Tổng hợp các câu hỏi ôn tập quản trị nguồn nhân lựcl

Câu1. Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn vừa phức tạp?4Câu 2. Trình bày kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực của các nước Những bài học kinh nghiệm?5Câu 4 : Vai trò của phòng tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực ?7Câu 5: Thế nào là phân tích công việc ?Tại sao nói Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực?9Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ?12Câu 7: Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ? Thực hiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên ?13CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh?19Các yêu cầu về HR21Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp?23CÂU 10: Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp?25Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề gì? Những yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một mẫu quảng cáo tuyển nhân viên?25CÂU 11: Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp?27Câu 13: Đặc trưng của các mô hình thu hút, phan công bố trí nguồn nhân lực cho doanh nghiệp ?28Câu 14: Nôi dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên ?31Câu 15: Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên ?33Câu 16: Nội dung – ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn?35Câu 17:Nộidung cơbản củaquá trìnhphỏng vấn?Kỹnăng phỏng vấn?Các dạng phỏng vấnđược áp dụng trongquá trìnhphỏng vấn?Lấy vídụ vềcâu hỏi phỏngvấntìnhhuống.36Câu 18: Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng?37Câu 18: Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng?40Câu 19: Đặc điểm tâm lý nhân viên có ảnh hưởng như thế nào khi bố trí nhân viên này vào các bộ phận (phòng ban) trong doanh nghiệp để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình?41Câu 20: Quy trình và các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên43Câu 21. Ý nghĩa và cách thức xác định hệ số bận việc?4822. Ý nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp?4923. Các hình thức tiền lương kích thích ở cấp độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp?50Câu 24: Những yếu tố cơ bản cần xét đến khi phân bổ quỹ lương doanh nghiệp52Cau 25 : Sự khác biệt về thị trường lao động của các công nhân, nhân viên hành chính văn phòng, các chuyên gia và các quản trị gia thể hiện trong các yếu tố nào?54Câu 26: Những điểm quan trọng trong chính sách tiền lương :55Câu 27: Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp57Câu 28. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:60Câu 29. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ưu khuyết điểm của nó ?61

ÔN TẬP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Câu1 Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn

vừa phức tạp? 4

Câu 2 Trình bày kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực của các nước - Những bài học kinh nghiệm? 5

Câu 4 : Vai trò của phòng tổ chức / quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực ? 7

Câu 5: Thế nào là phân tích công việc ?Tại sao nói Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực? 9

Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ? 12

Câu 7: Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ? Thực hiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên ? 13

CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh? 19

Các yêu cầu về HR 21

Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp? 23

CÂU 10: Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp? 25

Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề gì? Những yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một mẫu quảng cáo tuyển nhân viên? 25

CÂU 11: Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp? 27

Câu 13: Đặc trưng của các mô hình thu hút, phan công bố trí nguồn nhân lực cho doanh nghiệp ? .28

Câu 14: Nôi dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên ? 31

Câu 15: Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên ? 33

Câu 16: Nội dung – ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn? 35

Câu 17:Nộidung cơbản củaquá trìnhphỏng vấn?Kỹnăng phỏng vấn?Các dạng phỏng vấnđược áp dụng trongquá trìnhphỏng vấn?Lấy vídụ vềcâu hỏi phỏngvấntìnhhuống 36

Câu 18: Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng? 37

Câu 18: Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng? 40

Câu 19: Đặc điểm tâm lý nhân viên có ảnh hưởng như thế nào khi bố trí nhân viên này vào các bộ phận (phòng ban) trong doanh nghiệp để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình? 41

Câu 20: Quy trình và các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 43

Câu 21 Ý nghĩa và cách thức xác định hệ số bận việc? 48

22 Ý nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp? 49

23 Các hình thức tiền lương kích thích ở cấp độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp? 50

Câu 24: Những yếu tố cơ bản cần xét đến khi phân bổ quỹ lương doanh nghiệp 52

Cau 25 : Sự khác biệt về thị trường lao động của các công nhân, nhân viên hành chính văn phòng, các chuyên gia và các quản trị gia thể hiện trong các yếu tố nào? 54

Câu 26: Những điểm quan trọng trong chính sách tiền lương : 55

Câu 27: Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp 57Câu 28 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 60Câu 29 Khái niệm đào tạo v à p h á t t r i ể n n g u ồ n n h â n l ự c ? Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ưu khuyết điểm của nó ? 61

Câu1 Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn vừa phức tạp?

+ Trí lực của con người bao gồm: Tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…

- Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý Doanh nghiệp Nhiệm vụ chủyếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc vàvào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của công ty Mọi nhà quản trị đều làngười phụ trách quản trị nguồn nhân lực

2 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần

phát triểnMục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí

của họ

Đầu tư vào phát triển nguồn nhânlực

Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất và

đổi thay đổi đối mặt với sự thách thức

3 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:

- Quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự

- Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sảnquý báu của tổ chức, Doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chiphí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn,lợi nhuận cao hơn

Từ quan điểm đó, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn cácnhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho

có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

 Môi trường làm việc cần phải được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên pháttriển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

 Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần củatrưởng phòng nhân sự hay của tổ chức cán bộ

Câu 2 Trình bày kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực của các nước - Những bài học kinh nghiệm?

* Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực

Một số mô hình quản trị nguồn nhân lực

1 Các công ty theo kiểu phương tây

 Thường coi trọng nhân viên theo bề dày lịch sử

 Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp

 Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc

2 Các công ty theo kiểu Nhật

 Hướng người lao động thông qua các tổ chức, nhóm

 Xây dựng người lao động củng cố lòng trung thành với doanh nghiệp

 Luân phiên trong công việc

3 Các công ty do người Hoa sở hữu

 Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

 Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây

 Duy trì mối quan hệ gia trưởng

 Tổ chức các nhóm đào tạo tại chổ

* Những bài học kinh nghiệm:

 Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực

 Quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp

 Doanh nghiệp cần có các biện pháp động viên, kích thích người lao động phù hợp vớinhững thay đổi về tâm sinh lý, nhu cầu của người lao động

 Công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được chú trọng đặc biệt

 Chế độ lương bình quân, bao cấp sẽ triệt tiêu động lực làm việc trong nhân viên

 Doanh nghiệp cần nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên

* Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

 Quản trị nguồn nhân lực - Thời kỳ bao cấp

 Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với chính sách xã hội phúc lợi khác như nhà ở của Nhànước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí

 Đào tạo và phát triển được thực hiện như là một quyền lợi đương nhiên

 Hệ thống lương mang tính chất bình quân dựa vào thâm niên

 Những đặc trưng văn hóa của người Việt Nam và cung cách quản trị nguồn nhânlực- Thời kỳ đổi mới

 Những nét chính trong tính cách nước đôi của người việt nam

• Tính cần cù, giỏi chịu đựng gian khổ, vất vả

• Tính đắn đo, cân nhắc trong suy xét sự việc

• Tư tưởng, cầu an, tự ti, tư hữu, tính ích kỹ, đốkỵ

• Tính bảo thủ

• Tư tưởng bình quân chủ nghĩa

• Tính linh hoạt, dễ thích ứng, dân chủ • Tính cả nể, tác phong tùy tiện, lề mề trong

công việc

• Kỷ luật không nghiêm

• Chú trọng các mối quan hệ giao tiếp, ưa sự tế

nhị, ý tứ, hiếu khách

• Thiếu tinh thần hợp tác, bè phái, cục bộ, tínhdựa dẫm, ỷ vào tập thể

• Trọng tình, thích hòa thuận • Tính soi mói vào công việc của người khác.

• Tính tôn trọng người lớn tuổi • Tính gia trưởng, ít trọng người trẻ tuổi

 Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ tuyển dụng hợp đồng

 Đào tạo từ một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân

 Hệ thống lương bình quân theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệthống trả công cho doanh nghiệp chịu trách nhiệm

C

âu 4 : Vai trò của phòng tổ chức / quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực ?

4.1 Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:

- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL:

+ Các cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

+ Các chính sách này nên được việc thành văn bản sau đó phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực và đồng thời thông báo cho toàn bộ nhân viên biết

+ Các chính sách NNL trong các doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù của các doanh nghiệp và rất khác nhau phục thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ, lao động

- Một số các chính sách NNN quan trọng nhất của doanh nghiệp:

+ Chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của cácphòng ban, nhân viên

+ Các chính sách về quy chế tuyển dụng : gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng,giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển,cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp, các quy định về t/q tậpsự

+ Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến gồm có cácquy định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương,xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp, các quy chế, loại hình

và mức độ khen thưởng; quy chế và điều kiện được thăng cấp

+ Các chính sách đào tạo, quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện chonhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi,khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp

+ Các quy chế về kỷ luật lao động và các quy định về phúc lợi, y tế cộng đồng, các quyđịnh về an toàn, vệ sinh lao động

- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiệncác hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các hoạt động quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng như hoạch định NNL, phân tích công việc, mô tảcông việc, phỏng vấn, trắc nghiệm Đại bộphận các hoạt động này còn được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực, hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến cùng với các phòng ban khác thực hiện

- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực Các cán bộphòng quản trị nguồn nhân lực thường giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đềnhư :

4.2 Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực ?

- Đối xử như thế nào đối với nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chưa đến tuổi vềhưu nhưng làm việc không còn hiệu quả

- Làm thế nào để tạo ra môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp

- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanhnghiệp

- Điều tra, trắc nghiệm, tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chínhsách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

- Và còn rất nhiều vấn đề khác có liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp đòi hỏi phòngquản trị nguồn nhân lực phải có kinh nghiệm và trình độ nhất định mới có những giải pháp thựchiện có hiệu quả như:

+ Kiểm tra, đôn đốc thực hiện chính sách và thủ tục về NNL, Phòng quản trị nguồn nhân lực là

bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp về việc đảm bảo cho các chính sách thủ tục về NNL của doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác Để làm tốt điều này, phòng quản trị nguồn nhân lực cần phải :

+ Thu nhập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viênnhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực hiện theo đúng quy định

+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiếnnghị cải tiến phù hợp

+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật vàcác khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biệnpháp khắc phục

Cơ cấu của phòng quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, tùy theo quy mô của doanh nghiệp,tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, kỹ thuật được sử dụng, số lượng nhân viên trongphòng quản trị nguồn nhân lực, trình độ của cán bộ lãnh đạo và nhân viên, chức năng củaphòng quản trị nguồn nhân lực v.v

Câu 5: Thế nào là phân tích công việc ?Tại sao nói Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực?

Khái niệm : Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhânlực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ,trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng cần thiết mà nhân viên cần phải

có để thực hiện tốt công việc

 Bảng mô tả công việc :

- Nhận diện công việc :

+ Tên công việc

Nguồn : Ban tổ chức cán bộ chính phủ (1993) Tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngành công chức, viên chức nhà nước.

- Tóm tắt công việc: Mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trongcông việc

- Mối quan hệ trong công việc

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc

- Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện

- Điều kiện làm việc

Mã số Ngạch công

chức

Mã số Ngạch công chức

03 Tư pháp và Tòa Án 12 Xây dựng

05 Trọng tài kinh tế 14 Khí tượng thủy văn

19 Dự trữ Quốc gia

 Bảng tiêu chuẩn công việc là một văn bản liệt kê tất cả yêu cầu chủ yếu đối với nhân viênthực hiện công việc

- Trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo

- Các môn học chủ yếu của các khóa được đào tạo

- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân

Sơ đồ ích lợi của phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Phân tích

công việc

Hoạch định nguồn NL

Tuyển dụng, chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công

việc

Trả công, khen thưởng

Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ?

6.1 Bản mô tả công việc:

- Nhận diện công việc: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; nhân viên thựchiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả chonhân viên thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc : mô tả tóm tắt thực chất công việc là gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc : ghi rõ mối quan hệ giữa người thực hiện côngviệc với những người bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc : liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, giải thíchcác công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, chức năng chính đó

- Quyền hành của người thực hiện công việc : xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hànhtrong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

- Tiêu chuẩn mẫu trong việc đánh giá nhân viên thực hiện công việc : chỉ rõ những chỉ tiêu màngười thực hiện công việc cần đạt được

- Điều kiện làm việc : liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, tiếng ồn,mức độ ô nhiễm

6 2 Bản tiêu chuẩn công việc:

+ Các đặc điểm cá nhân có liên quan tới thực hiện công việc

- Khi tuyển dụng những nhân viên đã được đào tạo thì có thể nghiên cứu những tiêu chuẩntrong hồ sơ tuyển dụng, phỏng vấn hay trắc nghiệm Tuy nhiên sẽ khó khăn hơn khi tuyển dụngnhân viên để đào tạo rồi mới tuyển thành nhân viên chính thức Quy trình :

+ Dự đoán những đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện tốt công việc

+ Tuyển các nhân viên có tiêu chuẩn tương ứng

+ Thực hiện chương trình đào tạo.

+ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo và tuyển chọnnhững học viên tốt nhất trong đào tạo

+ Phân tích mối quan hệ giữa những đặc điểm yêu cầu đề ra ban đầu với thực tế thựchiện công việc của nhân viên Từ đó rút ra kết luận cần thiết về những yêu cầu, tiêuchuẩn đối với học viên cho các khóa đào tạo sau

Câu 7: Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ? Thực hiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên ?

Hướng dẫn trả lời

I Phương pháp thu thập thông tin

Có bốn phương pháp cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá

trình thu thập thông tin và phân tích công việc - quan sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi và nhật ký làm việc Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp các nhà phân tích chọn lựa phương pháp

phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích

Phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với lúc thực hiện công việc trong những lúc bình thường)

2 Phỏng vấn

Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);

- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;

- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc

Phương pháp này rất hữu hiệu khi đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị công việc Nó cho phép phát hiện ra nhiều thôngtin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc

Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc của mình Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn Phương pháp này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định được Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn

Nhược điểm chủ yếu :

• Người được phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch

• Không muốn trả lời đầy đủ câu hỏi của người phỏng vấn

• Đòi hỏi cán bộ phỏng vấn phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên

• Nhân viên thường đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mìnhnhưng lại giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác

Để nâng cao chất lượng phỏng vấn, cần chú ý :

• Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để có thể đưa ra đúng các câu hỏicần thiết

• Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyềnhạn, trách nhiệm, các cách thức thực hiện công việc giỏi nhất

• Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn và giải thích cho họ

rõ ràng về mục đích của cuộc phỏng vấn

• Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng vấn dễ trả lời

• Cơ cấu của thông tin cần thu thập phải hợp lý để phỏng vấn không bỏ sót nhữngthông tin quan trọng

• Kiểm tra lại tính chính xác của thông tin

3 Bảng câu hỏi

Sử dụng bảng câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin Nó là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn Một bảng câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và phương tiện Một bảng câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-

mở sẽ được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ Mẫu câu hỏi đóng mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả

về công việc

Mẫu và cấp độ cấu trúc của bảng câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi Nhà phântích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này Không có một mẫu tốt nhất cho bảng câu hỏi Một vài gợi ý sau giúp cho các bảng câu hỏi dễ sử dụng:

- Giữ cho nó càng ngắn càng tốt - mọi người thường không thích hoàn tất cả bảng câu hỏi

- Giải thích mục đích sử dụng bảng câu hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bảng câu hỏi Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như thế nào

- Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với những thuật ngữ Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi

- Thử nghiệm bảng câu hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài công nhân trả lời cho ý kiến về điểm đặc trưng của bảng câu hỏi Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng

Một bảng câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau:

- Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,

- Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định

- Hoạch định và tổ chức

- Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc

- Kiểm soát và giám sát

- Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc

- Sự đi lại, giao dịch

- Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác Những mối quan hệ với những người

nào là cần để thực hiện công việc

- Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn tất công việc

5 Lựa chọn phương pháp nào

Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng Thực tế không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràngbuộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc

II Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó đượcthực hiện Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô

tả công việc Trong khi không có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau:

- Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc

- Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người lao động cũng như công việc

- Thiết bị: Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết

để thực hiện tốt công việc

- Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn

- Các hoạt động: Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn

thành công việc Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ

như cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc)

- Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi

quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên

dưới quyền

III Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản mô tả công việc Nó trả lời câu hỏi “Những đặc điểm và kinh nghiệm nào là cần thiết để hoàn tất công việc một cách hiệu quả?” Bản chi tiết tiêu chuẩn công việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn chiêu mộ mộ và lựa chọn nhân viên Lấy ví dụ, giả sử rằng bạn đang tìm kiếm một chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cho

vị trí như trình bày ở dưới đây Từ bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc, bạn sẽ biết được những ứng viên thành công phải có văn bằng đại học và 6 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực

IV Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực 1.Tên công việc: Quản trị nguồn nhân lực

2.Mô tả chung về công việc: Chịu trách nhiệm thực hiện hành chính, công việc quản lý các hoạt

động nguồn nhân lực của một tổ chức lớn hoặc của hiệp hội Công việc bao hàm trách nhiệm choviệc hoạch định và quản lý các chương trình HRM như: tuyển mộ, thẩm tra, lựa chọn, đánh giá,

bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển và những thay đổi về nhân viên Hệ thống thông tin được phổ biến cho những người công nhân cần thiết

3.Các hoạt động:

- Tham gia trong việc hoạch định và đề ra các chính sách tổng quát nhằm cung cấp các

dịch vụ nhân sự hữu hiệu và đồng nhất

- Truyền đạt các chính sách xuyên suốt tổ chức thông qua các bản tin, các cuộc họp và những hợp đồng cá nhân

- Phỏng vấn ứng viên, đánh giá năng lực, phân loại các đơn xin việc.

- Chiêu mộ và chọn lựa các ứng viên để điền khuyết vào các vị trí trống và xem xét đơn xin việc của các ứng viên thích hợp

- Bàn bạc với người giám sát về các vấn đề nhân sự liên quan, bao gồm vấn đề thay thế, sự duy trì hoặc sa thải ứng viên trong giai đoạn tập sự, thuyên chuyển, giáng chức và sa thải nhân công

- Giám sát việc thực hiện các bài kiểm tra

- Đề xướng các hoạt động đào tạo nhân sự và hợp tác những hoạt động khác với công việc của các viên chức và giám sát viên

- Thiết lập một hệ thống đánh giá; đào tạo các nhà giám sát đơn vị trong việc tiến hành đánh giá nhân viên

- Duy trì, bảo quản hồ sơ nhân viên

- Giám sát một nhóm nhân viên một cách trực tiếp và thông qua người dưới quyền

4.Những yêu cầu năng lực chung:

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực Tối thiểu 6 năm

- Giáo dục: Tốt nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý công nghiệp

- Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động nguồn nhânlực

- Trách nhiệm: Giám sát một phòng gồm ba chuyên gia nguồn nhân lực, một nhân viên bán hàng

và một thư ký

CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh?

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đápứng được các nhu cầu đó KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lànhnghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người

sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhânlực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

o Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

 Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Bất kỳ tổ chức nào

muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lượcnguồn nhân lực Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiếnlược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiếnlược nguồn nhân lực đó, giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìmbiện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tươnglai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kếhoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

 Ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt

chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trongthời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹnăng và khả năng cần thiết

 Là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào

cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế

hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức

 Điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực

o Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hộivà chiến lược của tổ chức:KHHNNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định lao động với cơcấu trình độ lành nghề phù hợp

 Tính không ổn định của môi trường: Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến

bộ kế hoạch kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnhhưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đinhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

 Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Xác định khoảng thời gian dài hayngắn của KHHNNL phụ thuộcvào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bêntrong và môi trường bên ngoài của tổ chức

 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Khi lập

kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổchức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân:thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồnnhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong

tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào?Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm

dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?

o Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

 Dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thờigiantới Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảmkhi năng suất lao động tăng lên, một sốlượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sảnphẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến

 Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là những ngườilao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thịtrường lao động bên ngoài)

 Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổchức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu laođộng Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện

cụ thể của tổ chức

 Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh

KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấulực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh củachính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của sản xuất? Số lượnglao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất

kinh doanh được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cầnphải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lựcphải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục

vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con ngườiđược xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định củamọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức

Do đó chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức,nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thếcạnh tranh cho công ty

Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lựcnhư các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổchức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốtlõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra cácchiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn Chiến lược kinh doanh đượcxây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩmhoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thịtrường cụ thể Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trườngbằng cách nào Mỗi loại chiến lược kinh doanh sẽ có những chiến lược nguồn nhân lực tươngthích với nó

- Thái độ, hành vi nhân viên

- Văn hoá trong tổ chức

Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực

Các hoạt động HR

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

Có nhiều dạng chiến lược kinh doanh, trong đó có 2 dãng liên quan đến chi phí: chiến lượcdẫn đạo chi phí và chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt.

- Chiến lược dẫn đạo chi phí: (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và

dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độnhạy cảm của cầu theo giá cao Chiến lược nhân lực tương thích với chiến lược kinh doanhnày:

+ Chú trọng nguồn bên trong: dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làmviệc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên,

+ Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc,

+ Chuyên môn hoá, ít quyền hạn,

+ Đào tạo theo hướng chuyên sâu,

+ Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc, + Trả lương hướng vào sự trung thành

- Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt: tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc

tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng (Ví dụ như công ty maymặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp cácquần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang, ) Chiến lược kinh doanh này rấtthuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp Chiến lược nhân lựctương thích với chiến lược kinh doanh này:

+ Chú trọng nguồn bên ngoài

+ Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo

+ Phân quyền rộng cho nhân viên

+ Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn

+ Đánh giá theo kết quả

+ Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh

Như vậy mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếukhông có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình

Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp?

Nguồn nội bộ

Ưu điểm :

 Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng cử viên

Các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thầntrách nhiệm “Họa hổ họa bì nan họa cốt” Cho dù tốn nhiều chi phí để phỏng vấn tìm hiểuứng viên, chúng ta cũng không thể hiểu rõ ứng viên bằng chính nhân viên đã gắn bó làm việctại công ty Trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp, ứng viên đã bộc lộ rõ năng lực và đạođức, ta sẽ dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp Thực tế đã có rất nhiều sai lầm trong tuyểndụng dẫn đến hậu quả lớn về sau Đáng lo ngại nhất là rủi ro đạo đức, không ít doanh nghiệpphải trả giá vì sai lầm này Không những thiệt hại về vật chất mà uy tín của doanh nghiệpcũng giảm sút đáng kể

 Tiết kiệm được chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng

Ứng viên nội bộ đã nắm rõ các quy trình làm việc, các quy tắc thực hiện nên không phảitốn nhiều thời gian, chi phí hướng dẫn đào tạo Thông thường dù là một nhân viên có kinhnghiệm vẫn phải được hướng dẫn cho phù hợp với quy trình hệ thống mới Đặc biệt tuyển dụngnội bộ sẽ tiết kiệm được chi phí đăng tuyển trên mạng truyền thông, tổ chức kiểm tra phỏng vấnnhiều lần

 Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc

Khi chuyển sang một đơn vị mới ứng viên bên ngoài sẽ cần một khoản thời gian để thíchnghi với môi trường mới, đồng nghiệp mới Đôi khi văn hóa doanh nghiệp không phù hợp, ứngviên phải ra đi trong thời gian ngắn, chi phí công sức tuyển dụng đào tạo xem như bỏ phí Doanhnghiệp lại phải thực hiện các bước lại từ đầu

 Kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao

Thời gian dài thực hiện một công việc sẽ gây ra sự nhàm chán, thụ động, hiệu quả thấp Dovậy ứng tuyển sang một vị trí mới với những thách thức mới sẽ kích thích sức phấn đấu vàsáng tạo của nhân viên Hơn nữa, với vị trí cao hơn nhân viên sẽ có cơ hội thể hiện năng lựcbản thân, cảm thấy mình được đánh giá cao, được thăng tiến Đây cũng là một trong nhữngyếu tố động viên trong công việc

Nhược điểm :

 Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức

Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ sẽ hạn chế sự đa dạng về lực lượng lao động như cũngchỉ có những con người đó với các kỹ năng phù hợp với công việc hiện tại lại được chuyển sang

vị trí khác có yêu cầu chuyên môn và kỹ năng khác trong khi tổ chức cần những người thực sựphù hợpvới vị trí cần tuyển dụng Đánh mất cơ hội làm đa dạng lực lượng lao động và không tậndụng được sự đa dạng của lực lượng lao động bên ngoài

 Tạo ra sức ì, xơ cứng do quen với công việc cũ

Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ sẽ hạn chế sự thay đ ô ổ I trong tư duy và quan điểm bởi

vì những người cũ trong tổ chức đã quen với cách làm việc cũ vì vậy rất khó mang đến những sựthay dổi mang tính đột phá nếu tổ chức đang thật sự cần có sự thay đổi; Tâm lý làm việc theo lốimòn, tư tưởng ngại thay đổi sẽ tạo sức ì trong công việc

 Khó khăn khi cần phải thay đổi một vấn đề gì đó

Những người cũ không phải là những người dễ đổi mới tư tưởng họ luôn có đầy đủ lý lẻ

để bảo vệ cái cũ trong khi cái mới đòi hỏi họ phải đầu tư và nỗ lực rất nhiều

Nguồn bên ngoài

Ưu điểm :

 Thu hút nhiều nhân tài tham gia công ty

Việc tuyển dụng rộng rãi từ bên ngoài giúp tổ chức chọn lựa được những người có khảnăng, kinh nghiệm, chuyên môn phù hợp nhất với vị trí cần tuyển dụng, thu hút được nguồn laođộng có kỹ năng, tay nghề chuyên nghiệp, họ đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ởcác công ty họ từng làm việc trước đây vì vậy dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của tổ chức, bêncạnh đó còn thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác nếu có chế độ đãi ngộ phù hợp

 Tạo phong cánh làm việc mới mẻ

Những, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới Họ có khả năng làm thay đổi một cách tích cực cái cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

 Phát triển kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên

Việc tuyển dụng rộng rãi từ bên ngoài giúp gia t ăng sự cạnh tranh trong công việc b êncạnh đó những kỹ năng tích cực cũ như kinh nghiệm của người mới sẽ nhanh chóng được nhữngngười cũ chia sẻ và vận dụng

 Giảm chi phí đào tạo, hiệu suất công việc cao

Lực lượng lao động bên ngoài có đặc tính cạnh tranh rất cao nên họ luôn trang bị kỹ các

kỹ năng phù hợp với các vị trí mà tổ chức đang tuyển dụng, mặc khác kinh nghiệm làm việc tại nơi cũ giúp họ thích ứng rất nhanh với công việc mới của tổ chức do đó chúng ta sẽ ít tốn kém chi phí đào tạo và huấn luyện, bên cạnh đó nhu cầu chứng tỏ bản thân giúp họ luôn hoàn thành công việc với hiệu suất rất cao

Nhược điểm :

 Việc giới thiệu nhân viên mới có thể có tác động tiêu cực đối với tinh thần và sự liên kết của các nhóm làm việc trong nội bộ tổ chức đặc biệt khi tuyển dụng các vị trí quản lý.Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt nhânviên) thì sẽ tạo ra tâm lý thất vọng đối với những người đang làm việc trong tổ chức vì họ nghĩ rằng sẽ không có cơ hội để làm việc và thăng tiến

 Dữ liệu về các ứng cử viên từ bên ngoài rất hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ chính xác không cao

Việc tuyển dụng người mới đòi hỏi chúng ta phải thận trọng trong việc xem xét hồ sơ lý lịch của họ phòng trường hợp tranh chấp về lao động v à tiền án tiền sự Vì họ là những người mới do đó công tác bảo vệ bí mật nội bộ cùng cần được nâng cao nhằm tránh những thiệt hại sau này đặc biệt là bí mật kinh doanh, công nghệ

CÂU 10: Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp?

Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề gì? Những yếu tố

cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một mẫu quảng cáo tuyển nhân viên?

TRẢ LỜI:

10.1 Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoàisau: (a) thông qua quảng cáo, (b) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (c) thông qua tuyểnsinh viên từ các trường đại học, (d) và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền,của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự tìm đến xin việc làm hoặc qua hệ thốnginternet

1 Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối

với các doanh nghiệp lớn Nó có ưu điểm là thông báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên cótiềm năng Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí để tuyển chọn

Để nâng cao chất lượng quảng cáo, nên chú ý hai vấn đề:

 Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên quảng cáo theo hình thức nào, v.v…phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên.

 Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp,v.v…Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại,v.v…

2.Thông qua văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng

vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

 Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc tuyển nhân viên mới.

 Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.

 Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lao động là phụ nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề.

 Doanh nghiệp muốn thu hút số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Ở VN, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để hỗ trợ cho bộ đội xuất ngũ, chothanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được mở rộng cho sinh viên mới tốt nghiệp Hiệnnay, ở các thành phố lớn đã có các trung tâm dịch vụ lao động giành cho các cán bộ chuyên môn,

kỹ thuật Sau ngày có quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tạicác thành phố lớn tăng vọt nhưng hoạt động quản lý của nhà nước đối với các trung tâm này cònnhiều bất cập, gây thiệt hại quyền lợi của người xin việc Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làmthông qua các trung tâm dịch vụ lao động cũng còn rất thấp.

3 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là thích hợp để cungcấp các ứng viên phù hợp cho mình Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng,quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng một sốcựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên Các hoạt động này

có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở lên quen thuộc với sinh viên trongtrường Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viênmới, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viêntốt nghiệp đạt được kết quả tốt Tuy nhiên, hiện nay các trường đại học hiện nay vẫn chưa có cácnghiên cứu thống kê chặt trẽ về số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm có việc làm và có việclàm đúng ngành nghề Chất lượng đào tạo cũng còn nhiều bất cập do đó, nhiều doanh nghiệpchưa thật sự tin tưởng vào nguồn ứng viên từ các trường đại học

4 Các hình thức khác

Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chínhquyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc gần đây,qua hệ thống internet Ở nước ta hiện nay, theo Ronnas, trong các doanh nghiệp nhà nước cóquy mô vừa và nhỏ, số nhân viên được tuyển thông qua thư tay hoặc giới thiệu của chínhquyền địa phương là 43,8 %, thông qua trao đổi lao động là 10%, và thông qua giới thiệu củacác nhân viên bạn bè, người quen 29,4% Trong các doanh nghiệp phi quốc doanh, kể cả ởthành phố và nông thôn, việc tuyển nhân viên chủ yếu dựa vào giới thiệu của bạn bè, ngườiquen và tiếp xúc cá nhân trực tiếp Theo ý kiến của nhiều giám đốc doanh nghiệp, ứng viênđược tuyển vào doanh nghiệp theo hình thức thư tay hoặc gửi gắm của các vị lãnh đạo cấptrên và chính quyền thường không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của doanhnghiệp Tuy nhiên, các giám đốc doanh nghiệp vẫn nhận họ vào làm việc để tránh những rắcrối trong quan hệ kinh doanh sau này của doanh nghiệp

Hình thức tuyển dụng qua thư tay và giới thiệu là khá phổ biến ở nước ta nhất là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ và đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước Việc tuyển nhân viên chủ yếu dựa vào sự gởi gắm, giới thiệu vì vậy không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của doanh nghiệp Đây là hình thức tuyển dụng dựa trên tình cảm và các mối quan hệ là chính.

10.2 Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề :

Trong một quảng cáo tuyển nhân viên cần lưu ý :

 Quảng cáo là lời mời của công ty nên phải hấp dẫn, gây ấn tượng, tạo sự hứng thú xin việc cho người đọc.

 Phải nêu rõ yêu cầu trách nhiệm cho công việc (tuyển để làm gì, nhiệm vụ của công việc)

Những tiêu chuẩn của ứng viên :

 Kiến thức, trình độ đào tạo

Yêu cầu trách nhiệm công việc

Tiêu chuẩn ứng viên

Xác định rõ đối tượng cần tuyển

Quyền lợi ứng viên

Mẫu quảng cáo phải rõ ràng, sáng tạo

Phải trung thực

Sử dụng diện tích quảng cáo hiệu quả, trình bày đẹp

Nơi quảng cáo phù hợp

Tính pháp lý của quảng cáo

CÂU 11: Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp?

TRẢ LỜI

11.1 Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa nhân viên trong doanh nghiệp:

Cho nghỉ việc

 Cho nghỉ làm thời: Xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống,

không đảm bảo có đủ việc cho nhân viên; ngay khi lượng công việc trở lại bìnhthường, nhân viên sẽ được gọi lại làm việc Hình thức này thường xảy ra trong cácdoanh nghiệp làm việc có tính chu kỳ, thời vụ

 Cho nghỉ vĩnh viễn (cho thôi việc): Áp dụng trong hai trường hợp

* Khi công việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi phục

* Khi doanh nghiệp áp dụng quy trình công nghệ mới hoặc tinh giảm biên chế

mà những nhân viên không có kỹ năng cần thiết để tiếp tục thực hiện công việc

Nghỉ không ăn lương Thường áp dụng cho những nhân viên không có khó khăn vềtài chính và cần có thời gian về giải quyết vấn đề cá nhân Hoặc những nhân viên cónhững kỹ năng nhưng không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp trong tương lai có thểnghỉ để đi học, đi tìm việc khác

Cho thuê lao động: Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho những tổchức khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện v.v…Nhưng vẫn giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp.

Giảm bớt giờ làm việc Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ việc doanh nghiệp

có thể thỏa thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hai nhân viên thay nhau cùng làmchung một công việc Hình thức này có tác dụng củng cố lòng tin của nhân viên đốivới doanh nghiệp

Nghỉ hưu sớm Có hai cách thực hiện

 Doanh nghiệp đề nghị nhân viên nhận lương hưu thấp hơn mức bình thườngcho đến khi đủ tuổi nghỉ hưu

 Doanh nghiệp có thể mua số năm phục vụ còn lại của nhân viên cho đến khinhân viên đạt tuổi về hưu bằng cách trả cho họ số tiền tương ứng với số lươnghưu của họ

Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống Hình thức này chỉ áp dụng đối vớicác công việc sẽ không còn cần thiết cho doanh nghiệp nữa

 Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức giải quyết tình trạng thừa nhân nhân viên nào trong các hìnhthức kể trên, doanh nghiệp cũng nên có chính sách trợ cấp hợp lý cho người lao động

11.2 Các biện pháp giải quyết tình trạng thiếu nhân viên trong doanh nghiệp

 Yêu cầu làm thêm giờ

 Thuê gia công

 Hợp đồng thời vụ

 Thăng chức

 Giáng chức

 Cộng tác viên

 Tuyển thêm nhân viên

Câu 13: Đặc trưng của các mô hình thu hút, phan công bố trí nguồn nhân lực cho doanh nghiệp ?

Hệ thống thu hút, phân công bố trí NNLtrong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp

Dòng cung ứng NNL cho doanh nghiệp cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp từ thị trường sức lao động hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp

Dòng cung ứng NNLcho doanh nghiệp đánh giá mức độ “mở” của hệ thống tuyển chon nnl,của doanh nghiệp đối với thị trường sức lao động Nó phản ánh mức độ thuyên chuyển nhân viên, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức đọ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Dòng phân công bố trí NNL mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nv trong doanh nghiệp

Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỉ lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp Các cá nhân được tuyển chọn cho các chức

vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp của cánhân đối với tổ chức Điều ày được quyết định bới các yếu tố như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân, sự sang tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực trong công việc

Các mô hình thu hút, phân công bố trí NNL trong doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề cơ bản:

(a) cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp;

(b) cách thức duy trì phát triển NNLtrong doanh nghiệp;

(c) cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp

Trong thực tế có 4 loại mô hình thu hút, phân công bố trí NNL cơ bản trong các doanh nghiệp:

1 Mô hình “câu lạc bộ” Mô hình “clb” rất quan tâm đến việc đối xử công bằng với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác Mô hình clb chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ, nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là sự cam kết của các thành viên đối với doanh nghiệp Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đánh giá rất cao Nhân viên thường coi doanh nghiệp là tổ chức có

sứ mạng phục vụ lợi ích của nhân dân, ví dụ như các tổ chức của chính quyền, các nhà bảo tang, ngân hàng,v.v…Vấn đề phát triển nghề nghiệp được coi là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm đối với cộng đồng Nhân viên cảm thấy dường như họ là các thành viên của các phường hội Các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân.Các doanh nghiệp thuộc nhóm mô hình clb thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lên tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trườnghẹp và áp dụng chiến lược “duy trì” trong qt nnl Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

2 Mô hình “đội banh” Mô hình “đb” rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng Tính chất ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích

tính sang tạo và thành tích cá nhân Mỗi thành viên đều tự cho là mình có thể nổi danh vàhết sức cố gắng để có thể trở thành một “ngôi sao” thực thụ Mức độ cam kết trung thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp thường thấp hơn sơ với mô hình học viện và clb

Mô hình này thường áp dụng trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng, các đội banh,v.v…Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lên tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược “duy trì” trong quản trị nnl Cácnhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

3 Mô hình “học viện” Mô hình “hv” có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và luôn chú trọng lên phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường đóng cửa đối với thị trường bên ngoài Mô hình hv được áp dụng trong các doanh nghiệp IBM, Proster and Gamble, General Moto, v.v…Các doanh nghiệp thuộc mô hình hv thường áp dụng chiến lược của “nhà phân tích” ttrong kinh doanh; chiến lược “phát triển” trong qt nnl Doanh nghiệp thường đứng vào vịtrí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà thăm dò ở thị trường mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ ở thị trường ổn định Họ không có những rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới Hệ thống thu hút và phân công bố tríNNLtrong doanh nghiệp cần phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành với doanh nghiệp

4 Mô hình “thành trì” Mô hình “tt” áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang bị bao vây,

phải vật lộn cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường Mô hình này không giới hạn kênh cung ứng nnl, cũng không giao nhiệm vụ trên cơ sở các đóng góp của các cá nhân Mục tiêu chính của tổ chức này, là tồn tại, sống sót được mặc dù phải hy sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức Nhân viên trong doanh nghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh hào quang, danh tiếng của doanh nghiệp (ví dụ, doanh nghiệp là một nhà xuất bản hoặc một khách sạn nổi tiếng,v.v…Cũng có thể nhân viên đã tham gia trong doanh nghiệp khi doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt Trong mô hình này, nhân viên cảm thấy tình thế của họ như những người lính bị kẹt trong trận đấu Các doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dụng chiến lược của “nhà phản ứng” trong kinh doanh và chiến lược “tinh giản” trong quản trị nnl Các doanh nghiệp này thường chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với các nguồn lực chủ yếu hoặc không dự đoán được những thay đổi trên

thị trường Doanh nghiệp thường phải chú trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia mới.

Câu 14: Nôi dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên ?

Các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên bao gồm:

1 Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh

giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khảnăng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới

2 Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên: để tuyển nhân viên vào làm

các công việc có yêu cầu sức khỏe tốt như lái xe, phi công, v.v…

3 Trắc nghiệm về các đặc tính cá nhân và sở thích: Sử dụng để đánh giá các đặc điểm của

ứng viên như khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự sinh hoạt, trung thực, cẩn thận trong côngviệc, sở thích, nguyện vọng, động lực cá nhân, v.v… có phù hợp với công việc không

4 Trắc nghiệm thành tích: Đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực hành nghề nghiệp mà

ứng viên đã nắm bắt được

5 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc: Đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành cuả ứng

viên Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phảithực hiện

Các hình thức trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

1 Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ ) của Amthauer, nhóm test xác định chỉ

số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng

Ngoài ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng

và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người

2 Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người ) Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không ); đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo

3 Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của anh ta

Test tâm lý được phân ra nhiều loại Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách

mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs) Có loại test tổng hợp, giúp

ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểmtra thiên hướng bạo lực ) Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh

lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI)

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật

sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như côngsức để xử lý chúng, nhưng bù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy

4 Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về

mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thànhtựu

5 Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các công ty Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểmtra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh

(TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính

Câu 15: Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên ?

Các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên:

- Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí nhớ và khả năng chú ý)

- Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

- Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

- Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm này:

- Mang tính chất khách quan Kết quả test có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%,

tuỳ thuộc vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi, vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoài việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu

những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

- Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho phù hợp

Ví dụ: quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chú ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán chủ