy đủ 3 chức năng chính đó

Trong tương lai, AMV cũng sẽ hướng tới Tp Hồ Chi Minh, và tiếp đó là khu vựcmiền trung Và sự phát triển kinh doanh của công ty ở Việt Nam sẽ có được từ một sốmẫu xe mà AMV phân phối trực tiếp, mà còn qua các kênh, mạng lưới tiêu thụ là các đại

lý khác

3.4 Ưu nhược, điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ và cách khắc phục

3.3.1 Ưu điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ

Tham gia vào thị trường quốc tế thông qua chi nhánh sỡ hữu toàn bộ giúp các nhàquản lý có thể kiểm soát hoàn toàn đối với các hoạt động hàng ngày trên thị trường mụctiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc với công nghệ cao, các quy trình và các tài sản vô hìnhkhác trong chi nhánh Việc kiểm soát hoàn toàn của Jean Rouyer cho phép giảm bớt khảnăng tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh với các ưu thế của AMV - điều này đặc biệt quantrọng đối với công ty hoạt động dựa trên công nghệ cao Các nhà quản lý cũng còn có thểkiểm soát được khối lượng sản xuất và giá cả của chi nhánh Không giống như trongtrường hợp nhượng bản quyền và đặc quyền, tập đoàn còn thu về toàn bộ lợi nhuận do chinhánh kiếm được Mặt khác, chi nhánh sở hữu toàn bộ là cách thức thâm nhập thị trườngrất tốt khi tập đoàn muốn liên kết tất cả các hoạt động của tất cả các chi nhánh của mình ởcác nước Các công ty, tập đoàn với chiến lược toàn cầu coi mỗi thị trường quốc gia của

họ là một phần của thị trường toàn cầu được liên kết chặt chẽ với nhau Vì vậy, khả năngthực hiện việc kiểm soát hoàn toàn đối với một chi nhánh sở hữu hoàn toàn là rất hấp dẫnđối với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu

Tiêu dùng ôtô ở Việt Nam đang phát triển rất mạnh Việt Nam cũng chưa có nhiềuthương hiệu, và mẫu mã cũng chưa đa dạng như những quốc gia phát triển lâu đời khác

Vì vậy, có thể cho rằng AMV đang ở nhóm thương hiệu thứ nhất hay có thể là trongnhóm thứ 2 đến với Việt Nam… Bên cạnh đó, lợi thế mà Renault có được là mẫu mã đadạng, Renault có những chiếc xe chất lượng cao cho thị trường châu Á nói chung, choViệt Nam nói riêng

3.3.2 Nhược điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ

Thâm nhập thị trường thông qua hình thức chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể lànhững quyết định rất tốn kém Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọivốn thông qua thị trường tài chính Việc có được các khoản tiền cần thiết là rất khó khăn

đối với các công ty nhỏ và vừa Thông thường chỉ có các công ty lớn mới có thể đượctrang bị đầy đủ để thành lập các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ Tuy nhiên, các côngdân của một nước đang sống ở nước ngoài có thể lợi dụng ưu thế về hiểu biết và khảnăng đặc biệt của mình trong những trường hợp này Bên cạnh đó, rủi ro trong trườnghợp này thường là cao, vì một chi nhánh sở hữu toàn bộ đòi hỏi một khối lượng nguồnlực đáng kể từ công ty Nguyên nhân của rủi ro là những bất ổn về chính trị và xã hộicũng như sự bất ổn nói chung trên thị trường mục tiêu Những rủi ro như vậy có thể đặt

cả nhân sự cũng như tài sản của công ty trước những mối nguy hiểm nghiêm trọng.Người chủ sở hữu duy nhất của chi nhánh cũng phải chấp nhận toàn bộ rủi ro trongtrường hợp khách hàng tẩy chay hay từ chối sản phẩm của công ty Các công ty mẹ có thểgiảm bớt những rủi ro như vậy bằng cách tìm hiểu về người tiêu dùng trên thị trường kỹhơn trước khi tham gia vào đó

Đối với một thương hiệu mới, ở một đất nước mới, thị trường mới Auto MotorsVietnam là một công ty mới, chưa hề có kinh nghiệm ở đây Và có lẽ đó cũng chính làbất lợi, bởi AMV sẽ phải cạnh tranh với nhiều công ty khác đã có tên tuổi trong nhiềunăm

Thực tế cho thấy là một mác xe mới không dễ dàng gì khi phát triển thương hiệu ởViệt Nam Các hãng xe châu Âu không dễ thâm nhập châu Á nói chung cũng như ViệtNam nói riêng, bởi nơi đây là lãnh địa của những đối thủ chủ nhà rất mạnh như Toyota,Honda, Hyundai hay Kia Hầu hết các thị trường châu Á, kể cả ở Trung Đông, đều là cónhững thị trường khó cạnh tranh đối với các thương hiệu châu Âu

Tại Việt Nam đã xuất hiện những đối thủ mạnh trên phân khúc xe hạng sang, vàvẫn còn một khoảng trống cho các tên tuổi thuộc phân khúc giữa các mác xe hạng sangđẳng cấp với các mác xe phổ dụng Nhật Bản và Hàn Quốc, kể cả lắp ráp trong nước vànhập khẩu Và đó chính là cơ hội cho các mác xe như Renault

Đối thủ chính của Renault tại Việt Nam chính là Honda vì CR-V rất gần gũi vềcác thông số kỹ thuật với mẫu Koleos của AMV, còn Civic thì cũng có những nét tươngđồng với mẫu Fluence mà AMV sẽ giới thiệu vào năm sau Toyota cũng là một đối thủ,nhưng Toyota thì lại quá hùng hậu với hệ thống đại lý phân phối và dịch vụ rộng khắptrên cả nước và tin cậy trong nhiều năm nay.

Vì vậy, AMV sẽ gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh khi hoạtđộng trên thị trường Việt Nam và cần có những biện pháp khắc phục để có thể tồn tại vàphát triển ở môi trường mới

3.3.3 Cách khắc phục

Với những khó khăn khi thâm nhập vào thị trường mới và cạnh tranh với cácthương hiệu mạnh, lâu đời, Auto motor Việt Nam cần tăng cường truyền thông để cungcấp cho người tiêu dung thông tin về các loại xe Renault, tổ chức các sự kiện nhằm quảng

bá cho thương hiệu Bên cạnh đó, Auto motor Việt Nam cần đầu tư cho hệ thống dịch vụcủa Renault tại Việt Nam Là một nhà nhập khẩu xe chính thức, AMV phải cung cấp dịch

vụ chăm sóc xe cũng như nhập khẩu và cung cấp các loại phụ tùng thay thế Ngoài xưởngsửa chữa và dịch vụ 4 cầu nâng với tổng điện tích gần 500 mét vuông, AMV nên cungcấp thời hạn bảo hành của các loại xe Renault phân phối tại Việt Nam là 3 năm hoặc100.000km AMV cần tạo cho khách hàng Việt Nam sự trải nghiệm hoàn toàn khác biệt

so với các thương hiệu khác: khách hàng có thể đến và lái thử xe bất cứ lúc nào họ muốn,

để có thể cảm nhận và lựa chọn Từ đó, AMV có thể mang những tiêu chuẩn toàn cầu củaRenault để mang đến cho khách hàng Việt Nam

4 Liên doanh

4.1 Tổng quan về công ty Colagate- Palmolive

Công ty Colgate là công ty chuyên cung cấp cho khách hàng các sản phẩm hàngtiêu dùng William Colgate thành lập công ty Colgate vào năm 1806 Ông đã thiết lập

một xưởng sản xuất trên đường phố mang tên Dutch tại tành phố New York Công ty chủyếu độc quyền bán chất tẩy rửa phòng và nến Sau đó, Colgate đã trở thành đối tác vớiFrancis Smith Họ đã thay đổi tên công ty thành Smith và Colgate cho đến năm 1812, khiông Colgate mua các cổ phần công ty của ông Smith, và đề nghị Bowles Colgate, anh emcủa mình gia nhập Sau đó họ đổi tên thành William Colgate Company Colgate chết năm

1957, công ty tiếp tục chịu sự quản lý của Samuel Colgate, con trai ông Năm 1864, BJJohnson mở ra một nhà máy sản xuất xà phòng ở Milwaukee, WI, mà sau này trở thànhcông ty Palmolive Năm 1953, Colgate-Palmolive trở thành tên chính thức của công ty

Colgate đã có một bề dày hơn 135 năm kinh nghiệm nghiên cứu và kinh doanhtrong ngành tiêu dùng Đến nay, sản phẩm của công ty đã có mặt tại 223 quốc gia trên thếgiới, có 175 công ty con, chi nhánh, cơ sở bán hàng đặt tại 80 nước trên toàn cầu với lựclượng lao động lên đến 40000 làm việc hăng say tại hơn 80 nhà máy trên toàn cầu vớidoanh thu hàng năm đạt 13,8 tỷ USD Đặc biệt đến năm 2006, Colgate đã đăng ký 1073bằng sáng chế trên toàn thế giới Ngành hàng lớn nhất của Colgate-Palmolive là các sảnphẩm chăm sóc răng miệng, chiếm gần 40% doanh thu, trong đó kem đánh răng Colgate

là sản phẩm đứng đầu thị trường ở 122 quốc gia

4.2 Tổng quan về công ty SXTM Sơn Hải:

Công Ty SXTM Sơn Hải được thành lập vào năm 1976 Từ năm 1976 đếnnăm1986, công ty tạo dựng được nhiều thành công, tập trung sản xuất và cung cấp xàphòng cho các doanh nghiệp quốc doanh Năm 1988, sản phẩm kem đánh răng nhãn hiệu

"Dạ Lan" đã ra đời

Với chất lượng phù hợp, hương vị độc đáo, giá cả vừa phải, phương thức kinhdoanh linh hoạt nên chỉ trong thời gian ngắn kem đánh răng Dạ Lan đã được đông đảongười tiêu dùng tín nhiệm, đặc biệt ở vùng nông thôn các tỉnh miền Bắc, miền Trung;không những thế, Dạ Lan còn sang được cả thị trường Lào, Campuchia và một số tỉnhphía nam Trung Quốc

Trong những năm từ 1989 – 1995, thương hiệu Dạ Lan nổi như cồn, trở thành 1trong 2 thương hiệu kem đánh răng chiếm thị phần lớn nhất cả nước (khoảng 30%) Cùngvới PS (chiếm trên 65% thị phần), Dạ Lan là tên tuổi lớn, là ông lớn của ngạch mặt hàngthiết yếu này

4.3 Nội dung liên doanh

4.3.1 Cơ sở hinh thành liên doanh

Trong khoảng thời gian từ năm 1989 đến 1995, kem đánh răng Dạ Lan nổi lên nhưmột ngôi sao Thành công của Dạ Lan có lẽ nhờ may mắn Sản phẩm Dạ Lan khi đóchiếm tới 30% thị phần kem đánh răng cả nước (P/S lúc đó chiếm hơn 65%) Sản phẩmcòn được tiêu thụ ở Campuchia, Lào và Trung Quốc Thực tế, Dạ Lan thành công nhờ lúc

đó nhu cầu thị trường rất lớn và chưa có sản phẩm nào nổi trội trên thị trường ngoại trừ P/

S Và dường như chưa sản phẩm nào quan tâm đến việc làm quảng cáo Ngay ông chủkem đánh răng Dạ Lan cũng thừa nhận không biết gì về thương hiệu Những thông điệpquảng cáo phát trên sóng truyền thanh của Dạ Lan chỉ mang ý nghĩa làm sao cho người tamua sản phẩm của ông Hơn nữa, nếu so với P/S, thì tên Dạ Lan nghe gần gũi hơn Sảnphẩm kem đánh răng Dạ Lan có chất lượng tương đối, hợp túi tiền Đặc biệt, hình ảnhmột cụ già đẹp lão khoe hàm răng trắng trên bào bì càng giúp Dạ Lan có thiện cảm hơnvới người tiêu dùng Những yếu tố trên vô tình giúp Dạ Lan nhanh chóng nằm trong trínhớ của người tiêu dùng

Đến năm 1995, chính sách mở cửa của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho các tậpđoàn quốc tế ồ ạt vào Việt Nam làm ăn, những ông chủ doanh nghiệp nội địa bắt đầu lolắng khi nghe tin làn sóng đầu tư nước ngoài đang đổ vào Việt Nam Tuy nhiên, theo quyđịnh lúc đó, các tập đoàn quốc tế chỉ được hoạt động tại Việt Nam dưới hình thức liêndoanh với doanh nghiệp nội địa, không được phép thành lập công ty 100% vốn nướcngoài

Cũng trong giai đoạn đó, tập đoàn hàng tiêu dùng nổi tiếng thế giới Palmolive thâm nhập thị trường Việt Nam, nên muốn tìm kiếm một đối tác liên doanhtrong nước Chính nhờ thị phần lớn nhiều tập đoàn nước ngoài đặt vấn đề hợp tác vớiCông ty Sơn Hải Năm 1995, Công ty Sơn Hải đã hợp tác với Tập đoàn Colgate-Palmolive (Hoa Kỳ) thành lập Công ty Liên doanh Colgate-Palmolive Sơn Hải và từ đóthương hiệu kem đánh răng Dạ Lan được chuyển nhượng cho liên doanh với mong muốnđạt được bước phát triển mới

Colgate-4.3.2 Nội dung liên doanh giữa Colgate- Palmolive và công ty Sơn Hải

Năm 1995, nhằm đẩy mạnh hơn nữa việc sản xuất kem đánh răng, công ty SXTMSơn Hải đã đưa kem đánh răng Dạ Lan liên doanh với tập đoàn Colgate Một liên doanh

có tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD, trong đó phía Dạ Lan góp 30% vốn Thương hiệukem đánh răng Dạ Lan đã được phía đối tác định giá là trên 3 triệu USD

Theo thỏa thuận, Colgate-Palmolive được tiếp quản toàn bộ đội ngũ nhân sự, thịtrường và hệ thống phân phối của Dạ Lan Còn đối tác Việt Nam chuyển sang dây chuyênsản xuất vỏ nhôm hộp kem đánh răng cho liên doanh mà không biết rằng, trên thế giới xuhướng này đã lạc hậu và đang được thay thế bằng vỏ nhựa

4.4 Kết quả liên doanh

Theo thỏa thuận trước khi liên doanh, Colgate Palmolive sẽ tiếp tục duy trì và pháttriển thương hiệu Dạ Lan Thế nhưng, sau khi mọi thủ tục chuyển nhượng và liên doanhhoàn thành, thương hiệu Dạ Lan chỉ tồn tại thêm được vỏn vẹn 3 tháng Và tiếp đó là kemđánh răng Colgate xuất hiện, phát triển cho đến nay Cái tên Dạ Lan bị đối tác cho là quêmùa nên không chú trọng phát triển mà chỉ tập trung đầu tư quảng bá kem đánh răngColgate Colgate Palmolive nổi danh chỉ với sản phẩm chăm sóc răng miệng mangthương hiệu Colgate nên việc họ đưa thương hiệu của mình vào, thay vì phát triển DạLan Khoảng 7 triệu USD mà đối tác góp vốn, phần lớn dành cho các chiến dịch quảng

cáo rầm rộ nên chỉ vài năm sau, Colgate Palmolive - Sơn Hải hết tiền và tuyên bố phásản.

Sau các thương vụ liên doanh, mua bán sáp nhập (M&A), Colgate đưa sản phẩmcủa mình chiếm lĩnh thị trường, Colgate để cho Dạ Lan “chết” đi, rồi lấp sản phẩm khácvào (kem đánh răng Colgate) Cách làm này cho thấy, Colgate không thực sự mong mỏi,

kỳ vọng gì vào một thương hiệu quá thuần Việt như Dạ Lan, mà cái đích mà Tập đoànnày nhắm đến là 30% thị phần Và bằng một cách làm khéo léo, Colgate đã bức tử DạLan để lấp sản phẩm mới của hãng vào, hoàn thành cuộc xâm lăng và chiếm được miếngbánh béo bở 30% thị phần Bằng cách làm này, Colgate sẽ đỡ tốn công sức và tiền củahơn nhiều nếu chọn hình thức đối đầu trực tiếp, sòng phẳng với Dạ Lan trên thươngtrường

Với chiêu bài này của Colgate Palmolive , liên tiếp trong 3 năm liền sau khi liênkết, thành tích kinh doanh của Dạ Lan kém hẳn đi, và thua lỗ Công ty Sơn Hải đành bánlại phần vốn 3,2 triệu USD của mình và rút khỏi liên doanh Đến năm 1998, Liên doanhColgate Palmolive - Sơn Hải tan rã Năm 1999, Sơn Hải bán toàn bộ nhà máy, cơ sở hạtầng cho Colgate Palmolive Dạ Lan chính thức thuộc về Tập đoàn Colgate

Sau khi Unilever mua P/S và Colgate Palmolive mua Dạ Lan, thị trường kem đánhrăng Việt Nam hầu như đã nằm hết trong tay các công ty đa quốc gia này Theo thống kêcủa Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS, năm 2008, 90% thị phần ngành này thuộc vềUnilever (với 2 thương hiệu P/S và Close-Up) và Colgate Palmolive (với thương hiệuColgate); phần còn lại chia sẻ cho các thương hiệu Twin Lotus (của Công ty Twin Lotus -Thái Lan), Aquafresh (của Công ty GSK - Anh), Crest (của Công ty P&G) và một số sảnphẩm nhập khẩu