tổng hợp các câu hỏi ôn tập môn phát triển kỹ năng quản lý

TỔNG HỢP CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN PHÁT TRIỂN KỸnăng quản lý 1-Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh Việt Nam hiện nay Nhóm 5- Bình2- Các

TỔNG HỢP CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN PHÁT TRIỂN KỸ

năng quản lý

1-Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho

tổ chức trong bối cảnh Việt Nam hiện nay Nhóm 5- Bình2-

Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc

3-Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học

tập và các điều kiện cần thiết để xây dựng nó Nhóm Thương4-

Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ

5- Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo Nhóm Thương6- Nhận xét về vai trò của bộ phận nhân sự trong một tổ chức ở VN hiệnnay? Nhóm 5( Bình)7- Phân biệt giữa Đánh giá công việc, Đánh giá thực hiện công việc vàĐánh giá năng lực nhân viên Nhóm 4 (Luận)8- Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giánăng lực nhân viên ở các tổ chức hiện nay Nhóm 6(Khanh)9- Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam Chobiết mối quan hệ giữa KPIs và BSC Nhóm 4 (Luận)10- Thế nào là phương pháp trả lương 3P Ý kiến của cá nhân về hìnhthức trả lương theo năng lực Nhóm Bá Nam11- Vấn đề định hướng và phát triển sự nghiệp cho nhân viên ở các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay Nhóm Bá Nam12- Nhận xét về tình hình Quản trị nguôn nhân lực ở các cơ quan hànhchính, sự nghiệp nói chung ở Việt Nam Nhóm Quan

MỤC LỤC

Câu 1: Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức trongbối cảnh Việt Nam hiện nay 1Câu 2: Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc tìm ngườicho vị trí này ở nước ta 2Câu 3: Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học tập và cácđiều kiện cần thiết để xây dựng nó 5Câu 4: Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ thể (phần

soạn chưa mang tính tổng quát) 6Câu 5: Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo (chương 7,sách Trần Kim Dung) 11Câu 6: Nhận xét về vai trò của bộ phận nhân sự trong một số tổ chức ở VN hiện nay? 14Câu 8:Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng lực nhânviên ở các công ty hiện nay 17Câu 9: Khó khăn khi áp dụng BSC tại Việt Nam 18Câu 10: Thế nào là phương pháp trả lương 3P Ý kiến của cá nhân về hình thức trả lươngtheo năng lực 19Câu 11: Vấn đề định hướng và phát triển sự nghiệp cho nhân viên ở các doanh nghiệpViệt Nam hiện nay: 23Câu 12 Nhận xét về tình hình Quản trị nguồn nhân lực ở các cơ quan hành chính, sựnghiệp nói chung ở Việt Nam (đã yêu cầu rút lại ý chính) 26

Câu 1: Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh Việt Nam hiện nay.

I PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹnăng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quá trình xác định

sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình

độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc

2 Ý nghĩa:

- Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các

hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao;các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc

- Tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh

giá chính xác yêu cầu của các công việc

- Tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện

công việc của nhân viên và do đó trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

- Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh

nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổchức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

3 Tác dụng của phân tích công việc

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng

cho nhân viên

- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúpnhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình

độ của họ

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm:

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách

và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

2 Ý nghĩa của Hoạch định nguồn nhân lực

- Giúp tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn về nhân lực trong tương

lai để kịp thời đưa ra các giải pháp, kế hoạch ứng phó với nhưng khó khăn và

sự thay đổi của môi trường; Giúp tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiệntrạng của nhân lực ở hiện tại với nhu cầu về nhân lực trong định hướng tươnglai của tổ chức

- HĐNNL giúp cho tổ chức thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị

nguồn nhân lực của mình Mặt khác, nó đảm bảo cho tổ chức có được đúngngười cho đúng việc, vào thời điểm cần thiết để ứng phó với những biến độngtrong công việc.Trong tổ chức, nếu thừa nhân viên sẽ dẫn đến tăng chi phí,thiếu nhân viên thì sẽ không đáp ứng được yêu cầu về công việc, dẫn đến hiệuquả kinh tế thấp Sự ảnh hưởng của nhân lực đến tổ chức là vô cùng to lớn, nhàquản lý cần phải nhận thức được chính xác vai trò quan trọng của công tácHĐNNL trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức để đảm bào cho tổchức không ngừng phát triển và lớn mạnh

- HĐNNL, nhà quản lý sẽ hạch toán, đánh giá được nguồn nhân lực hiện có của

công ty cũng như hiệu quả đầu tư cho nhân lực Giúp tổ chức thấy được nhucầu nhân lực phục vụ sản xuất- công tác, từ đó có kế hoạch sắp xếp nhân lựchợp lý Đồng thời, giúp tổ chức có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động, linhhoạt ứng phó với thay đổi trên thị trường; Giúp tổ chức nhìn nhận rõ thực trạngnhân lực của mình

- HĐNNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau

không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực

có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnhtranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không

- HĐNNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau

không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực

có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnhtranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không

Câu 2: Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc tìm người cho vị trí này ở nước ta

Như một đối tác chiến lược, các đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP) gắn mục tiêukinh doanh với các nhân viên và quản lý tại các đơn vị kinh doanh được chỉ định Các

HRBP phục vụ như một nhà tư vấn quản lý về các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực.HRBP thành công sẽ đóng vai trò là nhà vô địch của nhân viên và đại lý thay đổi HRBPđánh giá và dự đoán nhu cầu nhân sự liên quan đến Giao tiếp nhu cầu chủ động với bộphận nhân sự của chúng tôi và quản lý kinh doanh, các HRBP tìm cách phát triển các giảipháp tích hợp Các HRBP công thức hoá quan hệ đối tác trên các chức năng nhân sự đểcung cấp dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý và người lao động phản ánh các mục tiêu kinhdoanh của tổ chức Các HRBP có thể bao gồm trách nhiệm nguồn nhân lực quốc tế CácHRBP duy trì một mức độ hiệu quả của kinh doanh văn hóa về vị trí các đơn vị kinhdoanh tài chính, kế hoạch tầm trung, văn hoá và đối thủ cạnh tranh.

TRÁCH NHIỆM:

o Tiến hành các cuộc họp hàng tuần với các đơn vị kinh doanh tương ứng

o Tham khảo ý kiến với quản lý chuyên ngành hướng dẫn nhân sự khi thích hợp

o Phân tích xu hướng và số liệu trong hợp tác với các nhóm nhân sự để phát triển các giải pháp, các chương trình và chính sách

o Quản lý và giải quyết các vấn đề quan hệ lao động phức tạp Tiến hành điều tra có hiệu quả, toàn diện và khách quan

o Duy trì kiến thức sâu sắc về các yêu cầu pháp lý liên quan đến quản lý ngày của người lao động, giảm thiểu rủi ro pháp lý và đảm bảo tuân thủ quy định Hợp tác với bộ phận pháp lý khi cần thiết / yêu cầu

ngày-to-o Cung cấp hàng ngày hướng dẫn quản lý hngày-to-oạt động quản lý chuyên ngành (huấn luyện, tư vấn, phát triển nghề nghiệp, kỷ luật)

o Phối hợp chặt chẽ với quản lý và nhân viên để cải thiện các mối quan hệ công việc, xây dựng tinh thần, nâng cao năng suất và duy trì

o Hướng dẫn chính sách nhân sự và giải thích

o Phát triển các điều khoản hợp đồng cho nhân viên mới, chương trình khuyến mãi, chuyển

o Có thể giúp các nhân viên quốc tế với nhiệm vụ người nước ngoài và các vấn đề liên quan đến nhân sự

o Hướng dẫn và nhập vào đơn vị kinh doanh tái cấu trúc, quy hoạch lực lượng lao động, kế hoạch kế nhiệm.

o Xác định nhu cầu đào tạo cho các đơn vị kinh doanh và cá nhân điều hành nhu cầuhuấn luyện

o Tham gia đánh giá và giám sát các thành công của chương trình đào tạo Theo dõi

để đảm bảo mục tiêu đào tạo được đáp ứng

GIÁO DỤC VÀ KINH NGHIỆM

o Tối thiểu là 8 - 10 năm thực hiện Nghị quyết các vấn đề quan hệ lao động phức tạp

o Kiến thức về nhiều lĩnh vực nguồn nhân lực bao gồm thực hành bồi thường, quan

hệ chẩn đoán, nhân viên và công đoàn tổ chức, đa dạng, hiệu quả quản lý, liên bang và luật lao động tương ứng của nhà nước

o Kinh nghiệm ngành công nghiệp có liên quan một cộng

TÍNH KHẢ THI TẠI VIỆT NAM

HRBP là mô hình được quan tâm và thường được áp dụng tại các tập đoàn đa quốcgia hiện nay như BAT, DKSH, HSBC, Nestle

Một số diễn giả đã có giới thiệu kinh nghiệm cá nhân về vấn đề này:

o Ms Phạm Thị Thúy Vân - Trưởng phòng đại diện và HRBP của DKSH

o Ms Vũ Xuân Thùy Dương - HRBP của HSBC

o Mr Phạm Văn Chính - Human Resources & Corporate Communications Director

of UNITED PHARMA VIETNAM

o Mr Vũ Tuấn Anh - Managing Director of Vietnam Institute of Management

Thực tế HR BP là sự tiến hóa hơn vai trò của HR trong kinh doanh Khi xây dựngHRBP phải xem lại nền móng của doanh nghiệp Nền móng vững vàng mới quan tâm đếnchiến lược." Từ kinh nghiệm cá nhân, các chuyên gia chia sẻ rằng rất nhiều người làmHRBP có xuất thân từ những ngành nghề khác nhau, nhưng họ có tầm thấu hiểu về conngười rất cao và làm rất tốt khi chuyển qua công việc HR

Nếu nói rằng trải qua nhiều công việc khác nhau để có tầm hiểu biết rồi làm HRBP thìkhông phải ai cũng có điều kiện trải qua những công việc đó, nếu như vậy thì phải làmsao để đủ năng lực?"

Các diễn giả trả lời câu hỏi này rất hào hứng Chị Dương cho rằng: "Áp lực về nănglực của nhân viên phòng nhân sự đòi hỏi rất cao Ban đầu chỉ là vai trò admin, nhưng sauthì tham gia sâu hơn về kinh doanh Có thể học thêm MBA hay thêm các khóa về kinh tế

để thêm các kinh nghiệm

Câu 3: Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học tập

và các điều kiện cần thiết để xây dựng nó.

Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học tập

 Giúp các thành viên trong tổ chức không ngừng nâng cao kỹ năng, tri thức, tạo nênlợi thế cạnh tranh cho tổ chức trong điều kiện nền “kinh tế tri thức” như hiện nay

 Nâng cao khả năng học hỏi, tiếp thu các công nghệ mới và khả năng học tập từnhững sai lầm của các thành viên trong tổ chức

 Nâng cao văn hóa học tập (có nghĩa là sếp làm gương trong việc học tập làm cholính cảm thấy cần phải bắt chước) và chia sẻ tri thức trong tổ chức, cải thiện tưtưởng “mình vì mọi người”, loại bỏ dần thói ích kỷ, che giấu tri thức

 Tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo mà ở đó luôn khuyến khích vàđón nhận các ý tưởng mới

 Góp phần cải thiện hình ảnh của tổ chức đối với các thành viên trong tổ chức(khiến họ gắn bó lâu hơn) cũng như các đối tượng bên ngoài như đối tác làm ăn,nhà phân phối Vì nếu là một tổ chức học tập thì chứng tỏ tổ chức đó quan tâmđến việc phát triển cho nhân viên cũng như có khả năng đem lại tính chuyênnghiệp và hiệu quả cao trong công việc

Điều kiện cần thiết để xây dựng tổ chức học tập

 Để xây dựng đơn vị thành một tổ chức học tập, các nhà quản lý của tổ chứcphải xác định rõ mục tiêu và tầm nhìn cũng như sự cam kết của tổ chức để đạtđược tổ chức học tập

 Tất cả các thành viên của tổ chức từ lãnh đạo cho đến nhân viên phải nhận thứcđược vai trò của việc học tập, trong đó lãnh đạo phải là người tiên phong để từ

đó tạo ra ảnh hưởng đến nhân viên

 Tạo động lực cho nhân viên bằng cách giúp cho nhân viên nhận thấy đượcnhững gì họ sẽ đạt được khi học tập thông qua các cơ hội mới để phát triển

 Thay đổi môi trường học tập:

o Tổ chức các khóa đào tạo năng cao năng lực cho nhân viên

o Tổ chức các chương trình phát triển năng lực song hành với côngviệc

o Mở rộng phạm vị công việc, nâng cấp mức độ chuyên sâu công việc,luân chuyển công việc

- Thay đổi môi trường làm việc:

o Khuyến khích văn hóa chia sẻ trong tổ chức Khuyến khích mọingười chia sẻ kinh nghiệm và tri thức cho những người khác

o Môi trường làm việc tạo điều kiện cho các suy nghĩ, các ý tưởng đổimới phát triển

o Cho phép phạm sai lầm trong tổ chức để từ đó học hỏi và rút kinhnghiệm

Câu 4: Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ thể (phần soạn chưa mang tính tổng quát)

Để xác định quy trình tuyển dụng Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương củaCông ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh, trước tiên cần hiểu được quyền hạn và tráchnhiệm của Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương

1 Quyền hạn:

- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễnnhiệm cán bộ từ phó phòng, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc trở xuống; đề nghị điềuđộng cán bộ công nhân, điều chỉnh nâng lương và kỷ luật cán bộ công nhân toàn công ty

- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc Công ty thu tuyển lao động đáp ứng yêu cầu sảnxuất và thi tay nghề, nâng bậc lương theo quy định Nhà nước

- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc Công ty thay đổi hình thức tổ chức quản lý sảnxuất, sáp nhập hoặc giải thể, bãi bỏ các khâu công việc các đơn vị khi xét thấy hiệu quảkinh tế không đạt yêu cầu chung

- Được quyền kiểm tra việc thực hiện chấp hành các văn bản pháp quy của Nhà nước, củaCông ty tại đơn vị cơ sở trên cơ sở đó đề nghị Tổng giám đốc ra các quyết định cần thiết

để chấn chỉnh kịp thời

- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc giao kế hoạch tiền lương, kế hoạch định mức, đơn

giá tiền lương tháng, quý, năm cho các đơn vị cơ sở và duyệt ký thanh toán lương, bảnglương công nhân hàng tháng toàn công ty.

- Được Tổng giám đốc ủy quyền ký chứng từ nhập kho, cấp phát trang bị bảo hộ lao độngtheo định mức chung của ngành; ký giấy nghỉ phép, nghỉ việc riêng, ký chốt sổ bảo hiểm,xác nhận thời gian công tác cho cán bộ công nhân theo Bộ luật lao động, ký giấy mờiCBCNV khi có vi phạm kỷ luật lao động

- Được Tổng giám đốc ủy quyền tạm thời đình chỉ, ngừng sản xuất ở những khâu côngviệc hoặc toàn bộ dây chuyền khi thấy quá trình lao động sản xuất không an toàn có nguy

cơ gây hậu quả xấu tới sản xuất và sức khỏe người lao động

- Được quyền yêu cầu các đơn vị cơ sở báo cáo đầy đủ, kịp thời các yêu cầu về tổ chức,lao động, tiền lương, chế độ chính sách và các yêu cầu khác phục vụ công tác tổng hợpbáo cáo

- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc công ty khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhânviên trong công ty

- Được quyền từ chối nghiệm thu thanh toán các công trình và công việc giao cho cácđơn vị cơ sở không đúng các yêu cầu định mức lao động, đơn giá tiền lương

- Các quyền hạn khác do Tổng giám đốc ủy quyền

- Xây dựng đề xuất các phương án điều chỉnh, nâng bậc lương theo hướng tiêu chuẩn hóacán bộ công nhân viên

- Xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương và các yếu tố tác động đến sảnxuất theo hướng khoa học tiên tiến, kích thích nâng cao năng suất lao động hiệu quả

- Quản lý, phân bổ và giao khoán quỹ tiền lương, tiền thưởng theo đúng chế độ và phát

huy tác dụng đòn bẩy kinh tế.

- Thực hiện pháp lệnh an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, xây dựng mạng lưới an toàntoàn công ty

- Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng pháp luật Nhà nước

- Đề xuất các phương án thi đua khen thưởng theo tháng, quý, năm

- Cùng các phòng chức năng có liên quan tổ chức giao kế hoạch sản xuất và nghiệm thuhàng tháng cho các đơn vị trực thuộc theo đúng chức năng, quyền hạn được giao

- Thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo theo yêu cầu quy định của cấp trên

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao

Quy trình tuyển dụng:

1 Thông báo tuyển dụng (

Bộ phận tuyển dụng thuộc Phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương đăng thông tin tuyểndụng nội bộ, tuyển dụng trên báo, trang web, sử dụng outsourcing, … , để tìm nguồn ứngviên đáp ứng các yêu cầu của vị trí

Chi tiết công việc:

- Vị trí cần tuyển: Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương (Giám đốc Nhân sự)

- Nơi làm việc: Thị trấn Lộc Ninh - Huyện Lộc Ninh - Tỉnh Bình Phước

Quyền lợi

- Lương: Thỏa thuận + Thưởng doanh số

- Chế độ BHXH, BHYT, BHTN theo quy định của Nhà nước

Mô tả công việc

- Công tác tổ chức

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực

- Chế độ chính sách cho người lao động

- Lao động, tiền lương, thưởng…

Yêu cầu chung

- Ngoại hình dễ nhìn

- Có khả năng giao tiếp tốt

- Có trình độ Đại học trở lên

- Có đầy đủ hồ sơ cá nhân được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền xác minh.

- Đảm bảo sức khỏe để hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Độ tuổi không quá 40

- Ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong ngành nhân sự, ưu tiên những người làm trong ngànhcao su

- Đã qua các khóa tập huấn, bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề về quản trị nguồn nhân lực

- Có khả năng lãnh đạo và truyền nguồn cảm hứng làm việc cho người khác

Hồ sơ bao gồm

- Sơ yếu lý lịch

- Đơn xin việc

- Bảng mô tả công việc đã trải qua, thành tích công việc đã đạt được, có xác nhân của nơilàm việc cũ

- Phỏng vấn sơ bộ: Hình thức là kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn trực tiếp nhằm chọn ranhững ứng viên đạt yêu cầu

- Bộ phận tuyển dụng tiến hành điều tra sâu các ứng viên đạt yêu cầu Tìm hiểu lý do thật

sự họ muốn chuyển sang làm việc cho công ty Các lý do đó có thể là: thật sự muốnchuyển sang công ty, vì có rắc rối với công ty cũ hoặc công ty hiện tại mà muốn chuyểnsang công ty mới, tìm một chỗ làm tạm thời, chuyển sang công ty với mục đích làmphong phú thêm hồ sơ xin việc,… Bộ phận tuyển dụng tiến hành lập danh sách ứng viênđạt yêu cầu phỏng vấn sơ bộ cùng với kết quả bản điều tra sâu của từng ứng viên, trìnhlên Phó Tổng giám đốc

- Phó Tổng giám đốc ký duyệt hồ sơ của Bộ phận tuyển dụng, chọn lựa ra các ứng viênđạt yêu cầu Danh sách ứng viên đạt yêu cầu sẽ được chuyển xuống Bộ phận tuyển dụng.Các ứng viên này sẽ được gửi thư mời phỏng vấn lần hai

- Phỏng vấn lần hai: nhằm đánh giá kinh nghiệm, trình độ, khả năng hòa đồng và nhữngphẩm chất phù hợp với vị trí công tác Đợt phỏng vấn này sẽ do đích thân Phó Tổng giámđốc thực hiện phỏng vấn

- Phó Tổng giám đốc ra quyết định tuyển dụng: đây là quyết định quan trọng vì đã chọnđược ứng viên sáng giá nhất Kết quả này sẽ được trình lên Tổng giám đốc ký duyệt

- Sau khi Tổng giám đốc ký duyệt Hợp đồng lao động sẽ được bộ phận tuyển dụng soạnthảo theo điều kiện đã thỏa thuận giữa công ty và ứng viên Hợp đồng này sẽ được trìnhlên Phó Tổng giám đốc để phê duyệt trước khi gửi cho ứng viên kí kết hợp đồng laođộng

* Trong quy trình tuyển dụng, Công ty ưu tiên nguồn nhân lực nội bộ, đó là những người

am hiểu văn hóa, tình hình hoạt động của công ty Muốn gắn bó lâu dài với công ty, cótinh thần phấn đấu và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân

sự và muốn công tác trong lĩnh vực nhân sự Nếu nội bộ có ứng viên sáng giá trong nôi

bộ thì quy trình tuyển dụng Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương sẽ tiết kiệmđáng kể thời gian và kinh phí

Câu 5: Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo (chương 7, sách Trần Kim Dung)

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện thông qua:  phân tích

thực nghiệm,  đánh giá sự thay đổi của học viên theo dựa trên bốn cấp độ: phản ứng,học tập, hành vi và mục tiêu, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.

 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúctrước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đàotạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kếtquả thực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc thực hiện giữa hai nhóm: nhóm đãđược đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việcgiữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định được hiệu quả của chương trìnhđào tạo

 Đánh giá sự thay đổi của học viên:

Đánh giá sự thay đổi của học viên dựa trên bốn cấp độ: phản ứng, học tập, hành vi vàmục tiêu

Cấp độ 1: Phản ứng

Đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích chươngtrình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Cóxứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ haykhông?

Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khoá học, học viên sẽ bày tỏ ýkiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khoá học, ví dụ như nội dung củachương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng củanhững kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu được từ khoá học đối với công việc mà họ đangđảm nhận.Ngoài ra, dựa vào những phản hồi của học viên, các nhà quản lý và giáo viên

có thể xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được cùng cố và pháttriển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện Trong trường hợp này, những thông tin

do học viên cung cấp là những thông tin có giá trị nhất Cấp độ này cũng cung cấp chocác nhà quản lý những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo và họ

có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chương trìnhtiếp theo

Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánhgiá của các nhà quản lý Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giátoàn diện hơn, có ý nghĩa hơn

độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác địnhdựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khoá học bắtđầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khoá học kết thúc (post-test) Những khác biệt giữa hai kỳthi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khoá học Dựa vào điểm số củahọc viên, nhà đào tạo có thể xác định một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc

đào tạo đối với học viên Một điều cần phải lưu tâm đó là việc đánh giá kết quả học tậpphải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo Vì vậy, các bài thi, kiểmtra phải theo sát các mục tiêu này

Cấp độ 3: Hành vi thay đổi

Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do tham dự kết quả khóa học

Ví dụ: Những nhân viên phòng dịch vụ khách hàng có nhã nhặn hơn đối với những cằnnhằn của khách hàng hơn trước đây không?

Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thànhkhoá học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất đuợc thực hiện ba hay sáutháng sau khi khoá học kết thúc vì hai lý do sau Thứ nhất, học viên cần có thời gian để

ôn lại những gì họ được học và áp dụng nó vào thực tiễn Thứ hai, rất khó để có thể dựđoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kếtquả đào tạo xảy ra Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần

để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên Vànếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khitham gia đào tạo Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ranhờ vào kết quả đào tạo hay không Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp

độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp Những ngườitham gia vào công tác đánh giá ở cấp độ này không chỉ có học viên mà còn bao gồm cácnhà quản lý, cấp trên trực tiếp, hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổitrong biểu hiện công tác của học viên

Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian

và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểuhiện công tác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công táccòn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác Tất cả những điều trên đã làm cho các nhàđào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này Nhưng chúng tacũng không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ Ba Nhiều nhà đào tạo cho rằng kếtquả của cấp độ Ba thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo Nó giúp các nhà quản lý có cáinhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc nhữngchướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vàocông việc

Cấp độ 4: Mục tiêu

Đây là vấn đế quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không.Nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượngtại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả

Ví dụ: có làm số lượng phàn nàn của khách hàng về nhân viên giảm xuống hay không? Nhìn chung, quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tương đồng với cấp độ

Ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thựchiện việc đánh giá trước và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần, vânvân Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ Bốn đựơc thực hiện ở cấp độ

tổ chức nói chung Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên Các dữ liệu

về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần được thuthập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả

để định lượng kết quả của đào tạo

Đánh giá ở cấp độ Bốn rất quan trọng Trong bốn cấp độ, cấp độ này cung cấp nhữngthông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất Nó phản ánh được mục tiêu cao nhấtcủa tất cả các chương trình đào tạo- đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinhphí đầu tư cho đào tạo Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn làcấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập,sắp xếp và phân tích các dữ liệu Một trong những khó khăn mà các nhà đánh giá phải đốimặt đó là khả năng làm thế nào để có thể tách riêng ảnh hưởng của đào tạo đối với nhữngthay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể có khác bởi vì những thay đổi này

có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo Khó khăn thứ hai đó là việc quy đổi kếtquả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo Do những lý do trên, cấp

độ Bốn hầu như không được các tổ chức thực hiện

 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo,các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông quaviệc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

 Chi phí do các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản

 Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

 Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

 Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện đượccác công việc thường ngày của họ

Có hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo, giáo dục:

Theo tổng giá trị hiện thời NPV:

NPV = Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo – giá trị hiện thờicủa các chi phí tăng thêm cho đào tạo

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo

Theo hệ số hoàn vốn nội tại:

IRR=r1+(r2−r1) NPV1

[NPV1+|NPV2| ]

Trong đó:

r1: lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng 0

r2: lãi suất khấu ứng với NPV1 có giá trị âm gần bằng 0

NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hòan vốn nộihòan trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác

Tuy nhiên trong thực tế, việc xác định các khoản chi phí trong đào tạo rất dễ nhưngrất khó để xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại

 Cách xác định lợi ích dựa vào Phillips’ ROI Model:

 Thu thập dữ liệu (xác định các chỉ số hoạt động phù hợp và xây dựng kế họach thu