Đội chăm sóc gia đình
3.2.1. Các giải pháp về tổ chức
3.2.1.1. Cải tạo hệ thống phân phối
Như đã phân tích ở chương II, chúng ta có thể thấy rằng, do việc sắp xếp hệ thống kênh tương đối dày đặc cùng với sự phát triển nhanh của các đối tác nên việc phục vụ của Công ty đối với các đối tác đã không được thường
xuyên, dẫn tới việc xảy ra tình trạng cạnh tranh và xung đột, làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Do vậy, để giải quyết vấn đề trên, hướng giải quyết là quy hoạch chi tiết về các cửa hàng theo những chỉ tiêu mới bao gồm: chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính.
Việc sử dụng các chỉ tiêu định lượng sẽ giúp Công ty xác định được chiều rộng vùng thị trường đang được bao phủ, khả năng phát triển của kênh và của từng thành viên, dự đoán mức tăng trường về lợi nhuận và doanh số. Các chỉ tiêu này bao gồm: Số cửa hàng trong một khu vực, khoảng cách giữa hai cửa hàng liền kề nhau nhất, số cửa hàng xuất hiện mới trong tháng, số cửa hàng ngừng hoạt động trong tháng và số cửa hàng được phục vụ trong ngày, doanh thu và lợi nhuận của mỗi cửa hàng trong tháng, mức tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận. Những thống kê này sẽ được nhân viên bán hàng thu thập và tổng hợp lại trong từng ngày và từng tháng. Báo cáo tổng hợp sẽ là căn cứ để Phòng Kế họach và Phòng Bán hàng xây dựng một “bản đồ kênh”, trong đó xác định cụ thể vị trí địa lý của thành viên kênh, vùng thị trường phục vụ và tầm ảnh hưởng đến thành viên kênh khác. Qua đó, phân công công việc một cách rõ ràng hơn, khoa học hơn các khu vực và vùng phục vụ của các nhân viên bán hàng, tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt nhất và đầy đủ nhất.
Các chỉ tiêu định tính được thu thập thông qua những mẫu phiếu điều tra được điều chỉnh hàng tháng nhằm đánh giá được mức độ cạnh tranh và xung đột (nếu có) hoặc dự đoán được hành vi của các thành viên kênh trong tương lai. Các chỉ tiêu này bao gồm: nhận thức cụ thể của các thành viên kênh về hoạt động của kênh, thái độ của các thành viên kênh đối với các thành viên cấp cao hơn và cấp thấp hơn, ý kiến khiếu nại của thành viên kênh về các chương trình của Công ty hoặc các thành viên khác. Việc xác định được các chỉ tiêu này sẽ dự đoán được hành vi tương lai của các thành viên kênh đối với những thành viên còn lại, lắng nghe và hiểu được thái độ của các cửa hàng để cải tạo thái độ và tinh thần trách nhiệm của từng thành viên trong
kênh, đồng thời phát hiện và xử lý nghiêm những trường hợp cố tình gây ra những căng thẳng, làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung.
Qua việc đánh giá dựa vào các chỉ tiêu mới, Công ty có thể xác định chính xác vùng thị trường phục vụ, dự đoán và đánh giá được mối quan hệ giữa các thành viên kênh. Từ đó, có hình thức ứng phó kịp thời trong trường hợp xảy ra cạnh tranh và xung đột.
3.2.1.2. Thay đổi hình thức phân phối truyền thống
Một trong những nguyên nhân trực tiếp dẫn đến tình trạng cạnh tranh và xung đột là sự quá tải của nhân viên bán hàng. Điều này xuất phát từ mô hình phân phối hiện tại của Công ty - bán hàng trực tiếp. Theo đó, Nhân viên bán hàng của Công ty sẽ xuất hàng vào buổi sáng và trả hàng thừa về vào cuối ngày.
Mô hình này bất cập nhất ở vấn đề thời gian. Thông thường, việc xuất hàng vào buổi sáng cho từng nhân viên rất mất thời gian, với số đội bán hiện tại thì thông thường phải mất ít nhất 2 tiếng. Như vậy sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến thời gian phục vụ các cửa hàng trên thị trường. Theo tính toán của Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam, để phục vụ tốt các cửa
Cuối ngày
Đầu ngày
Trong ngày Trả hàng
thừa về kho
Công ty Xuất hàng cho nhân viên
Bán hàng cho cửa hàng
hàng, mỗi nhân viên bán hàng cần ít nhất 36 phút, bao gồm thời gian thăm hỏi cửa hàng, thời gian nghiên cứu và xác nhận đơn hàng, thời gian nghiên cứu về thái độ và tâm lý khách hàng. Tuy nhiên trên thực tế, do ảnh hưởng của thời gian xuất hàng nên thời gian phục vụ của các nhân viên bán hàng chỉ được 25 phút, công việc tập trung vào xác nhận hợp đồng và kiểm tra đơn hàng. Điều này dẫn tới việc khoảng thời gian nhân viên bán hàng dành cho việc nghiên cứu tâm lý và hành vi của khách hàng là rất ít.
Do vậy, cần thiết phải tiến hành chuyển đối sang một phương thức phân phối mới, tiên tiến hơn đang được nhiều nước trên thế giới áp dụng: Mô hình “Đặt hàng trước, giao hàng sau”:
Ưu thê của mô hình này là việc xuất hàng vào buổi sáng tách biệt giữa nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng nên không làm ảnh hưởng đến thời gian dành cho thị trường của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, Công ty sẽ
Đơn đặt hàng của NVBH từ thị trường Kế toán, thủ kho của Công ty Giao hàng cho các cửa hàng Thanh toán và nộp
tiền cho Công ty Trả lại kho đơn hàng KH từ chối (đi vắng, sai đơn…) Xử lý đơn hàng, in hóa đơn
Xuất hàng cho NVGH Kiểm nhận và Giao hàng
Thu tiền
phải tốn thêm chi phí để xây dựng đội ngũ nhân viên giao hàng riêng biệt.
• Chi phí đầu tư dự kiến:
Trước tiên, mô hình mới sẽ được thử nghiệm ở khu vực quận Hai Bà Trưng, khu vực phân phối trọng điểm của Công ty. Việc thay đổi cách thức phân phối của hệ thống sẽ không làm tăng nhiều chi phí vì với một số đội như bột giặt thì do tính chất hàng nặng nên đã có đội giao hàng. Dự kiến chỉ tăng giao hàng cho các đội dầu gội và chăm sóc răng miệng. Hai đội này có thể dùng chung giao hàng vì với mức khoán doanh số theo quy định hiện tại vào khoảng 120 triệu đến 150 triệu (trung bình sẽ giao mức doanh số 8 triệu đến 10 triệu/ ngày) hoàn toàn có thể đảm nhiệm.
Việc đầu tư thêm cho số đội giao hàng với tổng chi phí 18 triệu là một con số rất nhỏ so với mức lợi nhuận hiện tại (tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu vào khoảng 2%) do toàn bộ hệ thống kênh mang lại. Đồng thời đây là sự đầu tư cho chiến lược phát triển bền vững và lâu dài nên đó là một định hướng đúng đắn, hợp lý và cần thiết.
Bảng 3.1. Bảng tính toán đầu tư đội giao hàng
Đơn vị: triệu đồng
1 Số nhân viên giao hàng cần tăng thêm 10
2 Mức lương dự kiến 1,8
3 Tổng chi phí gia tăng 18
5 Mức lợi nhuận hiện tại 120,000 * 2% = 2,400
6 % chi phí gia tăng/lợi nhuận ròng 6%