giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia hà nội ở thị trường hà nội

Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối kênh marketing trên thị trường.. Hiện nay, sản lượng của Công ty Bia Hà Nội kh

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp 3

1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 3

1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu 3

1.4.3 Phương pháp so sánh 4

1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 4

1.5 Kết cấu đề tài 4

Chương 1 5

THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 5

TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI 5

1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội 5

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội5 1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội 6

1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty 6

1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010 8

1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội 11

1.2.1 Quyết định thiết kế kênh 11

1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh 11

1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối 12

1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 13

1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu 13

1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay 14

1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam 14

1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty 16

Tổng 17

1.2.2.3 Nhận xét chung về hệ thống kênh phân phối của công ty.19 1.2.2.4 Khả năng hoạt động của các loại kênh 20

1.2.3 Những quy chế về kênh phân phối của công ty 23

1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 23

1.2.3.2 Lựa chọn các thành viên 24

1.2.3.3 Các xung đột trong kênh 24

1.2.3.4 Động viên khuyến khích nhân viên 26

1.2.3.5 Quy định trình tự bán hàng cho ba loại bia Hà Nội 26

1.3 Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội 29

1.3.1 Những thành tựu đạt được 29

1.3.2 Những mặt tồn tại và nguyên nhân gây ra 30

Chương 2 32

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 32

2.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới 32

2.1.1 Phương hướng 32

2.1.2 Mục tiêu 33

2.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức phân phối sản

phẩm bia của công ty 34

2.2.1 Một số giải pháp về thiết kế kênh 34

2.2.2 Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh 35

2.2.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường 36 2.2.4 Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội 36

2.2.5 Về việc thành lập đại lý 37

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 38

1.1 Kết luận 38

2.1 Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối 38

TÀI LIỆU THAM KHẢO 40

MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu

mà còn là đưa ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh marketing) trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng không tồn tại lâu dài Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn

Trong khi đó, thị trường rượu bia nước giải khát tại Hà Nội nói riêng cũng như ở Việt Nam nói chung đang còn rất lớn nhưng việc làm thế nào để chiếm lĩnh được thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành vẫn đang

là vấn đề được quan tâm Hiện nay, sản lượng của Công ty Bia Hà Nội không ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ của ngành bia nói chung và hệ thống kênh phân phối của công ty chưa thực sự linh hoạt, tiêu thụ chủ yếu thông qua các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng Bên cạnh đó Tổng công ty Bia Hà Nội đang có xu hướng mở rộng số lượng các công ty thành viên Là một công ty thành viên thì Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội không thể tránh khỏi sự kiểm soát về giá cả cũng như những nơi

mà công ty có thể bán sản phẩm của mình, điều này có ảnh hưởng rất lớn tới việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối của công ty

Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho Tổng công ty Bia Hà Nội nói chung cũng như Công

các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ có các đối thủ trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài.

Xuất phát từ những vấn đề trên và với hy vọng tìm hiểu sâu hơn bản chất

của kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội” cho bài

tập lớn học phần phương pháp nghiên cứu kinh tế.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ thực trạng áp dụng chính sách phân phối trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm để tìm ra ưu nhược điểm, những mặt còn tồn tại, từ đó đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh áp dụng chính sách phân phối trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

* Khách thể nghiên cứu: Chính sách phân phối.

* Đối tượng khảo sát: Công ty Bia Hà Nội.

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Về nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng chính sách phân phối tại Công ty

Bia Hà Nội

* Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.

* Về thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu từ năm 2009 - 2011.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu

1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp

Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các tư liệu đã công bố đó là các báo cáo tài chính của công ty: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2009–2011, báo cáo tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua các kênh năm 2010,

số lượng khách hàng Các báo cáo này chủ yếu lấy từ các phòng như: Phòng kinh doanh, phòng kế toán Bên cạnh đó là các trang web, sách báo, tạp chí liên quan như tạp chí doanh nghiệp, tạp chí tiếp thị, tạp chí giá cả

1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Nguồn thông tin sơ cấp thu thập được từ việc phỏng vấn một số cán bộ, nhân viên trong Công ty Bia Hà Nội về nhu cầu cũng như tình hình tiêu thụ bia trong 3 năm 2009-2011 Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc, nhân viên phòng

kế toán, phòng tài chính, phòng kinh doanh cùng các nhân viên tiếp thị trong công ty Đây là những người nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, việc tiếp xúc với họ sẽ thu được nhiều thông tin dễ dàng và chính xác

1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu

Trên cơ sở những dữ liệu đã thu thập được sử dụng một số phương pháp để phân tích số liệu thu thập như: Phương pháp so sánh, phương pháp tỷ suất, tỷ lệ

và phương pháp biểu mẫu, biểu đồ

- Phương pháp so sánh và phương pháp biểu đồ trong phân tích đã giúp đánh giá được khái quát tình hình biến động tăng giảm của các chỉ tiêu phân tích

- Phương pháp tỷ suất, tỷ lệ nhằm mục đích đánh giá tỷ trọng của từng yếu

tố trong tổng thể

1.4.3 Phương pháp so sánh

Là phương pháp dùng để so sánh các yếu tố định lượng và định tính

- Các yếu tố định lượng: Được so sánh với nhau thông qua các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân để thấy rõ được bản chất của hiện tượng

- Các yếu tố định tính: Là các yếu tố khác được xác định bằng những con

số cụ thể Ví dụ như trong địa bàn thành phố Hà Nội có bao nhiêu người thích

sử dụng bia Hà Nội, những điểm mà người tiêu dùng còn chưa hài lòng Việc so sánh các yếu tố này giúp làm rõ bản chất của hiện tượng mà chúng ta đang cần nghiên cứu

1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo

Ngoài việc thu thập số liệu thứ cấp tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tham khảo một số ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực thị trường, để tìm ra những mặt tích cực và hạn chế trong sản xuất kinh doanh của công ty Qua đó có thêm cơ sở để nhận xét và đánh giá tình hình về sản xuất kinh doanh của công ty Đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công ty

Chương 2: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty

Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.

Chương 1 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI 1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội

Nhà máy bia Hà Nội tiền thân của công ty bia Hà Nội ngày nay được thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là Homel đầu

tư xây dựng Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890-1954, Nhà máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp tại Việt Nam

Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút về nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa Nhưng trong các năm 1954-1957, Nhà máy chưa thể hoạt động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về Pháp, các giống men

bị phá huỷ Đứng trước những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp Khắc nên ngày 15-08-1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ

đó chính thức đưa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/năm.Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/năm

Ngày 09-12-1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành Công ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là: HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO) Với chức năng của mình, công ty cung cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi

1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội

Công ty Bia Hà Nội

Tên giao dịch: HABECO Trarding

Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội

• Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo

• Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh

• Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu

1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty

Bảng 1.1: Cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội giai đoạn 2009-2011

2010/2009

So sánh 2011/2010

Bình quân (%)

Số LĐ (người)

Tỷ trọng (%)

Số LĐ (người)

Tỷ trọng (%)

Số LĐ (người)

Tỷ trọng (%)

1 Phân theo loại hình lao động

2 Phân theo giới tính

Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty trong bảng trên chúng ta thấy số lao

động của công ty qua các năm 2009, 2010 và 2011 tương đối cao nhưng mức tăng là không đáng kể Số lao động đã qua đào tạo ngày càng tăng, nhất là lao động ở bậc cao đẳng, đại học, đấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty Bia

Hà Nội Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển từ khi mẻ bia đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận, công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 100 triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 400 triệu lít/năm Vào năm 2001 Công ty đã cho vào hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động Đến năm 2010 thì công

ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì

ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng

Cùng với tự động hoá, số lượng người làm việc trực tiếp, số lao động phổ thông đã giảm còn số lao động gián tiếp cũng như lao động qua đào tạo tăng lên

Vì thế, số nhân viên có trình độ thạc sỹ, đại học, cao đẳng tăng lên còn số nhân viên có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi Cụ thể, số thạc sỹ năm 2010 tăng 3 người so với năm 2009, tương ứng với 250% Bên cạnh đó lao động có tăng thì cũng chủ yếu là lao động nam Điều này là do đặc thù ngành bia có những công việc nặng, phải mang vác nhiều và đôi khi phải làm việc ở ngoài trời Số lao động nam chiếm ưu thế nhất vào năm 2011, có tới 443 nam trong tổng số 662 lao động của công ty, chiếm 66,92% tổng số lao động

Không chỉ có như vậy công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc, các lò lên men… Đây là công việc hết sức quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm bia

1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010

Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009-2010

(tỷ đồng)

Năm 2010 (tỷ đồng)

Năm 2011 (tỷ đồng)

quân (%)

2010/2009 2011/2010

±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%)

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3965 5027 5602 1062 126,78 575 111,44 118,86

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 272 838 730 566 308,09 (108) 87,11 163,82

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 303 868 750 565 286,47 (118) 86,41 157,33

15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 73 89 99 16 121,92 10 111,24 116,46

16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (7) 7 (8) 14 (100,00) (15) (114,29) 106,90

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 237 772 659 535 325,74 (113) 85,36 166,75

(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm của công ty)

Với bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm 2010

và năm 2011 của công ty đều cao hơn hẳn so với năm 2009, đây là một tín hiệu đáng mừng Đặc biệt là tổng doanh thu năm 2010 tăng thêm 1062 (tỷ đồng) so với năm 2009 và với mức doanh thu tăng thêm này thì lợi nhuận sau thuế thu nhập của doanh nghiệp đã tăng một cách đáng kể từ 237 (tỷ đồng) lên 772 (tỷ đồng) tăng thêm 535 (tỷ đồng) tương ứng với 325,74% Việc doanh thu tăng lên như vậy là do sản phẩm bia của công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị trường Bên cạnh đó không thể không kể đến kế hoạch mở rộng thị trường cũng như những chính sách phân phối sản phẩm của công ty Và sự kiện nổi bật là vào năm 2010 công ty đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội Nhà máy với hệ thống thiết bị đồng

bộ hiện đại bậc nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm Nhờ đó mà Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản xuất bia lớn nhất của Việt Nam

Và với mức tăng lợi nhuận sau thuế như vậy sẽ có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty Vì một công ty khi tham gia vào thị trường cũng đều mong muốn đạt được những nguồn lợi nhất định Đây cũng là điều kiện để cho công ty

mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên trong công ty để họ an tâm công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng An

Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng thức đồ uống ngày càng cao của người dân nên dù chi phí năm 2009 có tăng hơn

so với hai năm trước thì khi so với doanh thu công ty vẫn thu được một khoản lợi nhuận tương đối cao

Tuy đạt được như vậy nhưng công ty vẫn gặp phải những khó khăn, nhất là việc làm sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên như dự kiến Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia chai Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa ra của công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho công ty

1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội

1.2.1 Quyết định thiết kế kênh

1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

Ngay thuật ngữ “nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta

thấy được việc thiết kế kênh phân phối của công ty không phải là do chủ quan của những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan,

nó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và

nó mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu cầu của mình cho người khác được.Vì vậy, Công ty Bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc thiết kế kênh phân phối Trước tiên những người thiết

kế kênh luôn luôn phải xem xét:

- Về quy mô mua: Công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn lớn Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia như: các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn cho lần uống đó mà thôi

- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất cần thiết cho việc thiết kế kênh Công ty đã thấy được rằng đối với khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay

- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường Điều này làm chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo

sự năng động cho các doanh nghiệp Và khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh phân phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc công ty phải thay đổi cách nhìn của mình về thị trường và đáp ứng nhu nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của công ty

1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối

Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một vấn

đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì

Vì vậy Công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp Trước hết là đã đánh giá được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ thống marketing - mix Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ thống marketing - mix

mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, nhân lực, kế toán hay cao hơn nữa là toàn ngành Để có thể thực hiện được như vậy không phải doanh nghiệp nào cũng làm được, nhưng với công ty bia Hà Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó Vì thế trong quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối thủ cạnh tranh, gây được niềm tin với khách hàng

1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng Nó giúp cho việc đưa ra những quyết định của người quản lý chính xác và xác lập được mục tiêu marketing đối ngoại cũng như đối nội đạt hiệu quả Vì bia là sản phẩm tương đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo chất lượng của sản phẩm rất quan trọng Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời gian chết Như sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay bia lon

Với uy tín và bề dày kinh nghiệm đã tạo cho công ty một chỗ đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian Tuy nhiên các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế nào, mức chi phí cho các trung gian đó

ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí trong phân phối.1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu

Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau Đồng thời công ty cũng rất chú trọng đến các tiêu chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát được nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng như biến động của thị trường, của sản phẩm

1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay

1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam

Hệ thống phân phối của Nhà máy bia Đông Nam Á

Hệ thống phân phối của Công ty bia Việt Nam

Hệ thống kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội

Với thị trường bia như hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều hãng bia, nhỏ có,

tư nhân có, lớn có và nhà nước cũng có Tuy nhiêu trong phạm vi bài viết này

Đại

lý cấp II

Đại

lý cấp I

Người bán lẻ

Ngườitiêu dùng cuối cùng

Tổngđạilý

Công ty

bia Việt

Nam

Đạilý

Ngườibán lẻ

NgườiBánlẻNgười bán buôn

Đại lý của công ty

em chỉ đề cập đến cấu trúc kênh phân phối của 2 đối thủ với bia Hà Nội là Công

ty bia Việt Nam và Nhà máy bia Đông Nam Á

Nhìn vào 3 sơ đồ trên chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua nhà bán buôn cũng như bán trực tiếp cho người tiêu dùng có nhu cầu

Nhà máy bia Đông Nam Á cũng có kiểu kênh là đại lý cấp I, đại lý cấp II, người bán lẻ, người tiêu dùng Tuy nhiên nhà máy trên không có kênh trực tiếp

từ nhà máy đến người tiêu dùng mà việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ được thông qua đại lý cấp II và người bán lẻ

Riêng Công ty bia Việt Nam lại có hệ thống kênh khá thống nhất với cấu trúc kênh khá đơn giản Công ty chỉ phân phối duy nhất qua tổng đại lý rồi từ tổng đại lý thành viên sẽ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hay cho người bán lẻ Như vậy giữa hai nhà máy bia này có hệ thống phân phối khá giống nhau chỉ khác là ở Công ty bia Việt Nam người bán lẻ chỉ có thể mua thông qua đại lý chứ không được thông qua tổng đại lý

Tuy nhiên đối với hệ thống kênh của Công ty bia Hà Nội lại khá phức tạp

và rộng rãi, có thể đáp ứng ngay lập tức mọi yêu cầu của người tiêu dùng Họ có thể trực tiếp đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty để thưởng thức mà không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi thế nhằm tăng uy tín cũng như quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm của công ty Và nó khác hoàn toàn với 2 hệ thống kênh trên là có cả kênh trực tiếp, kênh một cấp hay cả kênh thông qua người bán buôn Và với một cấu trúc tương đối đầy đủ như vậy Công ty Bia Hà Nội có thể phủ kín thị trường và đáp ứng nhu câù đầy đủ, nhanh chóng hơn Mặc dù vậy nó đòi hỏi Công ty Bia Hà Nội phải có đội ngũ quản lý thị trường có năng lực, nhiệt tình thì mới có thể quản lý được hệ thống kênh này vận động theo mục tiêu thống nhất

1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty

Để có thể hoạt động và cơ cấu tiêu thụ theo từng vùng từng khu vực thị trường trên toàn miền Bắc nước ta, không phải tự nhiên mà công ty lại có số lượng các đại lý nằm rải rác bao phủ từng tỉnh, từng vùng một Với số lượng đại

lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều để công ty thực hiện mục tiêu duy trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn tránh tình trạng do không thể bao phủ được mà dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung cấp của công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia và đó cũng là cơ hội cho những kẻ đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây phiền hà cho người mua đi ngược lại với tôn chỉ của công ty là tất cả vì mục đích phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

Công ty Bia Hà Nội luôn xác định thị trường tiêu thụ chính là ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc Vì thế công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ quản lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý

hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng và mục tiêu mà công ty đã đề ra

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của Đất nước, cùng với sự hội nhập của Nước nhà, đặc biệt với cơ chế thị trường như hiện nay của Việt Nam thì vấn

đề cạnh tranh là vô cùng khốc liệt và để tồn tại và phát triển thì bất kỳ công ty nào cũng cần phải có đủ khả năng và luôn luôn xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với đội ngũ cán bộ, công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm và luôn có những định hướng đúng đắn, vững vàng, nhanh chóng và nhạy bén với cơ chế thị trường Vì thế công ty luôn luôn xây dựng cho mình những hình ảnh tốt đẹp như luôn quan tâm tới chất lượng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ và nhất là xây dựng cho mình một hệ thống phân phối có uy tín, và hoạt động có hiệu quả để làm lợi thế cho tiến trình cạnh tranh và phát triển thị phần trên thị trường của mình

Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty năm 2010

Điểm qua bảng cơ cấu đại lý phân phối ở các tỉnh sẽ là cơ hội cho chúng

ta hiểu thêm về chiều rộng ở từng cấp độ của kênh và tại sao công ty lại có thể xây dựng cho mình một cơ cấu đại lý ở các tỉnh khác nhau là khác nhau nếu như

ở Hà Nội là nhiều nhất 150 đại lý thì tiếp theo là các tỉnh với mức đại lý dao động từ 20 đến 35 đại lý, với con số 7 tỉnh thành là: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc Còn các tỉnh như : Hưng Yên, Bắc Giang, Thái Nguyên, Nam Định, Thanh Hoá có số đại lý từ 8-16 đại

lý ở mỗi tỉnh Còn các tỉnh còn lại thì có số đại lý rất ít từ 4-7 đại lý Với 4 đại lý một tỉnh liệu có là quá nhiều hay ít chúng ta không thể nào chủ quan mà đưa ra được, cần phải xem xét chúng ở nhiều góc cạnh như: kinh tế, dân số nhưng tựu trung lại là cần phải xem xét yếu tố nhu cầu có khả năng thanh toán giữ vai trò quan trọng và quyết định việc trước mắt cần mở bao nhiêu đại lý ở khu vực này,

ở tỉnh này Có những khu vực tuy nhỏ nhưng có thể đặt vài đại lý như ở thị xã Hưng Yên Vậy tại sao lại đặt gần nhau như vậy? Có lẽ công ty muốn nâng mức tiêu thụ tối đa ở những khu vực này và lan rộng ra các khu vực xung quanh, đồng thời phát huy thế mạnh và tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý Mặt khác, công ty không phải mở đại lý một cách tuỳ tiện mà việc mở đại lý sẽ được tiến hành một cách thận trọng Thông tin thị trường sẽ được các nhân viên thị trường thu thập và đưa về công ty để phân tích rồi mới quyết định xem có nên thành lập đại lý mới hay không, chứ không phải công ty đưa ra một cách vô căn cứ

Có lẽ yếu tố kinh tế, cũng như thị hiếu của người tiêu dùng là hai yếu tố quan trọng tạo lên mức tiêu thụ (khối lượng tiêu thụ) khác nhau ở các tỉnh Từ đấy giải thích tại sao số lượng đại lý ở các tỉnh lại khác nhau Quả thực kinh tế ở các tỉnh như: Lai Châu, Hà Tĩnh ,Sơn La là những tỉnh có nền kinh tế còn chưa phát triển cao Vì thế mà cơ hội mở rộng hay nâng cao mức tiêu thụ ở các tỉnh như vậy cũng rất khó khăn Nếu như tăng nhanh sẽ dẫn đến dư thừa đại lý

và dẫn tới mức tiêu thụ trên mỗi đại lý quá ít sẽ không có động lực cho họ hoạt động trên thị trường của mình