Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường Quản lý văn hóa nhà trường
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN LÝ VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG Giảng viên hướng dẫn: Học viên: HÀ NỘI - 2014 Hạn nộp bài theo qui định: ngày 03 tháng 01 năm 2014 Thời gian nộp bài: ngày 03 tháng 01 năm 2014 Nhận xét của giảng viên chấm bài: Điểm: Giảng viên (kí tên): 2 TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN LÝ VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG ĐỀ BÀI Dựa trên lý thuyết của một tổ chức biết học hỏi, hãy liên hệ và phân tích thực trạng tổ chức/nhà trường nơi anh/chị công tác. Đề xuất các biện pháp để xây dựng tổ chức/nhà trường thành tổ chức biết học hỏi. BÀI LÀM Trong xã hội tri thức (knowledge- based society) hiện nay, muốn tổ chức phát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động thì chúng ta cần phải xây dựng tổ chức trở thành tổ chức học tập hay tổ chức biết học hỏi (learning organization) nằm trong một xã hội học tập (learning society). Đối với nhà trường, với đặc thù là một tổ chức hành chính-sư phạm, việc xây dựng thành nhà trường biết học hỏi lại càng trở nên quan trọng hơn. 1. Lý thuyết Tổ chức biết học hỏi 1.1. Khái niệm “Tổ chức biết học hỏi” được xem là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức. Một “tổ chức biết học hỏi (Organization Learning) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, nhưng về cơ bản, có thể thống nhất với định nghĩa sau: “Tổ chức biết học hỏi là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất” (Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2005), Những xu thế quản lý hiện đại và việc vận dụng vào quản lý giáo dục, Khoa Sư phạm, Đại học Quốc gia Hà Nội) 2.2. Thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi - Lãnh đạo: Đối với “tổ chức biết học hỏi” người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn/ quan điểm được chia sẻ, phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với mọi người, biết thiết kế cấu trúc tổ 3 chức theo chiều ngang, biết khởi xướng sự biến đổi, biết phát huy năng lực của mỗi thành viên hướng tới tương lai. - Cấu trúc theo chiều ngang: “Tổ chức biết học hỏi” sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc – cái cấu trúc ngăn cách người quản lý và thuộc cấp. Tổ chức biết học hỏi vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt được sự cộng tác – hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Đó là các ý tưởng về tổ, nhóm, đội đặc nhiệm, về mối liên kết ngang, về tổ chức mạng, trong đó các nhóm, tổ sẽ có tính tự chủ đáng kể. Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang lấy tổ – nhóm làm trung tâm, nó có vai trò quan trọng hơn mỗi cá nhân. - Ủy quyền cho các thành viên: Sự ủy quyền có nghĩa là trao cho các thành viên quyền lực, sự tự lo, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết định ấy một cách hiệu nghiệm. Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá kiểm tra chất lượng… chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt chẽ. - Chia sẻ thông tin/ truyền thông: Một “tổ chức biết học hỏi” chắc chắn sẽ tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết điều gì đang diễn ra. Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như toàn bộ công tác của mình. Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận v.v… phải luôn có sẵn cho mọi thành viên. Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ”. Mọi thành viên đều có thể đọc “sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức. Tổ chức biết học hỏi phải biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông điện tử chẳng hạn như thư điện tử. Truyền thông công khai có nghĩa là khiến các thành viên trao đổi mặt đối mặt, trực tiếp, với sự nhấn mạnh vào việc biết lắng nghe. - Chiến lược phát lộ: Trong “tổ chức biết học hỏi”, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không kiểm soát hay chỉ đạo chiến lược một mình. Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên và hơn thế nữa năng lực chủ chốt lại nằm ở nơi các thành viên. Chiến lược của tổ chức sẽ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên. Bởi các thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức. Chiến lược phát lộ dựa trên một tư tưởng chung đồng thuận về tính thực nghiệm. 4 - Văn hóa mạnh mẽ: Chúng ta đều biết văn hóa của tổ chức là những giá trị, những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia sẻ. Có thể khẳng định văn hóa là nền tảng của “tổ chức biết học hỏi”. Văn hóa của tổ chức biết học hỏi phải mạnh mẽ trong ba lĩnh vực sau: Cái toàn thể là quan trọng hơn cái bộ phận, ranh giới giữa các bộ phận phải giảm thiểu đến mức thấp nhất; Văn hóa tổ chức là bình đẳng với tất cả mọi thành viên; Các giá trị văn hóa phải được cải thiện và thích nghi 1. Thực trạng xây dựng tổ chức biết học hỏi của Trường Đại học FPT Trường đại học FPT được thành lập năm 2006 với sứ mệnh xây dựng mô hình của một trường Đại học thế hệ mới, có triết lý giáo dục hiện đại, gắn liền đào tạo với thực tiễn cuộc sống và nhu cầu nhân lực của đất nước, góp phần đưa giáo dục Việt nam lên ngang tầm các nước tiên tiến trên thế giới. Mục tiêu của nhà trường là đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao chuyên ngành CNTT, quản trị kinh doanh và các nhóm ngành khác có liên quan cho tập đoàn FPT cũng như cho các tập đoàn CNTT toàn cầu tại khắp nơi trên thế giới và các doanh nghiệp Việt Nam. Sự khác biệt của Trường Đại học FPT so với các trường đại học khác là đào tạo theo hình thức liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp CNTT, gắn đào tạo với thực tiễn, với nghiên cứu - triển khai và các công nghệ hiện đại nhất. Triết lý và phương pháp giáo dục hiện đại; Đào tạo con người toàn diện, hài hòa; Chương trình luôn được cập nhật và tuân thủ các chuẩn công nghệ quốc tế; Đặc biệt chú trọng kỹ năng ngoại ngữ; Tăng cường đào tạo quy trình tổ chức sản xuất, kỹ năng làm việc theo nhóm và các kỹ năng cá nhân khác là những điểm sẽ đảm bảo cho sinh viên tốt nghiệp có những cơ hội việc làm tốt nhất tại tập đoàn FPT và các doanh nghiệp hàng đầu khác. Để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra, trường Đại học FPT đã xây dựng được văn hóa nhà trường tích cực mang những đặc trưng riêng biệt, độc đáo và từng bước hướng đến mô hình “nhà trường biết học hỏi”. 2.1. Những việc đã làm được của trường Đại học FPT trong việc xây dựng nhà trường biết học hỏi 2.1.1. Lãnh đạo Là một trường đại học non trẻ nhưng những thành tích mà nhà trường đã đạt được không chỉ minh chứng cho quyết tâm của tập thể nhà trường, nhưng cũng là sự ghi nhận năng lực của lãnh đạo nhà trường. 5 - Chia sẻ tầm nhìn: Lãnh đạo nhà trường luôn ý thức cao việc xây dựng tầm nhìn, chiến lược dài hạn và việc chia sẻ tầm nhìn đó đến cán bộ, nhân viên, giảng viên, sinh viên trong trường để cả tập thể cùng hướng tới một mục tiêu chung. Tầm nhìn nhà trường được xây dựng thông qua kế hoạch năm, kế hoạch trung hạn (3 năm) và kế hoạch dài hạn (trên 5 năm). Việc xây dựng các kế hoạch không phải do lãnh đạo ngồi trên “vẽ” ra viễn cảnh, mà được dựa trên định hướng phát triển của nhà trường và kế hoạch từ các bộ phận trong toàn trường. Để đo mức độ hoàn thành các mục tiêu kế hoạch/chiến lược, nhà trường đã xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu và có hoạt động theo dõi chỉ tiêu chặt chẽ theo tháng/quý. Lãnh đạo nhà trường cũng tăng cường các kênh tiếp xúc với cán bộ nhân viên: + Tổ chức họp giao ban hàng tuần/họp tổng kết học kỳ/tổng kết năm học với trưởng các bộ phận vào đầu tuần/cuối học kỳ/cuối năm học để giải quyết các vấn đề nổi cộm trong tuần/học kỳ/năm học và định hướng kế hoạch cho thời gian tới. + Tổ chức các cuộc nói chuyện với CBNV, giảng viên trong trường về chiến lược phát triển của nhà trường, chế độ đãi ngộ… để CBNV, giảng viên trực tiếp nghe lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn, thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng thời tạo thêm cơ hội để CBNV, giảng viên trong trường có cơ hội xích lại gần nhau hơn. - Lãnh đạo quan tâm chỉ đạo việc thiết kế cấu trúc tổ chức: Trường Đại học FPT mặc dù mới thành lập từ năm 2006, nhưng với tốc độ phát triển mạnh, quy mô không ngừng mở rộng, đến nay nhà trường đang đào tạo 15 nghìn sinh viên với 7 địa bàn đào tạo từ bắc đến nam và đã có mặt ở Châu Phi. Với quy mô và tốc độ phát triến đó, nếu lãnh đạo nhà trường không thiết kế, sắp xếp cơ cấu tổ chức thì sẽ tạo nên một bộ máy cồng kềnh, khó quản lý, thậm chí việc để các thành viên nắm được cơ cấu tổ chức cũng là việc khó. Nhưng với trường Đại học FPT, lãnh đạo nhà trường đã có sự sắp xếp tổ chức khoa học, hợp lý, bộ máy quản lý gọn gàng và sử dụng nhiều cách truyền thông khác nhau để thông tin tới các thành viên trong trường nắm được cơ cấu tổ chức. Các thành viên trong trường biết rõ chức năng, nhiệm vụ của vị trí công tác của mình, của bộ phận mình và bộ phận khác. Các cá nhân tương tác với nhau thường xuyên trong công việc để trao đổi thông tin vì mục tiêu chung của nhà trường. Nhà trường còn xây dựng hệ thống các văn bản quản lý để giúp cho công tác quản lý không bị chồng chéo, vận hành hiệu quả, trong đó có các văn bản về quản lý cán bộ. Các vị trí quản lý thường xuyên được thuyên chuyển với nhau để mỗi cán bộ quản lý có khả năng đảm nhận vai trò mới và hỏi hỏi kỹ năng mới. 6 - Lãnh đạo nhà trường nhiệt tình, tâm huyết với công việc, với sự nghiệp giáo dục của nhà trường và không ngại thay đổi để đưa chất lượng của nhà trường ngày càng tốt hơn. 2.1.2. Ủy quyền cho các thành viên Ở trường Đại học FPT, mỗi thành viên trong trường có được sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm, được ủy quyền xử lý trong mảng công việc của mình. Cán bộ quản lý không cần quản lý theo kiểu giờ giấc hành chính khắt khe mà theo đánh giá hiệu quả công việc. Mỗi thành viên phải quản lý chất lượng mảng công việc của mình và định kỳ báo cáo cán bộ quản lý cấp cao hơn để có những điều chỉnh phù hợp với mục tiêu của bộ phận và của nhà trường. 2.1.3. Chia sẻ thông tin/truyền thông Ở trường Đại học FPT, các kênh truyền thông nội bộ được khai thác hiệu quả để thông tin tới các thành viên trong trường. Ngoài việc truyền thông qua các cuộc họp, qua email, nhà trường còn xuất bản bản tin nội bộ hàng tuần để gửi tới toàn thể cán bộ nhân viên, giảng viên. Bản tin nội bộ tập hợp các bản tin nổi bật đến tình hình chung trong tuần, những thay đổi về chính sách, nhân sự, những kế hoạch sẽ thực hiện trong tuần… Bằng những cách truyền thông này, các thành viên sẽ biết được tình hình trong trường, những thay đổi của nhà trường và của bộ phận mình. Ngoài những cách truyền thông gián tiếp, lãnh đạo nhà trường còn định kỳ tổ chức đối thoại trực tiếp với cán bộ nhân viên để chia sẻ thông tin liên quan đến chiến lược phát triển, chính sách đãi ngộ, lương thưởng. 2.1.4. Chiến lược phát lộ Ở trường Đại học FPT, chiến lược phát triển của nhà trường không phải do một hai người lãnh đạo “vẽ” nên, mà do sự tham gia của các thành viên trong nhà trường. Hàng năm, các đơn vị/bộ phận sẽ tự xây dựng kế hoạch cho mình trên cơ sở phù hợp với mục tiêu chung và định hướng của nhà trường và dựa trên kế hoạch của bộ phận, lãnh đạo nhà trường sẽ xây dựng thành kế hoạch, chiến lược chung của trường. Đặc biệt, trường Đại học FPT đã và đang triển khai dự án BSC (Balance ScoreCard), đây là minh chứng điển hình cho “Chiến lược phát lộ”, giúp nhà trường dịch chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động nhằm định hướng hành vi tổ chức và hiệu quả hoạt động. Với việc triển khai dự án BSC, mục tiêu của lãnh đạo nhà trường là giúp cán bộ nhân viên hiểu được các định hướng và mục tiêu của lãnh đạo và quản lý cấp cao và giúp triển khai quản lý các thay đổi trong tổ chức. Thông qua dự án này, tất cả các thành viên trong bộ máy của nhà trường đều tham gia và đóng góp công sức của mình vào thực hiện chiến lược chung của nhà 7 trường. BSC được đo lường bằng hệ thống các chỉ tiêu, các đơn vị trong trường đăng ký chỉ tiêu phù hợp với mình và phù hợp với mục tiêu chung của nhà trường. Các chỉ tiêu này được theo dõi, có báo cáo kết quả triển khai và được xem xét các yếu tố thúc đẩy hiệu quả trong tương lai để phát huy. 2.1.5. Xây dựng được nền văn hóa nhà trường tích cực, mạnh Kế thừa và phát huy những giá trị văn hóa riêng biệt của Tập Đoàn FPT, lãnh đạo nhà trường luôn quan tâm xây dựng nền văn hóa nhà trường vừa mang những giá trị chung của Tập đoàn, vừa mang những đặc trưng riêng của môi trường giáo dục. "Tôn Đổi Đồng” và “Chí Gương Sáng” (Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng đội -Lãnh đạo FPT phải Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt) chính là hệ thống giá trị cốt lõi của Tập đoàn FPT nói chung, của trường Đại học FPT nói riêng. Hệ thống giá trị cốt lõi này cùng với những giá trị văn hóa đặc thù của môi trường giáo dục, tạo nên nền văn mạnh, tích cực trong nhà trường. Ngoài ra, các thành viên trong nhà trường được đối xử bình đẳng, được đánh giá theo năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Nỗ lực của các cá nhân sẽ được ghi nhận, và làm căn cứ cho việc tăng lưởng và thưởng và vinh danh vào cuối năm. 8 2.2. Những điểm chưa làm được của trường Đại học FPT trong việc xây dựng nhà trường biết học hỏi - Việc ủy quyền cho các cá nhân: Mặc dù mỗi thành viên trong trường có được sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm, được ủy quyền xử lý trong mảng công việc của mình nhưng lại chưa đạt đến mức tự đưa ra quyết định và tự hoàn thành quyết định mà vẫn có sự giám sát nhất định của cán bộ quản lý. - Chiến lược phát lộ là xu hướng đã được nhà trường vận dụng, nhưng việc chiến lược phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Mặt khác, tư tưởng đồng thuận chung về tính thực nghiệm vẫn chưa được phát huy. Các cá nhân có được luân chuẩn công việc để thử nghiệm những vai trò mới nhưng tư tưởng khuyến khích thử nghiệm, sự thất bại được chấp nhận chưa phải là phổ biến. - Ở Đại học FPT, mục tiêu chung của nhà trường được các thành viên của trường hướng đến, nhưng ranh giới giữa các đơn vị vẫn còn khá lớn, vẫn còn tình trạng cục bộ, địa phương. Với việc dàn trải các cơ sở đào tạo từ Bắc chí Nam, thậm chí có cơ sở ở Nigieria, sắp tới có thêm cơ sở ở Lào, sự đa dạng của các hệ đào tạo tạo nên những khoảng cách không hề nhỏ trong văn hóa của nhà trường. 2. Đề xuất các biện pháp để xây dựng Trường Đại học FPT thành tổ chức biết học hỏi Để nâng cao khả năng thích ứng linh hoạt của nhà trường trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và phát huy tối đa năng lượng của các thành viên trong nhà trường, thì việc xây dựng nhà trường thành tổ chức biết học hỏi là một hướng đi tất yếu. Mặc dù đã và đang chuyển mình thành một nhà trường biết học hỏi, thể hiện đậm nét đặc trưng của một tổ chức biết học hỏi, nhưng trường Đại học FPT vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để thực sự xây dựng được nền “văn hóa mạnh”. 3.1. Tăng cường ủy quyền cho các cá nhân Xây dựng chính sách cụ thể ủy quyền cho các cá nhân trong các vấn đề cụ thể, để các cá nhân nắm được quyền lợi của mình, từ đó họ chủ động thực hiện công việc và tự sắp xếp để hoàn thành công việc được tốt nhất. Song song với việc ủy quyền cho các cá nhân, cũng cần làm tốt khâu đánh giá hiệu quả công việc dựa trên năng lực cá nhân để thực sự phát huy tốt vấn đề này. 3.2. Khích lệ sự đổi mới Muốn nhà trường thực sự là một tổ chức biết học hỏi thì mỗi thành viên trong đó phải là những người biết học hỏi, cần đổi mới cách nghĩ, cách làm để 9 khám phá những điều mới mẻ mà bản thân họ cũng chưa hề biết. Cần loại bỏ tư tưởng lối mòn để nâng cao hiệu suất, hiệu quả công việc. Tuy vậy, để sự đổi mới mang lại giá trị chung cho tổ chức, vẫn rất cần vai trò định hướng của lãnh đạo để tất cả các thành viên cùng hướng tới một mục tiêu chung. Cụ thể, cần xây dựng cơ chế khuyến khích sự đổi mới, bằng hệ thống các văn bản quản lý. Cần có các kênh thông tin để truyền thông thông điệp khuyến khích sự sáng tạo của lãnh đạo nhà trường đến từng thành viên trong các đơn vị. Sự đổi mới có thể thành công hay thất bại đều đáng được ghi nhận. Đối với sự đổi mới thành công, cần nhân rộng, đẩy mạnh truyền thông, đối với những trường hợp thất bại cần khéo léo và rút được bài học kinh nghiệm. 3.3. Tăng cường các hoạt động gắn kết các đơn vị trong trường Với quy mô không ngừng lớn mạnh, với sự đa dạng của các hệ đào tạo từ THPT đến sau đại học, việc giữ gìn và phát huy được văn hóa đặc trưng của nhà trường là điều không hề dễ dàng. Làm sao để các thành viên trong trường từ khắp 3 miền đất nước, thậm chí là ở nước ngoài giữ được bản sắc văn hóa chung của nhà trường? Câu trả lời là cần tăng cường các hoạt động gắn kết giữa các đơn vị để họ thu hẹp khoảng cách và chia sẻ giá trị văn hóa chung. Nếu tạo cho các thành viên cảm giác cùng chung một lịch sử, cùng chung một tương lại thì ranh giới giữa họ sẽ được xóa bỏ, tư tưởng cục bộ, địa phương sẽ nhường chỗ cho tinh thần gắn bó, chia sẻ. Muốn làm được điều đó, nhà trường phải giữ gìn được “văn hóa mạnh”, tích cực mà nhà trường đang có thông qua việc duy trì các cuộc thi tìm hiểu truyền thống của trường, các cuộc thi tìm hiểu chuyên môn trong tất cả các đơn vị, tổ chức các cuộc Teambuilding giữa các đơn vị trong trường…Các hoạt động văn hóa đoàn thể là rất cần thiết trong mỗi tổ chức, vấn đề là phải xây dựng các hoạt động văn hóa thể hiện được đặc trưng văn hóa của nhà trường. 10 [...]... Nội Tâp bài giảng “Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và quản lý giáo dục trong thời kỳ đổi mới” GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc Slide bài giảng Văn hóa tổ chức” GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc Slide bài giảng” Quản lý văn hóa nhà trường GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc, TS Nguyễn Vũ Bích Hiền Tập bài giảng “ Tầm quan trọng của văn hóa nhà trường GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc Tầm quan trọng của việc xây dựng “tổ chức... chức học hỏi Trường Đại học FPT muốn thực hiện được những mục tiêu chiến lược to lớn, cần làm tốt hơn nữa mô hình nhà trường biết học hỏi, đó là điều kiện cần cho sự thành công 11 1 2 3 4 5 6 7 TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2005), Những xu thế quản lý hiện đại và việc vận dụng vào quản lý giáo dục, Khoa Sư phạm, Đại học Quốc gia Hà Nội Tâp bài giảng “Một số vấn đề lý luận và...Kết luận: Trong môi trường cạnh tranh, đầy biến động như hiện nay, việc xây dựng nhà trường biết học hỏi không những để quản lý hiệu quả nguồn lực tri thức chiến lược mà còn có vai trò quan trọng đảm bảo cho sự thành công cho nhà trường Có thể nói rằng, bất kì nhà lãnh đạo nào muốn tổ chức của mình phát triển bền vững cũng cần quan tâm và... “ Tầm quan trọng của văn hóa nhà trường GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc Tầm quan trọng của việc xây dựng “tổ chức học hỏi http://dlc.com.vn/vn/Tam-quan-trong-cua-viec-xay-dung-tochuc-hoc-hoi-W46.htm Xây dựng trường học thành tổ chưc biết học hỏi http://truong-thcs-nam-trungyen.caugiay.edu.vn/2011/12/24/xay-dung-truong-hoc-thanh%E2%80%9Cto-chuc-biet-hoc-hoi%E2%80%9D/ 12