Quản lý văn hóa nhà trường phần 3 (Bài giảng)

 Một trong những chủ đề lớn của quản lý hiện đại là Văn hóa tổ chức.Khi cạnh tranh trên thị tr ờng trở nên căng thẳng hơn, sự thắng lợi của tổ chức phụ thuộc vào việc các thành viên của

Trang 1

V¨n hãa tæ chøc

vµ

tæ chøc biÕt häc hái

Trang 2

Phần I Văn hóa tổ chức

Bản chất của văn hóa tổ chức

 Một trong những chủ đề lớn của quản lý hiện đại là Văn hóa tổ chức.Khi cạnh tranh trên thị tr ờng trở nên căng thẳng hơn, sự thắng lợi của tổ chức phụ thuộc vào việc các thành viên của tổ chức có thực hiện đ ợc những

mong đợi của tổ chức hay không Vì vậy các tổ chức

theo đuổi việc thiết lập cho các thành viên của nó những hành vi mong đợi

 Những tổ chức thành công th ờng là những tổ chức độc

đáo, bởi nó tạo ra những giá trị, chuẩn mực, những nghi thức, lễ hội riêng biệt có hiệu quả thực sự cho sự phát triển của tổ chức

 Mỗi tổ chức có nền văn hóa của nó

Trang 3

Khái niệm văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là chủ đề phức tạp,ch a có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu về khái niệm này, song tất cả các định nghĩa đã nhận dạng đ ợc tầm quan trọng của những chuẩn mực và giá trị chung chỉ dẫn các hành vi của cá nhân trong tổ chức

Edgar Schein-nhà nghiên cứu nổi tiếng về văn hóa tổ chức đ a ra định nghĩa: Văn hóa tổ chức là một dạng của giả định cơ bản- đ ợc sáng tạo,

đ ợc khám phá hoặc đ ợc phát triển bởi khi họ học cách thức giải quyết với những vấn đề của thích ứng với môi tr ờng bên ngoài và hội nhập bên trong - những giả định này đã d ợc vận hành tốt và có giá trị, đ ợc các thành viên mới chấp nhận nh những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề.

Joanne Martin nói về văn hóa tổ chức nh sau: Khi một cá nhân liên

hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực, những câu

chuyện mà mọi ng ời kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và những nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ chức, những nghi lễ, nhiệm vụ, trả công, những biệt ngữ -

mà chỉ có những ng ời bên trong tổ chức mới biết.Những yếu tố này là

Trang 4

Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức

1./ Tính hợp thức của hành vi:

Khi các thành viên trong tổ chức t ơng tác với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, khái niệm

2./ Các chuẩn mực của hành vi:

Tuy không rõ ràng, song nó tạo ra sự ràng buộc đối với các thành viên, những ai mới đến cần tuân thủ để có thể đ ợc chấp nhận.

3./ Các giá trị chính thống:

Là những giá trị mà tổ chức mong đợi ở các thành viên, nó

đ ợc thông báo công khai nh những nguyên tắc, những giá trị mà tổ chức và từng thành viên cố gắng đạt tới.

Trang 5

Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức

(tiếp)

4./ Triết lý: Có những chính sách và những t t ởng xác định niềm tin của tổ chức, những triết lý này chỉ dẫn hoạt động của tổ chức và các thành viên của nó

5./ những luật lệ: Những nguyên tắc chặt chẽ liên quan đến việc đ ợc chấp nhận là thành viên của tổ chức

6./ bầu không khí của tổ chức: Tổng thể những cảm giác đ ợc tạo ra

từ những điều kiện làm việc, những cách c xử và hợp tác

7./ Những kỹ năng thành công: Những năng lực và khả năng đặc biệt của các thành viên trong tổ chức biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc cụ thể

Tầm quan trọng của các đặc tính trên không giống nhau, tùy

thuộc vào tổ chức cụ thể Ví dụ: Đối với các công ty của Mỹ thì việc thực hiện các chỉ tiêu Tài chính đóng vai trò quan trọng trong những giá trị Văn hóa của tổ chức Trong khi đó, các công ty ở Nhật Bản lại

đặt tầm quan trọng cao vào sự trung thành và uy tín

Trang 6

Văn hóa mạnh và văn hóa yếu:

Văn hóa của tổ chức “mạnh” hay “yếu” th ờng phụ thuộc vào ng ời lãnh đạo “mạnh” hay “yếu”, bên cạnh nhân tố lãnh đạo còn có hai nhân tố chủ yếu khác xác định sức mạnh của văn hóa tổ chức đó là sự chia sẻ và c ờng

độ.

 Sự chia sẻ đề cập tới mức độ theo đó các thành viên trong tổ chức có cùng những giá trị cốt lõi Mức độ của sự chia sẻ bị

ảnh h ởng bởi 2 yếu tố chủ yếu: sự định

h ớng và các phần th ởng

 C ờng độ: Là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức với các giá trị cốt lõi

Trang 7

Văn hóa tổ chức khởi đầu nh thế nào ?

Văn hóa tổ chức đ ợc khởi đầu bằng nhiều cách khác nhau, nh ng quá trình luôn bao gồm các b ớc sau:

1. Một cá nhân có ý t ởng (ng ời sáng lập)

2. Ng ời sáng lập đ a vào một số nhân vật chủ chốt,

tạo ra nhóm cốt lõi để chia sẻ tầm nhìn với ng ời sáng lập

3. Nhóm cốt lõi bắt đầu hành động trong sự phối hợp

4. Thêm nhiều ng ời tham gia vào tổ chức và lịch sử

chung của họ bắt đầu đ ợc xây dựng

Trang 8

Làm thế nào để duy trì

văn hóa tổ chức ?

1 B ớc đầu tiên là lựa chọn cẩn thận nhân sự – Các ứng cử viên gia nhập tổ

chức

2 Sau khi các cá nhân có sự phù hợp đ ợc tuyển, cho họ làm quen với hàng

loạt các hoạt động khác nhau trong tổ chức để đi đến mục đích có chấp

nhận những chuẩn mực, giá trị của tổ chức hay không ?!

3 Khi “cú sốc văn hóa” đầu tiên đ ợc v ợt qua, b ớc tiếp theo là làm chủ công

việc

4 Đánh giá và th ởng cho việc thực hiện công việc: Chú ý thật kỹ l ỡng để đo l

ờng các kết quả hoạt động và th ởng cho chính xác, kịp thời

5 Trung thành với những giá trị quan trọng của tổ chức: Nhận dạng những giá

trị này giúp cho thành viên điều hòa đ ợc những hi sinh của cá nhân, tin t ởng vào tổ chức, không làm những điều tổn hại đến tổ chức

(ví dụ: Hãng Hon da)

6 Củng cố những câu chuyện, truyền thuyết về tổ chức

7 Nhận dạng và thăng tiến: Đối với những ng ời nh là tấm g ơng đối với các

thành viên mới gia nhập tổ chức

Trang 9

Thay đổi văn hóa tổ chức.

Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào khả năng thích ứng của nó với môi tr ờng, vì thế nhiều tổ chức tiến hành thay đổi văn hóa của nó Đây là việc làm cực kì khó khăn bởi nhiều cản trở, mặc dù vậy, văn hóa tổ chức có thể đ ợc quản lý và thay đổi cùng với thời gian.

Trang 10

Phần II Tổ chức biết học hỏi

1 Khái niệm tổ chức biết học hỏi

Trong lý luận quản lý và tổ chức hiện đại, tổ chức biết học hỏi đ

ợc quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức.

Một tổ chức biết học hỏi đ ợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, nh ng về cơ bản, có thể thống nhất nh sau: “ Tổ chức biết học hỏi là tổ chức trong đó mọi thành viên đ ợc huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ

chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển

và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng tr ởng của tổ

chức, khiến tổ chức có thể đạt đ ợc mục tiêu của mình một cach tốt

đẹp nhât”

T t ởng cơ bản của tổ chức biết học hỏi là “giải quyết vấn đề”

thay vì các tổ chức truyền thống đ ợc thiết kế nhằm thực hiện một sứ mệnh định sẵn.

Trang 11

(tiếp)

Hình vẽ d ới đây: Cho chúng ta một bức tranh tổng quát về sự “tiến hóa” của các quan điểm về “tổ chức”

3 Tổ chức biết học hỏi Các thành viên nhìn thấy bức tranh tổng quát, có đủ thông tin, hình thành chiến l ợc phát triển, có trách nhiệm đối với

đtnv

1 Trật tự, thứ bậc theo chiều dọc có tính truyền thống ng ời cán bộ quản lý cấp cao nhất kiểm soát tất cả mọi việc

2 Tổ chức theo chiều ngang/theo mạng l ới Các thành viên làm việc theo nhóm, đội, đ ợc ủy quyền, có trách nhiệm về chất l ợng

Trang 12

(tiếp)

2 Các kỹ năng cần phải hình thành để xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập):

1 T duy hệ thống (System Thinking):

Mỗi thành viên trong tổ chức phải hiểu rõ tổ chức của mình hoạt động – làm việc nh thế nào, họ cũng hình dung đ ợc – hay có đ ợc bức tranh tổng quát một cách toàn cảnh về tổ chức, cũng nh hình dung đ ợc, hiểu đ ợc công việc của bản thân mình cũng nh của bộ phận công tác của mình Điều đó cho phép mỗi cá nhân hoạt động theo những ph ơng h ớng hỗ trợ cho sự phát triển, cho công việc của toàn tổ chức.

2 Quan điểm/tầm nhìn chia sẻ (Shared Vision):

Tổ chức phải xây dựng, hình thành đ ợc mục đích chung, sự cam kết chung cũng nh một kế hoạch tổng thể mà mọi thành viên đều thỏa thuận, đồng ý.

3 Mô hình tinh thần có tính thách thức (Challenging Mental Models):

Trong tổ chức phải luôn luôn đặt vấn đề về cách thức t duy cũng nh phát hiện ra những định kiến lâu đời ngăn cản các thành viên chấp nhận những hành vi mới, cách làm mới Con ng ời ta th ờng bị “kẹt” trong những cấu hình t duy cũ mà không nhận thức đ ợc điều đó.

4 Học hỏi có tính đồng đội (Team Learning):

Mỗi thành viên làm việc hăng hái để giúp cho nhóm, đội thành đạt và làm việc một cách tập thể để đạt đ ợc tầm nhìn chung, mục tiêu chung chứ không chỉ theo đuổi những mục đích cá nhân.

5 Làm chủ bản thân (Personal Mastery)

Mỗi thành viên phải hiểu biết một cách sâu sắc công việc, con ng ời và các quá trình diễn ra mà họ chịu trách nhiệm Họ phải gắn bó thân thiết với công việc của mình chứ không thờ ơ, làm cho xong việc

Trang 13

(tiếp)

3 Thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập):

Việc thiết kế xây dựng một tổ chức biết học hỏi có nghĩa là cần phải thực hiện những biến đổi cụ thể về các lĩnh vực: Mạng t ơng tác của các thành tố

i Lãnh đạo - chỉ đạo trong một tổ chức biết học hỏi

ii Cấu trúc theo chiều ngang

iii Sự ủy quyền.

iv Chia sẻ thông tin/ truyền thông

v Chiến l ợc phát lộ

vi Văn hóa mạnh mẽ.

Hình vẽ bên cạnh mô tả sự

liên quan của các lĩnh vực nói

trên với “tổ chức biết học hỏi”

Tổ chức Biết học hỏi

Lãnh đạo

Chia sẻ Thông tin

Thành viên đ ợc

Chiến l ợc Phát lộ

Cấu trúc chiều

Trang 14

(tiếp)

3 Thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập):(tiếp)

3.1 Lãnh đạo: Lãnh đạo là ph ơng tiện quyết định mà nhờ đó một tổ chức sẽ biến đổi

thành một tổ chức biết học hỏi Quan điểm truyền thống cho rằng ng ời lãnh đạo là ng ời đặt

ra mục tiêu, ng ời ra quyết định và ng ời chỉ huy Đối với tổ chức biết học hỏi, ng ời lãnh đạo phải là ng ời thiết kế, ng ời giáo viên, ng ời phục vụ Ng ời lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn/quan điểm đ ợc chia sẻ, phải biết giúp ng ời khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với mọi ng ời, biết thiết kế cấu trúc tổ chức theo chiều ngang, biết khởi x ớng sự biến đổi, biết phát huy năng lực của mỗi thành viên h ớng tới t ơng lai Ng ời lãnh đạo hiểu rõ tổ chức biết học hỏi sẽ có khả năng giúp đỡ mọi thành viên cùng xây dựng

- Thứ nhất là hiện thân của tổ chức-hay tổ chức sẽ nh thế nào.

- Thứ hai, những kết quả hoạt động của tổ chức

- Thứ ba, những giá trị nền tảng.

Trang 15

(tiếp)

3 Thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập):(tiếp)

3.1 Lãnh đạo:

(i.) Sáng tạo một tầm nhìn/quan điểm đ ợc chia sẻ (tiếp)

Tầm nhìn có thể do ng ời lãnh đạo sáng tạo ra, hoặc cùng với sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Nh ng diều quan trọng là tầm nhìn phải đ ợc tất cả các thành viên hiểu rõ và in

đậm trong trí não của họ Tầm nhìn là biểu hiện của các kết quả đáng mong muốn dài hạn; từ

đó các thành viên tự do xác định và giải quyết những vấn đề để giúp đạt d ợc tầm nhin này

Thiếu tầm nhìn đ ợc chia sẻ, hoạt động của các thành viên có khả năng không đóng góp vào cái chung, bởi các quyết định bị chia cắt và các thành viên sẽ hành động theo những h ớng khác nhau.

(ii.) Thiết kế cáu trúc:

Ng ời lãnh đạo phải quan tâm, nhận lãnh vấn đề xây dựng thiết kế cấu trúc tổ chức, bao gồm các vấn đề chính sách, chiến l ợc, và các hình thức hỗ trợ cho tổ chức biết học hỏi Tổ chức biết học hỏi có khuynh h ớng mạnh về các quan hệ theo chiêu ngang - các tổ, nhóm, các đội đặc nhiệm Các cuộc họp, th ờng xuyên có sự tham gia của các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau Cấu trúc tổ chức đó sẽ hoạt động theo h ớng không có sự ngăn cách, không có tính cục bộ giữa các bộ phận, không có sự cạnh tranh không lành mạnh Các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau có thể giao tiếp, trao đổi thông tin nhằm h ớng tới mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức.

Trang 16

(tiếp)

3 Thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập): (tiếp) 3.1 Lãnh đạo: (tiếp)

(i.) Sáng tạo một tầm nhìn/quan điểm đ ợc chia sẻ: (tiếp)

(ii.) Thiết kế cáu trúc: (tiếp)

Ng ời lãnh đạo cũng có trách nhiệm giúp các thành viên hiểu rõ rằng, việc sắp xếp lại, tái tổ chức là chuyện bình th ờng, có tính th ờng xuyên và mỗi thành

viên đều có khả năng đảm nhận vai trò mới và học hỏi kỹ năng mới.

(iii.) Lãnh đạo là công bộc:

Tổ chức biết học hỏi đ ợc xây dựng bởi những ng ời lãnh đạo công bộc-ng ời cống hiến bản thân mình cho ng ời khác và cho tầm nhìn của tổ chức Họ cống hiến quyền lực, thông tin, ý t ởng, sự công nhận, sự đánh giá cho việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức Ng ời lãnh đạo dâng hiến toàn bộ tâm huyết, sức lực cho việc xây dựng tổ chức chứ không ích kỷ hay tự t , tự lợi.

Trang 17

(tiếp)

3 Thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập): (tiếp) 3.1 Lãnh đạo:

3.2 Cấu trúc theo chiều ngang:

Tổ chức biết học hỏi sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc – cái cấu trúc ngăn cách ng ời quản lý và thuộc cấp Tổ chức biết học hỏi vận dụng những ý t ởng mới nhất để đạt đ ợc sự cộng tác-hợp tác giữa ng ời lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác Đó là ý t ởng về tổ,

nhóm, đội đặc nhiệm, về mối liên kết ngang, về tổ chức mạng, trong đó các nhóm tổ

sẽ có tính tự chủ đáng kể Những cơ quan quản lý cồng kềnh ở cấp cao sẽ bị giảm

xu thế tái trang bị kỹ thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học-công nghệ hiện đại, trong đó các quá trình công nghệ theo chiều ngang đ ợc liên kết lại thành một đơn vị duy nhất nhằm đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả (sản xuất hay dịch vụ)

Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, nó có vai trò quan

Trang 18

(tiếp)

3.2 Cấu trúc theo chiều ngang: (tiếp)

vừa thực hiện việc sản xuất hay hoạt động dịch vụ, vừa trực tiếp tiếp xúc với “khách hàng” hay đối t ợng phục vụ “Xếp lớn” sẽ không ra quyết định nữa Mọi việc nh

huấn luyện, sự an toàn, sắp xếp ngày nghỉ, thậm chí trả công sẽ do các thành viên của nhóm, tổ quyết định

3.3 Uy quyền cho các thành viên:

Sự ủy quyền có nghĩa là trao cho các thành viên quyền lực, sự tự do, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết định ấy một cách hiệu nghiệm Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, tham gia vào việc đánh giá kiểm tra chất l ợng chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt chẽ nữa

Trang 19

(tiếp)

3.2 Cấu trúc theo chiều ngang:

3.3 Uy quyền cho các thành viên:

3.4 Chia sẻ thông tin/truyền thông:

Một tổ chức biết học hỏi chắc chắn sẽ tràn ngập thông tin Để xác định nhu cầu

và giải quyết vấn đề, ng ời ta cần phải biết những điều gì đang diễn ra Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng nh bộ phận công tác của mình Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận v.v phải luôn có sẵn cho mọi thành viên Đó chính là

“quản lý theo lối sách để ngỏ” Mọi thành viên đều có thể đọc “sách để ngỏ” và trao

đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức Ng ời lãnh đạo của tổ chức biết học hỏi phải hiểu rằng “thà nhiều còn hơn là ít thông tin đ ợc chia sẻ” Nhờ đó mỗi thành viên có thể lựa chọn thông tin cần thiết cho công việc của họ

Tổ chức biết học hỏi phải biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông điện tử (chẳng hạn nh th điện tử) Truyền thông công khai có nghĩa là

Định dạng
Số trang	21
Dung lượng	624 KB