Những trở ngại của các thành viên trong kênh
Hiện nay trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội các thành viên gặp trở ngại lớn nhất là:
• Xây dựng chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm.
• Một số trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng hoặc có báo cáo chung nhưng các báo cáo không đạt tiêu chuẩn. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề chính là động cơ thúc đẩy các thành viên báo cáo, họ thấy không lôi cuốn hấp dẫn và họ cảm nhận không có lợi lộc gì.
Giúp đỡ các thành viên
• Trợ cấp bằng chương trình quảng cáo sản phẩm. • Tặng quà cho các khách hàng.
• Có chính sách thù lao, thưởng cho các đại lý. 1.2.3.5 Quy định trình tự bán hàng cho ba loại bia Hà Nội
Biểu 1: Trình tự bán hàng bia lon theo lưu đồ sau
Nhân viên bán hàng:
Trưởng /phó phòng Kế Hoạch:
Kế toán bán hàng: Thủ quỹ:
Nhân viên văn thư:
Thủ kho thành phẩm:
Nhân viên bảo vệ cổng
K H
Ra cổng Viết hoá đơn
Ký hoá đơn
Thanh toán
Đóng dấu
Biểu 2: Trình tự bán hàng bia chai theo lưu đồ sau
Nhân viên bảo vệ cổng 2:
Thủ kho chai két:
Nhân viên bán hàng:
Trưởng/phó phòng Kế Hoạch:
Kế toán bán hàng: Thủ quỹ:
Nhân viên văn thư:
Thủ kho thành phẩm:
Nhân viên bảo vệ cổng 1:
K H
Ra cổng Viết hoá đơn
Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhận vỏ chai két Bảo vệ cổng 2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biểu 3: trình tự bán hàng bia hơi theo lưu đồ sau
Nhân viên bán hàng:
Trưởng/phó phòng Kế Hoạch:
Kế toán bán hàng: Thủ quỹ:
Nhân viên văn thư:
Khách hàng:
Nhân viên thống kê kiêm điều vận:
Nhân viên áp tải: Thủ kho thành phẩm:
Bảo vệ cổng 1:
1.3 Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội
1.3.1 Những thành tựu đạt được
Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. KH giữ HĐ K H Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Ra cổng Xuất hàng Gửi HĐ tổ VC
mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả đã làm cho sản lượng tiêu thụ không ngừng tăng lên.
Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ góp phần nâng cao công suất, chất lượng sản phẩm và có được lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Vì vậy, bia Hà Nội đã tạo được hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng cả nước nói chung cũng như người Hà Nội nói riêng.
1.3.2 Những mặt tồn tại và nguyên nhân gây ra
Thị phần: Sản lượng của công ty không ngừng tăng lên nhưng cũng không
theo kịp được với tốc độ tăng của ngành bia nói chung.
Đoạn thị trường:Hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trường bình dân trong khi đó mức sống của người dân lại không ngừng nâng cao. Thị trường trung, cao cấp đang có tiềm năng lớn. Vậy mà hiện nay công ty lại ít có sự đầu tư vào khai thác đoạn thị trường này.
Nguyên nhân: Theo công ty mức thu nhập trung bình hiện nay của người
dân nước ta còn chiếm đại đa số nghĩa là đoạn thị trường bình dân còn "rộng chỗ".
Hệ thống kênh phân phối: của công ty chưa linh hoạt, tiêu thụ chủ yếu
thông qua các đại lý và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các khách hàng mua theo hợp đồng này đều phải đến tận cổng công ty để làm các thủ tục lấy hàng gây ra sự nhốn nháo. Việc thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó khăn cho khách hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những công ty khác có điều kiện thanh toán thuận lợi hơn.
Nguyên nhân: Do quy mô của công ty tuy lớn nhưng chưa đáp ứng đủ nhu
cầu thị trường, do đó lượng cung của công ty không đủ để có thể tham gia được nhiều kênh phân phối.
Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ: như khuyến mại, tài trợ, tổ
chức các giải thưởng... của Công ty Bia Hà Nội còn ít.
Nguyên nhân: Công ty chưa có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này.
trường, sản xuất ra đến đâu gần như là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt động quảng cáo, tiếp thị... công ty ít chú trọng. Nhưng để thực hiện được các hoạt động này thì đòi hỏi phải chi vào đó một phần ngân sách rất lớn.
Trong cấu trúc kênh phân phối: của mình công ty chưa có chính sách
động viên khuyến khích các thành viên kênh thích đáng. Chưa tập trung quan tâm phát hiện giải quyết xung đột trong kênh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguyên nhân: Do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh
Chương 2
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 2.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới
2.1.1 Phương hướng
Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, thế nhưng riêng tại Sài Gòn thời tiết lại hoàn toàn khác, tại đây dường như chỉ có một mùa hè oi ả. Nhưng ngày nay cùng với sự phát triển của xã hội đã dẫn đến nhiệt độ, khí trời có nhiều thay đổi dẫn đến nhiệt độ trung bình trong năm khá cao, ngay cả khi là mùa đông mà nhiệt độ vẫn cao hơn những năm trước, điều này thực sự là khởi sắc cho ngành giải khát phát triển ở thị trường Việt Nam nhất là ngành sản xuất bia.
Trong những năm sắp tới, cùng với sự hội nhập kinh tế, hiệp định thương mại Việt – Mĩ thi hành sẽ là cơ hội cho rất nhiều hãng bia lớn khác trên thế giới và khu vực sẽ tập trung đầu tư vào thị trường Việt Nam với nhiều hình thức khác nhau. Mặc dù họ vào thị trường Việt Nam sẽ gặp một môi trường cạnh tranh khốc liệt nhưng các hãng sản xuất bia vẫn nhìn thấy Việt Nam là một thị trường còn nhiều “màu mỡ”, có tiềm năng về bia là rất lớn. Nhất là khi nền kinh tế của ta ngày càng tăng trưởng và phát triển cao trong khu vực.
Sản phẩm bia Hà Nội hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường khu vực phía Bắc, được công chúng tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao 2001, huy chương vàng hai năm liền tại hội chợ thương mại quốc tế EXPO’
2001, 2002 là sản phẩm chất lượng vì chất lượng cuộc sống, hiện nay sản phẩm của công ty đã đủ cung cấp cho thị trường Miền Bắc và để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường công ty sẽ nâng công xuất lên 400 triệu lít/năm.
Bia là mặt hàng uống tươi vì thế việc an toàn vệ sinh thực phẩm là vô cùng quan trọng và đây là yếu tố mà các hãng bia cần quan tâm đến vì đời sống người
dân ta ngày càng một cao, khi ấy nhu cầu đòi hỏi của người dân càng cao hơn. Nếu như hãng nào không nắm bắt dược đặc điểm tháp nhu cầu này của khách hàng sẽ bị chính khách hàng của mình tẩy chay sản phẩm bia đó. Ngoài ra giá cả cho mỗi sản phẩm bia của mình phải phù hợp với đời sống của người dân.
2.1.2 Mục tiêu
Để đưa ra được những mục tiêu của mình, công ty phải căn cứ vào rất nhiều yếu tố như: căn cứ vào khách hàng, năng của mình, xu thế phát triển của thị trường bia Việt Nam, những chính sách vĩ mô của Nhà Nước… để đưa ra những mục tiêu:
Về sản phẩm
- Nâng mức sản lượng bia lên 400 triệu lít/năm, hoàn thiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm để chính thức được cấp chứng chỉ ISO.
- Phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng, tương lai trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Châu Á về sản xuất bia. Bảo đảm mọi thành viên của công ty được đào tạo thích hợp để có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết hoàn thành công việc.
Về thị trường
- Công ty luôn có hướng phát triển, mở rộng thị trường nâng cao mức thị phần của công ty tại Việt Nam cũng như ở các nước trong khu vựa và trên thế giới.
- Công ty đã xâm nhập vào các tỉnh Miền Trung và Miền Nam trước tiên là các thành phố lớn, những khu vực kinh tế mạnh và sẽ mở rộng dần ra những vùng lân cận .
- Năm 2010 công ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng.
- Mở rộng và cơ cấu lại mạng lưới phân phối sản phẩm tại Miền Bắc Việt Nam cũng như xác định cơ cấu đại lý, phân phối phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường của công ty.
2.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức phân phối sản phẩm bia của công ty
2.2.1 Một số giải pháp về thiết kế kênh
Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đã phát triển hệ thống đại lý của mình ở tất cả các tỉnh phía Bắc. Riêng ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận mới có các nhà bán buôn được thực hiện thông qua kênh (b). Với hệ thống đại lý và nhà bán buôn như vậy công ty cần phải có những biện pháp nhằm phân bố các trung gian sao cho phù hợp.
Nhất là về quy trình thiết kế kênh, công ty cần phải thực hiện tốt những bước mà công ty đã thực hiện một cách nghiêm ngặt hơn, nhất là khâu nhận dạng nhu cầu vẫn mang tính chất tự phát nếu có nghiên cứu thị trường thì chỉ mang tính chất sơ qua chứ chưa có một quy trình nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và khoa học.
Ngoài ra, công ty nên chú ý đến mật độ cũng như khoảng cách giữa các đại lý của mình. Nếu khoảng cách giữa các đại lý phù hợp sẽ giúp công ty lấp đầy các khoảng trống của thị trường và tránh đi những xung đột không đáng có giữa các đại lý với nhau.
VD: Tại thị trường Hà Nội có tới 150 đại lý và khoảng 200 nhà bán buôn, như vậy là rất đông vì thế trong thời gian tới công ty nên có những biện pháp cụ thể để giảm bớt sự gia tăng số lượng đại lý và nhà bán buôn tại thị trường Hà Nội. Đồng thời công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao số trung gian ở một số tỉnh như: Hà Tĩnh, Sài Gòn…
2.2.2 Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh
Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa công ty với các thành viên kênh của công ty hay quan hệ giữa các thành viên kênh là một công viêc rất cần thiết đòi hỏi nhiều thời gian và công sức của công ty.
Ngày nay, trong kinh doanh hiện đại việc mua đứt bán đoạn sẽ không thể tồn tại lâu dài được mà muốn tồn tại lâu dài công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, muốn vậy công ty phải biết gắn kết giữa lợi ích của trung gian với lợi ích của công ty nhằm mục tiêu hai bên cùng có lợi. Để tạo mức liên kết tốt giữa các thành viên kênh công ty cần phải có những biện pháp như:
• Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa đội ngũ nhân viên thị trường với các cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ. Công ty cần xây dựng một môi trường hợp tác tốt đẹp giữa các thành viên kênh với nhau, luôn luôn sẵn sàng trợ giúp trong công việc tiêu thụ sản phẩm bia cho các đại lý của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Thiết lập chính sách giá thống nhất (khung giá trần và giá sàn). Tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp để có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh .
• Cam kết có sự phân chia rủi ro nếu như có rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối.
• Một số hình thức thể hiện sự quan tâm của công ty đến các thành viên kênh như: tặng quà vào những ngày lễ tết, tổ chức đi thăm quan du lịch… nhằm thắt chặt mối quan hệ với các thành viên kênh.
Bên cạnh đó công ty cần thường xuyên đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên kênh vào cuối mỗi quý. Việc đánh giá các thành viên kênh cần phải mang tính khả thi trong việc sử dụng các chỉ tiêu như: doanh số bán được, việc thực hiện các cam kết trong hợp đồng, sự hợp tác với công ty, trong những chương trình khuyến mại, quảng cáo thông qua kênh, mối quan hệ giữa họ với các đại lý cấp hai và các nhà tiêu thụ của họ như thế nào. Tuy nhiên công ty cần
phải đánh giá theo nhóm đại lý theo từng khu vực cụ thể. Ví dụ như không thể đem doanh số bán được của một đại lý ở thị trường Hà Nội với một đại lý tại thị trường Hà Giang.
2.2.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường
Ngày nay, với sự năng động của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ quản lý nói chung và nhất là đội ngũ quản lý thị trường nói riêng. Với trên 30 nhân viên thị trường, công ty Bia Hà Nội có thể yên tâm về đội ngũ quản lý này. Song cũng có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết là để đội ngũ này hoạt động ngày càng hiệu quả hơn nữa bằng cách phải thường xuyên, liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên thị trường của mình để họ nắm bắt được những thông tin và kiến thức bổ sung tránh tình trạng bị tụt hậu. Đồng thời công ty cần phải có chính sách thưởng phạt phân minh, công bằng…để cho các nhân viên thị trường coi công ty như là ngôi nhà chung là mái ấm thứ hai của mình.
Hiện nay, các nhân viên thị trường của công ty đều là những người rất trẻ, họ đều là những người năng động, sáng tạo song trong quá trình làm việc sự phối hợp quản lý giữa các nhân viên trong công ty còn chưa thực sự ăn khớp vẫn có tính chất cá nhân hoá, chưa có sự trao đổi kinh nghiệm quản lý cho nhau. Vì vậy công ty cần nhanh chóng gây dựng lên tinh thần tập thể bằng cách thiết lập những buổi sinh hoạt cuối kỳ mang tính thường niên cho các nhân viên trong phòng kế hoạch tiêu thụ, có những biện pháp quản lý chéo giữa nhân viên này với nhân viên khác để thông qua đó họ có thể tích cực thông tin trao đổi cho nhau.
2.2.4 Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội
Với những biện pháp phân phối như hiện nay, có thể nói công ty đã rất cố gắng trong việc tạo những thuận lợi cho khách hàng khi đến công ty mua hàng. Đồng thời với việc công khai đưa ra bảng phân phối sản phẩm của công ty cho từng tháng, cho từng khách hàng, số lượng cụ thể, ngày giờ nhận hàng… đây là
những việc làm hết sức khoa học và có tinh thần trách nhiệm cao. Tuy nhiên việc lập lịch phân phối riêng cho từng loại sản phẩm bia là một điều không nên mà công ty cần có sự phân phối đồng bộ hay khi khách hàng đến mua hàng họ chỉ cần đến một lần là có thể lấy hết tất cả các loại bia mà họ đã ký hợp đồng với công ty. Riêng bia hơi công ty đã thực hiện giao hàng đến tận nơi tiêu thụ là hoàn toàn hợp lý.
Đồng thời, công ty nên thực hiện chính sách cùng chia sẻ chi phí vận chuyển cho các đại lý ở những tỉnh xa, còn tại Hà Nội và các tỉnh lân cận các đại