Nghiên cứu và đánh giá thực trạng tình hình cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH thăng long

Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng. Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giảm một cách đáng kể.

Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân LỜI MỞ ĐẦU ***** Sự cần thiết việc nghiên cứu đề tài: Trong năm qua, với tăng trưởng cao kinh tế, nhu cầu người dân mặt hàng tiêu dùng tăng, số lượng chất lượng Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng mở rộng gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố giá chất lượng, việc làm để hàng hóa đến lúc đến chỗ người tiêu dùng nhân tố quan trọng góp phần vào thành công thương hiệu hàng tiêu dùng Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày doanh nghiệp trọng hồn thiện quy mơ cấu tổ chức Mặc dù có nhiều tiềm to lớn để phát triển hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam gặp phải nhiều thách thức to lớn, đặc biệt tình trạng cạnh tranh xung đột phức tạp thành viên kênh, mối quan hệ ngày căng thẳng thiếu giải pháp hợp lý Đây nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu hệ thống kênh phân phối giảm cách đáng kể Với mong muốn góp phần vào phát triển chung ngành hàng tiêu dùng, Công ty TNHH Thăng Long liên kết trở thành đối tác phân phối chiến lược Công ty Unilever Việt Nam Hiện nay, Công ty chịu trách nhiệm quản lý công tác phân phối 30 nhãn hàng cho Unilever khu vực trọng điểm Hà Nội đạt nhiều thành công Tuy nhiên, giống nhiều doanh nghiệp nước khác, Công ty phải đối mặt với khó khăn tình trạng cạnh tranh xung đột kênh mang lại Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài: “Nghiên cứu đánh giá thực trạng tình hình cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối Công ty TNHH Thăng Long” đề xuất với mục đích hồn thiện hệ thống sở lý luận vấn đề cạnh tranh xung đột hệ thống kênh Đối tượng phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu tình hình kinh doanh, mối quan hệ thành viên hệ thống kênh phân phối, thực trạng cạnh tranh xung đột ảnh hưởng tới hoạt động hệ thống kênh - Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối quản lý Cơng ty TNHH Thăng Long Những đóng góp mà luận văn quan tâm - Hệ thống hóa tổng hợp vấn đề lý luận phương pháp luận vấn đề cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp - Định hình thực trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh quản lý Công ty TNHH Thăng Long, đồng thời đề xuất giải pháp khắc phục hợp lý, nâng cao hiệu hoạt động hệ thống kênh Bố cục báo cáo Ngoài Phần mở đầu, Kết luận Tài liệu tham khảo, báo cáo trình bày chương: Chương I: Cơ sở lý luận cạnh tranh xung đột kênh phân phối Chương II: Thực trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối Công ty TNHH Thăng Long Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối Công ty TNHH Thăng Long Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Cạnh tranh xung đột kênh Trước nhiều công ty bán hàng cho thị trường thông qua kênh Ngày với phát triển nhóm khách hàng khả kênh, ngày nhiều công ty cố gắng phát triển lúc nhiều hệ thống kênh mở rộng kênh có cách phát triển thêm thành viên kênh Sự đa dạng đạt ba lợi ích quan trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí kênh tăng doanh số bán hàng Tuy nhiên, lợi ích thu có giá Đó việc hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn kiểm sốt Đây sở cạnh tranh xung đột tất yếu hệ thống kênh doanh nghiệp 1.1.1 Cạnh tranh kênh 1.1.1.1 Cạnh tranh gì? Cạnh tranh yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất thành viên kênh phân phối, đặc biệt hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng phạm vi toàn giới Theo định nghĩa từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam (www.vi.wikipedia.org), cạnh tranh tượng tự nhiên, mâu thuẫn quan hệ cá thể có chung mơi trường sống điều kiện mà cá thể quan tâm Trong hoạt động kinh tế, ganh đua chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy vị tương đối sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu nhiều lợi ích cho Cạnh tranh xảy nhà sản xuất với xảy người sản xuất với người tiêu dùng người Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua với giá thấp 1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh kênh phân phối Trong kênh phân phối tồn bốn loại cạnh tranh: - Cạnh tranh chiều ngang loại - Cạnh tranh chiều ngang khác loại - Cạnh tranh chiều dọc - Cạnh tranh hệ thống kênh a Cạnh tranh chiều ngang loại Cạnh tranh chiều ngang loại cạnh tranh thành viên kênh loại cấp độ phân phối với Đây hình thức cạnh tranh bản, phổ biến thông thường hầu hết hệ thống kênh doanh nghiệp giới Tại Việt Nam, phần lớn doanh nghiệp trọng tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối gặp phải tình trạng Hệ thống bán lẻ Coca-Cola biểu sinh động kiểu cạnh tranh So với hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam linh hoạt sử dụng lực lượng bán hàng công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu phù hợp với điều kiện Việt Nam Nhưng cách thức phân phối hàng khơng chọn lọc đẩy cạnh tranh thành viên kênh cấp thấp lên cao trào Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola cửa hàng/300m2, đặc biệt cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát khách hàng nhỏ lẻ Và cửa hàng phải đưa nhiều dịch vụ phụ trội để thu hút khách hàng đến với cửa hàng bàn ghế tốt hơn, không gian đẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trông gửi xe miễn phí,… việc tập trung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola b Cạnh tranh chiều ngang khác loại Cạnh tranh chiều ngang khác loại cạnh tranh thành viên cấp độ phân phối khác loại Ví dụ, cuối năm 1981, Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân IBM sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất sản phẩm thiết bị Khi IBM bổ sung thêm máy tính cá nhân vào danh mục chủng loại sản phẩm khơng cịn đủ khả để bán sản phẩm theo kênh nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp tốn Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh để vươn tới khách hàng mình, bao gồm đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện marketing qua điện thoại Một thời gian sau, hệ thống kênh IBM bắt đầu xuất dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt cạnh tranh lực lượng bán hàng trực tiếp lực lượng Marketing qua điện thoại Trên thực tế, hai lực lượng xếp cấp độ bán lẻ trực tiếp hệ thống thành viên kênh IBM Những người bán hàng trực tiếp thường có biểu bực tức cơng ty đặt hoạt động marketing qua điện thoại để bán hàng cho khách hàng tương đối nhỏ, phần thị trường thuộc họ trước Mặc dù, Công ty thuyết phục họ việc giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với khách hàng lớn hơn, đạt mức hoa hồng lớn người bán hàng trực tiếp phản đối Như vậy, thân IBM khơng tính đến cạnh tranh người bán hàng trực tiếp bán hàng qua điện thoại thị trường khách hàng nhỏ c Cạnh tranh chiều dọc Cạnh tranh chiều dọc cạnh tranh thành viên cấp độ khác kênh phân phối, người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất Hệ thống bán buôn LG HouseHold & HealthCare gặp số trục trặc khâu phân phối sản phẩm Double Rich số cửa hàng bán lẻ họ Thành phố Hải Phòng tỏ bất đồng quan điểm Công ty tư nhân Hiệp Thành mở Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân cửa hàng trưng bày giới thiệu sản phẩm khu vực quận Ngô Quyền Cửa hàng với nhiều lợi ưu mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến, quảng cáo đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… có thành công vượt trội chiếm phần thị trường rộng lớn Hải Phòng, đặc biệt phân khúc sản phẩm cao cấp Các cửa hàng bán lẻ cảm thấy khơng tơn trọng bất mãn cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việc số cửa hàng bán lẻ từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich Công ty Hiệp Thành điều tiết lại sách giá mức chiết khấu dành cho nhà bán lẻ để họ cảm thấy tự tin d Cạnh tranh hệ thống kênh phân phối Cạnh tranh hệ thống kênh cạnh tranh hệ thống kênh hoàn chỉnh đơn vị độc lập Ở hệ thống kênh liên kết dọc cạnh tranh với Do hệ thống ngày phát triển nên hình thức cạnh tranh ngày mở rộng Có loại liên kết dọc chủ yếu: tập đoàn, hợp đồng quản lý Trong kênh tập đoàn việc sản xuất công cụ phân phối làm chủ công ty Trong kênh hợp đồng, thành viên kênh – người sản xuất, người bán buôn người bán lẻ - độc lập nối với hợp đồng thức Trong kênh quản lý, hệ thống kênh xây dựng dựa sức mạnh thống trị thành viên kênh (thường người sản xuất) tới thành viên kênh khác Vị trí thống trị đạt dựa độc quyền đơn phương, kinh nghiệm đặc biệt, chấp nhận mạnh mẽ người tiêu dùng sản phẩm nhà sản xuất Tại Unilever Việt Nam, tượng cạnh tranh hệ thống kênh nhận thấy cách rõ nét Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù, kênh truyền thống (bán Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân buôn – bán lẻ) kênh đại (metro – đại siêu thị) Theo thống kê năm 2007, sản lượng hàng hóa Unilever Việt Nam lưu chuyển qua kênh truyền thống 80%, kênh đại chiếm 20% Tuy nhiên, với thay đổi lối sống hành vi tiêu dùng, thị trường bán lẻ bắt đầu có biến chuyển hàng loạt trung tâm mua sắm siêu thị đời Do đó, thành viên kênh đại nỗ lực gia tăng uy tín thương hiệu, thu hút khách hàng, kênh truyền thống có nhiều hành động để gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiều sách cởi mở phù hợp Sự cạnh tranh trở nên gay gắt lạm phát gia tăng giá rơi vào tình trạng bất ổn Nhưng nhìn chung, với sách kiểm sốt mình, Unilever Việt Nam cố gắng để điều tiết cạnh tranh hướng tới mục tiêu cuối đem lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng 1.2 Xung đột kênh 1.2.1 Định nghĩa Xung đột hành vi bên theo đuổi mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích bên làm suy giảm lợi ích bên khác xung đột q trình bên nhân quyền lợi đối lập, bị ảnh hưởng (tiêu cực) hay số bên khác Xung đột kênh tượng hành vi thành viên kênh gây ảnh hưởng đến việc thực mục tiêu đến hiệu hoạt động thành viên kênh khác hay toàn kênh Xung đột kênh bao gồm hai dạng: xung đột đa kênh xung đột dọc Xung đột đa kênh xung đột hai nhiều kênh hệ thống kênh Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hình 1.1 Xung đột đa kênh Chủ sở hữu/Người quản lý kênh Kênh A Kênh B Kênh C Người tiêu dùng Xung đột dọc xung đột hai nhiều thành viên kênh Hình 1.2 Xung đột dọc Chủ sở hữu/Người quản lý kênh Thành viên kênh cấp Thành viên kênh cấp Thành viên kênh cấp Thành viên kênh cấp Thành viên kênh cấp Thành viên kênh cấp Người tiêu dùng 1.2.2 Những nguyên nhân xung đột kênh Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột kênh Trong tập trung vào nguyên nhân chủ yếu sau: Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Một là, vai trò phân chia khơng thích hợp Vai trị tập hợp mệnh lệnh xác định hành vi vị trí thành viên phải làm Khi áp dụng vào kênh phân phối, thành viên kênh có số vai trị định Ví dụ, nhà bán bn có vai trị nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đại diện khu vực nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống cửa hàng bán lẻ khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trị bán hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín thương hiệu hình ảnh sản phẩm nhà sản xuất Trong trường hợp có xáo trộn vai trò thành viên kênh nhà quản lý kênh có phân chia vai trị khơng tương thích với tiềm quyền lợi thành viên kênh, lúc xung đột kênh xảy Hai là, nguồn lực khan việc phân chia không hợp lý Thông thường, hệ thống kênh có số tiềm lực hữu hạn tài chính, khơng gian thị trường, sở vật chất hỗ trợ phân phối nhân lực giám sát phân phối Khi nguồn lực phân chia không xứng đáng với trách nhiệm công việc mà thành viên kênh phải thực dẫn đến bất đồng quan điểm nảy sinh xung đột kênh Ba là, thành viên kênh có nhận thức khác vấn đề phát sinh q trình hoạt động tồn hệ thống kênh Các nhà sản xuất thấy lạc quan vào phát triển hoạt động kinh doanh đại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước cạnh tranh gay gắt tình trạng thị trường khơng ổn định Các nhà bán bn cho sách tăng giá từ nhà sản xuất có lợi đảm bảo mức lợi nhuận bù đắp chi phí phân phối ngày tăng, nhà bán lẻ lại khơng đồng thuận với việc tăng giá gây tình trạng khách suy giảm doanh thu Đây nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột kênh Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Bốn là, mong muốn nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi hưởng, thành viên kênh khác khác Tất thành viên kênh có mục tiêu chung gia tăng doanh số lợi nhuận, nhiên ngồi hai tiêu chí này, thành viên kênh có mong muốn khác tách biệt với thành viên lại Các siêu thị mong muốn gia tăng hình ảnh bên cạnh hình ảnh từ nhà sản xuất đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường kiểm sốt; nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận Sự khác biệt rõ ràng tạo ngăn cách định quan hệ thành viên hệ thống kênh Năm là, với vai trò khác nhau, thành viên kênh giao quyền định khác nhau, khác tạo nên xung đột Các cửa hàng bán bn có quyền tham gia vào việc định chế dành cho thành viên kênh cửa hàng bán lẻ khơng, ý kiến họ mang tính tham khảo Các siêu thị có quyền định có nhập hàng nhà sản xuất hay không, định tỷ lệ hàng trả lại bao nhiêu, cửa hàng chợ đầu mối khơng Phạm vi định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp họ hệ thống Khi phạm vi trở nên không rõ ràng khác biệt sâu sắc dẫn đến mâu thuẫn kênh Sáu là, tình trạng thơng tin lưu chuyển kênh ngày khó khăn kiểm sốt Trên thực tế, thông tin nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến xác nhận nhà quản lý kênh nỗ lực thành viên kênh Khi thông tin lưu chuyển không xác thực sai lệch so với thực tế dẫn đến tình trạng khơng đánh giá thành viên kênh, nghiêm trọng không kiểm soát hành vi 10 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân mơ hình này, thành viên kênh quản lý trực tiếp thông qua nhân viên bán hàng phần mềm hỗ trợ Hình 3.3 Hệ thống kiểm sốt thơng tin Thông tin kết kinh doanh Thông tin từ thành viên kênh NV Bán hàng Phòng kế tốn Thơng tin định tính thành viên kênh NV Bán hàng Phòng NCTT Ban Giám đốc Kết phân tích thơng tin Xử lý DL Phần mềm máy tính chun dụng Nguồn: Phịng Kế hoạch Cơng ty Theo sơ đồ, thấy rằng, nhân viên bán hàng người tiếp cận với hệ thống cửa hàng, thu thập xử lý sơ thông tin chuyển cho phận kế tốn (những thơng tin kinh doanh) phận nghiên cứu thị trường (những thơng tin định tính tác động từ chương trình xúc tiến bán, quy cách trưng bày sản phẩm, thái độ phục vụ người tiêu dùng, tình trạng cạnh tranh ) Tất thông tin hai phận kế toán nghiên cứu thị trường nhập vào máy tính sử dụng phần mềm chuyên dụng để phân tích Những kết phân tích dùng để làm sở cho việc đưa giải pháp khắc phục từ Ban giám đốc phận chức Ưu điểm hệ thống xử lý xác thơng tin mang tính định lượng, nhiên thơng tin định tính lại thường có khiếm 71 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân khuyết khó dự đốn độ xác khơng cao, đặc biệt phân tích cạnh tranh nội Cơng ty lại chưa có phần mềm chuyên dụng để đánh giá cách chuẩn xác Do vậy, việc nghiên cứu để kiểm soát quan hệ thành viên kênh, Cơng ty triển khai hệ thống đánh giá riêng biệt gọi Hệ thống Điều ứng nội Hình 3.4 Hệ thống Điều ứng nội Báo cáo kết kinh doanh thành viên kênh A Báo cáo kết kinh doanh thành viên kênh B Phịng NCTT Phân tích chéo Bản điều tra nội Tổng hợp liệu Kết phân tích Ban giám đốc Nguồn: Phịng Kế hoạch Công ty Hệ thống hoạt động nguyên tắc: Báo cáo kết kinh doanh thường kỳ thành viên kênh phân tích chéo với thành viên cấp khu vực với thành viên kênh cấp cao hơn, đồng thời kết hợp với Bản điều tra nội hàng tuần thực nhân viên bán hàng, để đánh giá mức độ quan hệ tầm ảnh hưởng thành viên kênh tới Ưu điểm phương pháp phân tích mối quan hệ thành viên kênh với nhau, dễ dàng việc phát biến động bất thường mối quan hệ “định lượng” này, đồng thời thông qua 72 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Báo cáo điều tra nội hàng tuần tìm nguyên nhân cách nhanh Nhược điểm phương pháp nhân viên bán hàng phải kiêm nhiệm thêm việc điều tra nội hàng tuần, đồng thời chưa tính đến tác động bất thường từ phía Nhà sản xuất làm thay đổi kết kinh doanh thành viên kênh Tuy nhiên, việc sử dụng phương pháp cho phép Cơng ty kiểm sốt chặt chẽ mối quan hệ thành viên kênh, xử lý cạnh tranh xung đột nhanh hiệu 3.2.2.2 Cải tạo phương thức đánh giá cạnh tranh xung đột Nhằm đưa hướng giải rõ ràng hiệu quả, Cơng ty xem xét cải tạo phương thức đánh giá cạnh tranh xung đột kênh Như nói chương II, đánh giá Công ty thiên việc đo “dung lượng” thị trường sâu vào tiêu định tính nhằm thể mức độ quan hệ kênh, đặc biệt cạnh tranh xung đột Do đó, tiến hành nghiên cứu cạnh tranh xung đột, Công ty cần có định hướng rõ ràng việc đánh giá ai, đánh giá vấn đề đánh Trước hết, Công ty cần khoanh vùng đối tượng có tượng bất thương thể báo cáo tài kết kinh doanh Sau đó, Cơng ty xác định nguyên nhân tạo nên tăng giảm bất thường kết kinh doanh Khi xác định nguyên nhân cạnh tranh xung đột, Công ty cần đề vấn đề cụ thể như: cạnh tranh với ai, cạnh tranh phương thức nào, thời gian cạnh tranh bao lâu,… Sau vấn đề chi tiết hóa bảng hỏi điều tra đặc biệt nhân viên bán hàng Bảng hỏi việc thiết kế dành để nghiên cứu cụ thể vấn đề trên, cần bao gồm câu hỏi mở để thành viên 73 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân kênh nêu lên ý kiến khiếu nại đề xuất nhằm khắc phục tình hình khơi phục hiệu kênh 3.2.2.3 Xây dựng thực phương thức giải cạnh tranh xung đột hiệu a Tăng cường kiểm soát hợp đồng Nhằm tạo rào cản mặt pháp lý, Cơng ty cần có quy định chặt chẽ Hợp đồng với Cửa hàng hệ thống kênh Thứ nhất, cần quy định rõ ràng quyền lợi trách nhiệm thành viên kênh; đặc biệt nhấn mạnh tới việc kiểm soát giá hoạt động xúc tiến bất thường, tất thành viên khơng phép thực chương trình xúc tiến sản phẩm phân phối mà không tham khảo ý kiến Công ty thành viên khu vực Thứ hai, cần quy định rõ ràng phạm vi phục vụ khách hàng, vùng ảnh hưởng, vùng bán hàng, thành viên kênh nhằm giúp cho nhân viên bán hàng dễ dàng kiểm soát Thứ ba, cần nhấn mạnh tới vai trị Cơng ty người có trách nhiệm cao việc quản lý kiểm soát hệ thống kênh b Quan tâm tới quyền lợi thành viên kênh Việc quan tâm tới quyền lợi thành viên kênh có vai trị tích cực giúp Cơng ty điều hịa mối quan hệ nguyên nhân cạnh tranh xung đột phân nhiều mâu thuẫn bất đồng quyền lợi Từ đây, Cơng ty góp phần tạo cho thành viên kênh tin tưởng sách Cơng ty, thúc đẩy nỗ lực cố gắng để hướng tới mục tiêu chung hệ thống kênh * Đối với cửa hàng bán bn: • Căn đề giải pháp: 74 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Theo điều tra thực tế báo cáo thị trường mặt hàng Công ty thị trường bán chạy khách hàng không mặn mà lãi suất thấp Đối với khách hàng, mặt hàng Công ty phân phối sản phẩm dẫn xuất cịn lợi nhuận lại đến từ sản phẩm khác Cũng theo họ, tỉ lệ chiết khấu tăng thêm từ 2-3% họ tập trung vào việc bán sản phẩm Cơng ty bán sản phẩm hãng khác Khi doanh số tăng từ 10% Vì vậy, việc gia tăng sách cho trung gian bán buôn giải pháp hợp lý • Nội dung biện pháp: Để góp phần khuyến khích nhà bán bn, thành viên kênh, đồng thời khách hàng tiêu thụ sản phẩm cho Cơng ty, Cơng ty nên có chương trình cộng dồn cho khách hàng Việc cộng dồn thường thực thời gian hàng tháng hàng quý Những khách hàng mua đạt tiêu Công ty đề mức chiết khấu quy định nhận từ đầu nhận thêm khoản cho việc đạt doanh số • Cách thức thực hiện: - Bước 1: Xác định danh sách 15 khách hàng lớn tham gia Những khách hàng có doanh số từ 50 triệu đến 100 triệu đồng/tháng Như vậy, tổng doanh thu 15 khách hàng mức khoảng 750.000.000 đồng/tháng Ta có mức để khách hàng lựa chọn: Bảng 3.2 Bảng mức chiết khấu hỗ trợ cửa hàng bán buôn STT Mức doanh số đạt Mức chiết khấu Dưới 50 triệu Chiết khấu cửa hàng bán lẻ Từ 50 triệu đến 60 triệu 1,5% 75 Báo cáo chuyên đề Từ 60 triệu đến 80 triệu Từ 80 triệu đến 100 triệu Trên 100 triệu Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2,0% 2,5% 3% - Bước 2: Thông báo cho khách hàng biết nội dung thể lệ chương trình Nếu khách hàng đồng ý tổ chức ký hợp đồng thỏa thuận thực - Bước 3: Thực việc cộng dồn doanh số cho khách hàng sau lần mua hàng Doanh số theo dõi dựa bảng theo dõi doanh số đối chiếu thường xuyên Công ty khách hàng tuần/1 lần Vào cuối chương trình, khách hàng đạt mức doanh số đề nhận tiền thưởng Công ty trực tiếp trao tặng Các cửa hàng tham gia chương trình cộng dồn doanh số ưu tiên đặc biệt hàng hóa, chương trình khuyến mại • Đánh giá hiệu quả: Khi áp dụng hình thức này, doanh số hàng tháng Cơng ty ước tính tăng thêm 750.000.000 đồng chi phí tăng thêm 15.000.000 đồng Như vậy, mức lợi nhuận Công ty gia tăng thêm (750 triệu * 5,05%) – 15 triệu = 22,875 triệu đồng Tuy cơng việc làm phát sinh thêm chi phí tổng thể, Cơng ty tạo uy tín khách hàng trung thành, đồng thời giảm thiểu khả xung đột quyền lợi hệ thống bán buôn hệ thống bán lẻ * Đối với cửa hàng bán lẻ Đối với cửa hàng bán lẻ, Công ty nên đưa hình thức tốn ưu đãi: • Thanh tốn chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau không ngày cửa hàng bán doanh số 200.000 đồng 76 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân • Thanh tốn chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau không ngày cửa hàng có doanh số trung bình 500.000 đồng • Thanh tốn chậm giá trị đơn hàng đến lần mua sau không ngày cửa hàng có doanh số bán trung bình triệu đồng Chỉ áp dụng toán chậm cho số cửa hàng điều kiện cụ thể Trả chậm tiền hàng hình thức Cơng ty cấp tín dụng cho cửa hàng bán lẻ, áp dụng biện pháp phải tính tốn chi tiết, đề số liệu cụ thể để không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận Công ty c Tăng cường hợp tác thành viên kênh Để làm điều này, Công ty cần tổ chức thường xuyên buổi Hội nghị khách hàng nhằm tạo điều kiện cho thành viên hệ thống kênh phát biểu ý kiến có đóng góp chân thành phát triển hệ thống kênh Hội nghị hội để thành viên kênh tiếp xúc với nhiều hơn, trao đổi kinh nghiệm kinh doanh, cam kết hợp đồng hợp tác hỗ trợ lẫn Việc hợp tác thúc đẩy khóa huấn luyện thường xuyên cho thành viên kênh ý thức trách nhiệm công việc, phân cấp quyền hạn trách nhiệm, hành vi ứng xử trường hợp xảy cạnh tranh xung đột Công ty cần thiết đứng làm bên bảo lãnh tích cực cho hoạt động trao đổi nhân bên để người hiểu rõ công việc Qua đó, ý thức rõ trách nhiệm thân việc hướng tới mục tiêu chung hệ thống kênh Việc giải vấn đề liên quan đến cạnh tranh xung đột kênh có ý nghĩa quan trọng việc thúc hiệu kênh nói riêng kết kinh doanh Cơng ty nói chung Mối quan hệ thành viên kênh củng cố tạo cho kênh phát triển vững mà giúp cho việc nâng cao uy tín hình ảnh sản phẩm 77 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân lòng người tiêu dùng Đây nhân tố quan trọng tạo tảng cho phát triển hệ thống kênh Công ty 78 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân KẾT LUẬN ***** Trong hệ thống kênh doanh nghiệp, cạnh tranh xung đột xu hướng tất yếu mà nhà quản trị kênh phải đối mặt Việc cải tạo mối quan hệ thành viên kênh, định hướng thành viên theo mục tiêu chung lợi ích lâu dài thương hiệu nhân tố quan trọng tác động đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối Hiện nay, giới, kênh phân phối phát triển ngày nhanh chóng theo nhiều xu hướng mơ hình khác nhau, nhiên việc giải tốt xung đột mâu thuẫn phát sinh kênh bí để quản lý kênh tốt chuyên nghiệp Ngành phân phối, đặc biệt lĩnh vực bán lẻ Việt Nam giai đoạn đầu phát triển Các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm việc xử lý mâu thuẫn phát sinh kênh Qua nghiên cứu vấn đề cạnh tranh xung đột hệ thống phân phối Công ty TNHH Thăng Long – Nhà phân phối vùng chiến lược Unilever Việt Nam, rút nhiều học kinh nghiệm nhằm tạo tảng vững cho phát triển, đặc biệt phát triển bền vững dựa mối quan hệ hợp tác thiện chí hệ thống thành viên kênh, cho doanh nghiệp sản xuất thương mại Việt Nam Do hạn chế mặt lý luận kinh nghiệm thực tiễn nên giải pháp báo cáo hợp lý điều kiện phạm vi định, chưa phản ánh toàn diện vấn đề thực trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối Tuy nhiên, qua nghiên cứu phân tích vấn đề này, em mong muốn đóng góp ý kiến nhằm có giải pháp đa chiều, tích cực hiệu nhằm thúc đẩy phát triển hệ thống kênh phân phối Việt Nam 79 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn giáo TS Dỗn Hồng Minh nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ em hồn thiện báo cáo Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán công nhân viên Công ty TNHH Thăng Long tận tình giúp đỡ em thu thập liệu đóng góp ý kiến cho q trình thực báo cáo 80 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Văn pháp lý văn khác STT TÁC GIẢ Philip Kotler NỘI DUNG Quản trị Marketing - NXB Thống kê, 2003 GS.TS Trần Minh Đạo Marketing - NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2007 TS Trương Đình Chiến Quản trị kênh phân phối - NXB Thống kê, 2004 TS Trương Đình Chiến Quản trị kênh Marketing, lý thuyết thực tiễn - NXB Thống kê, 2001 PGS.TS Nguyễn Thành Độ Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng TS Nguyễn Ngọc hợp – NXB Thống kê, 2001 Huyền TS Ngơ Xn Bình Marketing lý thuyểt vận dụng – NXB Khoa học xã hội 2001 Công ty Unilever Việt Nam Các tài liệu nội Công ty TNHH Thăng Các tài liệu nội Long Các website www.unilever.com.vn www.vi.wikipedia.org www.lantabrand.com www.marketingpower.com www.vietnamnet.vn www.vnexpress.net www.i-f.com Các báo tạp chí Tạp chí Marketing Số 35,36,37,38, 41, 42 81 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân MỤC LỤC 82 ... luận cạnh tranh xung đột kênh phân phối Chương II: Thực trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối Công ty TNHH Thăng Long Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh xung đột hệ. .. thực trạng cạnh tranh xung đột ảnh hưởng tới hoạt động hệ thống kênh - Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối quản lý Công ty TNHH. .. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài: ? ?Nghiên cứu đánh giá thực trạng tình hình cạnh tranh xung đột hệ thống kênh phân phối Công ty TNHH Thăng Long? ?? đề xuất với mục đích hồn thiện hệ thống sở lý