Bài báo cáo hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH công nghiệp KYB việt nam

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao độ

Bài báo cáo Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH Công

nghiệp KYB Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi tổ chức Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp?

Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là những hoạt động rất quan trọng đối với mọi tổ chức Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức

có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Là một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ôtô, xe máy, công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty

Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam, tôi nhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại Được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân nên tôi đã quyết

định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại

công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam”.

Mục đính nghiên cứu

+ Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài

+ Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô KYB Việt Nam, + Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần: Lời nói đầu và Kết luần thì chuyên đề còn bao gồm:

Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty KYB Việt Nam

Chương III: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển

mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty KYB Việt Nam

Trong quá trình thực hiện chuyên đề, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân và các cán bộ nhân viên của phòng Nhân sự nói riêng cũng như ban lãnh đạo công ty KYB Việt Nam nói chung đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này Tôi xin chân thành cám ơn cô và các anh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này

Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy, cô giáo để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Tuấn Anh

CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN

1.2 Vai trò của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn vì trong thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có thông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không được cao

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1.2

1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008 Giáo án Quản trị nhân lực.

2 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005 Quản trị nhân lực Tr 95,96.

Hình I – 1 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của

quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr 96

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người

sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số

người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì

thực hiện công việc tốt hơn

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể

cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao

động có trình độ cao hơn

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và

người lao động có trình độ cao sẽ mong đợi các

mức thù lao cao hơn

Người lao động có thay nghề cao đòi hỏi ít phải

đào tạo hơn những người không có thay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới

có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và

ch hợp

có tỷ

lệ công vi

ệc thay đổi t

hấp hơn

và có sự thoải m

ái ca

o hơn

Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đến quyết định

nộp đơn tuyển vào vị tuyển dụng của công ty đó

1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể

mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà1o

1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức

Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây

so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có những khó khăn nhất định:

+ Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và

họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”,

họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm

1 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005 Quản trị nhân lực Tr 101 - 105

chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương pháp sau đây:

• Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác, trình độ, sức khỏe Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất

cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng Vì vậy loại được bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn

Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ

• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn

Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự

Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng

yêu cầu công việc Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ.

1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu điểm sau:

+ Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và phong phú

+ Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang lại hiệu quả cao

Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn chế của nó như:

+ Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới

+ Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà họ gây ra

+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động

Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây:

• Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo

Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp

sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi…

Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghe quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên tham gia xin việc

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh Hơn nữa,

do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng

• Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp

Ngoài ra còn có một số phương pháp thu hút khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp…

Để quá trình tuyển mộ được diễn ra với hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.1

1.4 Quy trình tuyển mộ

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch

và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau:

• Lập kế hoạch tuyển mộ

Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Số lượng ứng viên thu hút được trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người mà chúng ta cần thuê mướn Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ

lệ sàng lọc Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này Tỷ

lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao động, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu

tố công bằng cho tất cả mọi người lao động

• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc

1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008 Giáo án Quản trị nhân lực.

nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp Thông thường, đối với các chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên nguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài hơn.

Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà ta chọn một trong các phương pháp như: Các trung tâm giới thiệu việc làm, các quảng cáo, áp phích, quảng cáo trên báo chí là hay thu được kết quả tốt nhất

• Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển mộ Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên tập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao động phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ được tăng cao Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch

về thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (về quy mô, tốc độ tăng trưởng)

1.4.2 Tìm kiếm người xin việc

Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển

mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc

Để thu hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình ảnh tốt đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm việc Tuy nhiên thông tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng lực của cán bộ này có quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ Những nhân viên này chính là đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc

Đó phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp

vụ, am hiểu tổ chức và các nghệ thuật giao tiếp con người…

1.4.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực

Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu quả và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó Những nội dung sau đây nên được xem xét trong quá trình đánh giá

+ Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác tuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài có liên quan tới tuyển mộ Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí, còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra một cách suôn sẻ

+ Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêu này là cao hay thấp Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao

+ Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển chưa?

+ Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?

+ Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?

+ Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này không nên quá cao hay quá thấp Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người

mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý Đối với vị trí công việc quan trọng

thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng thấp hơn.1

2 Tuyển chọn nhân lực

2.1 Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển

mộ

Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.2

2.2 Vai trò của tuyển chọn

Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức giảm được các chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Để quá trình tuyển chọn được diễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và công

cụ tuyển chọn chính xác và hiệu quả

2.3 Các tiêu thức tuyển chọn nhân viên

Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu cầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực Nói chung, việc tuyển chọn thường được dựa trên ba nhóm tiêu thức chính sau đây:

1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008 Giáo án Quản trị nhân lực.

2 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005 Quản trị nhân lực Tr 108.

+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc…

+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với con người (như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặc phối hợp

+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng…1

2.4 Quy trình tuyển chọn.

Quy trình tuyển chọn là tiến trình đánh giá những người dự tuyển theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những người phù hợp với công việc nhất Quy trình tuyển chọn nên được thực hiện theo 9 bước sau:

• Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ

Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở và thoải mái Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọn Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ; thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên Họ cũng phải là người am tường về tâm lý; có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả năng giao tế nhân sự, ăn mặc gọn gàng, lịch sự Đại diện của tổ chức cũng nên thông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh những nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ

• Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc

Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xem

đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ

1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008 Giáo án Quản trị nhân lực.

ràng, trung thực hay không Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên.

Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:

+ Ứng viên bị loại ngay

+ Có một số điểm nghi nghờ

+ Có thể chấp nhận được

• Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đo lường, đánh giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc như sự hiểu biết, trí thông minh, cá tính…

Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lương thì các trắc nghiệm có thể được phân thành các loại sau:

+ Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…+ Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm tra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên Đa số các bài trắc nghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết

+ Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công việc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí Ví dụ cho giáo viên giảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán sử lý các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định

Ngoài các loại trắc nghiệm trên còn có một số loại trắc nghiệm khác như trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh…

• Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ và các trắc nghiệm khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng

Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giới thiệu và đề cao tổ chức; cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứng viên

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:

+ Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và ứng viên phải trả lời cho các câu hỏi này Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm

là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn

+ Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước

mà trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định.Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với những ứng viên khác nhau

Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm mà

họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên Tuy nhiên, loại phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn viên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên Vậy nên, để có thể thành công trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ

thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách chi tiết.

+ Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng viên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính năng nề)

+ Phỏng vấn chia theo số lượng người tham giự thì gồm có phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng

• Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm việc lâu dài với tổ chức Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần thực hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa

• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và cán bộ quản lý trực tiếp Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình

• Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính xác Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác

để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

• Bước 8: Tham quan công việc

Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của mình Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe giảng về công việc sau này họ phải làm Điều này giúp cho họ biết được một cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin việc làm.

• Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới Đồng thời tiến hành các hoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.1

2.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực

Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác định những người thực hiện tốt công việc Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá xem đã hợp lý hay chưa? Bởi vì tỷ trọng người xin việc thành công cao thì thủ tục tuyển chọn là không có ý nghĩa Người ta thường dùng các chỉ tiêu sau đây

để đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn:

+ Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa?

Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa vào các tiêu thức của công ty đã hợp

lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về kỹ thuật như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con người có được đề ra phù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra không? có phù hợp với thực tế công việc không?

1 Dương Thị Kim Chung (2004), Quy trình tuyển dụng nhân viên, Tr 33 – 58.

+ Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa?

Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên đã được hợp lý và có hiệu quả không? có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng bước của quá trình tuyển chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sức khỏe

+ Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa?

Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc

đã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào?

Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên

+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số những người nộp đơn xin việc Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại

+ Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình học việc Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu dài hơn với nhân viên mới.1

1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008 Giáo án Quản trị nhân lực.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG TẠI CÔNG TY KYB VIỆT NAM

1 Tổng quan về công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam

1.1 Giới thiệu về công ty KYB Việt Nam

Tên công ty : Cty TNHH Công Nghiệp KBY Việt Nam

Người đại diện: Ông Kajumada Takeda

Chức vụ: Tổng Giám Đốc

Loại công ty: 100% Vốn Nước Ngoài

Ngành nghề hoạt động: Xe Máy-Sản Xuất & Bán Buôn Phụ Tùng

Địa chỉ doanh nghiệp: Khu Công Nghiệp Thăng Long, Lô 10 - 11 - 12,H Đông Anh, Hà Nội

Là một công ty mới trải qua 15 năm phát triển và trưởng thành tuy nhiên công

ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh.KYB đã dần trở thành trung tâm sản xuất và buôn bán phụ tùng xe máy có uy tin hang đầu Việt Nam hiện nay Đến nay công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã có

một đội ngũ hơn 1017 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề (trong đó

có hơn 199 cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học)

Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2011 - 2015 của công ty là xây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững Phát huy nghành nghề truyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên

Với kinh nghiệm 15 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn mạnh về quy mô và tổ chức, đã và đang không ngừng đóng góp sức mình vào sự nghiệp xây dựng tổ quốc

1.3 Lĩnh vực kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay bao gồm:

+ Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phụ tùng ôtô, xe máy; Quản lý và vận hành sản xuất

+ Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các loại máy, xử lý sự cố bất thường

+ Kinh doanh các ngành nghề khác được pháp luật cho phép phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty

Trên đà phát triển của mình, công ty KYB Việt Nam đang không ngừng

mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa sản phẩm để bắt kịp với nhịp độ phát triển chung trong nghành

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam

Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC

KINH DOANH

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

GIÁM ĐỐC

KỸ THUẬT BẢO DƯỠNG

GIÁM ĐỐC MUA BÁN

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ

Phòng

Kỹ thuật bảo dưỡng

Phòng Mua bán

Phòng Nhân sự

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thực hiện theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức sản xuất kinh doanh, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và trình độ của cán bộ quản lý hiện nay Kiểu cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công

ty, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý Từ

đó có thông tin nhanh chóng để kịp thời xử lý đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh liên tục và có hiệu quả cao

+ Tổng giám đốc công ty: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, quản

lý về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên

+ Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc

công ty trong công tác huy động và phân phối các nguồn lực tài chính theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật chất lượng; công tác an toàn, bảo hộ lao động

+ Phòng Nhân sự: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực

sủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện công tác truyền tin, và quản lý toàn

bộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty.1

+ Phòng sản xuất: Có trách nhiêm về tình hình sản xuất của công ty

+ Phòng Mua bán : Có trách nhiệm về tình hinh kinh doanh của công ty và tham mưu cho Tổng giám đốc về các hoạt động mua bán của công ty

1.5 Đặc điểm về lao động

1.5.1 Quy mô lao động

1 Công ty cổ phần Sông Đà 11 Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ chủ chốt QĐ – CTTC 001

Tính đến thời điểm 31/12/2010 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho 1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới mức thu nhập bình quân là 2.450.000Đ/người/tháng Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công ty đang trên đà phát triển, đi tiên phong trong ngành.

1.5.2 Cơ cấu lao động

Bảng II – 1 Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2010

TT

Trình độ

Tổng số Nữ

Trong đó Lao động quản lý Nhân viên Tổng Nữ Tổng Nữ

+ Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty

có trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng lớn (chiếm 2/3 tổng số) Điều này đảm bảo cho sự thành công của công ty trong lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường

+ Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới so với nam giới trong cơ cấu của công ty là rất chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này là khó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp Tuy nhiên trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí để đảm bảo yêu cầu cân bằng giới

+ Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợp đồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người Hợp đồng

từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ

1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất

Bảng II – 2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu khả năng sinh lời

Qua bảng phân tích trên ta có thể thấy khái quát về tình hình tài chính của công

ty trong những năm qua như sau:

+ Về chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi: Doanh thu năm 2010 (241 tỷ đồng) tuy có giảm hơn so với năm 2009 (255 tỷ đồng) nhưng vẫn giữ ở mức ổn định Trong khi đó lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng với tốc độ tương ứng là 19%, 20%, và 16% chứng tỏ hoạt động của công ty đang trên đà phát triển có hiệu quả hơn Tuy vậy, trong những năm tới công ty cần phải có chiến lược phát triển thị trường, tăng doanh thu

+ Chỉ tiêu khả năng sinh lời: Các chỉ số về lợi nhuận biên năm 2010 đều tăng hơn so với năm 2008 và 2009, đặc biệt là chỉ số lợi nhuận biên trước thuế (tăng từ 2,99% lên tới 5,14%) chứng tỏ kế hoạch về lợi nhuận của công ty đã được hoàn thành rất tốt

+ Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty năm 2010 cũng giảm nhẹ so với năm 2009: từ 3.21% xuống còn 3% chứng tỏ khả năng thu lời từ tổng tài sản của công ty đã giảm sút

+ Về khả năng thanh toán: Các hệ số về khả năng thanh toán cho biết khả năng của công ty trong việc thanh toán các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn Qua bảng trên ta thấy các chỉ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty năm 2010 đã giảm sút so với năm 2009 trong đó: hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 86,4% xuống còn 71,43%; Hệ số nợ dài hạn trên vốn CSH giảm từ 635,13% xuống còn 249,96% Điều này là hợp lý vì công ty đã tận dụng vốn năm 2010 nhiều hơn so với năm 2009