Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 (ULSA) docx

Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 1 - CHƯƠNG II MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức. Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực . Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu được trả lương cao hơn. Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phải quản trị riêng. Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu: Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 2 -  Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều kiện để ứng dụng.  Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên những nhóm nhân lực cấp thấp.  Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc.  Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các tổ chức. Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:  Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.  Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực ).  Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực .  Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan. 2. Phân loại mô hình Quản trị nhân lực - Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình Quản trị nhân lực Havard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, mô hình Quản trị nhân lực, mô hình Quản trị nhân lực Cornell, mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản… - Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 3 - Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình Quản trị nhân lực như sau:  Mô hình chuẩn mực  Mô hình mô tả - chức năng  Mô hình phê bình – đánh giá  Mô hình mô tả hành vi Theo Tyson có 3 mô hình: mô hình mô tả, mô hình phân tích, mô hình quy chuẩn. Còn theo Storey lại chia thành 3 mô hình khác: mô hình khái niệm, mô hình mô tả, mô hình phong tục. Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lú nguồn nhân lực thành: mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố quá trình (Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna, Mô hình Harvard, Mô hình Warwick, Mô hình Bratton và Gold); mô hình quản lý nguồn nhân lực theo tính chất các mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người trong tổ chức: Mô hình hành chính, Mô hình đồng nghiệp, Mô hình mở; mô hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và trong cơ chế thị trường. - Xét theo đối tượng quản lý, có mô hình Quản trị nhân lực đa văn hóa (đa chủng tộc) và mô hình Quản trị nhân lực đơn thuần. - Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia các mô hình Quản trị nhân lực thành 3 nhóm chính: nhóm các mô hình tổng hợp, mô hình tổ chức và mô hình cụ thể hóa. Trong nhóm các mô hình tổng hợp, các mô hình Quản trị nhân lực tiêu biểu là mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đưa ra 4 phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng / phạt và (4) các hệ thông công việc. Mô hình này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 4 - chính sách Quản trị nhân lực . Trong khi đó mô hình Colins (1994) đã xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách Quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách Quản trị nhân lực với các tổ chức và chiến lược khác trong tổ chức. Đại diện cho nhóm mô hình tổ chức là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của tổ chức và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: Philosophy (quan điểm), Policies (chính sách), Programs (chương trình), Practices (hoạt động), Process (quy trình). Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ, đại điện là mô hình do Dowling và Schuler (1990). Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo và các hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp không sâu. - Huy động nguồn lực bên ngoài. - Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. - Áp dụng các tiêu chí dài hạn. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 5 - - Áp dụng một số các chính sách bảo hiểm lao động. - Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi. - Tiền lương quân bình. - Đào tạo nhiều. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao động. Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp không sâu. - Huy động 1 số người lực bên ngoài. - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về kết quả. - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng 1 nhóm. - Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng. - Áp dụng một số chính sách ưu đãi. - Tiền lương quân bình. - Đào tạo nhiều. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao động. Chiến lược giảm giá thành và hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần ít sự tham gia của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp sâu. - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong. - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 6 - - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn. - Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính. - Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động. - Ít chính sách ưu đãi. - Tiền lương theo cấp bậc. - Đào tạo ít. - Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống. Tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của tổ chức. Vòng đời này được chia thành 3 giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, (3) giai đoạn phục hồi. 3. Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực  Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.  Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.  Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng.  Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh. 4. Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực . Xét từ góc độ người sử dụng lao động - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển. - Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực . Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 7 - - Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển. - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn. Xét từ phía người lao động - Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển. - Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn. - Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn. - Người lao động có được sự hài lòng trong công việc. II/ MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI 1.Mô hình quản trị nhân lực Michigan - Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Fombrun/Tychi thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan (Mỹ) - Chức năng: + Tuyển dụng nhân lực + Đánh giá nhân lực + Định mức lương bổng + Phát triển nhân lực - Cơ sở: + Thành tích công việc (có tác động qua lại với 4 chức năng trên) + Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người => Có tác động qua lại lẫn nhau Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 8 - Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực Michigan + Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng. + Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh gia nhân lực. + Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển nhân lực. - Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm. 2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard - Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố chính: + Chế độ làm việc + Các dòng di chuyển nhân lực + Mức lương bổng - Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực theo trường phái Harvard : Tuyển dụng Hiệu quả công tác Đánh giá hiệu quả Khen thưởng Phát triển nhân lực Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 9 - - Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. - Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động. 3. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản: - Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định Các sự lực chọn chính sách quản trị nhân lực: - Ảnh hưởng của người lao động - Dòng di chuyển nhân lực - Chế độ làm việc - Hệ thống lương bổng - Hệ thống công việc Tác động của nguồn nhân lực: - Sự cam kết - Khả năng, năng lực - Sự phù hợp - Hiệu quả, giá trị Tầm quan trọng và hệ quả dài hạn: - Cá nhân cảm thấy thoải mái - Hiệu quả tổ chức - Sự hài lòng của hội Chung quyền lợi: - Cổ đông - Quản lý - Các nhóm người làm thuê - Chính phủ - Cộng đồng - Công đoàn Nhân tố tính huống: - Các đặc điểm của người lao động - Chiến lược và điều kiện kinh doanh - Triết học quản lý - Thị trương lao động - Các tổ chức công đoàn - Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 10 - - Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm - Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực sau : ● Chính sách tuyển dụng. - Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa công ty của ứng viên → có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài giữa hai bên - Với các công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên nội bộ khi có chỗ làm việc trống được tạo ra bởi sự thăng tiến. → Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể - Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính sách tuyển dụng đặc biệt chú ý tới việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra không khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. - Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần đồng đội và giải quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý - Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn là kiến thức của ứng viên ● Thăng tiến và thù lao. - Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức với người lao động. - Hệ thống NENKO về thăng tiến: + Dựa trên thâm niên và được sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản. + Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao. + Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty. + Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thịu trường lao động ít hấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp + Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vị việc đề ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo. [...]... sẽ kích thích tham gia của nhà quản lý vào những thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp - 11 - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA 4 Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh - Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị nhân lực hướng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tương lai - Lợi ích: được quyền tham gia... trong tổ chức - Đảm bảo đầy đủ các điều kiện cần thiết theo đòi hỏi khi thực hiện mô hình - Có các biện pháp cụ thể để dưa mô hình vào thực tiễn và tổ chức thực hiện tốt các biện pháp đó 3 Quy trình áp dụng mô hình mô hình quản trị nhân lực mới - 25 - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Bước 1: Phải xác định rõ các chức danh cán bộ trong tổ chức có trách nhiệm quản trị nhân lực và xây... Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA  Trong quá trình xây dựng,lựa chọn mô hình quản trị nhân lực cho tổ chức,cần thực hiện các bước sau: - Bước 1: Xác định quan điểm,mục tiêu và phong cách quản trị nhân lực của tổ chức Trong bước này cần làm rõ quan điểm chung về quản trị nhân lực của tổ chức những mục tiêu cần đạt được và phong cách quản trị của các cấp quản trị - Bước 2: Xác định... sở hữu có sự thay đổi - 18 - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA trong quan điểm, chỉ có như vậy mới kết hợp hài hoà các lợi ích các bên giúp tổ chức phát triển 1. 3 Hình thức sở hữu của tổ chức Hình thức tổ chức đóng vai trò chi phối các chính sách và mô hình hoạt động của tổ chức, trong đó có mô hình quản trị nhân lực Các tổ chức nhà nước , mô hình quản trị nhân lực do nhà nước quyết... chiến lược, tác nghiệp - Mô hình đưa ra 3 thành phần: + Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sỏ quan trọng nhất + Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân lực định hướng viễn cảnh + Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết - 12 - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng... tiêu chính: - Tỷ lệ tăng doanh thu so với trước khi áp dụng mô hình - Số các thị trường mới được khai thác thêm từ khi áp dụng mô hình so với trước khi áp dụng mô hình - 28 - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Số các khách hàng được bổ sung từ khi áp dụng mô hình so với trước khi áp dụng mô hình - Tỷ lệ khách hàng tiếp tục duy trì sự hợp tác với tổ chức từ khi áp dụng mô hình so với... - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Nếu trình độ dân trí thấp, việc dào tạo của các trường không đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, các công ty phải có chính sách đào tạo nhân viên mới, Nếu làm việc với đối tác nước ngoài thì tiếng anh sẽ là một yêu cầu quan trọng IV LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MỚI 1 Lựa chọn mô hình quản trị nhân lực Để lựa chọn mô hình quản. .. hình quản trị nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực Bước 7: Đánh giá kết quả thực hiện mô hình và các nội dung chính sách của nó Có những điều chỉnh cần thiết (nếu cần sửa đổi) Bước 8: Áp dụng chính thức mô hình - 26 - Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA V ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN MÔ HÌNH QTNL 1. Khái niệm Hiệu quả thực hiện mô hình QTNL là phạm trù biểu thị những tiến triển... nhà nước, tuỳ thuộc vào mô hình sở hữu mà lựa chọn các mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp 1. 4 Mô hình của tổ chức Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô hình quản trị nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xích trong quan hệ quảm trị nhân ;ực Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tác động đến mô hình của tổ chức và ngược lại 1. 5 Ý chí và nguyện vọng... cấp quản trị - Bước 2: Xác định nội dung các chính sách quản trị nhân lực của tổ chức và mối quan hệ tác động qua lại giữa các chính sách quản trị nhân lực đó - Bước 3: Xác định mô hình bộ máy quản trị nhân lực, các cấp quản trị nhân lực và mối quan hệ giữa các cấp quản trị nhân lực - Bước 4: Xác định chức năng,nhiệm vụ,quyền hạn của các cấp quản trị trên cơ sở phân định rõ các chức năng,nhiệm vụ và quyền . Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 1 - CHƯƠNG II MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình. ta có các mô hình Quản trị nhân lực Havard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, mô hình Quản trị nhân lực, mô hình Quản trị nhân lực Cornell, mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản… - Xét theo. điểm quản trị của mô hình. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 3 - Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình Quản trị nhân lực như sau:  Mô hình chuẩn mực  Mô hình mô tả -