Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty dịch vụ mobifone khu vực 8

ARPU : Average Revenue Per User Doanh thu trung bình trên một khách hàng BTS : Base Transceiver Station Trạm thu phát sóng di động CDMA : Code Division Multiple Access Đa truy nhập đa ng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HỒNG NGA

TP HỒ CHÍ MINH - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Hồng Nga Các nội dung, số liệu trong luận văn

là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Các kết quả trong luận văn chưa được công bố dưới bất kì hình thức hay công trình nào trước đây

Tác giả của luận văn

Phạm Văn Khánh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Việt

BGĐ : Ban giám đốc

CCDVVT : Cung cấp dịch vụ viễn thông

CNTT : Công nghệ thông tin

KNDL : Kết nối dài lâu

KPP : Kênh phân phối

MFT : MobiFone Tỉnh

MobiFone 8,

Công ty 8

: Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8

NHTM : Ngân hàng thương mại

TT&TT : Thông tin và Truyền thông

TTMLMN : Trung tâm mạng lưới miền Nam

UBND : Ủy ban nhân dân

VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

AM : (Account Manager) Quản lý khách hàng

ARPU : (Average Revenue Per User) Doanh thu trung bình trên một

khách hàng BTS : (Base Transceiver Station) Trạm thu phát sóng di động

CDMA : (Code Division Multiple Access) Đa truy nhập (đa người dùng)

phân chia theo mã EFE : (External Factor Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài ERP : (Enterprise Resource Planning) Hệ thống hoạch định nguồn lực

doanh nghiệp GDP : (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội

GSM : (Global System for Mobile Communication) Hệ thống toàn cầu

dành cho việc liên lạc di động

IE : (Internal – External Matrix) Ma trận các yếu tố bên trong, bên

ngoài IFE : (Internal Factors Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong ITU : (International Telecommunication Union) Liên minh Viễn thông

quốc tế KAM : (Key Account Manager) Quản lý khách hàng trọng yếu

KPI : (Key Performance Indicator) Chỉ số đo lường và đánh giá hiệu

quả hoạt động LTE : (Long Term Evolution) Công nghệ di động thế hệ thứ 4

MNP : (Mobile Number Portability) Dịch vụ chuyển mạng viễn thông

di động giữ nguyên số NGN : (Next Generation Network) Mạng thế hệ tiếp theo

OECD : (Organization for Economic Cooperation and Development) Tổ

chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OTT : (Over The Top) Giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng

dựa trên nền tảng Internet R&D : (Research and Development ) Nghiên cứu và phát triển

SBU : (Strategic Busniness Unit) Đơn vị kinh doanh chiến lược

SME : (Small and Medium Enterprise) Doanh nghiệp vừa và nhỏ

VAS : (Value-added service) Dịch vụ giá trị gia tăng

WCDMA : (Wideband Code Division Multiple Access) Đa truy cập phân

mã băng rộng

Bảng 2.11: Số lượng thiết bị trạm BTS thuộc địa bàn Công ty 8 năm 2019 49 Bảng 2.12: Tỷ trọng trạm BTS giữa các nhà mạng thuộc địa bàn Công ty 8 49 Bảng 2.13: Cơ cấu nguồn doanh thu của Công ty 8 giai đoạn 2015 - 2019 51 Bảng 2.14: So sánh các chương trình chăm sóc khách hàng tại địa bàn

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.2: Mô hình những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 25

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Phân lớp khách hàng tại địa bàn Công ty 8 39 Biểu đồ 2.2: Năng suất lao động giữa các nhà mạng năm 2019 48 Biểu đồ 2.3: Số lượng trạm lưu lượng thấp giữa các CTKV thuộc TCT

Biểu đồ 2.4: Số lượng phản ánh chất lượng sóng giai đoạn 2015 - 2019 50

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài 2

2.2 Các nghiên cứu trong nước 4

3 Mục tiêu nghiên cứu 8

4 Câu hỏi nghiên cứu 8

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

6 Phương pháp nghiên cứu 9

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 10

8 Kết cấu của luận văn 10

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.1 Cơ sở lý luận về ngành viễn thông 11

1.1.1 Khái niệm về viễn thông 11

1.1.2 Đặc điểm cơ bản của ngành viễn thông 11

1.1.3 Các loại hình sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của ngành viễn thông 13

1.1.4 Các yếu tố tác động tới ngành viễn thông 13

1.2 Cơ sơ lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 14

1.2.2 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh 15

1.2.3 Môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài 16

1.2.3.2 Môi trường bên trong 17

1.2.4 Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18

1.2.4.1 Thị phần 18

1.2.4.2 Doanh thu 18

1.2.4.3 Lợi nhuận 19

1.2.4.4 Giá bán sản phẩm, dịch vụ 19

1.2.4.5 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 20

1.2.4.6 Thương hiệu và uy tín 20

1.2.4.7 Đổi mới công nghệ 20

1.2.5 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21

1.2.5.1 Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh 21

1.2.5.2 Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 22

1.2.6 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23 1.2.6.1 Mô hình Mạng giá trị trong Lý thuyết trò chơi 23

1.2.6.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của E Porter 25

1.2.6.3 Mô hình SWOT 27

1.2.6.4 Mô hình ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE) 29

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông 31

1.4 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp viễn thông 33

Kết luận chương 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 8 36

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 36

2.1.1 Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông MobiFone 36

2.1.2 Giới thiệu về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 37

2.1.3 Tổng quan môi trường kinh doanh của MobiFone 8 38

2.1.4 Tổng quan kết quả kinh doanh của MobiFone 8 giai đoạn 2015 - 2019 39

2.2 Tổng hợp kết quả khảo sát về năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn 40

2.2.1 Mô tả thống kê mẫu khảo sát 41

2.2.2 Kết quả khảo sát 42

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 43 2.3.1 Năng lực tổ chức, quản lý và điều hành 43

2.3.2 Năng lực tài chính 44

2.3.3 Nguồn nhân lực 46

2.3.4 Năng lực trang thiết bị và công nghệ 49

2.3.5 Năng lực bán hàng và chăm sóc khách hàng 51

2.3.6 Năng lực kênh phân phối 54

2.3.7 Năng lực đầu tư, nghiên cứu và phát triển 55

2.3.8 Năng lực hợp tác và tạo lập các mối quan hệ 56

2.3.9 Chất lượng hàng hóa dịch vụ 57

2.3.10 Năng lực vô hình 59

2.4 Một số hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh mà MobiFone 8 đã thực hiện trong thời gian qua 59

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MobiFone 8 60

2.5.1 Môi trường bên ngoài 60

2.5.2 Môi trường bên trong 62

2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của MobiFone 8 qua các mảng hoạt động sản xuất kinh doanh chính 65

2.7 Nhận xét chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 trong thời gian qua 69

2.7.1 Ưu điểm 69

2.7.2 Hạn chế 70

2.7.3 Nguyên nhân 71

2.7.3.1 Nguyên nhân khách quan 71

2.7.3.2 Nguyên nhân chủ quan 71

Kết luận chương 2 72

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 8 73

3.1 Bối cảnh, mục tiêu và định hướng phát triển của MobiFone 8 73

3.1.1 Bối cảnh 73

3.1.2 Mục tiêu và định hướng 74

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone 8 76

3.2.1 Tập trung ổn định mô hình tổ chức, tăng cường chuyển đổi số công tác quản lý, điều hành nhằm phát huy tối đa sức mạnh nội lực 76

3.2.2 Đẩy mạnh hoạt động đổi mới sáng tạo, nâng cao năng lực hạ tầng và tăng cường đầu tư cho nghiên cứu phát triển 78

3.2.3 Đẩy mạnh mở rộng hoạt động kinh doanh sang các thị trường mới 80

3.2.4 Nâng cao hiệu quả các hoạt động tài chính và quản trị rủi ro tài chính 82

3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động bán hàng trực tuyến và tiếp tục hoàn thiện các giải pháp chăm sóc khách hàng tự động 83

3.2.6 Duy trì, mở rộng và nâng cao chất lượng kênh phân phối 85

Kết luận chương 3 86

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Viễn thông là một trong những ngành có vị trí cực kì quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, đặc biệt là trong một nền kinh tế hiện đại với chuyển đổi số ngày càng mạnh mẽ như hiện nay Đây là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế, là động lực chính giúp thúc đẩy, hiện đại hoá và tạo nên bước nhảy cho nền kinh tế Trải qua nhiều thời kỳ phát triển, ngành viễn thông của nước

ta đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ theo hướng tích cực hơn, thông thoáng hơn, tự do hơn và các doanh nghiệp ngành viễn thông có đóng góp không nhỏ vào nguồn ngân sách quốc gia Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, với sự thay đổi trong hành vi sử dụng dịch vụ viễn thông của người dùng cuối, như chuyển sang dùng các ứng dụng OTT ngày càng phổ biến thay cho dịch vụ viễn thông truyền thống, điều này đòi hỏi ngành viễn thông phải nhanh chóng thay đổi để phù hợp và đáp ứng sự chuyển biến của thị trường, tiếp tục là động lực phát triển của nền kinh tế

Trên thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay, MobiFone là một trong ba nhà mạng lớn nhất với 20.85% thị phần (Bộ TT&TT, 2019), và cũng là nhà mạng số một về công tác chăm sóc khách hàng Những năm gần đây, MobiFone liên tiếp được Brand Finance đánh giá trong Top 10 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam Trong các công ty khu vực của TCT Viễn thông MobiFone, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 luôn được đánh giá là một trong những đơn vị tiên phong, giữ vai trò chủ chốt trong khối đơn vị kinh doanh trên toàn TCT Với việc phụ trách hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn 9 tỉnh thuộc khu vực Đông Nam Bộ, Công ty 8 luôn cố gắng thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, hiệu quả, đột phá nhằm hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng bão hoà với tỷ lệ số thuê bao di động/100 dân là 136.74% (Bộ TT&TT, 2019), đặc biệt là giai đoạn từ năm 2016 đến nay, ngành viễn thông Việt Nam có nhiều biến động, với rất nhiều chính sách trong ngành được đưa vào áp dụng đã tác động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông Những biến động này đòi hỏi MobiFone 8 cần phải nhìn nhận và đánh

giá năng lực cạnh tranh của đơn vị một cách khách quan, có hệ thống và tính khoa học trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết

Xuất phát từ mong muốn hệ thống hoá các kiến thức để có thể đánh giá NLCT của một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong ngành viễn thông nói riêng,

từ đó giúp các nhà quản lý, các nhà hoạch định đưa ra được những giải pháp nhằm nâng cao NLCT của doanh nghiệp Đồng thời giúp giải quyết các vấn đề mang tính thực tiễn, nâng cao năng lực cạnh tranh tại đơn vị đang công tác, tác giả quyết định

lựa chọn đề tài “Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8” làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Michael E Porter (1980) trong tác phẩm “Competitive Strategy” đã làm rõ các phân tích về cơ cấu của ngành, những yếu tố quyết định cường độ cạnh tranh trong ngành, chu kỳ sống của sản phẩm, khung phân tích dự báo sự vận động của ngành Đặc biệt, Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm: (1) Khách hàng; (2) Sản phẩm dịch vụ thay thế; (3) Đối thủ tiềm năng; (4) Nhà cung cấp; (5) Các đối thủ trong ngành Mô hình này cho phép phân tích đầy đủ các áp lực cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp, giúp phân tích được các khía cạnh tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi người phân tích phải

có kiến thức bao quát, việc thu thập thông tin cần phải toàn diện với dữ liệu đủ lớn

về doanh nghiệp trong ngành để có thể đánh giá một cách chính xác

Michael E Porter (1998) trong tác phẩm “The Competitive Advantage Of Nation” tiếp cận từ góc độ các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh cấp ngành

đã đưa ra mô hình đề cập đến các nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh và sự thịnh vượng của một ngành, các nhân tố đó bao gồm: (1) Điều kiện cầu; (2) Vai trò của chính phủ; (3) Sự ngẫu nhiên; (4) Điều kiện các yếu tố sản xuất; (5) Các ngành công nghiệp có liên quan và các ngành công nghiệp phụ trợ; (6) Chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh trong nước của các công ty Sáu nhân tố này đã được Porter xây dựng lên mô hình kim cương để phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh

tranh quốc gia Tác giả đã lấy bốn ngành để nghiên cứu lợi thế cạnh trạnh là: Ngành công nghiệp in của Đức; Ngành công nghiệp thiết bị kiểm tra bệnh nhân của Mỹ; Ngành công nghiệp gạch lát bằng gốm của Ý và Ngành chế tạo robot của Nhật Bản Nghiên cứu của Polat, S., & Çevik Onar, S (2010) “The factors affecting the relationship between strategic options and the competence building process: An empirical examination” về lựa chọn chiến lược và các yếu tố tác động tới NLCT của

DN Nghiên cứu đã lựa chọn chiến lược kinh doanh của hơn 104 DN có niêm yết tại

sở giao dịch chứng khoán Istabul - Thổ Nhĩ Kỳ để khảo sát thông qua phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo chủ chốt DN, từ đó phân tích và chỉ rõ các nhân tố tác động năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Qua khảo sát, các tác giả đã lựa chọn các yếu tố

để phân tích gồm: (1) Năng lực quản trị; (2) Năng lực bán hàng và marketing; (3) Năng lực sản xuất; (4) Năng lực R&D; (5) Năng lực logistics; (6) Năng lực CSKH; (7) Năng lực tài chính; (8) Năng lực đổi mới Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp thực nghiệm để hỗ trợ những mô hình lý thuyết về lựa chọn chiến lược và xây dựng NLCT Tuy nhiên, hạn chế của đề tài là việc lấy mẫu là các DN đang niêm yết chưa phản ánh tổng quát cho toàn bộ các DN trong nền kinh tế

H.E Givi và cộng sự (2010) trong nghiên cứu “Providing competitiveness assessment model for State and Private Banks Iran” đã nghiên cứu xây dựng mô hình hệ thống tiêu chí để đo lường khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Iran, bao gồm: (1) Sức mạnh tài chính; (2) Thị phần; (3) Vốn nhân lực; (4) Hoạt động trao đổi quốc tế; (5) Việc sử dụng công nghệ Nghiên cứu này vừa sử dụng phương pháp phân tích nhân tố tìm kiếm EFA vừa sử dụng phương pháp phân tích nhân tố thực chứng và kỹ thuật TOPSIS để phân tích đánh giá xếp hạng NLCT của các ngân hàng Iran Tuy nhiên, những biến số được sử dụng trong mô hình hồi quy lại chủ yếu tập trung ở một số chỉ tiêu như quy mô vốn, tổng dư nợ, tổng tài sản, vì vậy kết quả của nghiên cứu cho rằng năng lực tài chính là nhân tố chính tác động đến NLCT của các NHTM Iran

Nghiên cứu của James Rajasekar & Mueid Al Raee (2013) “An analysis of the telecommunication industry in the Sultanate of Oman using Michael Porter's

competitive strategy model” đã sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của E Porter

để phân tích các yếu tố tác động tới mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành viễn thông tại Oman Kết quả phân tích cho thấy yếu tố sản phẩm thay thế và các đối thủ trong ngành có tác động mạnh nhất, trong khi sức mạnh của nhà cung cấp lại rất hạn chế Đây là một trong số ít nghiên cứu chuyên sâu về ngành viễn thông tại Oman Tuy nhiên, đây là nghiên cứu đầu tiên điều tra về bối cảnh cạnh tranh của ngành viễn thông bằng cách sử dụng một khuôn khổ được thiết lập cố định như mô hình 5 lực lượng của Michael Porter nên chưa khái quát đầy đủ hết các yếu tố khác Bên cạnh đó, dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu là các dữ liệu thứ cấp nên chưa thể phản ánh một cách chính xác nhất về các tác động thực sự của các yếu

tố tới cạnh tranh trong ngành viễn thông Oman

Nghiên cứu của Sauka (2015) “Measuring the competitiveness of Latvian companies” về đo lường NLCT của các công ty ở Latvia đã xác định được 7 nhân tố tác động tới NLCT ở cấp độ công ty, bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận nguồn nhân lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường kinh doanh; (6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng mạng lưới truyền thông Mặc dù chỉ ra được các tiêu chí đánh giá NLCT của một DN, tuy nhiên nhược điểm của nghiên cứu là chỉ sử dụng phương pháp thống kê và đưa ra nhận xét dựa trên các giá trị trung bình Nghiên cứu chỉ xác định những yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và đo lường mức độ ảnh hưởng của chúng thông qua khảo sát nhưng không đề cập đến mối quan

hệ của chúng với NLCT của doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu chưa phân biệt lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp nên kết quả bị hạn chế khi áp dụng vào các ngành nghề, doanh nghiệp cụ thể

2.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Thị Anh Thư (2012) trong luận án tiến sĩ “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức Thương mại Thế giới” đã hệ thống hoá và luận giải một số

cơ sở lý luận về tăng cường NLCT của DN Luận văn đã phân tích và đề xuất được

mô hình để phân tích NLCT áp dụng cho VNPT Đề tài đã đưa ra được 9 nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành NLCT của DN, bao gồm: (1) Năng lực tài chính; (2) Năng lực quản lý và điều hành; (3) Tiềm lực vô hình; (4) Trình độ trang bị và công nghệ; (5) Năng lực Marketing; (6) Về cơ cấu tổ chức; (7) Nguồn nhân lực; (8) Năng lực đầu

tư, R&D; (9) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Nghiên cứu thực hiện điều tra trên 400 đối tượng để đánh giá điểm số cạnh tranh giữa VNPT và các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên đề tài chỉ sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê so sánh

để đánh giá NLCT của DN, đồng thời các đối tượng được khảo sát chưa phản ánh được đầy đủ và chính xác nhất về năng lực cạnh tranh giữa các đối tượng với nhau Nghiên cứu của Nguyễn Trung Hiếu (2013) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh phân phối và bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” đã tiến hành điều tra khảo sát trên 200 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế nhà nước, tư nhân và FDI trên địa bàn thành phố Hải Phòng Trong nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: (1) Nguồn lực tài chính; (2) Nguồn lực máy móc thiết bị và công nghệ; (3) Nguồn nhân lực; (4) Trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu thực hiện khảo sát và phân tích các doanh nghiệp kinh doanh phân phối bán lẻ, chưa phản ánh được các doanh nghiệp nói chung Bên cạnh đó các tiêu chí đánh giá của nghiên cứu chưa thực sự đầy đủ và toàn diện

Lê Thị Hằng (2013) trong luận án Tiến sĩ "Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam", đã làm

rõ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của doanh nghiệp viễn thông Luận án vận dụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông trong cung ứng dịch vụ thông tin di động, bao gồm: (1) Chất lượng dịch vụ; (2) Giá cước dịch vụ; (3) Sự khác biệt hóa dịch vụ; (4) Hệ thống kênh phân phối dịch vụ; (5) Thông tin và xúc tiến thương mại; (6) Thương hiệu và uy tín dịch vụ Tuy nhiên, đề tài lại chưa đề cập được các yếu tố quan trọng

khác của NLCT doanh nghiệp hiện nay như: Năng lực quản lý và tổ chức; Năng lực chăm sóc khách hàng; Năng lực R&D

Phạm Thu Hương (2017) trong luận án Tiến sĩ “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội” đã tập trung nghiên cứu NLCT của DN trên địa bàn thành phố Hà Nội Tác giả đã xây dựng khung lý luận về năng lực cạnh tranh, xác định được các yếu tố ảnh hưởng cơ bản nhất đến NLCT của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội, bao gồm: (1) Năng lực tổ chức quản lý DN; (2) Năng lực Marketing; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; (5) Năng lực tổ chức dịch vụ; (6) Năng lực tạo lập mối quan hệ Tác giả cũng đã đề xuất các quan điểm, nguyên tắc để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của thành phố Hà Nội Tuy nhiên, hạn chế của đề tài là các yếu tố đánh giá năng lực chưa đầy đủ, quy mô mẫu khảo sát còn quá nhỏ so với số lượng doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu

Đào Trường Thành (2019) trong luận án Tiến sĩ “Các nhân tố chủ yếu tác động tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Vĩnh Phúc” đã tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của các DN nhỏ và vừa Đề tài đã phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến NLCT của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc Trong đó, trọng tâm tập trung vào 10 nhân tố tác động đến NLCT của các DN nhỏ và vừa ở tỉnh Vĩnh Phúc, bao gồm: (1) Năng lực quản lý doanh nghiệp; (2) Năng lực tạo lập các mối quan hệ; (3) Nguồn nhân lực của doanh nghiệp; (4) Năng lực tài chính; (5) Năng lực Marketing; (6) Hoạt động Logistics; (7) Chính sách nhà nước; (8) Điều kiện tự nhiên, kinh tế, văn hóa - xã hội vùng miền; (9) Tiến bộ khoa học công nghệ; (10) Hội nhập quốc tế Tuy nhiên, đề tài thực hiện khảo sát dựa trên lựa chọn mẫu ngẫu nhiên trong khi tỷ trọng giữa các doanh nghiệp theo quy mô, theo khu vực kinh doanh rất khác nhau nên không đại diện được một cách chính xác nhất cho các doanh nghiệp SME trên địa bàn

Nghiên cứu của Đào Thị Thuý Anh & Dương Thuý Hà (2019) “Improving Competitiveness Of Commercial Banks In Context Of International Economic

Integration” đã tiếp cận nghiên cứu thông qua việc xem xét các chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam Tác giả đã sử dụng phương pháp AHP mờ kết hợp với lý thuyết trò chơi để đánh giá Tác giả đã nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thông qua 5 nhân tố: (1) Lợi thế về chi phí, (2) Sự khác biệt; (3) Chuỗi giá trị; (4) Công nghệ; (5) Nguồn nhân lực Nghiên cứu khảo sát 220 khách hàng ngẫu nhiên trên địa bàn Hà Nội về chất lượng 5 yếu tố của các ngân hàng Qua đó đã đưa ra được 2 chiến lược phòng thủ và tấn công cho các ngân hàng nhằm gia tăng sức mạnh cạnh tranh Tuy nhiên, nghiên cứu còn hạn chế là các yếu tố đưa vào mô hình chưa đầy đủ, việc khảo sát ngẫu nhiên trên địa bàn Hà Nội chưa thực sự đánh giá một cách chính xác nhất năng lực của các ngân hàng

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Vương (2019) “Factors Affect The Competitiveness Of Vietnamese Commercial Banks In Context Of Asean Economic Community” đã tiến hành khảo sát 278 cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại 10 ngân hàng thương mại tiêu biểu tại Việt Nam để phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam Nghiên cứu tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 7 yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam gồm: (1) Năng lực tài chính; (2) Năng lực công nghệ; (3) Phí dịch vụ; (4) Thương hiệu; (5) Mạng lưới giao dịch; (6) Chất lượng dịch vụ; (7) Vốn tri thức Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đưa đầy đủ các yếu tố khác như Năng lực quản lý; Năng lực bán hàng và chăm sóc khách hàng vào đánh giá, đồng thời việc sử dụng biến khảo sát là nhân sự làm việc tại từng ngân hàng có thể chưa thực sự phản ánh đúng năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng như gây hạn chế trong việc

so sánh năng lực giữa các ngân hàng với nhau

Qua các nghiên cứu nêu trên, tác giả nhận thấy rằng các nghiên cứu trên chưa xây dựng được một hệ thống các tiêu chí đầy đủ, toàn diện nhằm đánh giá được năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp viễn thông cụ thể trên thị trường Từ khoảng trống nghiên cứu này, tác giả muốn thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu về

NLCT của một doanh nghiệp viễn thông cụ thể trên thị trường viễn thông Việt Nam thông qua một hệ thống các tiêu chí đánh giá đầy đủ, toàn diện, phản ánh mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp viễn thông hiện nay

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của đề tài là đánh giá thực trạng NLCT và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone 8 Để thực hiện được mục tiêu này, nghiên cứu cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

Thứ nhất, xây dựng được một hệ thống các tiêu chí đánh giá NLCT của doanh

nghiệp viễn thông toàn diện và phù hợp với hoàn cảnh hiện nay

Thứ hai, xác định và đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh hiện nay của

MobiFone 8 so với đối thủ cạnh trạnh trên thị trường

Thứ ba, đề xuất những giải pháp nhằm giúp Công ty 8 nâng cao năng lực cạnh

tranh trong giai đoạn tiếp theo

4 Câu hỏi nghiên cứu

Căn cứ mục tiêu ở trên, đề tài cần trả lời được các câu hỏi nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, hệ thống các tiêu chí nào đánh giá năng lực cạnh tranh của một

doanh nghiệp viễn thông hiện nay?

Thứ hai, năng lực cạnh tranh hiện nay của MobiFone 8 so với đối thủ cạnh

trạnh trên thị trường như thế nào?

Thứ ba, gợi ý giải pháp như thế nào để giúp MobiFone 8 nâng cao được năng

lực cạnh tranh trong giai đoạn tới?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Về đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty

Dịch vụ MobiFone Khu vực 8

Về phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các hoạt động SXKD và yếu tố liên quan

của MobiFone 8 trong giai đoạn 2015 - 2019

Về không gian nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu phạm vi 9 tỉnh mà đơn vị

quản lý bao gồm: Bà Rịa - Vũng Tàu, Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Đồng Nai, Lâm Đồng, Long An, Ninh Thuận và Tây Ninh

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm phương pháp chính

để thực hiện đề tài này Các phương pháp cụ thể được sử dụng trong đề tài gồm:

Một là, phương pháp chuyên gia và thảo luận nhóm: Được sử dụng nhằm điều

chỉnh, lựa chọn các tiêu chí để đánh giá NLCT của MobiFone 8, đồng thời lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia về NLCT của MobiFone 8 trong thời gian qua và các gợi ý giải pháp nhằm nâng cao NLCT của MobiFone 8 Đề tài tổ chức xin ý kiến chuyên gia bằng cách tổ chức phỏng vấn trực tiếp/gửi bảng khảo sát tới 15 chuyên gia, bao gồm: 5 chuyên gia tại các trường đại học, 10 chuyên gia là quản lý các cấp tại doanh nghiệp viễn thông Đây là các chuyên gia có kiến thức, hiểu được

lý thuyết về NLCT và có nhiều kinh nghiệm quản lý thực tế chuyên sâu

Hai là, phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này áp dụng trong việc mô

tả tình hình chung của số liệu thống kê thu thập được từ điều tra, khảo sát và các dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu về các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh được thu thập từ các nguồn điều tra, được đưa vào phân tích dưới dạng thống kê mô tả

Ba là, phương pháp tổng hợp và so sánh: Được sử dụng để tổng hợp các nhân

tố tác động đến NLCT của MobiFone 8 Phương pháp so sánh được áp dụng trong

đề tài này để đánh giá NLCT của Công ty 8 so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn cũng như với các CTKV khác thuộc MobiFone

Bốn là, phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra, khảo

sát thực tế: Tác giả tiến hành khảo sát 300 đối tượng trên địa bàn 9 tỉnh trực thuộc MobiFone 8 với phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên (xác xuất) đơn giản

Dữ liệu nghiên cứu:

Về dữ liệu thứ cấp: Chủ yếu dựa vào các báo cáo tổng kết năm của Công ty 8 cũng như các báo cáo từ các phòng ban thuộc công ty về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo chuyên môn, nhiệm vụ trong giai đoạn từ 2015 đến 2019; Số liệu báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông và Tổng cục thống kê

Về dữ liệu sơ cấp: Thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp từ các mẫu điều tra với đối tượng khảo sát là chủ điểm bán viễn thông, lực lượng bán hàng của

MobiFone 8, chuyên viên tại các MFT và VPCT của MobiFone 8, nhân viên của các nhà mạng khác trên địa bàn Công ty 8 nhằm so sánh, đánh giá các tiêu chí về năng lực cạnh tranh giữa MobiFone 8 và đối thủ cạnh tranh

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Đóng góp về mặt lý luận:

Thứ nhất, luận văn giúp hệ thống hoá và là luận giải một số cơ sở lý luận về

ngành viễn thông, lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành viễn thông

Thứ hai, luận văn giới thiệu được một số mô hình phân tích năng lực cạnh

tranh và xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá NLCT của một doanh nghiệp trong ngành viễn thông hiện nay

Đóng góp về mặt thực tiễn:

Thứ nhất, đưa ra được những đánh giá cụ thể về những điểm mạnh, điểm lợi

thế, đồng thời chỉ ra những điểm yếu, những tồn tại làm hạn chế đi NLCT của MobiFone 8 thời gian qua

Thứ hai, xây dựng được hệ thống các giải pháp, nhóm giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh cho MobiFone 8 nói riêng và cho các doanh nghiệp viễn thông nói chung

Thứ ba, luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp viễn

thông, học viên cao học, sinh viên đại học hoặc những ai quan tâm, nghiên cứu tới

đề tài năng lực cạnh tranh

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về ngành viễn thông và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8

Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về ngành viễn thông

1.1.1 Khái niệm về viễn thông

Theo quan điểm của Moulton (2001, 67) thì “viễn thông là khoa học của sự truyền đạt thông tin qua một khoảng cách dài, sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu, hình ảnh qua các phương tiện truyền dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và truyền dẫn điện từ”

Theo WTO (2004, 84) định nghĩa, “viễn thông là tất cả sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”

Theo Luật Viễn thông số 41/2009/QH12 thì “viễn thông là việc gửi, truyền, nhận và xử lý ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, hình ảnh, âm thanh hoặc dạng thông tin khác bằng đường cáp, sóng vô tuyến điện, phương tiện quang học và phương tiện điện từ khác.”

Từ các khái niệm nêu trên, trong khuôn khổ của luận văn này, chúng ta có thể hiểu về viễn thông một cách cơ bản nhất như sau: “Viễn thông chính là sự truyền tải các loại thông tin giữa các đối tượng qua một khoảng địa lý thông qua nhiều hình thức truyền dẫn khác nhau”

1.1.2 Đặc điểm cơ bản của ngành viễn thông

Thứ nhất, ngành có tốc độ phát triển cực kỳ nhanh và mạnh mẽ: Sự kiện phát

minh ra máy điện thoại đầu tiên trên thế giới của nhà khoa học người Mỹ Graham Bell năm 1876 đã đặt nền móng đầu tiên cho ngành viễn thông trên thế giới Kể từ

đó, với sự phát triển như vũ bão của KH-CN đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông đã làm cho ngành viễn thông không ngừng phát triển từ thiết bị phần cứng đến công nghệ truyền dẫn Cụ thể có thể thấy, đó là sự phát triển từ những thiết bị điện thoại

cố định, điện thoại có dây sang đến điện thoại di động rồi tới smartphone; Là sự phát triển của công nghệ mạng 2G sang 3G, 4G và sắp tới là công nghệ 5G

Thứ hai, ngành có vốn đầu tư lớn, hạ tầng phức tạp, mạng lưới rộng lớn: Để

có thể cung cấp dịch vụ viễn thông, nhà mạng phải xây dựng trước hệ thống hạ tầng gồm các trạm thu phát sóng BTS rất tốn kém để duy trì hoạt động cho các thuê bao kích hoạt theo vùng phủ địa lý, phải đầu tư đồng bộ ngay từ đầu hệ thống đường truyền cáp quang, đường truyền internet, đầu tư các hệ thống tổng đài, hệ thống kỹ thuật điện tử công nghệ cao lên tới hàng tỷ USD trong nhiều năm Rõ ràng ngành viễn thông là ngành có vốn đầu tư ban đầu lớn vào hạ tầng mạng phức tạp với thời gian thu hồi vốn lâu Trong ngành viễn thông, doanh nghiệp nào có hạ tầng mạng lưới lớn sẽ nắm quyền chi phối thị trường và quyết định phương thức cạnh tranh trong thị trường, do các doanh nghiệp này quyết định đến giá, cước kết nối và chất lượng dịch vụ cung cấp (Nguyễn Mạnh Hùng, 2013)

Thứ ba, ứng dụng khoa học công nghệ cao và phức tạp, thay đổi nhanh chóng:

Ngành viễn thông có thể coi là ngành tích hợp tổng hợp các loại công nghệ hiện đại nhất trên thế giới Do xuất phát từ yếu tố cạnh tranh giữa các hãng viễn thông ngày càng gay gắt, thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt đã thúc đẩy các hãng viễn thông không ngừng đầu tư với số vốn cực lớn cho công tác R&D, triển khai ứng dụng các công nghệ mới hơn so với các đối thủ để giành thị trường, giành khách hàng và trở thành những nhà tiên phong trên thị trường về sản phẩm dịch vụ Chính cuộc đua về lợi nhuận và thị phần đã dẫn đến cuộc đua về ứng dụng KH-CN cao và phức tạp để tăng sức cạnh tranh giữa các hãng viễn thông

Thứ tư, sản phẩm viễn thông là sản phẩm vô hình: Sản phẩm viễn thông khác

với sản phẩm hàng hoá khác ở chỗ sản phẩm dịch vụ viễn thông là loại sản phẩm hàng hoá đặc biệt, là dịch vụ truyền tải thông tin, không có tính vật thể Không thể kiểm tra, trưng bày hoặc bao gói dịch vụ được, dễ tạo tâm lý rủi ro cho KH Các nhà mạng vượt qua các hạn chế này để tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cửa hàng bán lẻ, hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản

thân hàng hóa không thể nhìn thấy hoặc cầm nắm được Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ phải tạo ra cho KH các ý niệm hữu hình cho các dịch vụ của họ

Thứ năm, sản phẩm có chu kỳ sống ngắn: Sản phẩm viễn thông có thời gian

vòng đời diễn ra ngắn hơn rất nhiều so với vòng đời của các sản phẩm ngành khác

do sự thay đổi quá nhanh của khoa học công nghệ ứng dụng trong ngành viễn thông Điều này đã đặt ra bài toán khó khăn cho các hãng viễn thông là làm sao vừa phải thu hồi vốn nhanh các sản phẩm/dịch vụ mới tung ra thị trường, lại vừa phải luôn chuẩn bị cải tiến, đưa ra sản phẩm/dịch vụ mới để cạnh tranh với đối thủ

Thứ sáu, sản phẩm dịch vụ có tính kết nối đa chiều: Ngành viễn thông có đặc

thù là các DN trong ngành bắt buộc phải kết nối chéo lẫn nhau

1.1.3 Các loại hình sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của ngành viễn thông

Xuất phát từ góc độ nghiên cứu khác nhau mà ngành viễn thông sẽ có phạm vi nghiên cứu và các cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, dưới góc độ kinh tế thì có 3 loại hình sản phẩm dịch vụ mà ngành viễn thông cung cấp ra thị trường, đó là:

Thứ nhất, dịch vụ viễn thông di động: là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số

liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết nối của mạng di động

Thứ hai, dịch vụ viễn thông cố định: là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số

liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết nối của mạng cố định

Thứ ba, dịch vụ Internet: là một loại hình dịch vụ viễn thông, bao gồm dịch

vụ: truy cập Internet, kết nối Internet và ứng dụng Internet trong viễn thông

1.1.4 Các yếu tố tác động tới ngành viễn thông

Thứ nhất, điều kiện sản xuất ngành viễn thông: Các điều kiện này gồm: (1)

Nguồn nhân lực trong ngành viễn thông (Quy mô và cấu trúc dân số, chất lượng nguồn nhân lực); (2) Nguồn vốn (đây là nhân tố phản ánh mức độ đầu tư về tài chính, vốn đầu tư cho phát triển hạ tầng và công nghệ ngành viễn thông); (3) Trình

độ công nghệ viễn thông (gồm có loại hình công nghệ đang ứng dụng trong ngành viễn thông, mức độ ứng dụng và sự cải tiến công nghệ)

Thứ hai, cơ sở hạ tầng ngành viễn thông: gồm hạ tầng mạng lưới, trạm phát

sóng BTS, dùng chung hạ tầng viễn thông

Thứ ba, điều kiện cầu thị trường: gồm có thu nhập quốc dân và môi trường

kinh tế vĩ mô, quy mô dân số và mức sống dân cư, hành vi người tiêu dùng và chi tiêu cho dịch vụ viễn thông

Thứ tư, chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh trong ngành viễn thông: gồm số

lượng và sự đa dạng của các doanh nghiệp trong ngành, tốc độ tăng trưởng doanh thu các doanh nghiệp, biện pháp và phương thức cạnh tranh, giá dịch vụ viễn thông

Thứ năm, các ngành công nghiệp có liên quan và bổ trợ: gồm ngành cung cấp

thiết bị viễn thông, ngành công nghiệp phần cứng, ngành công nghiệp phần mềm, nội dung số, ngành cung cấp thiết bị đầu cuối viễn thông

Thứ sáu, vai trò Chính phủ: gồm các quy định về cấp phép và tiêu chuẩn gia

nhập ngành, quy định về thu hút đầu tư nước ngoài và đầu tư ra nước ngoài ngành viễn thông, các quy định phát triển hạ tầng viễn thông, cơ chế chính sách tư nhân hóa và tự do hóa ngành viễn thông

Thứ bảy, đầu tư nước ngoài: gồm đầu tư từ nước ngoài vào ngành viễn thông

trong nước và đầu tư ngành viễn thông ra nước ngoài

1.2 Cơ sơ lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm về năng lực cạnh tranh được tiếp cận ở nhiều khía cạnh, nhiều cấp

độ và lĩnh vực khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa về năng lực cạnh tranh: Theo Walter Goode (1997, 57) thì “sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác, quốc gia khác đánh bại về kinh tế”

Theo Michael Porter (1998), năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng với chi phí thấp, năng suất cao nhằm thu được lợi nhuận Theo định nghĩa của OECD, năng lực cạnh tranh biểu thị khả năng của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành công nghiệp, mỗi khu vực, quốc gia hoặc các tổ chức

xuyên quốc gia trong việc đương đầu với sự cạnh tranh trên trường quốc tế và đảm bảo tính bền vững của tỉ suất lợi nhuận trên yếu tố đầu vào và tỉ lệ tuyển dụng cao Qua các quan điểm trên cùng những nghiên cứu khác về NLCT, ta có thể rút

ra được một khái quát chung về NLCT như sau: NLCT là khả năng của chủ thể trong việc kiểm soát, làm chủ, tận dụng các ưu thế, nguồn lực của mình một cách hiệu quả, mang lại năng suất cao hơn so với thời kỳ trước hoặc đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh

Cấp độ thứ nhất, năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ:

Một sản phẩm/dịch vụ được cung cấp trên thị trường có NLCT tốt hơn sản phẩm/dịch vụ khác sẽ được khách hàng đón nhận và sử dụng nhiều hơn NLCT của sản phẩm/dịch vụ thể hiện khả năng thay thế của nó với sản phẩm/dịch vụ khác đồng nhất hoặc khác biệt tuỳ thuộc vào đặc tính, thành phần, chất lượng, giá cả NLCT cấp độ này được thể hiện thông qua đánh giá, phản ứng của thị trường về việc tiêu thụ sản phẩm, sự thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm đó và những tiện ích về cả vật chất và tinh thần mà sản phẩm/dịch vụ mang lại cho khách hàng Khi đánh giá NLCT của sản phẩm/dịch vụ, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu chính như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần của sản phẩm/dịch vụ đó

Cấp độ thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần, là trình độ sản xuất ra sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường, được hiểu là năng lực tồn tại và phát triển mà không cần sự hỗ trợ của Nhà nước Bên cạnh đó, NLCT của DN là năng lực cung cấp sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Do vậy, nói một cách cụ thể hơn thì NLCT của DN là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Để đánh giá NLCT của DN, người ta dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau bao gồm các tiêu chí tài chính lẫn phi tài chính như: thị phần, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp quản lý, uy tín thương hiệu, nguồn nhân lực, …

Cấp độ thứ ba, năng lực cạnh tranh ngành:

NLCT của một ngành được thể hiện ra bên ngoài qua các chỉ số như: tổng doanh thu, sự thâm nhập phát triển ngành, tốc độ tăng trưởng và phát triển, chất lượng hàng hóa và dịch vụ của ngành Đây là những chỉ số quan trọng quyết định đến sự hấp dẫn dòng tiền trong thị trường chảy về ngành đó nhiều hay ít

Cấp độ thứ tư, năng lực cạnh tranh quốc gia:

NLCT quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường kinh tế chung, đảm bảo phân bổ hiệu quả các nguồn lực, đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững Trong thời đại ngày nay các quốc gia đang đối mặt với sức ép rất lớn về NLCT do quá trình toàn cầu hóa và tự do hóa đã thiết lập nên luật chơi chung mà các quốc gia phải tuân thủ, luật chơi này là yêu cầu chung về tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn, quy cách mẫu mã sản phẩm và xóa bỏ dần hàng rào thuế quan, các rào cản do đó làm cho các quốc gia trở nên cạnh tranh nhau gay gắt hơn

để tìm kiếm chỗ đứng cho các sản phẩm, cho các doanh nghiệp và cho các ngành hàng của nước mình so với các nước khác trên sân chơi tầm quốc tế

1.2.3 Môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới NLCT của DN là các yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của DN như các yếu tố về chính trị, xã hội, kinh tế Trong đó, vai trò của Nhà nước là đặc biệt quan trọng trong việc tạo lập môi trường cạnh tranh và duy trì cạnh tranh Việc tạo lập môi trường cạnh tranh cho các chủ thể tham gia thị trường bao gồm các nhân tố và quan hệ cơ bản sau:

Một là, tạo lập khuôn khổ pháp luật về cạnh tranh Đây là tiền đề đầu tiên của

việc tạo lập môi trường cạnh tranh, trong đó đạo luật về cạnh tranh, chống độc quyền có một vị trí đặc biệt Cơ chế thị trường chỉ được phát huy một cách hữu hiệu trên cơ sở một hệ thống pháp lý đồng bộ, cạnh tranh lành mạnh, đồng thời mọi hành

vi cạnh tranh không lành mạnh đều phải bị trừng phạt Vì vậy, xây dựng và thực thi

có hiệu quả một hệ thống pháp luật thích ứng với hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường và gắn liền với nó là hệ thống toà án kinh tế là nội dung quan trọng của việc tạo lập thể chế cơ sở nền tảng cho môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp

Hai là, xây dựng hệ thống tổ chức bộ máy nhà nước về cạnh tranh Hệ thống

này hỗ trợ cạnh tranh, thúc đẩy cạnh tranh, bao gồm các tổ chức như: Cục bảo vệ cạnh tranh, Toà án kinh tế, các chính sách tài chính, tiền tệ, các chính sách khuyến khích bảo trợ, các chính sách xã hội, có ý nghĩa và tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh và cạnh tranh của các doanh nghiệp

Ba là, cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước là một nhân tố quan trọng tạo nên môi trường kinh doanh, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp Cơ chế này

được xây dựng dựa trên cơ sở các chiến lược, định hướng phát triển kinh tế của nhà nước trong mỗi giai đoạn Trong nền kinh tế thị trường, cơ chế quản lý kinh tế phải tạo các cơ hội kinh doanh mới cho DN bằng việc thúc đẩy các DN tự xây dựng NLCT và hoạt động dưới áp lực của thị trường cạnh tranh, tạo ra sự độc lập về quản

lý cho lãnh đạo các DN, đồng thời kiểm soát được kết quả hoạt động của các DN

1.2.3.2 Môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể nội tại của DN đó Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được NLCT của

DN Đó là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động của DN và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một thể thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của DN Mỗi yếu

tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến toàn bộ hệ thống

Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của

DN, và do vậy ảnh hưởng tới NLCT Tuy nhiên, để phân loại, người ta có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hưởng chính tới NLCT của doanh nghiệp như yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, marketing, nghiên cứu

và phát triển Các doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách hợp lý nhất

1.2.4 Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thị phần tăng có thể cho phép một doanh nghiệp đạt được quy mô hoạt động lớn hơn và cải thiện khả năng sinh lời Một doanh nghiệp có thể cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách giảm giá, sử dụng quảng cáo hoặc giới thiệu sản phẩm mới hay khác biệt Ngoài ra, DN cũng có thể tăng kích thước thị phần bằng cách hấp dẫn những đối tượng hoặc nhân khẩu học khác

Thị phần của DN thường được xác định về mặt hiện vật (số lượng) và về mặt giá trị (doanh thu) Thị phần của một DN viễn thông thường được xác định bằng: Thị phần theo thuê bao = 𝑆ố 𝑡ℎ𝑢ê 𝑏𝑎𝑜 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎà 𝑚ạ𝑛𝑔

nguồn để có thể tham gia góp vốn cổ phần, tham gia liên doanh, liên kết với các đơn

vị khác Trường hợp doanh thu không đủ đảm bảo các khoản chi phí đã bỏ ra, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính Nếu tình trạng này kéo dài làm cho doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh trên thị trường thì tất yếu sẽ đi tới phá sản

Doanh thu của DN đến từ nhiều nguồn khác nhau nhưng về cơ bản, doanh thu của doanh nghiệp đến từ các nguồn chính sau:

Một là, doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh: là toàn bộ các khoản doanh

thu về tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Đây là bộ phận chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số doanh thu của doanh nghiệp

Hai là, doanh thu hoạt động khác bao gồm: gồm doanh thu hoạt động tài chính

và doanh thu bất thường

1.2.4.3 Lợi nhuận

Lợi nhuận của DN là khoản tiền chênh lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra để đạt được doanh thu đó từ các hoạt động của DN Tối đa hoá lợi nhuận là mục tiêu hướng đến sau cùng của bất cứ doanh nghiệp nào Lợi nhuận doanh nghiệp bao gồm: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh và Lợi nhuận của các hoạt động khác

Lợi nhuận là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động SXKD của DN và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thể hiện trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất, lợi nhuận kích thích mọi mặt hoạt động của DN, vì khi đạt được lợi

nhuận, mọi đối tượng đều có quyền lợi được hưởng từ lợi nhuận; lợi nhuận góp phần thúc đẩy giá cổ phần trên thị trường, từ đó làm tăng tài sản cho cổ đông

Thứ hai, lợi nhuận là nguồn tích luỹ bổ sung vốn sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự tăng trưởng thu nhập trong tương lai

1.2.4.4 Giá bán sản phẩm, dịch vụ

Giá bán sản phẩm, dịch vụ cũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp biết hoạt động, biết tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, giảm thiểu chi phí, do vậy giá bán sản phẩm, dịch vụ hạ mà vẫn có lãi và ngược lại

Giá bán là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận của

DN Nền kinh tế thị trường với các qui luật vốn có của nó như qui luật cung - cầu, qui luật cạnh tranh, qui luật giá trị đã làm cho nhiều DN không quan tâm nhiều tới việc nghiên cứu và định giá bán bởi họ cho rằng giá bán đã được định sẵn theo quy luật thị trường Nhưng nếu không có chính sách định giá bán cho sản phẩm thì không thể nào đạt được mục đích cuối cùng của sản xuất là đạt lợi nhuận tối đa

1.2.4.5 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thể hiện ở 2 khía cạnh: chất lượng về mặt vật lý, kỹ thuật của sản phẩm và chất lượng trong khâu phục vụ (ở các dịch vụ đi kèm: bán hàng và sau bán hàng) Để có thể tồn tại và đứng vững trong điều kiện cạnh tranh của cơ chế thị trường, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là vấn đề luôn luôn được coi trọng Các doanh nghiệp không những phải sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ đảm bảo chất lượng, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng mà còn phải có những dịch vụ và tiện ích kèm theo nhằm tạo ra sự nổi bật, ưu thế riêng

và phong cách riêng so với các đối thủ khác nhằm thu hút khách hàng

1.2.4.6 Thương hiệu và uy tín

Thương hiệu và uy tín sản phẩm chính là sự tổng hợp các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng sản phẩm, lợi ích, mẫu mã và dịch vụ của sản phẩm Thương hiệu không những là dấu hiệu để nhận biết và phân biệt sản phẩm của DN này với sản phẩm của DN khác, mà nó còn là tài sản rất có giá trị của DN, là uy tín và thể hiện niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu có uy tín cao và uy tín thương hiệu càng cao thì niềm tin và sự trung thành của người tiêu dùng đối với sản phẩm càng lớn Điều đó có nghĩa là nếu một sản phẩm nào đó có được uy tín và hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng thì sản phẩm đó có một lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với sản phẩm của các đối thủ

1.2.4.7 Đổi mới công nghệ

Mục tiêu của cạnh tranh là khẳng định mình và giành chỗ đứng vững chắc trên thị trường Đổi mới thiết bị, đổi mới công nghệ nhằm luôn đổi mới sản phẩm, dịch

vụ đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng sẽ tạo điều kiện cho việc tạo ra lợi thế cạnh

tranh của DN Một DN biết ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới, thường xuyên cho ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới, những tiện ích mới ngày càng có lợi hơn cho khách hàng sẽ là những doanh nghiệp có NLCT tốt và ngược lại

1.2.5 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.5.1 Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh

Thứ nhất, phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường

Theo quan điểm này, NLCT của DN được xem xét trên năm yếu tố của môi trường kinh doanh kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh của Porter đó là: (1) Các đối thủ cạnh tranh; (2) Các sản phẩm, dịch vụ thay thế; (3) Các DN cung cấp các yếu tố đầu vào; (4) Sức mạnh của người mua; (5) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ở đây, ta chỉ xét môi trường kinh doanh ở tầm kinh tế vi mô ảnh hưởng như thế nào đến NLCT của DN và loại bỏ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô cũng như những nỗ lực trong kinh doanh của bản thân doanh nghiệp Như thế, quan điểm phân tích năng lực theo cấu trúc thị trường sẽ chỉ đưa ra một bức tranh hẹp về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Trong môi trường đó, việc doanh nghiệp phát huy NLCT của mình đến mức độ nào hoàn toàn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp tìm cách thích nghi với môi trường vi mô ra sao, các yếu tố còn lại là hoàn toàn thuận lợi cho doanh nghiệp Nếu theo quan điểm này chúng ta sẽ có một cái nhìn phiến diện và có thể đánh giá sai năng lực cạnh tranh thực sự của doanh nghiệp

Thứ hai, phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh

Phân tích lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị sản phẩm Một trong những lợi thế so sánh này là lợi thế về chi phí thấp Trên thị trường cạnh tranh, DN nào tìm được cách tiết kiệm chi phí sẽ giảm được giá thành và tăng lợi nhuận lên Như vậy, phân tích NLCT theo lợi thế so sánh là phương pháp phân tích tĩnh, tức là xem xét NLCT chỉ dựa vào khả năng tiết kiệm chi phí của DN và xem các yếu tố còn lại là không đổi Trong khi đó, NLCT là một khái niệm động, thường xuyên thay đổi theo sự biến động của môi trường Khi phân tích động cần tính đến những dự báo về biến động chu kỳ của sản phẩm; mức độ phổ biến công nghệ và tích luỹ kinh nghiệm; chi phí

đầu vào; những thay đổi về đặc điểm dân số và khuynh hướng nhu cầu; vai trò của các sản phẩm thay thế và bổ sung; những thay đổi trong chính sách của Chính phủ Chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh Sự phát triển kinh doanh năng động, tận dụng lợi thế so sánh về chi phí, từ đó nâng cao thêm NLCT về chất Các kỹ năng tổ chức, quản lý của nhà kinh doanh trong chu trình SXKD: từ giai đoạn trước sản xuất đến bản thân quá trình sản xuất và sau sản xuất cũng là những yếu tố quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao thêm NLCT của DN

Thứ ba, phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể:

Phương pháp này yêu cầu giải đáp ba vấn đề cơ bản khi nghiên cứu NLCT của một doanh nghiệp Đó là: (1) NLCT của doanh nghiệp; (2) Những nhân tố thúc đẩy hay có đóng góp tích cực và những nhân tố hạn chế hay gây cản trở cho việc nâng cao NLCT của DN; (3) Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao NLCT của

DN, những chính sách, chương trình và công cụ của chính phủ để đáp ứng được các tiêu chí đó Quá trình điều chỉnh của DN và thay đổi cơ cấu ngành diễn ra song song với những biến đổi của môi trường cạnh tranh kinh tế chung NLCT của DN phụ thuộc vào các yếu tố do DN tự quyết định và vào cả những nhân tố do chính phủ quyết định Ngoài ra, nó còn phụ thuộc vào những yếu tố do chính phủ và DN kiểm soát được trong một mức độ hạn chế hoặc hoàn toàn không quyết định được Quan điểm tổng thể phân tích NLCT của DN trong trạng thái động Theo quan điểm này, NLCT của DN được phân tích trong mối quan hệ hữu cơ với môi trường

mà doanh nghiệp đang hoạt động và nó chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài DN Môi trường bên trong DN chính là các yếu tố nội lực của doanh nghiệp, có vai trò quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài của DN bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô và môi trường kinh tế vi mô

1.2.5.2 Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

Nội dung phương pháp: Coi NLCT là một hệ phương trình phụ thuộc vào các biến số Các biến này chính là các yếu tố quyết định NLCT của DN Khi đó công thức để tính giá trị năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở dạng tổng quát như sau:

F(n)= ∑ai x bi (i = 1; n), Trong đó:

F(n) là biểu hiện giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

ai là các hệ số thể hiện tầm quan trọng của các yếu tố đối với NLCT của DN

bi là biến số biểu hiện thay đổi năng lực cạnh tranh Giá trị bi là giá trị của các chỉ số thành phần tạo nên giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh

Các chỉ số đo lường NLCT: Các chỉ số đo lường NLCT của DN chính là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Phương pháp xác định các chỉ số: thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm đánh giá NLCT của doanh nghiệp, cụ thể qua các bước sau: Bước 1: Xác định ma trận đánh giá NLCT của doanh nghiệp Trong đó phải xác định cụ thể các chỉ số đánh giá NLCT theo lĩnh vực hoạt động, mức độ thực hiện cạnh tranh tương đối so với các đối thủ và tầm quan trọng của các chỉ số Bước 2: Thống kê ý kiến của các chuyên gia, các điểm số đánh giá tương ứng với các mức độ thực hiện tương đối Trọng số của mỗi chỉ số được xác định bằng điểm số cho tầm quan trọng của chỉ số đó so với tổng số điểm Xác định giá trị cho từng nhóm chỉ số theo các chỉ số thành phần

Bước 3: Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp Trong đó thể hiện được điểm số đánh giá và tầm quan trọng theo nhóm chỉ số quan trọng đo lường

Trên cơ sở phân tích và kết quả đánh giá NLCT của doanh nghiệp rút ra được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu Từ đó có phương hướng và giải pháp phù hợp nhằm nâng cao NLCT của doanh nghiệp

1.2.6 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.6.1 Mô hình Mạng giá trị trong Lý thuyết trò chơi

Trong kinh doanh, theo lý thuyết trò chơi thì một câu hỏi được đặt ra là ai sẽ là người chơi và vai trò của họ là gì? Và mô hình Mạng giá trị có thể khái quát toàn bộ cuộc chơi, qua đó thể hiện tất cả những người chơi với các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa những đối tượng xuất hiện Các đối tượng đó bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nhóm người bổ trợ

Hình 1.1: Mô hình Mạng giá trị

Nguồn: A.M Brandenbuger; B.J Nalebuff (2007)

Đối thủ cạnh tranh và nhóm người bổ trợ:

Người chơi sẽ là đối thủ cạnh tranh nếu KH đánh giá sản phẩm của bạn thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của người chơi so với khi chỉ có sản phẩm của bạn Người chơi sẽ là người bổ trợ khi KH đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có

cả sản phẩm của người chơi so với khi chỉ có sản phẩm của bạn Đối với một công

ty, đối thủ cạnh tranh chính là công ty khác trong cùng ngành/lĩnh vực kinh doanh

Khách hàng và nhà cung cấp:

Các nguồn lực như vật tư và lao động được chuyển từ nhà cung cấp đến công

ty, và hàng hoá - dịch vụ được công ty giao cho khách hàng của mình Tiền được chuyển theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty, và từ công ty đến nhà cung cấp Và cũng giống như đối với khách hàng, cuộc chơi với nhà cung cấp cũng có hai mặt Những người chơi khác có thể bổ trợ bạn hoặc cạnh tranh với bạn trong việc thu hút các nguồn lực của nhà cung cấp Cạnh tranh về nhà cung cấp thậm chí

có thể xuyên qua ranh giới giữa các ngành công nghiệp Người lao động cũng là một nhà cung cấp Các công ty trả tiền công cho người lao động để họ cung cấp nguồn lực có giá trị cho công ty, cụ thể là kinh nghiệm, sức lao động và thời gian

Tính đối xứng của mạng giá trị:

Mạng giá trị cho thấy hai trục đối xứng trong cuộc chơi kinh doanh

Trên trục đứng, khách hàng và nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng Họ là những đối tác như nhau trong việc tạo ra giá trị Nhưng không phải lúc nào người ta cũng nhận ra tính đối xứng đó Tuy nhiên, trong khi quan điểm cần phải lắng nghe khách hàng đã trở nên thông dụng thì đến nay nó vẫn chưa được áp dụng đối với nhà cung cấp Chỉ mới gần đây người ta mới bắt đầu thừa nhận rằng làm việc với nhà cung cấp cũng quan trọng ngang với lắng nghe khách hàng

Trên trục ngang, nhóm người bổ trợ và đối thủ cạnh tranh đối xứng Nhóm người bổ trợ là một hình ảnh phản chiếu qua gương của đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, rất dễ chỉ tập trung vào một phần trong công việc kinh doanh mà bỏ qua các phần khác Mô hình Mạng giá trị được thiết kế để tránh xu hướng đó Nó mô tả cả bốn loại người chơi mà doanh nghiệp giao tiếp và nhấn mạnh vào tính đối xứng giữa các đối tượng này

1.2.6.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của E Porter

Hình 1.2: Mô hình những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Nguồn: E Porter (2009) Michael E Porter (1980) đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, bao gồm: (1) Đối thủ tiềm năng gia nhập; (2) Sự đe doạ của sản phẩm thay thế; (3) Sức mạnh của

khách hàng; (4) Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp; (5) Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có E Porter (2009, 25) cũng nêu rõ, “tất cả năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất

sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược”

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

Số lượng, qui mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, với doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện ở khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Các nhà cung cấp thường gây các áp lực nhất định nếu họ có qui mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối với doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhỏ lẻ

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng

có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Thứ nhất, sức hấp dẫn của ngành thể hiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số

lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

Thứ hai, những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tố làm cho việc gia

nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn

Áp lực từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Các sản phẩm thay thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại:

Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành, tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh của các đối thủ, bao gồm: tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh), cấu trúc ngành (tập trung hay phân tán) và các rào cản rút lui (rào cản

về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với Chính phủ

và các tổ chức liên quan; ràng buộc chiến lược, kế hoạch)

Ưu điểm của mô hình này cho phép phân tích đầy đủ các áp lực tác động đến doanh nghiệp từ các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, đến khách hàng cũng như các sản phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mô hình này giúp cho việc phân tích khá sâu và cũng tương đối rộng đến các khía cạnh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, tuy nhiên mô hình này đòi hỏi người phân tích phải có kiến thức bao quát và thu thập thông tin chính xác mới đem lại hiệu quả phân tích cao

1.2.6.3 Mô hình SWOT

Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu để

từ đó tìm ra cơ hội và nguy cơ Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh

Ma trận SWOT Tích cực/Có lợi Tiêu cực/Gây hại

Trong đó:

Điểm mạnh (S): Những yếu tố bên trong có vai trò tích cực đối với hoạt động của doanh nghiệp, những lợi thế của DN trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành và những đối thủ tiềm năng mà DN nhận thấy hay xác định được Điểm yếu (W): Những yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác động gây khó khăn hay cản trở trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo các mục tiêu

và định hướng phát triển của DN

Cơ hội (O): Những yếu tố tác động bên ngoài như tình hình thị trường, chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh của Chính phủ đối với doanh nghiệp, các yếu tố về xã hội, tác động tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

Thách thức (T): Những yếu tố bên ngoài tác động, ảnh hưởng tiêu cực, gây khó khăn, cản trở doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình

Từ ma trận SWOT, ta có thể phát triển thành ma trận SWOT mở rộng như sau:

Ma trận SWOT mở rộng Cơ hội (O) Thách thức (T)

Từ mô hình SWOT mở rộng này, có thể xây dựng 4 chiến lược nhằm kết hợp các yếu tố lại giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững, bao gồm:

Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Tận dụng các cơ hội đối với doanh nghiệp, trong đó điểm mạnh của DN được tận dụng đến mức tối ưu nhất

Chiến lược WO (Weaknesses - Opportunities): Khắc phục, hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp để nắm bắt được tối đa cơ hội trong kinh doanh

Chiến lược ST (Strengths - Threats): Phát huy điểm mạnh ở mức cao nhất để giảm thiểu tối đa những rủi ro có thể gặp trong hoạt động SXKD của doanh nghiệp Chiến lược WT (Weaknesses - Threats): Xây dựng được những phương án, kế hoạch khắc phục khó khăn, điểm yếu của doanh nghiệp nhằm hạn chế thấp nhất những rủi ro và thất bại có thể xảy ra trong kinh doanh