Khóa luận tốt nghiệp Kinh tế nông lâm: Một số đề xuất nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm trio trên thị trường TP.HCM

Những giải pháp này có thể không phải là những giải pháp tối ưunhưng chúng tôi hy vọng sẽ giúp ích cho công ty trong việc phát triển sản phẩm,giúp sản phẩm có thể cạnh tranh được tại thị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TPHCM

Hội đồng chấm thi luận văn tốt nghiệp đại học hệ cử nhân, khoa Kinh tế, trườngĐại Học Nông Lâm Tp.Hồ Chí Minh xác nhận luận văn “ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM TRIO TRÊN THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”, tác giả TRẦN LÊ MINH TRÍ, sinhviên khóa 27, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày tổ chức tại Hội đồng chấm thi tốt nghiệp khoa Kinh tế, trường Dai Học Nông Lâm

Tp.Hồ Chí Minh

Trần Độc Lập

Người hướng dẫn

(Ký tên, ngày thá ng năm 2005)

Chủ tịch Hội đồng chấm thi Thư ký Hội đồng chấm thi

(Ký tên, ngày thá ng năm 2005) (Ký tên, ngày tháng năm 2005)

LOI CAM ON

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân tôi đã nhận

được rất nhiều sự giúp đỡ của các đơn vị, cá nhân Tôi xin chân thành gửi lờicảm ơn về những sự giúp đỡ đó

Trước hết con xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ba Mẹ và những người thân

trong gia đình đã luôn bên cạnh giúp đỡ, động viên con cả về vật chất lẫn tinhthần trong suốt quá trình học tập và thực hiện để tài

Xin gửi lời cảm ơn đến thầy Trần Độc Lập, người đã tận tình hướng dẫn và

giúp đỡ tôi từ những ngày đầu tiên của khoá thực tập, cho tôi những ý kiến quý

báo để có thể hoàn thành tốt dé tài nghiên cứu Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đếntoàn thể quý thay cô khoa Kinh Tế đã truyền đạt kiến thức nên tang để tôi cóthể hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Tri Bổng đã nhiệt tình giúp đỡ và

cung cấp những thông tin, kinh nghiệm quý báo cho tôi trong suốt quá trình thựchiện để tài

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Trần Lê Minh Trí

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO SỨC CANH

TRANH CUA SAN PHẨM TRIO TREN THỊ TRƯỜNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

SOME SOLUTIONS TO INCREASE COMPETITIVE

ABILITY OF TRIO AT HO CHI MINH CITY MARKET

NOI DUNG TOM TAT

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều tất yếu va là một nhân

tố kích thích cho nền kinh tế phát triển Để tổn tại được trên thị trường, mỗidoanh nghiệp đều phải luôn cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh của mìnhtrong đó nâng cao kha năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình là một điều vôcùng quan trọng.

Sản phẩm Trio là một sản phẩm mới của công ty TRIBECO, để sản phẩmtổn tại và phát triển trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nâng caokhả năng cạnh tranh của sản phẩm là một việc làm vô cùng cần thiết Để đánhgiá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, chúng tôi đánh giá thông qua 6 chỉ tiêu:dung lượng thị trường của sản phẩm, hệ thống phân phối sản phẩm, phát triểnthương hiệu sản phẩm, năng lực sản xuất, chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm.Kết quả cho thấy, trong thời điểm hiện tại thì san phẩm Trio vẫn còn yếu thếtrong việc cạnh tranh với sản phẩm Twister của PEPSI Tuy nhiên, với năng lực

tA : ` rR : x x Z R 4: 2 +

hiện tại của mình, sản phẩm Trio hoàn toàn có thể cạnh tranh với các sản phẩm

trong nước và tương lai có kha năng cạnh tranh một cách trực tiếp với Twister

nếu TRIBECO có hướng đi đúng cho sản phẩm của mình

Từ đó, chúng tôi dé xuất các giải pháp nhằm nâng cao kha năng cạnh tranhcủa sản phẩm Những giải pháp này có thể không phải là những giải pháp tối ưunhưng chúng tôi hy vọng sẽ giúp ích cho công ty trong việc phát triển sản phẩm,giúp sản phẩm có thể cạnh tranh được tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, mộtthị trường tiềm năng và phù hợp cho sự phát triển của sản phẩm

MỤC LỤC

Trang

Danh muc CAc DAN 087 xi

Danh muc Cac Binh 0177 41+ Xil

Chương 1: ĐẶT VAN DE

1.1 - Sự cần thiết của để tài - ¿ - 6 c1 Sv E1 1T TT Hàn HT HT Hàn Hàn |1;2— Mu Bích NOMEN €ỨU se sasssessssisissiissssssá11aEE431155E554S8958SSE5SXASESS.3EE-ASESENESSES3 2 1:5 = Phat Vi NS NIC i) GỮU oieaniosniosiitiiuottitiagisibiislSsuiv3äSSEDIBAaSSEEA3338EEsbisvfslil5lsRugbx4lxNes 3 1;8„]— KHÔNE 6]ãTuaaetresaoseseneiinogtinltttittgCEGOSLIGIENBESCEEISIEPSSSNGDRAMS2820001A88u8101840800:804 200M 3 1.52! tHGII: Ø/LÄÏETogssssannvaivgnskoyoooydlawsltbibgdtejhoragdGudltiestsibualoBiovspigostlolstltesydortibuEtantbiiOjlpdndsibetlksBss 3 1.4— Nội dung nghiÊn CỨU G1 vn nh HH kh 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Dol CƠ SỐ lộ 108 TlụnenuenngasbiagiiEEDHDOEXERDMETSSESGXEHEICISSIRRUERRNWEDEIDEEEIERĐESSEEPSSEUEEESROHSE 4

2.1.1 — Khái niệm năng lực cạnh tranh của sản phẩm - ¿2 2©2+c+s+c+cc>s 4

2.1.2 - Những nội dung cơ bản của việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh

3401111177 Ö5äẰẦẢ 5

2.1.2.1 — Nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường ¿2225252525252 s£z£z£eces+2 31.133 — Eifilsgyiiii im th: titNuaeaaaaeuaadaiiidGiiiiioottsguaiigtigaiggriisiogior34estiaae 63.] #3 — Mit sẽ chien bide tanilfiBTllfoseeeeosdettoiosiitdtiliX0).40006300200010558108/G101401610 00166 §

2.1.2.4 — Phát triển của các yếu tố nguồn lực và những giải pháp tiếp thị hữu

hiệu của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu -:- ¿+55 ++Sc*‡+sv+sv+eexsesss 17

2.1.2.5 — Nâng cao uy tín, hình ảnh va bản sắc của doanh nghiệp trên thị trường

TH THỂ [ngan gan HúH nga ggg ùn Đ/lEX43I421086.i8Sã03894B04NGi33RiG.UEĐIISSSEINGEESBHHSXSSESSGSISI.2H0/018RI50G07G08063/08488 22

4.1 — Giới thiệu đôi nét về sản phẩm TTiO 5: ¿5252 522E£E+E£Sv££E£EzEexezezezxzsz 334.1.1 — Nguyên nhân ra đời của sản phẩm Trio - 2-5 + 5z 522s+s+x£xz£szezszx2 33

A /2— Đặc điểm của sẵn phẩm THO snnsiienconnmurmmerannenunmmenneenoenns 37

4.2 — Giới thiệu sơ nét về tình hình thị trường nước giải khát Việt Nam 39

4.3 — Đánh giá năng lực cạnh tranh của san phẩm Trio - +: 2+5: 424.3.1 — Tung lượng thị trường sẵn PNA sesensrcrnnnstasnsnsenansonanstanentnnnnnnunsenasisansessicancie 43

SS TT H1 ca ggaagatinagatiadntiiiiaiastuituiittobid8t0S00A808đ0601301800380100030n8u488 44

4.3.3 — Phát triển thương hiệu ¿+ + S52 SE2E2E2E£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrrkrrree 51

ASA — Nie Lực SẴH:NH lncccsconnaxcnasnncescesssxcnmescnnnnsenmanmmmmnanneemetnmaane 57

435 — Chú pf sản BA GaneneueartebrtheitionhstidnbiiittisokBiKSESISDORSIEHHUEHIG10I-00100800010080 00 59

1,3,6 — Chất lượng sản phẩm seeseseseesnsenonereithsiaiirieriixi6400181901301000001000509 624.4— Ma trận SWOT của sản phẩm TTiO 5-5252 S2 S++E‡E‡EvESectzxrxexererersree 634.5 — Một số dé xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho san phẩm Trio 68Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIEN NGHỊ

5.1 - Kết luận - G111 v1 1 1 1 1E HT TH TT TT TH TH HT TT ch TH Hư 785.2 - Kiến nghị - ct St 2t t2 121 211111111111111111212121112111111111111111111 111L 79

phố Hồ Chí Minh và Việt Nam 1999 — 2003 -¿ + 2 + 2s =+czcc+2 30

Sản lượng nước giải khát bán ra từ 2001 đến 2004 - ¿+ + 5)Mức tăng trưởng sản lượng từ năm 2001 đến 2004 +: 33

Tình hình tiêu thụ các loại nước giải khát trên thị trường nước giải khát Việt Nam 2000 — 2004 (Phân theo chủng loại) : : ++s++: 38 Tình hình tiêu thụ các loại nước giải khát trên thị trường nước giải khát

Việt Nam 2000 — 2004 (Phân theo có gas và không øas) - 38

Ty trọng sử dụng nước giải khát tại Tp HCM và Hà Nội 40

Sản lượng và doanh thu của sản phẩm Trio tại thị tường TPHCM năm

OA O10 01010 TfoongnoirenngsliongtB0rogsgigxsfĐft3i85007308ốơ500)001g0nliui4GiG8Sqo/dh9iguữiliqđbeqSsrdgpisptdilisrsipahisdsiisiqginsirggl 42

San lượng va doanh thu bán hang 2000-2003 của mang lưới phân phốicủa TRIBECO tại thành phố Hồ Chí Minh -¿-¿- 552525252552 45Doanh thu bán hàng phân theo kênh phân phối - 5: 47

Ty trọng doanh thu bán hàng phân theo kênh phân phối 48

Số đại lý thuộc TRIBECO bán sản phẩm Trio chai trên toàn quốc 49

Số đại lý thuộc TRIBECO bán sản phẩm Trio lon và hộp giấy trên

Sơ đồ tổ chức công ty TRIBEECO ¿+ ++£E‡E+E+E£E+E£EzEzxzxrxrxrsrxree 27

Son lene MS giải RSE a 2001-2004, reeesensenanndennidnniaddodensronssetn 34

Ty trọng nước giải khát không gas và có gas tiêu thu 2001-2004 35

Eẵm rgiim ie HH sua ngang gonodgttotsntintiogbitoigiitISGEEdGEI8)009807818048018u10/08 36Thị phần các sản phẩm nước ép trái cây năm 2004 -. +-+5- 42

Sơ đồ kênh phan phối của TRIBECO cSnenAEiECiEAdessi 44Tổng sản lượng bán hàng 2000-2003 của mạng lưới phân phối của

TRIBECO tại thánh phố Hỗ Chí Minh eo 45

Tổng doanh thu bán hàng 2000-2003 của mạng lưới phân phối của

TRIBECO tại thành phố Hồ Chí Minh ¿¿2- 525 55>+>+zs+2 46

Thị phần của TRIBECO năm 2003 — 2005 cccssevisicssecssvarssenveerenevoorcvesssess 64

Chương 1

ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1— Sự cần thiết của dé tài

Trong thời gian qua, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng đáng kểtrong đó có thể nói thành phố Hồ Chí Minh là nơi phát triển mạnh nhất, là trung

tâm kinh tế — văn hóa — khoa hoc ki thuật của nước ta Cùng với nhịp điệu tăngtrưởng của thành phố, mức sống cũng như trình độ dân trí của người dân thànhphố không ngừng gia tăng Cuộc sống của người dân ngày càng được nâng cao

thì các nhu cầu của người dân trong cuộc sống cũng có nhiều thay đổi Một trongnhững thay đổi quan trọng đó là: nhu cầu về thức uống Thật vậy, nhu cầu về

thức uống không được nghĩ đơn giản như trước ma còn được xem theo một xuhướng khác Nước giải khát hiện nay ngoài việc đáp ứng yêu cầu cung cấp nước

cho cơ thể còn phải được dùng dé thưởng thức hương vi thơm ngon, nhu cầu dinhdưỡng, có lợi cho sức khoẻ Nước giải khát gần với thiên nhiên như nước tráicây là giải pháp tốt nhất vừa phục vụ nhu cầu giải khát vừa bảo vệ sức khoẻ con

người Ở nước ta, nước trái cây đa phần được làm bằng thủ công là xay ra từ trái

cây tươi và chủ yếu là làm tại nhà Sở dĩ như thế là vì số phụ nữ Việt Nam chỉlàm công việc nội trợ trong gia đình vẫn còn tương đối cao, thời gian nhàn rỗitrong công việc của người dân còn khá nhiều và phương pháp làm việc trongcông sở của chúng ta chưa thật sự chuyên nghiệp Trong tương lai, đất nước ngày

càng phát triển đòi hỏi mỗi cá nhân trong xã hội sẽ phải làm việc nhiều hơn và

áp lực công việc cũng nhiều hơn Khi đó, thời gian nhàn rỗi của người dân sẽ ít

đi và việc sử dụng nước trái cây bày bán trên thị trường sẽ trở nên tiện dụng hơn

và phù hợp hơn với họ.

La một công ty có truyền thống lâu đời trong lĩnh vực sản xuất nước giải

khát ở Việt Nam cùng với việc nắm bắt được xu hướng tiêu dùng của người dân

cũng như có một tầm nhìn xa trông rộng, TRIBECO đã cho ra đời san phẩm nước

ép cam - cà rốt Trio hội đủ các yếu tố: giải khát và có những chất dinh dưỡng rấttốt cho sức khoẻ con người

Tuy nhiên, trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay

nhất là khi có sự tham gia của các công ty hùng mạnh trên thế giới cùng với sự rađời của nhiều công ty trong nước trong lĩnh vực sản xuất nước giải khát thì việc

cạnh tranh để tổn tại và phát triển là một nhiệm vụ trọng tâm và tối quan trọng

đối với TRIBECO và sản phẩm Trio cũng không nằm ngoài quy luật này

Với sự phân công của khoa kinh tế, sự giúp đỡ của công ty và sự hướngdẫn tận tình của thay Trần Độc Lập cùng các thay cô trong khoa kinh tế, chúngtôi tiến hành nghiên cứu đề tài:” Một số dé xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh

của sản phẩm Trio trên thị trường thành phố Hồ Chi Minh”

1.2— Mục đích nghiên cứu

— Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh để làm nên tảng cho nghiên

— Giới thiệu sơ nét về sản phẩm Trio

— Tìm hiểu về thị trường nước giải khát để thấy được sự gia tăng về nhu

cầu nước giải khát không gas trong thời gian qua.

— Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Trio so với sản phẩm

Twister.

— Dé xuất một số giải pháp dé tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm Trio

1.3— Phạm vỉ nghiên cứu

1.3.1—- Không gian

Đề tài chủ yếu nghiên cứu về công ty nước giải khát TRIBECO đặc biệt là

san phẩm Trio cam — cà rốt, thị trường dé tài tập trung đến là thị trường nước giảikhát thành phố Hồ Chí Minh mà trọng tâm là dòng sản phẩm nước trái cây

1.3.2- Thời gian

Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian từ 3/2005 đến 6/2005 Sốliệu được sử dụng trong đề tài chủ yếu là trong 2 năm 2003 và 2004

1.4— Nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn dé chủ yếu sau:

- Tìm hiểu về nguyên nhân ra đời và đặc điểm của sản phẩm Trio

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Trio so với sản phẩmTwister thông qua các chỉ tiêu: dung lượng thị trường của sản phẩm, hệ thốngphân phối sản phẩm, phát triển thương hiệu sản phẩm, năng lực sản xuất, chi phísan xuất, chất lượng sản phẩm

- Đánh giá các mặt thuận lợi, khó khăn, cơ hội, và de doa (SWOT) của

sản phẩm Trio

- Để xuất một số giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩmTrio.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1- Cơ sở lý luận

2.1.1— Khái niệm năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là sự thể hiện thông qua các lợithế so sánh đối với sản phẩm cùng loại Lợi thế so sánh của một sản phẩm baohàm các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nên như thương hiệu sản phẩm, nănglực sản xuất, chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, dung lượng thị trường củasản phẩm, hệ thống phân phối Khi nói san phẩm A do doanh nghiệp B sản xuất

có năng lực cạnh tranh hơn sản phẩm A do doanh nghiệp C sản xuất là nói đếnnhững lợi thế vượt trội của sản phẩm do doanh nghiệp B sản xuất như thươnghiệu sản phẩm của doanh nghiệp B mạnh hơn sản phẩm của doanh nghiệp C

hoặc thương hiệu của doanh nghiệp B mạnh hơn so với doanh nghiệp C, doanh

nghiệp B có năng lực sản xuất lớn hơn, có chi phi san xuất trên 1 đơn vị sảnphẩm thấp hơn, sản phẩm có chất lượng cao hơn, có dung lượng thị trường được

chiếm lĩnh lớn hơn, hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp B mạnh hơndoanh nghiệp C Còn nếu so sánh với sản phẩm cùng loại nhập khẩu thì yếu tốlợi thế được thể hiện cơ bản qua giá bán sản phẩm, giá trị sử dụng của sản phẩm

và một phần không nhỏ là tâm lý tiêu dùng

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệmđộng được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi

mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh

tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn kha năng cạnh tranh nếukhông giữ được các yếu tố lợi thế.

2.1.2 - Những nội dung cơ bản của việc nâng cao sức cạnh tranh của

doanh nghiệp

2.1.2.1 - Nghiên cứu dự báo nhu câu thị trường

Để tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường trong một lĩnh vực hoạtđộng đã hoặc đang theo đuổi thì việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường là

một sứ mạng tất yếu của một doanh nghiệp

Sau khi nghiên cứu nhu cầu thị trường, thị trường và khách hàng, doanh

nghiệp sử dụng các công cụ để thu thập các thông tin cần thiết và xử lý nhữngthông tin này để có được những dự báo về nhu cầu thị trường và có sự lựa chọn

phù hợp, chính xác.

Thu thập thông tin là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình nghiêncứu Thông tin cung cấp cho quá trình nghiên cứu xuất phát từ hai nguồn chủyếu: nguồn thông tin thứ cấp và nguồn thông tin sơ cấp

e Nguồn thông tin thứ cấp là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác

nhau, không cần phải tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu thập

Nguồn thông tin thứ cấp có hai loại là nguồn thông tin thứ cấp nội bộ và nguồn

thông tin thứ cấp bên ngoài Ví dụ như các báo cáo nghiên cứu của Chính phủ

hoặc các tổ chức khác như Viện nghiên cứu, hội nghị, hội thảo, các báo cáo

chuyên đề,

e Nguồn thông tin sơ cấp là các nguồn thông tin thu được từ các

nghiên cứu, khảo sát ban đầu Để có được những thông tin này, doanh nghiệpcan phải tốn nhiều thời gian và chi phí

Có rất nhiều phương pháp dự báo, mỗi phương pháp khác nhau về mức độ

phức tạp và độ tin cậy cũng như có những ưu điểm và hạn chế riêng của từng

phương pháp Trong quá trình lựa chọn phương pháp dự báo, doanh nghiệp cần

phải căn cứ vào nhu cầu dự báo và khả năng của mình để lựa chọn phương phápthích hợp Một vài phương pháp tiêu biểu như:

- Phuong pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện

dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự kiện.Thông thường người ta áp dụng phương pháp này đối với các vấn dé mà dữ liệuquá khứ không có sẵn hoặc đối với các vấn đề mà mối quan hệ giữa các biến sốkhông có tính ổn định

- Phuong pháp định lượng: bao gồm một số phương pháp cơ bản nhưphép ngoại suy xu hướng, liên hệ xu hướng, mô hình kinh tế lượng

Ngoài ra còn có một số phương pháp khác như: phương pháp thực nghiệm,

phương pháp đầu vào dau ra, kịch bản nhiều lần

Qua các báo cáo, nghiên cứu về thị trường, nhu câu doanh nghiệp sẽ

xác định thị trường mục tiêu của mình và trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ để ranhững phương án, chiến lược cạnh tranh thích hợp nhằm đạt được những kết quảtốt trong quá trình san xuất — kinh doanh

2.1.2.2 —- Phân loại đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, cạnh tranh trên thị trường là vấn để bình thường, xẩy ra tronghầu hết các lĩnh vực, ngành kinh tế Trong những thập niên 1990, ở các nướcphát triển và các nước công nghiệp mới (những con Rồng châu A), sự cạnh tranh

diễn ra hết sức quyết liệt trên phạm vi quốc gia và quốc tế Vào thế kỉ 21, những

tập đoàn kinh tế lớn đa quốc gia của những nước phát triển đang cạnh tranh trongphạm vi toàn cầu Do đó, việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh là công việc có

ý nghĩa rất quan trọng của doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp hoạt độngtrong môi trường cạnh tranh hoàn toàn Kết quả của việc nghiên cứu cho phép

doanh nghiệp hoạch định các chiến lược một cách có căn cứ và khoa học nhằmđạt được hiệu quả tốt trong hoạt động.

Căn cứ vào thực tế hoạt động cạnh tranh, có thể phân chia đối thủ cạnhtranh thành các nhóm sau:

— Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là những doanh nghiệp hoạt động trong

cùng ngành, sử dụng — kinh doanh cùng loại sản phẩm hay các sản phẩm có cùngcông dụng Tùy theo khả năng chiếm giữ thị phần của nhãn hiệu sản phẩm theo

khu vực thị trường, các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành được phân chia:

" Các đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường: là những nhãn hiệu có thịphần lớn nhất trên thị trường và có ảnh hưởng lớn trong ngành kinh doanh

" Các đối thủ cạnh tranh thách thức: là những nhãn hiệu xếp thứ 2 về thịphần trên thị trường thường có xu thế tấn công các đối thủ khác để vươn lên vị trídẫn đầu

" Các đối thủ cạnh tranh theo sau thị trường: là những nhãn hiệu nằmtrong nhóm thứ 3 về vị trí thị phần trên thị trường Xu hướng hoạt động là sửdụng chiến lược bám theo các nhãn hiệu dẫn đầu, học tập kinh nghiệm, sao chép

cải tiến các sản phẩm hay các chương trình marketing, họ chọn thị trường mụctiêu thích hợp để bán các sản phẩm với giá thấp và có khả năng đạt lợi nhuận

cao.

" Các đối thủ cạnh tranh ẩn náu thị trường: là những nhãn hiệu được sanxuất để phục vụ một phân khúc nhỏ trên thị trường của một ngành hàng cụ thể.Phân khúc ẩn náu thường là nơi không có doanh nghiệp nào quan tâm Đối thủcạnh tranh ẩn náu cũng có thể là nhãn hiệu của doanh nghiệp lớn Chiến lượcthường theo đuổi là chiến lược tập trung vào giá cả thấp hoặc tập trung vào sảnphẩm có đặc trưng nổi bật để bán với giá cao

— Đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế: là những đối thủ không

có sản phẩm cùng loại với doanh nghiệp nhưng sản phẩm của họ sẽ thay thế chocác loại sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Ví dụ: sản phẩm thay thế

của Coca, Pepsi, là Lavie, Lipton, Vinacafe,

— Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những doanh nghiệp ra đời sau nhưng tậndụng các ưu thé của khoa học — kĩ thuật và công nghệ hiện dai để sản xuất ranhững sản phẩm có đặc trưng nổi bật hơn sản phẩm của doanh nghiệp để cungcấp cho cung khách hàng mục tiêu Ví dụ: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của phim

Kodak, Fuji, Konica, là các máy quay phim kĩ thuật số của Sony, Canon

— Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: là

những doanh nghiệp sản xuất, cung cấp những sản phẩm và dịch vụ khác nhau

có công dụng riêng biệt nhưng cùng hướng đến ngân sách của khách hàng mục

tiêu Chẳng hạn như các sản phẩm: tivi, tủ lạnh, máy giặt, xe gắn máy, Kháchhàng mục tiêu chỉ chọn mua những sản phẩm này mà không mua sản phẩm khác

theo thứ tự ưu tiên của họ nhằm phù hợp với kha năng tài chính của họ

2.1.2.3 Một số chiến lược cạnh tranh

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần nhận dạng những cơhội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và pháttriển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực và lợi thế cạnhtranh cần hiểu nền tang của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh,

từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển của ngành Nănglực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi cácchức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng đểtạo ra giá trị cho khách hàng.

Có thể nói, để tổn tại trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo

ra được lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấphoặc khác biệt hoá.

Chiến lược chỉ phí thấp

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp là vượt trộiđối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dich vụ với chi phí thấp Chiếnlược này có các ưu điểm:

Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp

hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh

tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng doanh nghiệp có chi phí thấp hơn

sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn.

Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá ca và các doanh nghiệp cạnh tranh chủyếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành,doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn

Thứ ba, doanh nghiệp sẽ dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của cácnhà cung cấp

Với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt

hoá sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp

Doanh nghiệp cũng không di tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra cáctính năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong

muốn Cũng với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp thường không phân nhómkhách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình”

Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng

và phát triển bộ phận sản xuất và quản lí vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất,

cùng với các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của doanh nghiệp, đáp

ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp Ví dụ: bộ phận bán hàng cố gắng sao cho

nhận được các đơn hàng với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho bộ phận sảnxuất hoạt động tốt, mở rộng qui mô và nhờ vậy giảm thiểu chi phí sản xuất Bộ

phận nghiên cứu sẽ hoạt động nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cải tiến sản

phẩm, và mục tiêu cuối cùng cũng là hạ thấp chi phí sản xuất Với giá thành sảnphẩm thấp, doanh nghiệp có kha năng tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm, tạo điềukiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa (hiệu ứng đường

cong kinh nghiệm) Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi

phí còn phụ thuộc vào việc thiết kế kiến trúc tổ chức của doanh nghiệp vì cấu

trúc doanh nghiệp là một yếu tố chính tác động đến chi phí của doanh nghiệp

Chiến lược chi phí thấp sẽ điều khiển quá trình san xuất thông qua việc giám sátsản xuất chặt chẽ và sử dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt

Thuận lợi của các chiến lược cạnh tranh tổng quát được rút ra thông qua

việc phân tích mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter Với chi phí

thấp doanh nghiệp có ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Cũng do lợithế về chi phí, doanh nghiệp sẽ ít bi ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh

trong trường hợp giá cả nguyên vật liệu tăng hoặc sản phẩm bị giảm giá do

doanh nghiệp ở vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc người mua

Mặt khác, để đáp ứng qui mô sản xuất lớn doanh nghiệp thường có nhu cầu về

nguyên vật liệu với số lượng lớn và do vậy khả năng đàm phán với người cung

cấp được tăng cường Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể

Ầ

giảm giá sản phẩm để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần Cuối cùng, ưu thế về

chi phí chính là rào cản ngăn không cho các doanh nghiệp khác xâm nhập thị

trường Do vậy, doanh nghiệp còn an toàn chừng nào còn giữ nguyên ưu thế vềchi phí.

Bên cạnh đó, mối đe dọa chính đối với doanh nghiệp theo chiến lược chiphí thấp nằm ở khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn của

các đối thủ cạnh tranh Khi đó, doanh nghiệp bị mất ưu thế cạnh tranh và bị

“đánh” bằng chính vũ khí của mình Ví dụ: sự thay đổi về công nghệ làm cho

công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trở nên lạc hậu, các đối thủ cạnh tranh sửdụng công nghệ mới và chiếm được lợi thế cạnh tranh bằng việc sản xuất sản

phẩm với giá thành rẻ hơn Đối thủ cạnh tranh cũng có kha năng dat ưu thế chi

phí thấp nhờ vào việc tiết kiệm chi phí lao động Các doanh nghiệp ở các nước

phát triển đang có khuynh hướng chuyển sang sản xuất sản phẩm ở nước ngoài,

nhất là các nước thuộc thế giới thứ ba thường có giá lao động rẻ Đây chính làmột phần của chiến lược chi phí, hạ thấp giá thành tăng sức cạnh tranh cho sản

phẩm Mặt khác, khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương

pháp san xuất của doanh nghiệp cũng là một đe dọa khác

Cuối cùng, do mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp có thể bỏ qua, khôngđáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng Vấn dé đặt ra là giảm chiphí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhấtđịnh, không làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm, và phải giữ vững thị

phần

Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, songdoanh nghiệp có chi phí thấp — với ưu thế hiển nhiên — đóng vai trò quan trọng,

là người định giá sản phẩm Tuy vậy việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang

ngày càng trổ nên khó khăn do phải đối đấu với sự cạnh tranh mạnh mẽ

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnhtranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với

khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh

tranh không thé làm được Chính kha năng này đã cho phép doanh nghiệp địnhgiá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung

bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiễu so với giá sản phẩm của doanh

nghiệp theo chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng

sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị

trường, ở mức mà thị trường chấp nhận

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách

đa dạng, khác biệt hoá sản phẩm Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh

tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn

Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thểđáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với

từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về

khác biệt hoá nào đó.

Cần hiểu rằng, đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá, không phảivấn dé chi phí là không quan trong Mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến chi phí

sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí một cách không cần thiết Tuy nhiên,

việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hoá

thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn Do vậy, doanh nghiệp với chiến lượckhác biệt hoá thường có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí

thấp Vấn dé đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá cả sản phẩm san

xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận Tất nhiên, giám sát

tốt chi phí còn là con đường để tăng lợi nhuận, nhưng không vi thế mà cắt giảmđến mức không thể thực hiện khác biệt hoá

Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hoá tạo ra là sự trung thànhvới nhãn hiệu của khách hàng Đây chính là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu

với sự cạnh tranh “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía Ưu thế của người cung

cấp hoặc của khách hàng mạnh không phải là vấn dé lớn, bởi lẽ trong chiến lược

khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấpnhận ở mức giá là bao nhiêu hơn là vấn dé chi phí sản xuất.

Với chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp có thể “chịu đựng” với sự

tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp có chi phí thấp Khách hàng

là người phụ thuộc bởi lẽ chỉ có doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm và

khách hàng “trung thành với nhãn hiệu” mà họ ưa chuộng và, do vậy, chấp nhận

mức giá “vượt trội” Chính khác biệt hoá và sự trung thành với nhãn hiệu là rào

cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập vào thị trường Các doanhnghiệp mới muốn cạnh tranh phải tạo ra thế mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưngcủa mình, và điều này rất tốn kém, chi phí lớn

Về sản phẩm thay thế, mối đe dọa phụ thuộc vào khả năng của đối thủ

cạnh tranh tạo ra san phẩm cạnh tranh và mất đi sự trung thành với nhãn hiệu cũ

Trong trường hợp xuất hiện sản phẩm thay thế, vấn dé quan trọng là định giá sanphẩm, phải xác định được giá mà thị trường chấp nhận

Vấn dé chính đặt ra đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá là khả

năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm Nguy cơ lớn nhất là khả năng

bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa

dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính cụ thể Mặtkhác, trong diéu kiện chất lượng sản phẩm cải thiện và khách hàng có đầy đủthông tin về các san phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ

bị đánh mất Do vậy, doanh nghiệp phải là người dau tiên, đi trước “một bước”

các đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, vì theo đuổi sự khác biệt nên doanh nghiệp dễđưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém đối với doanh nghiệp nhưng kháchhàng không cần hoặc không xem trọng Điều nay đòi hỏi phải hiểu biết các nhucau cụ thể của khách hang và những điều mà ho xem trọng để có thể có nhữngsản phẩm phù hợp Một đe doa khác đối với chiến lược khác biệt hóa là sự thay

đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạybén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách

tốt nhất

Tóm lại, ưu thế của chiến lược khác biệt hóa là tính độc đáo, duy nhất của

sản phẩm Chính yếu tố này cho phép sản phẩm được định giá “vượt trội” Tuyvậy, vấn dé làm sao duy trì được ưu thế này và chú ý đến mức giá mà thị trường

chấp nhận Đánh giá đúng mức giá này là phân cốt yếu, quan trọng bởi lẽ điều

đó xác định lợi nhuận của doanh nghiệp trong dài hạn.

Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giásang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hoá, và sau nữa là sự thành công thuộc về

các doanh nghiệp có sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hoá

Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do

các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy Trong những năm gần đây nhiều

doanh nghiệp thấy rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọngvào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian, về chi phí và chất lượng mà khách hàngđòi hỏi Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnhtranh toàn cau, tiến bộ công nghiệp diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trườngthay đối rất nhanh, thì chỉ có những doanh nghiệp có thể phát triển, sản xuất vaphân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của họ thìmới có thể tổn tại

Phản ứng nhanh mới thoạt nhìn giống như là chiến lược khác biệt hoá về

tốc độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hoá Phan ứng nhanh dé cập tớitốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo

ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết địnhđược thực hiện một cách nhanh nhất Phản ứng nhanh thể hiện sự năng động của

doanh nghiệp Tất nhiên trong một môi trường thay đổi nhanh, mọi doanh nghiệpđều phải thay đổi, song những doanh nghiệp có sự năng động cao mới có thểthực hiện được việc thay đổi nhanh hơn mà những nhà cạnh tranh của nó khôngthể theo kịp.

Lợi thế cạnh tranh có thể đạt thông qua phản ứng nhanh theo các khía

cạnh sau:

- Phát triển sản phẩm mới: điều thể hiện rõ nhất của các doanh nghiệptheo đuổi chiến lược phản ứng nhanh là tốc độ phát triển sản phẩm mới của nó.Tốc độ phát triển sản phẩm mới là một khía cạnh rất quan trọng của cạnh tranh

Rất nhiều các doanh nghiệp trên thế giới thời gian qua đã giảm thời gian phát

triển sản phẩm mới của nó xuống chỉ còn ít hơn một nửa thời gian so với trướcđây.

- Cá nhân hoá các sản phẩm: chỉ có các doanh nghiệp có sự năng động vàlinh hoạt trong việc thay đổi để tạo ra các sản phẩm phù hợp với những nhu cầu

đang được cá nhân hoá của khách hàng Khi mức sống ngày càng cao, nhu cầu

của khách hàng ngày càng có xu hướng cá nhân hoá thì sự thành công của các

doanh nghiệp là có được các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với các nhu cầu rất

khác biệt của khách hàng.

- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu: tốc độ hoàn thiện các sẵn phẩm hiện

hữu là một trong những nguyên nhân thành công của các doanh nghiệp điện tử

Nhật Bản thời gian qua Nếu bạn thừa nhận hoàn thiện liên tục là một yếu tốquan trọng của cạnh tranh thì tốc độ của nó có ý nghĩa rất lớn

- Phân phối các sdn phẩm theo đơn đặt hàng: rút ngắn khoảng thời gian từkhi nhận được đơn hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm có ý nghĩa lớn

trong việc thu hút và giữ khách hàng Điều này càng quan trọng đối với các sản

phẩm theo mùa hoặc có tính thời trang

- Điều chỉnh các hoạt động marketing: thị trường luôn thay đổi và thay đổirất nhanh, việc nhanh chóng điều chỉnh các hoạt động marketing cho phù hợp vớithay đổi của thị trường có hiệu quả rất lớn.

- Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng: quan tâm tới những đồi hỏicủa khách hàng và phan ứng nhanh chóng với nó để thoả mãn khách hàng sẽdẫn tới nhiều lợi thế, và thực sự là một yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh

Theo đuổi chiến lược phan ứng nhanh tạo cho doanh nghiệp có nhiều lợithé:

Thứ nhất, nó cho phép doanh nghiệp tránh được cạnh tranh đối đầu khi nó

luôn bỏ lại các nhà cạnh tranh ở phía sau trong việc phát triển các sản phẩm mới

Thứ hai, khi doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách nhanh nhạy và kịp

thời những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ có được một mức giá cao hơn

Thứ ba, việc doanh nghiệp đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng sẽ

khuyến khích các nhà cung cấp phản ứng nhanh, và điều này tạo ra một hệ thống

hợp tác năng động.

Thứ tư, những doanh nghiệp phan ứng nhanh là những người dẫn đầu

trong sáng tạo và phát triển các san phẩm mới nên nó luôn di trước các sản phẩm

thay thế và không sợ những người xâm nhập mới

Thứ năm, phan ứng nhanh cũng có nghĩa là rút ngắn thời gian tạo ra và

phân phối các sản phẩm và dich vụ, và điều này làm giảm chi phí đáng kể

Tuy vậy, phan ứng nhanh cũng có những giới hạn nhất định của nó:

Thứ nhất, không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng phan ứngnhanh, do những đặc tính về công nghệ và nguồn nhân lực của doanh nghiệp làkhông được thiết kế cho việc phan ứng nhanh

Thứ hai, trong những điều kiện của thị trường ổn định, ít thay đổi và đốivới những sản phẩm cơ bản thì phan ứng nhanh là không cần thiết

Thứ ba, tốc độ đồng nghĩa với sự căng thẳng, theo đuổi chiến lược phanứng nhanh tạo ra sự căng thẳng cho những người lao động và có thể dẫn tới sự ra

đi của những người không chịu được sự căng thẳng

Thứ tư, phản ứng nhanh chỉ thực sự có hiệu quả khi được khách hàng xem

trọng (tạo ra nhiễu giá trị gia tăng), và điều này không phải là luôn luôn được

thực hiện.

Từ những phân tích trên ta thấy một doanh nghiệp nên kết hợp phản ứng

nhanh với khác biệt hoá trong hoạt động kinh doanh của nó bởi vì đúng lúc và

đắt vẫn tốt hơn nhiều so với chậm trễ và rẻ

2.1.2.4— Phát triển của các yếu tố nguôn lực và những giải pháp

tiếp thị hữu hiệu của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu

Trong một doanh nghiệp, chiến lược chức năng được xây dựng và phát

triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận

chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạtđộng ở từng bộ chức năng nhằm đạt đến những mục tiêu chiến lược cấp kinh

doanh Các chiến lược chức năng như thế sẽ được xây dựng và thực hiện để tạo

ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp thành công trong chiến lược cạnh tranh

của mình.

- Chiến lược tài chính: mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ vàthiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp giúp doanh nghiệp đạt được những mụctiêu đã dé ra Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc

độ tài chính và đưa ra những quyết định tốt nhất

Một vấn để quan trọng của chiến lược tài chính là việc hoạch định vềdòng tiền và xem xét mối tương quan giữa nợ và vốn nhất là trong bối cảnh cạnhtranh nhiều biến động không thể dự đoán trước được

Chính sách về cổ tức cũng là phần quan trọng trong chiến lược tài chính.Đối với những doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh, phân lớn lợinhuận được giữ lại để bảo đảm nhu cầu về vốn cho việc tái đầu tư.

- Chiến lược nhân sự: mọi mục tiêu và thực hiện những mục tiêu đó của

doanh nghiệp đều do con người thực hiện Do vậy, chiến lược nhân sự có ý nghĩaquyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tìnhcủa đội ngũ những người lao động của doanh nghiệp Trong thời gian gần đây,

chiến lược nhân sự đã được xác định đúng với vị trí của nó

Liên quan đến năng lực, chiến lược về nhân sự phai quan tâm đến việc

tuyển dụng những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục để họ có thểđáp ứng được những yêu cầu của sự phát triển về chiến lược của doanh nghiệp

Phải đặc biệt chú trọng đến khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc, sự hợp tác của

họ bên cạnh theo dõi về năng lực chuyên môn

- Chiến lược vận hành: chiến lược này dựa vào nền tang của tình trạng

cơ sở vật chất kỹ thuật hiện trạng của doanh nghiệp Căn cứ vào tình trạng cơ sở

vật chất — kỹ thuật của doanh nghiệp, chiến lược vận hành sẽ xác định sản phẩm

sẽ được sản xuất như thế nào và có những phương án điều chỉnh, đầu tư cơ sở vật

chất - kỹ thuật phù hợp với các mục tiêu chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởngđến chiến lược vận hành và ngược lại, chiến lược vận hành phải được thiết kếnhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược phát triển sadn phẩm: với chiến lược này, doanh nghiệp cóthể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thịtrường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, doanh nghiệp có thể dùng chiếnlược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trườnghiện tại hoặc phát triển các thị trường mới

Có 4 cách phát triển sản phẩm riêng biệt:

Một là: Cải tiến tính năng sản phẩm — Có thể tạo ra các sản phẩm mớibằng cách hoán cải, bổ sung hoặc bố trí lại các tính năng hay nội dung của sanphẩm cũ Những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đadạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm

Hai là: Cải tiến về chất lượng sản phẩm — Mục đích là làm tăng độ tincậy và các tính năng khác của sản phẩm Có thể phát triển các phiên bản khácnhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với mức chấtlượng khác nhau.

Ba là: Cải tiến kiểu dáng — Hình thức này nhằm thay đổi tính thim mỹcủa sản phẩm qua việc thay đổi màu sắc, kiểu dáng, kết cấu của sản phẩm

Bốn là: Phát triển thêm mẫu mã và kích cỡ của sản phẩm

Kết quả của bất kì phương cách nào cũng dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm mới

- Chiến lược định giá: trong lý thuyết marketing, giá kinh doanh được xem

là một dẫn xuất lợi ích tương hỗ khi cầu gặp cung thị trường và được thực hiện, là

giá trị tiền tệ của sản phẩm phát sinh trong tương tác thị trường giữa người bán

và người mua Giá là một thuộc tính căn bản của sản phẩm Việc định giá sảnphẩm là một bộ phận tinh vi và phức tạp và quan trọng của quản trị marketing

Giá, một mặt vừa là yếu tố chiến lược chủ chốt của marketing — mix, vì nó ảnh

hưởng đến sự chấp nhận chất lượng sản phẩm và do đó đóng vai trò quan trọngđối với vị thế của sản phẩm ; đồng thời giá cũng là một biến số chiến thuật chủyếu vì nó có thể được thay đổi nhanh chóng để phục vụ các mục đích cạnh tranh

Một số chính sách định giá cơ bản như:

- Chính sách đinh giá thấp: giá bán sản phẩm của doanh nghiệp nhỏ hơngiá bán của đối thủ cạnh tranh Phương pháp này chỉ tương đối hữu hiệu để phù

hợp với các điều kiện trong thị trường thường xuyên biến động

- Chính sách giá ngang bằng với giá thi trường: phù hợp với các mặt hànggiống nhau hoặc tương tự nhau Người bán không gặp khó khăn trong việc quyết

định về giá khi có sự biến động trên thị trường

- Chính sách định giá cao hơn thị trường: chỉ được sử dụng khi doanh

nghiệp kiểm soát được thị trường và có thể là một thủ pháp tạm thời trong một sốđiều kiện nhất định

Tuỳ theo tình hình cụ thể của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh và thịtrường mà doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược định giá phù hợp để tạo được lợi thếcạnh tranh.

- Phân phối sẳn phẩm: là yếu tố quan trong trong chiến lược cạnh tranh của

doanh nghiệp Sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp khi sản xuất ra phải đượcđưa ra thị trường để tiêu thụ Căn cứ vào thực tế thị trường, khả năng và nhu cầucủa người tiêu dùng mà doanh nghiệp có chiến lược về phân phối sản phẩm Cóthể phân phối sản phẩm bằng nhiều kênh phân phối: kênh phân phối truyềnthống trực tiếp, kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS) Khi tổ chức kênhphân phối sản phẩm, doanh nghiệp phải nghiên cứu và phân tích các yếu tố như:

Tập tính của người tiêu dùng.

Đặc tính mặt hàng.

x na zx

Đặc điểm về cạnh tranh.

Đặc điểm về doanh nghiệp

Đặc điểm về môi trường marketing của doanh nghiệp

Phân tích các ràng buộc trên nhằm xác định rõ được khả năng đáp ứng

yêu cầu của kênh phân phối, qua đó doanh nghiệp có chiến lược cụ thể để tổchức kênh phân phối sản phẩm

Bên cạnh đó, nhằm phát triển sức bán của hệ thống phân phối, doanh

nghiệp cần phải có những chiến lược hỗ trợ cho các thành viên kênh phân phối

về các điều kiện bán hàng, công cụ bán hàng, huấn luyện các kỹ năng bán

hàng thông qua các chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối để

cùng nhau đạt được những kết quả tốt trong quá trình cạnh tranh

- Chào hàng và xúc tiến bán hàng — Theo giáo su Tom Cannon, xúc tiến là

“một quá trình thiết lập sự nhất trí đồng cảm có tinh công chúng hoặc cá nhân về

một tư duy giữa người gửi và người nhận”.

Hoạt động xúc tiến là công cụ quan trọng, là vấn để cốt tử của bất kì tổ

chức nào để thực hiện chiến lược và chương trình marketing Chính nhờ sự xúctiến có hiệu quả (cả ở bên trong và bên ngoài) giữa các thành viên của các tổ

chức và giữa doanh nghiệp với khách hang mà sự vận động của nhu cầu va sanxuất hàng hóa xích lại gần nhau hơn bởi vì nhu cầu của người tiêu dùng rất

phong phú và luôn thay đổi, sản phẩm, hàng hoá được sản xuất ra cũng rất phongphú và cũng biến động phức tạp Song, sự vận động của nhu câu và sản xuất

hàng hóa không phải bao giờ cũng nhất trí với nhau Thông thường thị trường bao

giờ cũng đông hơn sản xuất, do vậy xúc tiến thương mại là yếu tố quan trọng đểcho cung và cầu gặp nhau, để cho người bán thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người

mua.

Xúc tiến thương mại làm cho bán hàng dễ dàng và năng động hơn, đưahàng vào kênh phân phối và quyết định thành lập các kênh phân phối hợp lý Dovậy, xúc tiến thương mại không phải chỉ là những chính sách biện pháp hỗ trợ

cho các chính sách sản phẩm, giá và phân phối mà còn làm tăng cường kết quảthực hiện các chính sách đó trong điều kiện cạnh tranh Chào hàng và xúc tiến

bán hàng là một trong những nội dung của xúc tiến thương mại

- Chào hàng bao gồm: Chào bán trực tiếp và chào hàng gián tiếp (chiêukhách).

e Chào bán trực tiếp là công cụ hiệu quả nhất đối với doanh nghiệptrong những giai đoạn nhất định thuộc tiến trình mua, nhất là trong việc tạo chongười mua sự ưa chuộng, tin chắc và hành động Việc chào bán trực tiếp cho

phép phát triển một loại quan hệ giao dịch bán hàng thông thường cho đến tình

hữu nghị sâu đậm Hơn nữa, sự chào bán trực tiếp bao hàm một quan hệ sống

động, tức thời và tương tác giữa hai hay nhiều người Mỗi bên có thể quan sát tậnmắt nhu cầu và cá tính của nhau và dàn xếp ổn thỏa với nhau

e Chào hàng gián tiếp (Chiêu khách) - Lời kêu gọi của cổ độngchiêu khách có 3 đặc điểm: độ tin cậy cao; vượt qua phòng bị và kịch tính hóa

- Xúc tiến bán hàng bao gồm nhiều công cụ khác nhau: phiếu thưởng, thi

đố, quà tặng Các công cụ đó có chung ba đặc điểm:

Một là sự truyền thông có tính xung đột nhất thời, thu hút sự chú ý vàthường cung cấp những thông tin có thể dẫn khách đến mặt hàng bán

Hai là sự khích lệ, chúng kết hợp sự tưởng thưởng, sự xui khiến hay

sự cống hiến có thể đưa lại giá trị bổ sung cho người tiêu dùng

Ba là sự mời chào hàm chứa rõ nét lời mời chào kích đẩy khách hàngnhanh hơn.

Các doanh nghiệp sử dụng xúc tiến bán hàng để có sự đáp ứng nhanh vàmạnh hơn có thể vực dậy doanh số đang suy giảm

2.1.2.5 — Nâng cao uy tín, hình ảnh va bản sắc của doanh nghiệp

trên thị trường mục tiêu

Uy tín, hình ảnh và bản sắc văn hóa doanh nghiệp là nhân tố vô cùng

quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp Người tiêu dùng luôn hướng

về những hình ảnh của doanh nghiệp trên xã hội, thị trường thông qua sản phẩm,

nhãn hiệu, các hoạt động khác mà họ sẽ có những ứng xử phù hợp Vì vậy, việc

xác lập và giữ gìn uy tín, hình ảnh và bản sắc văn hóa của doanh nghiệp cần

phai được chú trọng nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Những

giải pháp thường được sử dụng là:

Một là — Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng những nội

dung, hình ảnh phù hợp với sản phẩm, các tính năng, các hiệu quả thiết thực màsản phẩm sẽ mang lại cho người tiêu dùng

Hai là — Thực hiện các chương trình tài trợ cho các hoạt động kinh tế, xãhội như: chương trình học bổng cho học sinh hiếu học, chương trình tài trợ thứcuống cho các bệnh viện, trường học và các vùng sâu, vùng xa, tài trợ cho các

hoạt động thể dục thể thao, văn hóa, văn nghệ

Ba là — TỔ chức các cuộc hội thảo, báo cáo chuyên dé để phổ biến nhữngích lợi mà những sản phẩm của doanh nghiệp đã mang đến cho người tiêu dùng

Bốn là — Huấn luyện và rèn luyện những kỹ năng, phục vụ bán hàng chođội ngũ bán hàng và các thành viên trong kênh phân phối nhằm phục vụ thật tốt

những nhu cầu chính đáng của khách hàng để giữ mãi hình ảnh trong sáng củadoanh nghiệp trong lòng người tiêu dùng.

2.2 — Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: thông tin và số liệu phục vụ chonghiên cứu được thu thập từ phòng marketing và từ báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty Cổ Phân Nước Giải Khát Saigon (TRIBECO) trong hai

năm 2003 và 2004, tham khảo báo chí và một số tài liệu có liên quan

- Phương pháp phân tích:

e Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Trio theo các chỉ tiêu:

Dung lượng thị trường của sản phẩm

Hệ thống phân phối

Phát triển thương hiệu của sản phẩm

Năng lực sản xuất

Chi phí san xuất

Công ty cổ phần nước giải khát Saigon (TRIBECO) được thành lập theo

giấy đăng ký kinh doanh số 4103000297 ngày 16.02.2001 do Sở kế hoạch — đầu

tư thành phố Hồ Chí Minh cấp trên cơ sở sáp nhập 2 công ty: Công ty TNHH

nước giải khát Saigon (TRIBECO) và công ty TNHH chế biến thực phẩm Viết

Tân.

Tiền thân Công ty cổ phần nước giải khát Saigon (TRIBECO) toa lạc tại

số 121 Bà Huyện Thanh Quan — Q.3 - Thành Phố Hồ Chi Minh Nha máy sanxuất đặt tại số 18E Cộng Hòa — Q.Tân Bình — Thành Phố Hồ Chí Minh, chuyênsản xuất — kinh doanh các loại nước ngọt có gas được thành lập năm 1992 với số

vốn diéu lệ ban đầu là 8,5 tỉ đồng

Công ty TNHH chế biến thực phẩm Viết Tân (VITACO) được thành lập

năm 1995 Văn phòng công ty và nhà máy sản xuất toạ lạc tại số 4 Hương lộ 14

— P 20 - Q Tân Bình - thành phố Hồ Chí Minh (nay được đổi thành số 4 Luỹ

Bán Bích — P.20 - Q.Tân Phú - thành phố Hồ Chí Minh) với số vốn điều lệ là 10

tỷ đồng Sản phẩm chủ yếu của VITACO là sữa đậu nành và các loại sản phẩm

không gas.

Trước tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường nước giải khát, cácdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với tiềm lực mạnh mẽ về mọi mặt đã áp

đảo các doanh nghiệp trong nước về các sản phẩm nước giải khát có gas, ngày

09 tháng 02 năm 2001 TRIBECO và VITACO được sáp nhập với tên gọi là Công

ty cổ phần nước giải khát Saigon (TRIBECO) với tổng vốn diéu lệ là 34,7 tỉđồng Văn phòng chính toa lạc tại 12 Kỳ Đông - Q.3 và 2 Nhà máy sản xuất :Nhà máy 1 chuyên sản xuất các sản phẩm có gas (18E Cộng Hoà — Tân Bình)

và Nhà máy 2 chuyên sản xuất các sản phẩm không gas

TRIBECO là công ty cổ phan dau tiên của ngành nước giải khát có vốn

100% không thuộc sở hữu nhà nước được niêm yết chứng khoán vào cuối năm

2001 Trong quá trình hoạt động, TRIBECO đã nhận được các danh hiệu cao quý

của Nhà nước trao tặng : Huân chương lao động hạng ba (1992), Huân chương

lao động hạng nhì (1994) Bên cạnh đó, thương hiệu TRIBECO được Trung ươngĐoàn trao tặng giải “Sao Vàng Đất Việt” (8/2003) Liên tục 8 năm liền đượcbình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (1997-2004) Sản phẩm sữa đậunành TRIBECO và nước ngọt lon 330ml TRIBECO được chon làm sản phẩm chủ

lực của thành phố Hồ Chí Minh (8/2003) TRIBECO được tập đoàn QMS(Australia) đánh giá và cấp giấy chứng nhận “Quản trị chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:9002” (6/2002)

3.1.2 - Chức năng, nhiệm vu và các lĩnh vực sản xuất- kinh doanh chủyếu của TRIBECO

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở kế hoạch và đầu tư

thành phố Hồ Chí Minh cấp, các lĩnh vực san xuất — kinh doanh chủ yếu

TRIBECO được thực hiện là: chế biến thực phẩm, sản xuất sữa đậu nành, nước

ép trái cây và các loại nước giải khát; san xuất, kinh doanh, chế biến lương thực;đại lý mua bán hàng hoá; san xuất rượu nhẹ có gas (soda hương); cho thuê nhà

và kho bãi.

3.1.3.— Tổ chức bộ máy nhân sự

TRIBECO bao gồm 9 bộ phận, 2 nhà máy sản xuất và 2 chi nhánh (HàNội và Đà Nẵng) do Ban Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm điều hành Phụ trách

và chỉ đạo các công việc của từng bộ phận, nhà máy và chi nhánh là các Giám

đốc điều hành do Tổng Giám đốc bổ nhiệm sau khi thông qua Hội đồng quản trị

Tổ chức bộ máy của TRIBECO được cấu trúc đảm bảo thực hiện tư duy quản trị

theo mục tiêu (MBO — Management By Object) và theo quá trình (MBP —Managent By Process) Các bộ phận và Giám đốc điều hành các bộ phận được

phân cấp quản lý các công việc chuyên môn theo bảng phân cấp công việc (Jobmatrix) Căn cứ vào bảng phân cấp công việc, TRIBECO có một hệ thống lươnghoàn chỉnh cho các cấp công việc tại công ty và hàng năm đều tiến hành việc

nâng lương cho toàn bộ CB — CNV công ty thông qua mức độ hoàn thành côngviệc được xác định bởi các công cụ đánh giá Các chỉ tiêu đánh giá đều được chỉtiết hoá và định lượng cho từng mức độ công việc cụ thể tại công ty

Hình 1 - Sơ đồ tổ chức công ty TRIBECO

QUAN TRI

TONG GIAM DOC ——_ DAI DIEN LANH DAO

BAN KIEM SOAT

Tính đến 30.06.2004, tổng số CB- CNV là 1.066 người, được phân bổ như sau:

TÊN BỘ PHẬN NHÂN TÊN BỘ PHẬN NHÂN

SỰ SỰBAN TỔNG GIÁM ĐỐC 2 BÁN HÀNG TP.HCM 116

HANH CHANH - NHÂN SU 52 BANHANG TINH 58

TÀI CHÍNH — KẾ TOÁN 28 DIEU PHỐI 196

MARKETING 7 NHÃN HIỆU 10

BAN CHUNG KHOAN 2 NHA MAY 1 233

KẾ HOẠCH - CUNG UNG 5 NHÀ MÁY 2 306

CHI NHÁNH HÀ NỘI 38 CHI NHÁNH ĐÀ NẮNG 15

Bang 1 - Nhân sự các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy của TRIBECO

Hoạt động của các bộ phận trong công ty được kết nối với nhau qua hệthống mạng nội bộ, các thông tin về hoạt động sản xuất — kinh doanh được cập

nhật liên tục nhằm giúp Ban Tổng giám đốc nắm được toàn bộ các diễn biến,phát sinh tức thời của quá trình sản xuất — kinh doanh, qua đó có thé ra các quyếtđịnh chính xác va kip thời.

Công tác quản lý nhân sự, tính lương đều được thực hiện bằng các phầnmềm chuyên dụng Bên cạnh đó, công tác bán hàng được xử lý bằng chươngtrình quản lý chung kết nối các bộ phận bán hàng - điều phối — kế toán Các đơn

đặt hàng của khách hàng được kiểm tra định mức công nợ, kiểm tra tổn kho (số

lượng và chủng loại) nếu đạt yêu cầu, các đơn hàng này sẽ được bộ phận Điều

phối tiến hành các thủ tục cần thiết để giao hàng

Theo định kỳ hàng tháng, các Giám đốc bộ phận có cuộc họp ”Xem xét

hoạt động hàng tháng - (OR:Operation Review)“ bằng các chỉ tiêu, số liệu cụ thể

do Ban Tổng Giám đốc chủ trì, tổng kết và rút ra các bài học kinh nghiệm để

nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất — kinh doanh của toàn công ty

3.2 — Giới thiệu sơ nét về thành phố Hồ Chí Minh

— Điều kiện tự nhiên: Thành phố Hồ Chí Minh có diện tích 2.089 km? nằm

trong vùng phía Nam, có khí hậu nhiệt đới gió mùa, phân chia 2 mùa rõ rệt trong

năm: mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 10 và mùa nắng từ tháng 11 đến tháng 4.Trong mùa mưa vẫn có những thời gian nắng, mưa nhiều nhất tập trung vàotháng 7 và tháng 8 Thành phố Hồ Chí Minh có vị trí thuận lợi về giao thông Có

nhiều phương tiện giao thông cho việc vận chuyển: đường bộ, đường sắt và

đường thủy Cơ sở hạ tầng thành phố Hồ Chí Minh được đánh giá là tốt nhấtnước Yếu tố thuận lợi này là lợi thế cho các doanh nghiệp san xuất — kinh doanh

thuộc các lĩnh vực khác nhau chú trọng khai thác.

— Điều kiện kinh tế: Thành phố hỗ Chí Minh là trung tâm kinh tế lớn nhất

nước, có nhiều tiém năng về san xuất công nghiệp, thương mại, dịch vụ và dulịch Theo quy hoạch phát triển kinh tế — xã hội, thành phố Hồ Chí Minh là trungtâm của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (Thành phố Hồ Chí Minh - BìnhDương — Đồng Nai — Bà Rịa — Vũng Tàu), là khu vực có tốc độ phát triển, tăng

trưởng công nghiệp và thu hút đầu tư nước ngoài nhiều nhất Theo các số liệu

của Cục Thống kê thành phố Hồ Chí Minh, thành phố hồ Chí Minh liên tục cómức thu nhập bình quân đầu người / năm và tốc độ tăng GDP cao hơn mức bình

quân của cả nước.

Bảng 2- Thu nhập bình quân đầu người va tốc độ tăng trưởng GDP của

thành phố Hồ Chí Minh và Việt Nam 1999 — 2003

Thu nhập bình quân đầu 1999 2000 2001 2002 2003

người/năm

Thành phố Hồ Chí Minh (USD) 1.350 1.365 1.460 1.193 1.320

Việt Nam (USD) 363 400 420 4345 483,1

Tốc độ tăng trưởng GDP 1999 2000 2001 2002 2003 Thành phố Hồ Chí Minh (%) 6,16 9 9.3 102 11,2

Việt Nam (%) 4,7 6,7 6,89 7,08 7,26

(Nguồn: Cục thống kê thành phố Hô Chi Minh)

Các hoạt động kinh tế đa dạng góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển, giảiquyết công việc làm cho người lao động, tạo điều kiện nâng cao mức thu nhậpcủa cộng đồng dân cư, góp phần làm gia tăng sức cầu của thị trường sản phẩm —

hàng hóa — dịch vu Do vậy, thị trường nước giải khát thành phố Hồ Chí Minh có

điều kiện phát triển thuận lợi

— Điều kiện xã hội: Dân số của thành phố Hồ Chí Minh vào khoảng 5,6

triệu người (năm 2003), trong đó nam chiếm 48% và thành thị chiếm 73% Số

người trong độ tuổi lao động là 56% Tốc độ tăng dân số khá cao, chiếm tỉ lệ

2,1%, trong đó tỉ lệ tăng dân số tự nhiên là 1,36% Tình hình dân số như trên, là

điều kiện thuận lợi cho việc phát triển của ngành nước giải khát

Đại hội Dang bộ thành phố Hồ Chí Minh năm 2000 đã thông qua định

hướng phát triển kinh tế — xã hội của Tp Hồ Chí Minh đến năm 2010 như sau:

— Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân hằng năm của thành phố Hồ Chí

Minh giai đoạn 2000 — 2010 là 10% - 11% so với 7% - 8% của cả nước.