Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao brilliant tại thành phố đà nẵng

Nghiên cứu của Thompson và Strickland 2007 đã đề xuất các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố sau: Hình ảnh/uy tín/ vị trí địa lý; Công n

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ THỊ THANH TÂM

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN 4 SAO BRILLIANT

TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ THỊ THANH TÂM

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN 4 SAO BRILLIANT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Hà Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Tổng quan các nghiên cứu 4

7 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 10

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 14

1.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

1.3 KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ CÁC YẾU TỐ PHẢN ÁNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH KHÁCH SẠN 24

1.3.1 Kinh doanh khách sạn 24

1.3.2 Các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh

doanh khách sạn 26

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BRILLIANT 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN BRILLIANT 35

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Brilliant 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Brilliant 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Brilliant 37

2.1.4 Hệ thống các dịch vụ được cung ứng tại khách sạn Brilliant 41

2.1.5 Tình hình kinh doanh của khách sạn Brilliant 42

2.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH CỦA KHÁCH SẠN BRILLIANT 48

2.2.1 Xác định các đối thủ cạnh tranh của khách sạn Brilliant 48

2.2.2 Xác định nhóm chuyên gia 50

2.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Brilliant 54

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ HÀM Ý GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BRILLIANT 67

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 67

3.2.2 Cải thiện những điểm yếu 82

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 87PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN (Bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP (Bản sao)

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 (Bản sao) NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2 (Bản sao)

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN (Bản chính)

tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn từ các nghiên cứu đi trước

2.7 Kết quả thảo luận về các yếu tố phản ánh năng lực

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.2 Quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Brilliant 38 2.2 Biểu đồ thể hiện cơ cấu Doanh thu của khách sạn

2.8 Biểu đồ thể hiện yếu tố Thị phần của các khách sạn 62 2.9 Biểu đồ thể hiện yếu tố Uy tín và hình ảnh của các

2.12 Biểu đồ thể hiện yếu tố Khả năng marketing của các

2.13 Biểu đồ thể hiện yếu tố Cơ sở vật chất của các

2.14 Biểu đồ thể hiện yếu tố Giá cả của các khách sạn 65 2.15 Biểu đồ thể hiện yếu tố Độ đa dạng của sản phẩm,

3.3 Nhận xét của khách hàng đến từ Hàn Quốc 81

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Thành phố Đà Nẵng là điểm đến quen thuộc của nhiều khách du lịch và nhà đầu tư trong nước cũng như quốc tế Những danh hiệu đang sở hữu đã biến Đà Nẵng thành một thành phố nườm nượp khách du lịch, bất kể thời điểm nào trong năm Tính đến tháng 06 năm 2018, thành phố Đà Nẵng hiện đang có đến 729 khách sạn với 32.000 phòng, trong đó có 22 khách sạn 5 sao, 45 khách sạn 4 sao và còn lại là từ 3 sao trở xuống Dự báo trong giai đoạn năm 2018-2020, con số này sẽ tiếp tục tăng khoảng 86 cơ sở với 6.000 phòng Theo Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thành phố Đà Nẵng, những năm gần đây, lượng khách du lịch đến Đà Nẵng không ngừng tăng, kinh doanh khách sạn cũng vì thế mà phát đạt Theo thống kê, trong 9 tháng đầu năm 2018, tổng lượt khách tham quan, du lịch đến thành phố Đà Nẵng đạt 6.519,3 nghìn lượt, tăng 27,7% so với cùng kỳ năm 2017 Trong đó, khách quốc tế ước đạt 2.405,6 nghìn lượt, tăng 40% và khách cơ sở lưu trú ước đạt 3.447 nghìn lượt, tăng 5,3% Nói như vậy không có nghĩa khách sạn là thị trường “dễ tính”, mà đây thật sự là cuộc đua tìm kiếm khách hàng và sự cạnh tranh trong lĩnh vực này cũng diễn ra vô cùng khốc liệt

Năng lực cạnh tranh là năng lực phản ánh sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút khách hàng, tạo ra sự thỏa mãn tốt nhất cho khách hàng, tạo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tạo dựng được lợi thế cạnh tranh thông qua tăng năng lực cạnh tranh là phương hướng quan trọng nhất nhằm thu hút khách hàng và tạo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do vậy là một dạng năng lực được hình thành từ tổng hợp nhiều yếu tố khác nhau tài chính, công nghệ, nhân lực,

tổ chức quản trị, khả năng đa dạng hóa sản phẩm, trình độ chất lượng của sản phẩm, Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp có thể có lợi thế về mặt này những lại hạn chế về mặt khác Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và biết phát huy tối đa những thế mạnh, khắc phục tốt nhất những hạn chế để tăng khả năng thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng

Mặc dù có được sự phát triển khá ổn định, tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, khách sạn Brilliant cần nhận biết một cách rõ ràng đâu là lợi thế và đâu là những điểm hạn chế trong việc thu hút và làm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng mục tiêu Chỉ trên cơ sở nhận biết được một cách chính xác những lợi thế và kém lợi thế này, khách sạn Brilliant mới có thể đề xuất được những chính sách và giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Đến thời điểm này, vẫn chưa có một nghiên cứu nào về năng lực cạnh tranh của khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Đà Nẵng cũng như khách sạn Brilliant Điều này giải thích cho ý nghĩa thực tiễn và sự cần thiết cho việc thực hiện đề tài luận văn cao học “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao Brilliant tại Thành phố Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

Brilliant trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Brilliant thông qua các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Brilliant

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu đặt ra, yêu cầu của luận văn phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:

1 Những yếu tố nào phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn?

2 Mức độ và vị thế ảnh hưởng của các yếu tố này đến khách sạn Brilliant như thế nào so với các khách sạn đối thủ?

3 Những giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Brilliant trong thời gian tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Brilliant và các đối thủ cạnh tranh của khách sạn trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung vào đối tượng chính là khách sạn Brilliant và các khách sạn đối thủ là khách sạn Vanda, Samdi, New Orient

và Green Plaza trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng

- Về không gian: Khách sạn Brilliant và các khách sạn đối thủ của khách sạn Brilliant trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018 được thu thập từ các bộ phận kế toán, nhân sự, lễ tân, của khách sạn Brilliant

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu, phân tích các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Brilliant

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích - Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

6 Tổng quan các nghiên cứu

6.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Michael E Porter (1990), Competitive Advantage of Nations Trong cuốn sách này, tác giả đưa ra các lý thuyết đầu tiên của cạnh tranh dựa trên nguyên nhân là năng suất, nhờ đó mà các công ty cạnh tranh với nhau Tác giả cho thấy những lợi thế truyền thống như: lao động giá rẻ hay tài nguyên thiên nhiên đã không còn là nguồn gốc của sự thịnh vượng Mô hình “Kim Cương” cũng được tác giả giới thiệu trong cuốn sách này Đây là một cách để hiểu được vị thế cạnh tranh của mỗi quốc gia hoặc địa điểm trong cuộc đấu tranh toàn cầu hiện nay và là một phần không thể thiếu trong tư duy kinh doanh quốc tế

Brotherton và Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt trong ngành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng trong khách sạn Các yếu tố thành công chủ chốt có thể chia làm hai loại, đó là: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả và kinh nghiệm hoạt động trong ngành khách sạn của đội ngũ nhân viên như: thái độ nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, Yếu tố kỹ thuật liên quan đến các hệ thống, quá trình, quy trình cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của khách sạn và các hoạt động quản lý khách sạn

Dragan Mantovic (2002), Nghiên cứu về thị trường cạnh tranh trong

ngành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và tác động của nó đến hoạt động tài chính của các thương hiệu khách sạn Trong nghiên cứu này, tác giả đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành các cấu trúc thị trường khác nhau như: Sự cạnh tranh trên thị trường; Rào cản nhập ngành; Tăng trưởng; Thị phần, Tác giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm nhiều phân tích chéo, sử dụng các nghiên cứu điều tra các thương hiệu kinh doanh lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ

Nghiên cứu của Thompson và Strickland (2007) đã đề xuất các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố sau: Hình ảnh/uy tín/ vị trí địa lý; Công nghệ; Mạng lưới phân phối; Khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm; Chi phí sản xuất; Dịch vụ khách hàng; Nguồn nhân lực; Tình hình tài chính; Trình độ quảng cáo; Khả năng quản lý thay đổi Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ mới xác định các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá nó dựa trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp mà chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này đến năng lực canh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nghiên cứu của Ioncica Maria và cộng sự (2008) đã đưa ra sự phức tạp trong các khái niệm về cạnh tranh, các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh và nét đặc trưng về năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn Tác giả cũng đã chỉ ra được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn gồm: Khả năng tương tác; “Tổ chức học hỏi”; Nguồn nhân lực; Kỹ thuật và công nghệ thông tin

Nghiên cứu của Henry Tsai và cộng sự (2009) đã đề cấp đến các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn gồm: Điểm đến; Nguồn nhân lực, Trình độ giáo dục, Đào tạo; Công nghệ; Chiến lược; Năng suất; Vốn; Thỏa mãn khách hàng - Chất lượng dịch vụ; Hình ảnh thương hiệu;

Liên minh chiến lược; Chí phí hoạt động (môi trường); Điều kiện thị trường; Điều kiện thỏa mãn; Tiếp thị; Giá cả; Cở sở vật chất; Quản lý quá trình

Nghiên cứu của Williams và Hare (2012), “Năng lực cạnh tranh của các khách sạn nhỏ tại Jamaica” Nghiên cứu đã đưa ra mô hình gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn nhỏ tại Jamaica gồm: Sự đổi mới; Thương hiệu; Khả năng tổ chức quản lý; Yếu tố điều kiện môi trường; Chất lượng dịch vụ; Kiến thức ngành; Khả năng thích ứng với sự cạnh tranh Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn chưa tổng hợp hết các nguồn lực của khách sạn và cũng chưa đặt những khách sạn nhỏ dưới một tổ chức bảo trợ hoặc trong chuỗi hệ thống du lịch và khách sạn Nghiên cứu cũng chưa tiến hành khảo sát, phân tích để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của khách sạn nhỏ tại Jamaica

Fred R David (2001), Khái luận về quản trị chiến lược Tác giả đã làm rõ các vấn đề quản trị chiến lược và áp dụng các chiến lược vào hoạt động thực tiễn của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đánh giá các tác động yếu tố bên ngoài cũng như bên trong như thế nào và yếu tố đó ảnh hưởng ít hay nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua các ma trận đánh giá yếu tố của doanh nghiệp để có thể thấy được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tốt ở mặt nào và yếu ở mặt nào, có mặt nào cần phải khắc phục

6.2 Các nghiên cứu trong nước

Hà Thanh Hải (2008), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới”, Luận án Tiến sĩ kinh tế Trên cơ sở phân tích vĩ mô và vi mô, tác giả đã khái quát những hạn chế cơ bản nhất về Năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam so với các khách sạn nước ngoài như: hoạt động khai thác khách của các khách sạn phụ thuộc hoàn toàn vào các hãng lữ hành gởi khách, chưa tham gia vào hệ thống

phân phối chỗ toàn cầu, chưa phát triển các đối tác chiến lược với hàng không, ứng dụng công nghệ tiên tiến còn hạn chế, Tác giả cũng đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam gồm: Nhóm các yếu tố nguồn lực bên trong; Nhóm yếu tố liên quan năng lực liên kết quan hệ đối tác; và Năng lực sử dụng nguồn lực

Trần Bảo An và cộng sự (2012), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế”, Tạp chí Khoa học, Đại học Huế, Tập 72B, Số 3, năm 2012 cho rằng có 4 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế gồm: Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cở sở vật chất kỹ thuật; Trình độ tổ chức và phục vụ khách Trong đó, yếu tố các phối thức marketing và yếu tố trình độ tổ chức và phục vụ khách là hai yếu tố tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn Tuy nhiên, nghiên cứu này vẫn còn tồn tại một số hạn chế Một là, nghiên cứu chỉ điều tra các du khách đã và đang lưu trú tại một số khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế nên vẫn còn hạn chế về tính tổng quát của vấn đề nghiên cứu Hai là, nghiên cứu chỉ mới phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh chung của các khách sạn nhưng vẫn chưa đánh giá được năng lực cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu cho từng khách sạn

Nguyễn Viết Lâm (2014), “Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 206, Năm 2014 bàn về việc làm rõ bản chất của năng lực cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp; trình bày quan điểm và chỉ ra mô hình tổng quát được sử dụng để xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam; đề xuất hệ thống các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam cùng với những phương pháp xác định/ đo lường giá trị và tầm quan trọng của yếu tố đó

Hoàng Thị Phương Thanh (2014), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn”, Tạp chí tài chính số 03/2014, tập trung đưa ra một số ý kiến về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh khách sạn Từ những phân tích thực trạng cạnh tranh của khách sạn Hòn Ngư tại Cửa Lò, Nghệ An, tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn Hòn Ngư nói riêng Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh mà tác giả dựa vào để phân tích là: Thị phần; Tốc độ tăng trưởng thị phần; Giá cả sản phẩm dịch vụ; Chất lượng dịch vụ; Danh tiếng thương hiệu; Độ đa dạng của sản phẩm; Năng lực tài chính; Khả năng nắm bắt thông tin thị trường; và Trình độ lao động

Phạm Thu Hương (2017), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Luận án Tiến sĩ kinh tế Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội Tác giả đã đưa ra quan điểm về Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ theo lý thuyết năng lực, khác với nghiên cứu trong nước trước đây chủ yếu tiếp cận theo lý thuyết cạnh tranh truyền thống Luận án cũng đã xác định các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam gồm: Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; Năng lực tổ chức dịch vụ; và Năng lực thiết lập các mối quan hệ

7 Kết cấu luận văn

Tên luận văn: “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của khách sạn 4 sao Brilliant tại Thành phố Đà Nẵng”

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp - Chương 2: Đánh giá Năng lực cạnh tranh của Khách sạn Brilliant - Chương 3: Một số hàm ý giải pháp nhằm nâng cao Năng lực cạnh tranh của Khách sạn Brilliant

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

a Khái niệm cạnh tranh

Có nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh do thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau Paul A.Samuelson và William D Nordhaus (1995) đã định nghĩa trong cuốn Kinh tế học “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường.” [21]

Theo Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter, “Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.” [2]

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) lại cho rằng “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.” [8]

Như vậy, với những khái niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được

hiểu là Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

b Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh

* Đối với nhà sản xuất:

Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh, kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải giành thắng lợi trong cạnh tranh, huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị, để tạo ra các sản phẩm mới có tính đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu của khách hàng Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như là một biện pháp gia tăng các giá trị cho khách hàng

Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng những giá trị vượt trội

* Đối với người tiêu dùng:

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho người tiêu dùng những lợi ích sau:

- Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền Cùng một khoản tiền bỏ ra nhưng khách hàng có nhiều sự lựa chọn để có thể mua được nhiều

sản phẩm với nhiều tiện ích mong muốn nhất

- Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán do họ muốn dành nhiều thiện cảm với khách hàng và giữ chân khách hàng

* Đối với xã hội:

- Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm

- Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện

- Tính cạnh tranh giúp cho con người không ngừng tìm tòi, khám phá, phát minh ra những cái mới, làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn

Nói tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa và là động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát triển Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất phải năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến và áp dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật - công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế

c Các loại hình cạnh tranh

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), có nhiều tiêu thức được sử dụng làm căn cứ để phân loại cạnh tranh Căn cứ phổ biến thường dựa vào: các chủ thể tham gia thị trường; hình thái, tính chất của cạnh tranh trên thị trường; và phạm vi ngành kinh tế

* Căn cứ các chủ thể tham gia trên thị trường:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: đây là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” Người mua muốn mình mua được sản phẩm mình cần với giá thấp còn người bán muốn bán sản phẩm đó với giá cao qua quá trình mặc cả để xác định giá của hàng hoá

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: là cuộc cạnh tranh trên cơ sở của quy luật cung - cầu Nếu cung nhỏ hơn cầu thì người mua phải mua

hàng hóa với giá đắt và ngược lại nếu cung lớn hơn cầu thì người mua lại có lợi vì người mua mua được hàng hoá với giá rẻ hơn

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: đây là cuộc cạnh tranh chủ yếu trên thị trường với tính gay go và khốc liệt Cuộc cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị phần, thu hút khách hàng và kết quả là hàng hoá gia tăng với chất lượng, mẫu mã đẹp hơn nhưng giá cả lại thấp hơn và có lợi cho người mua hơn Những doanh nghiệp dành được thắng lợi trong cạnh tranh sẽ tăng được thị phần, tăng doanh thu bán hàng tạo ra lợi nhuận tăng và có vốn để mở rộng đầu tư sản xuất

* Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường:

- Cạnh tranh hoàn hảo: là loại cạnh tranh có đặc điểm như: có vô số người bán, người mua độc lập với nhau (mỗi cá nhân đơn lẻ không có tác động tới giá cả trên thị trường); sản phẩm đồng nhất (người mua không cần phân biệt sản phẩm này là của hãng nào); thông tin đầy đủ (cả người mua và người bán đều hiểu biết hoàn hảo, liên tục về sản phẩm và trao đổi sản phẩm); không có rào cản quy định (việc thâm nhập vào và rút lui khỏi thị trường hoàn toàn tự do, động cơ duy nhất là lợi nhuận)

- Cạnh tranh không hoàn hảo: bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền và độc quyền tập đoàn

+ Cạnh tranh mang tính độc quyền: là thị trường trong đó có nhiều hãng bán những sản phẩm tương tự (thay thế được cho nhau) nhưng được phân biệt khác nhau Đặc điểm của loại hình cạnh tranh này là sản phẩm đa dạng Các hãng cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm khác nhau về nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì, chất lượng, danh tiếng và các điều kiện dịch vụ đi kèm Mỗi hãng là người sản xuất duy nhất với sản phẩm của mình Hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua nhãn mác

+ Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn: là thị trường chỉ có vài

hãng bán sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần tuý) hoặc phân biệt (độc quyền tập đoàn phân biệt) Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là: chỉ có ít hãng cạnh tranh trực tiếp; các hãng phụ thuộc chặt chẽ (mỗi hãng khi ra quyết định phải cân nhắc cẩn thận, xem hành động của mình ảnh hưởng như thế nào tới đối thủ cạnh tranh và sẽ phải ứng xử như thế nào); tốc độ phản ứng của thị trường có thể rất nhanh (thay đổi giá) hoặc đòi hỏi thời gian (trường hợp cải tiến sản phẩm); việc gia nhập vào thị trường của các hãng mới là rất khó khăn (rào chắn cao)

* Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các chủ doanh nghiệp tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường

- Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

a Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm xuất hiện trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm Theo Krugman (1994) thì năng lực cạnh tranh phù hợp nhất với cấp độ doanh nghiệp, vì ở đây ranh giới cận dưới rất rõ ràng, nếu doanh nghiệp không bù đắp nỗi về chi phí, không thu hút được khách hàng sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc bị phá sản [17] Trong nghiên cứu này khái niệm năng lực cạnh tranh chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Theo Aldington Report (1985), “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là

doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp.” [9]

Quan điểm của Michael E Porter (1985), “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.” [19]

Theo D'Cruz và Rugman (1992), “Năng lực cạnh tranh là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng về giá và phi giá cả.” [12]

Horstmann và Markusen (1992) lại định nghĩa “Một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế.” [15]

Còn theo Dunning (1993), “Năng lực cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó.” [13]

Fafchamps (1999) thì lại cho rằng “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.” [14]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh trước hết phải được tạo từ thực lực của doanh nghiệp Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp do vậy là một dạng năng lực được hình thành từ tổng hợp nhiều yếu tố khác nhau tài chính, công nghệ, nhân lực, tổ chức quản trị, khả năng đa dạng hóa sản phẩm, trình độ chất lượng của sản phẩm, Điều quan trọng là các yếu tố đó không phải chỉ được tính một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với đối thủ cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực, trong cùng một khu vực thị trường

Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh riêng cho mình Nhờ lợi thế đó mà doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ về phía mình

Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp có thể có lợi thế về mặt này những lại hạn chế về mặt khác Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và biết phát huy tối đa những thế mạnh mà mình có, khắc phục được những hạn chế để tăng khả năng thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng

Tóm lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra được năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, tạo ra thu nhập cao hơn và phát triển bền vững hơn so với đối thủ Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta dựa trên nhiều tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, năng lực tạo ra chất lượng sản phẩm đặc biệt là cơ sở vật chất và công nghệ, năng lực quản trị và điều hành, trình độ của người lao động, Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động đạt hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hóa các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai

Cũng cần phải nhấn mạnh rằng, năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của môi trường vĩ mô và vi mô Một doanh nghiệp có thể năm nay có năng lực cạnh tranh tốt, nhưng năm sau có thể không còn tốt nữa nếu không giữ được các yếu tố lợi thế của mình hoặc không biết khắc phục những hạn chế trong năng lực cạnh tranh

Từ các định nghĩa về năng lực cạnh tranh như trên có thể cho thấy tồn tại hai trường phái khái niệm về năng lực cạnh tranh Theo Nguyễn Bảo An và cộng sự (2014), “Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh là nhân tố tạo ra và điều khiển hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (hay còn được gọi là các tiềm năng cạnh tranh) như: thiết kế tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp, thương hiệu được biết đến Trong khi đó, trường phái thứ hai lại cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả mà doanh nghiệp có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử dụng vốn, ”.[1] Nghiên cứu này chủ yếu tiếp cận khái niệm năng lực cạnh tranh theo trường phái thứ nhất với quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên tiềm năng cạnh tranh, nghĩa là năng lực cạnh tranh phải được tạo ra từ chính thực lực của doanh nghiệp

b Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan Do vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn được đặt ra với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế như hiện nay Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trường xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý, Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ năng lực cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường

Hơn thế nữa, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới như hiện nay,

việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận càng tốt Khi đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và của cả quốc gia Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt động lớn hay nhỏ cũng đều luôn phải có ý thức và chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để đảm bảo doanh nghiệp có thể đứng vững trên thương trường

1.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh đến những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh khác nhau

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng 4 phương pháp cơ bản là: Phương pháp phân tích ma trận SWOT; Phương pháp mô hình Kim cương của Michael Porter; Phương pháp ma trận

Thompson - Strickland; và Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Dưới

đây là mô tả về các phương pháp nêu trên:

a Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Phương pháp này thích hợp với những nghiên cứu xây dựng chiến lược

cạnh tranh Nếu sử dụng ma trận SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì phương pháp này không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

b Phương pháp mô hình “Kim cương” của Michael Porter

Mô hình “Kim cương” của Michael Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Porter, Michael E (1990)) [20]

Hình 1.1 Mô hình Kim Cương của Michael Porter

Mô hình phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược doanh nghiệp và ngành công nghiệp hỗ trợ Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì phương pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như: lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thương hiệu,… là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

c Phương pháp ma trận Thompson - Strickland

Thompson và Strickland đề xuất cách đánh giá năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp bằng việc sử dụng ma trận để đánh giá năng lực nội bộ của doanh nghiệp Phương pháp này được tiến hành qua các bước cụ thể như sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường chọn từ 10 đến 20 yếu tố) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các yếu tố chủ quan, phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao gồm các nhân tố môi trường kinh doanh và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước

- Bước 2: X ác định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (hoặc cũng có thể cho khoảng điểm rộng hơn) Điểm yếu lớn nhất bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất bằng 4

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh

(Nguồn: Thompson Jr, Arthur A & Strickland, Alonzo J (1998))[22]

Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Phương pháp này sẽ cho phép xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng, từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, phương pháp này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân doanh nghiệp (được chọn làm đối tượng nghiên cứu) Phương pháp ma trận Thompson - Strickland phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

d Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nội dung các bước triển khai như sau:

- Bước 1: Xác định danh mục các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố Trọng số này thể hiện tầm

quan trọng của từng yếu tố đối với ngành nghiên cứu Trọng số có thể nhận các giá trị từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng điểm trọng số phải bằng 1

- Bước 3: Cho điểm từng yếu tố năng lực đối với từng doanh nghiệp

Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất) Hoặc cũng có thể cho khoảng điểm rộng hơn

- Bước 4: Tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của từng doanh nghiệp

(phương pháp bình quân gia quyền) Với fi là quyền số (fi được chọn sao cho Σfi = 1), fi được đánh giá theo tầm quan trọng, vị trí của từng yếu tố

- Bước 5: So sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

(Nguồn: David, Fred R (2001))[11]

Sau khi đánh giá được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ, chúng ta có thể xác định được các đối thủ chính Trên cơ sở biết được điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ để có thể tìm ra các giải pháp khắc phục các điểm hạn chế và phát huy các điểm mạnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược có ưu điểm là chỉ rõ tương quan giữa doanh nghiệp nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối

của doanh nghiệp so với đối thủ Do vậy, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Quy trình chung để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 206, tháng 8/2014, “Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả Nguyễn Viết Lâm đã xác định quy trình chung để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 4 bước chính như mô tả trong Hình 1.2 dưới đây:

(Nguồn: Nguyễn Viết Lâm (2014))[5]

Hình 1.2 Quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tại bước 1, các nhà nghiên cứu phải tập trung xác định được danh mục các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tại bước 2, nhiệm vụ trọng tâm là đánh giá định tính hoặc định lượng để cho điểm từng yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Có thể cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất) hoặc khoảng điểm có thể rộng hơn

Xác định danh mục các chỉ tiêu, yếu tố cấu thành Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Xác định vị trí năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Tổng hợp điểm và cách tính điểm bình quân của từng doanh nghiệp

Đánh giá/ xác định giá trị của các chỉ tiêu, yếu tố cấu thành Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp BƯỚC 1:

BƯỚC 2:

BƯỚC 3:

BƯỚC 4:

- Tại bước 3, người ta sẽ tiến hành tổng hợp điểm và tính số điểm phản ánh năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp

- Tại bước 4, các nhà nghiên cứu tiến hành so sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định thứ tự về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo từng yếu tố và tổng thể các yếu tố

Trong luận văn này, tác giả sẽ tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nghiên cứu theo đúng các bước của quy trình này

1.3 KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ CÁC YẾU TỐ PHẢN ÁNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.3.1 Kinh doanh khách sạn

a Khái niệm kinh doanh khách sạn

Ban đầu việc kinh doanh khách sạn chỉ là những buồng thô sơ để cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm có trả tiền Tuy nhiên, về sau cùng với sự đòi hỏi cao hơn của khách lưu trú nên các chủ kinh doanh đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách Từ đó các chuyên gia trong ngành khách sạn đã sử dụng những khái niệm để chia việc kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa:

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn là đảm bảo việc phục vụ nhu cầu

ngủ, nghỉ cho khách Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động

cung cấp các dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Tuy nhiên, ngoài hai khái niệm trên, kinh doanh khách sạn còn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, hội họp, hội thảo, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là,… Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm

du lịch nhằm mục đích có lãi.” [6]

Nói tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và đa dạng về thể loại Hiện tại, người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng lẫn nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn” và bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung

b Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Từ khái niệm nêu trên, ta có thể tóm lược lại những đặc điểm của kinh doanh khách sạn theo quan điểmcủa Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004) như sau:

- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch Điểm du lịch

nào có tài nguyên du lịch thì điểm đó có khách du lịch và khách hàng của khách sạn lại chủ yếu là khách du lịch Do vậy, kinh doanh du lịch sẽ thành công ở những điểm có tài nguyên du lịch và nó lại càng thành công hơn khi mà tài nguyên du lịch ở đó có giá trị và sức hấp dẫn cao

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: Kinh doanh

khách sạn đòi hỏi một diện tích đất đai lớn, chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng cao và các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị có chất lượng Chính những chi phí này đòi hỏi việc kinh doanh khách sạn phải có vốn đầu tư lớn

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ hay mang tính chất phục vụ

và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng, thường là 7 ngày trong tuần và 24 giờ trong ngày nên việc kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp

- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: Kinh doanh khách sạn chịu

sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội,… Ví dụ, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết, khí hậu trong năm Nó luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch, đặc biệt là khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch ở vùng biển và vùng núi

1.3.2 Các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn

Theo Brotherton và Shaw (1996), các yếu tố thành công chủ chốt trong ngành khách sạn tại Anh gồm: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả và kinh nghiệm hoạt động trong ngành khách sạn của đội ngũ nhân viên như: thái độ nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, Yếu tố kỹ thuật liên quan đến các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và các hoạt động quản lý khách sạn [10]

Dragan Mantovic (2002) đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành các cấu trúc thị trường khác nhau như: Sự cạnh tranh trên thị trường; Rào cản nhập ngành, Tăng trưởng, Thị phần, và nó có tác động tiềm tàng lên tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ [18]

Thompson và Strickland (2007) đã đề xuất các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố: Hình ảnh/uy tín/ vị trí địa lý; Công nghệ;Mạng lưới phân phối; Khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm; Chi phí sản xuất; Dịch vụ khách hàng; Nguồn nhân lực; Tình hình tài chính; Trình độ quảng cáo; và Khả năng quản lý thay đổi [22]

Ioncica Maria và cộng sự (2008) đã chỉ ra được các yếu tố phản ánh

năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn gồm: Khả năng tương tác; “Tổ chức học hỏi”; Nguồn nhân lực; Kỹ thuật và công nghệ thông tin [16]

Henry Tsai và cộng sự (2009) đã đề cấp đến các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn gồm: Điểm đến; Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; Công nghệ; Chiến lược; Năng suất; Vốn; Thỏa mãn khách hàng - chất lượng dịch vụ; Hình ảnh thương hiệu; Liên minh chiến lược; Chí phí hoạt động; Điều kiện thị trường; Điều kiện thỏa mãn; Tiếp thị; Giá cả; Cở sở vật chất; và Quản lý quá trình [23]

Williams và Hare (2012) đã chỉ ra năng lực cạnh tranh của khách sạn nhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: Sự đổi mới; Thương hiệu; Khả năng tổ chức quản lý; Yếu tố điều kiện môi trường; Chất lượng dịch vụ; Kiến thức ngành; Khả năng thích ứng với sự cạnh tranh [24]

Hà Thanh Hải (2008) đã đề cập đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam gồm: Nhóm các yếu tố nguồn lực bên trong; Nhóm yếu tố liên quan năng lực liên kết quan hệ đối tác; và Năng lực sử dụng nguồn lực [3]

Trần Bảo An và cộng sự (2012) cho rằng có 4 yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế gồm: Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cở sở vật chất kỹ thuật; Trình độ tổ chức và phục vụ khách [1]

Hoàng Thị Phương Thanh (2014) cho rằng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Hòn Ngư tại Cửa Lò, Nghệ An gồm: Thị phần; Tốc độ tăng trưởng thị phần; Giá cả sản phẩm, dịch vụ; Chất lượng dịch vụ; Danh tiếng thương hiệu; Độ đa dạng của sản phẩm; Năng lực tài chính; Khả năng nắm bắt thông tin thị trường; và Trình độ lao động [7]

Phạm Thu Hương (2017) chỉ ra các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hà Nội gồm: Năng lực

tổ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; Năng lực tổ chức dịch vụ; và Năng lực thiết lập các mối quan hệ [4]

Qua các nghiên cứu trên, tác giả tổng hợp các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn ở Bảng 1.3 sau:

Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn từ các nghiên cứu đi trước Các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của

(1) Yếu tố con người: - Thái độ nhân viên

(3) Mạng lưới phân phối

(4) Khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm

Các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của (11) Điều kiện thị trường (12) Điều kiện thỏa mãn

(3) Khả năng tổ chức quản lý (4) Yếu tố điều kiện môi trường