Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Phòng

57 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG .... Ngoại trừ các NH nước ngoài đang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hoài Nam

HẢI PHÒNG – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Toàn

bộ số liệu, tài liệu đƣợc nêu trong luận văn là trung thực, đúng với thực tế Đƣợc sự giúp đỡ của Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hải Phòng, tôi xin cam đoan rằng các số liệu báo cáo trích dẫn trong luận văn đều đƣợc chỉ rõ nguồn gốc Các số liệu phân tích đánh giá tổng hợp đều là những số liệu trung thực, không sao chép, sửa chữa

Hải Phòng, ngày 15 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Trần Thị Ngọc Thủy

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Hoài Nam, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình làm luận văn này Tiếp đến, tôi xin gửi lời cảm ơn đến những thầy, cô giáo đã giảng dạy tôi trong hai năm qua của hệ đào tạo sau đại học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Hải Phòng Những kiến thức, bài học mà tôi nhận

từ các thầy, cô là hành trang quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn và trưởng thành hơn trong công việc cũng như trong cuộc sống

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hải Phòng đã tạo điều kiện giúp đỡ và cho tôi những lời khuyên bổ ích về chuyên môn cũng như thực tiễn trong quá trình nghiên cứu

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả bạn bè, đồng nghiệp nơi tôi công tác đã tạo điều kiện cho tôi có thời gian học tập, nghiên cứu Đặc biệt, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, những người

đã luôn động viên và giúp đỡ tôi vượt qua mọi khó khăn trong quá trình nghiên cứu, học tập

Hải Phòng, ngày 15 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Trần Thị Ngọc Thủy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 4

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị quan hệ khách hàng 4

1.1.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng 4

1.1.2 Vai trò của quan trị quan hệ khách hàng 6

1.2 Tiến trình thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng 7

1.2.1 Thu thập dữ liệu trong quản trị quan hệ khách hàng 7

1.2.2 Phân biệt khách hàng 9

1.2.3 Tương tác khách hàng 12

1.2.4 Cá nhân hóa khách hàng 13

1.2.5 Kiểm tra đánh giá và tiếp tục cải tiến 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM 16

1.3.1 Các nhân tố chủ quan 16

1.3.2 Các nhân tố khách quan 17

1.4 Bài học kinh nghiệm về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại một số ngân hàng thương mại 19

1.4.1 Kinh nghiệm của Vietinbank 19

1.4.2 Kinh nghiệm của ACB 20

1.4.3 Bài học về quản trị quan hệ khách hàng cho Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 23

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh 24

2.1.3 Tình hình hoạt động của Chi nhánh thời gian vừa qua 28

2.2 Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng 33

2.2.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng 33

2.2.2 Phân biệt khách hàng 41

2.2.3 Tương tác với khách hàng 47

2.2.4 Cá nhân hóa khách hàng 51

2.2.5 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 53

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại BIDV chi nhánh Hải Phòng 56

2.3.1 Những thành công 56

2.3.2 Hạn chế tồn tại và nguyên nhân 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 59

3.1 Chiến lược phát triển và định hướng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại BIDV chi nhánh Hải Phòng 59

3.1.1 Chiến lược phát triển của BIDV 59

3.1.2 Mục tiêu phát triển của BIDV chi nhánh Hải Phòng 59

3.1.3 Định hướng chiến lược cho công tác quản trị quan hệ khách hàng của

Chi nhánh 60

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng 62

3.2.1 Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng 62

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân nhóm khách hàng 65

3.2.3 Tăng cường hoạt động tương tác với khách hàng 68

3.2.4 Hoàn thiện công tác cá biệt hóa khách hàng 70

3.2.5 Tăng cường nguồn nhân lực hỗ trợ quản trị quan hệ khách hàng 72

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Tình hình huy động vốn tại BIDV chi nhánh Hải Phòng 27

2.4 Số lƣợng khách hàng giao dịch tại BIDV chi nhánh Hải Phòng 38 2.5 Số lƣợng khách hàng mới giao dịch tại BIDV chi nhánh

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.1 Tình hình huy động vốn của BIDV chi nhánh Hải Phòng 28

2.4 Lượng khách hàng giao dịch tại BIDV chi nhánh Hải Phòng 37

2.6 Tỷ trọng KHCN theo số dư tiền gửi tại Chi nhánh năm 2017 42

2.8 Tỷ trọng các kênh tương tác với khách hàng năm 2017 50

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm gần đây, lĩnh vực NH - tài chính đã có những thay đổi toàn diện Từ một hệ thống đơn cấp, ngành NH Việt Nam đã chuyển mình và thay đổi theo hệ thống đa cấp Rất nhiều NH TMCP đã được thành lập, cùng với

đó là sự tham gia của các chi nhánh NH nước ngoài và các NH liên doanh Tất cả đã tạo nên sự đa dạng của hệ thống NH trong nền kinh tế mới phát triển và đang nổi như nền kinh tế Việt Nam

Đi kèm với sự phát triển của ngành NH là sự cạnh tranh gay gắt để có thể thu hút tới với NH của mình và giữ chân được họ Có thể nói trong nền kinh tế thị trường với môi trường cạnh tranh như ngày nay, khách hàng chính

là chìa khóa để mỗi DN nói chung cũng như NH nói riêng có thể tồn tại và phát triển Mọi NH đều nhận thấy rằng việc duy trì và phát triển khách hàng chính là yếu tố quan trọng trong chiến lược của NH Doanh nghiệp muốn thu hút và duy trì khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình thì quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng của mình là điều bắt buộc

Nhiều NHTM trên thế giới đã triển khai, ứng dụng QTQHKH từ thập niên 1990 Ngoại trừ các NH nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, các

NH TMCP nội địa hiện nay đã nhận thức rõ tầm quan trọng của QTQHKH và

đã bước đầu triển khai sơ bộ như Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu… Cũng có một số ít NH đang phát triển QTQHKH theo hướng tích hợp với một số số tiện ích khác, chẳng hạn như: phê duyệt tờ trình trực tuyến, lãnh đạo đơn vị kinh doanh có thể giám sát tiến

độ làm tờ trình, chỉnh sửa và phê duyệt trên hệ thống; Hoặc thiết lập cuộc hẹn với NH; Tạo diễn đàn dành riêng cho các nhân viên QHKH trao đổi như Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội… Cùng với sự phát triển chung của ngành NH, Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ, hướng đến

một NH hiện đại, góp phần vào sự phát triển của đất nước Từ định hướng đó, với quan điểm “khách hàng là nguồn sống của Ngân hàng” Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng rất chú trọng đến việc tạo dựng mối QHKH và hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm mục đích thu hút khách hàng về phía mình Tuy nhiên, quá trình thực hiện còn có một số hạn chế nên chưa khai thác hiệu quả tiềm năng khách hàng Vì vậy, là

một nhân viên của Chi nhánh, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Biện pháp

hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hải Phòng” làm

luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình

2 Mục đích nghiên cứu

- Khái quát được lý luận về khách hàng; Nội dung QTQHKH và các yếu

tố tạo nên một QTQHKH thành công

- Chỉ ra thực trạng công tác QTQHKH tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng; Những nguyên nhân và tồn tại

- Đề xuất một số biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác QTQHKH tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là công tác QTQHKH tại Ngân hàng

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác QTQHKH tại Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng trong giai đoạn 2013-2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các biện pháp nghiên cứu như: thống kê, mô tả, phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá… dựa trên dữ liệu thứ cấp thu thập từ Ngân hàng

và dữ liệu sơ cấp từ điều tra khách hàng trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm

2017 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng

5 Bố cục luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị quan hệ khách hàng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

1.1.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng

Hiện nay, đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về QTQHKH Customer Relationship Management - CRM và phạm vi bao quát cũng như các hoạt động của nó Đồng thời, cũng có hàng chục sản phẩm phần mềm CRM do các công ty khác nhau cung cấp cho khách hàng Nhìn chung, các khái niệm về CRM được xác định theo ba quan điểm sau:

u n i m th nh t coi CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho

quản lý những vấn đề liên quan đến khách hàng là quan điểm tương đối phổ biến Theo quan điểm này, CRM là một hệ thống thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng với các phương pháp phân tích để đưa ra các báo cáo, bảng biểu giúp DN có một bức tranh tổng thể về DN, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh Mei Lin ung cho rằng

“CRM là siêu tập hợp các mô hình, phương pháp và công nghệ kinh doanh hiện đại có quan hệ qua lại lẫn nhau được xây dựng nhằm tạo dựng duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng tiềm năng nhất” CRM

là những phương pháp trong thời đại công nghệ thông tin, là một chương trình phần mềm, và thường sử dụng khả năng của internet nhằm hỗ trợ quản lý và giải quyết những khó khăn trong các mối quan hệ với khách hàng

u n i m th 2 cho rằng CRM như là năng lực của DN trong tiếp cận

và hoặc thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện quy trình bán hàng Trên quan điểm này, CRM được hiểu như là một quy trình bán hàng nằm trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 Với các DN thương mại thì đây là quy trình trung tâm của cả hệ thống quản lý Việc triển khai hệ thống CRM trong DN sẽ tập trung vào một số bộ phận quản

lý tiếp xúc với khách hàng như: marketing, bán hàng, kế hoạch… David Sims

cho rằng “CRM là quá trình DN sử dụng những kiến thức sâu rộng về khách hàng được tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng mục tiêu” CRM là một quy trình hoặc phương pháp được DN sử dụng

để tìm hiểu về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong quá trình mua bán, nhằm phát triển mối quan hệ thân thiết hơn với họ CRM được hiểu là một quy trình giúp DN có được nhiều thông tin về khách hàng và sự phản hồi từ phía khách hàng

u n i m th coi CRM như chiến lược kinh doanh là quan điểm

toàn diện nhất Theo quan điểm này, CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng định nghĩa của Gartner ; là một chiến lược tổng hợp với định hướng khách hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của DN trên thị trường Với quan niệm này, CRM thường được cấp lãnh đạo cao nhất của các DN quan tâm

Để khái quát hóa và tiếp cận đúng theo bản chất của khái niệm về QTQHKH, trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm CRM với nội dung

là chiến lược kinh doanh, cụ thể QTQHKH được hiểu là: “Quản trị quan hệ khách hàng là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa DN và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và DN.” [3]

CRM bao gồm nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa DN và khách hàng Việc thiết lập mối quan

hệ này được xem là yếu tố trung tâm quyết định thành công của DN Quản trị QHKH phải mang lợi ích cho cả hai bên: DN và khách hàng, trên cơ sở thích ứng được quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng, qua đó tạo ra lợi ích cho

DN Do đó QTQHKH đối với DN cần được coi là một quy trình liên kết tất cả các hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để th a mãn khách hàng của DN [3, Tr17]

1.1.2 Vai trò của quan trị quan hệ khách hàng

Mục đích căn bản của CRM đó là gia tăng lợi nhuận CRM giúp cho DN cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh CRM không chỉ cải thiện dịch vụ cho khách hàng, hoạt động CRM tốt còn có khả năng giảm chi phí, giảm sự lãng phí và làm giảm cả những than phiền của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của DN Hiệu quả của CRM cũng làm giảm căng thẳng cho nhân viên và nhờ đó cải thiện và tăng cường năng suất lao động CRM giúp DN có được kết quả nghiên cứu thị trường kịp thời, mở ra các kênh thông tin với khách hàng và đảm bảo có được thông tin trực tiếp về thị trường sản phẩm dịch vụ qua ý kiến phản hồi của khách hàng Hoạt động CRM tốt giúp DN giữ được khách hàng trung thành, giảm việc mất khách hàng và thu hút nhiều khách hàng mới hơn từ việc tăng mức độ hài lòng của khách hàng, giảm thiểu xung đột và tạo động lực cho nhân viên Nếu chương trình CRM tốt thì quá trình cung cấp dịch vụ và hoạt động kinh doanh của DN

sẽ có hiệu quả cao Cụ thể, CRM giúp DN:

- Giúp nhà quản trị kiểm soát được hiệu quả của các quyết định marketing dựa trên đo lường được hiệu quả do từng quan hệ với khách hàng mang lại

- Giúp bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu k bán hàng và nâng cao các định mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng

- Giúp đội ngũ marketing có thể nâng cao tỷ lệ phản hồi của khách hàng với các chiến dịch marketing, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và biến họ thành khách hàng trung thành

- Giúp bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số th a mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng

- Giảm chi phí hoạt động nhờ áp dụng những quy trình phục vụ khách hàng mới [3, Tr23]

1.2 Tiến trình thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

1.2.1 Thu thập dữ liệu trong quản trị quan hệ khách hàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng là một công cụ quản lý k thuật nhằm giải quyết nhanh chóng tìm kiếm thông tin bằng cách tập hợp các phần nh dữ liệu khách hàng xuyên suốt trong tổ chức bằng sự sàng lọc thông tin của các phòng ban chức năng trong tổ chức: phòng nhân sự, marketing, phòng kế toán, phòng chăm sóc khách hàng, phòng giao dịch… Nhờ CSDL thông tin này, DN có được những kế hoạch chiến lược nhằm thiết lập được mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo được mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm với khách hàng Tại rất nhiều DN, dữ liệu về khách hàng thường bị “ch nh ” và phân tán trong các hệ thống lưu trữ khác nhau, vì thế chúng rất ít khả năng tạo

ra bức tranh toàn cảnh về khách hàng Việc này không chỉ ảnh hưởng đến công tác tiếp thị, làm tăng chi phí dịch vụ, mà còn làm giảm hiệu quả của kênh quan hệ khách hàng Giải pháp cho vấn đề này là đưa tất cả dữ liệu về khách hàng tập trung về một nơi theo mô hình dữ liệu thống nhất

* y ng s i u

Lưu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống có thể cung cấp nhanh, chính xác các thông tin cần thiết theo yêu cầu của khách hàng; các kết xuất CSDLKH có thể hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu khách hàng, hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng các hoạt động tương tác, phát triển các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp…

Trong CSDLKH sẽ có sự thống nhất về cấu trúc của những dữ liệu cơ bản nhất về khách hàng để có sự quản lý thống nhất nhưng có thể chia s và khai thác thông tin giữa các đơn vị trực thuộc trong cùng DN, có phân cấp trong điều kiện cung cấp đa dịch vụ Thuận lợi trong việc cập nhật dữ liệu đầu vào và cũng như dễ khai thác khi cần sử dụng thông tin để xây dựng các chương trình tương tác với khách hàng

CSDLKH có thể phân chia thành:

- Danh mục cần được bảo vệ: Gồm các mối quan hệ đáng giá nhất của

DN, vì vậy cần có chiến lược quan hệ để tránh bị mất vào tay các nhà cung cấp khác

- Danh mục cần được phát triển: Gồm một số lớn các mối quan hệ có giá trị Lúc này cần tăng vai trò của khách hàng hoặc đơn giản hóa mối quan hệ giảm số lượng giao dịch

- Danh mục cần phải thay đổi: gồm các mối quan hệ hoàn toàn không có giá trị Doanh nghiệp có thể chuyển đổi hoặc có thể ngưng các mối quan hệ này

* y ng hu n h v

Ngoài việc xây dựng CSDL, DN còn phải xây dựng chuẩn dịch vụ cụ thể cho từng khách hàng Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết Nếu vì bất cứ lý do gì mà một trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì hoãn hay không thực hiện được ngay lập tức phải xin lỗi hay thông báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất phương án khắc phục kịp thời Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên và trung thành làm tốt công tác chăm sóc khách hàng Thường xuyên nắm bắt cập nhật các thông tin về khách hàng, những biến động trong nhu cầu của khách hàng với những hàng hóa của DN mình, đưa ra những lời đề nghị, mời chào phù hợp… Thường xuyên tổ chức các hoạt động: Hội nghị khách hàng, các buổi giao lưu, dã ngoại…

* M h nh y u u

Hệ thống CSDLKH cần được kết nối một cách linh hoạt giữa các bộ phận với hệ thống điều khiển tập trung tại DN tạo điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu, cập nhật thông tin về lịch sử tương tác của khách hàng để qua đó có thể đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất Với hệ thống CSDL thống nhất, khi khách hàng yêu cầu đáp ứng nhu cầu về một loại hình dịch vụ nào đó, nhân viên tại tất cả các điểm giao dịch có thể truy cập vào hệ thống để đưa ra phương án phục vụ tốt nhất cho từng khách hàng hoặc có thể từ chối khéo léo

với những khách hàng trong phân đoạn khách hàng cần loại b Hệ thống CSDLKH thống nhất sẽ đem lại sự tiện lợi không chỉ cho nhân viên giao dịch, cho nhà quản lý mà còn cho khách hàng Yêu cầu hoạt động của hệ thống CSDLKH tập trung được thể hiện qua mô hình xử lý yêu cầu

Cơ sở dữ liệu khách hàng

Yêu cầu cập nhật và xử lý

Yêu cầu Đáp ứng

Thông tin khách hàng

Yêu cầu

Sơ đồ 1.1: M hình l yêu cầu của hệ thống CSDLKH

Trong đó:

- Bộ phận giao dịch khách hàng: Là các bộ phận trực tiếp hay gián tiếp

giao dịch với khách hàng như tiếp nhận và cập nhật các yêu cầu, phản hồi kết quả đến khách hàng thông qua việc gửi giấy báo đóng tiền, mời bổ sung hồ

sơ, hoặc trả lời trực tiếp bằng điện thoại thông qua các số điện thoại giải đáp

thông tin

- Bộ phận cập nhật và khai thác dữ liệu: Là các bộ phận sản xuất trực tiếp cập nhật kết quả thực hiện lên CSDLKH trong chu trình giải quyết hồ sơ

của khách hàng như bộ phận nghiệp vụ, các tổ đo thử…

- Người quản lý: Là các chuyên viên, các nhà lãnh đạo khi cần có các

báo cáo tổng hợp từ CSDLKH [11, Tr25]

1.2.2 Phân biệt khách hàng

Dựa trên thông tin và cơ sở dữ liệu về KH, DN cần phân loại KH theo các tiêu thức khác nhau để có chính sách đối xử phù hợp Việc phân loại KH

thường dựa theo nguyên tắc Pareto đó là chỉ có 20% lượng KH của DN chi phối đến 80% lợi nhuận của DN đó 20% lượng KH này là khách hàng thực

sự của DN, nếu mất lượng KH này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của

DN Phân loại khách hàng chính xác giúp DN giảm chi phí cũng như nguồn lực trong việc xử lý thông tin khách hàng Quản lý cập nhật nguồn dữ liệu của 20% KH hàng đầu bao giờ cũng dễ dàng, quản lý thông tin của 20% KH tiếp theo sẽ khó khăn hơn và 20% KH nhóm cuối càng phức tạp hơn nữa Xác định được các KH quan trọng của DN là rất cần thiết [7, Tr26]

Phân đoạn thị trường ngân hàng có thể tiến hành theo các tiêu thức sau:

* Theo nhóm khách hàng

- Khách hàng cá nhân

+ Độ tuổi là một trong các tiêu thức được sử dụng phổ biến trong phân đoạn thị trường KHCN của NH hiện nay Bởi tuổi tác của KHCN có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, kết cấu nhu cầu, sự thay đổi kết cấu nhu cầu sản phẩm dịch vụ và về cả cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ NH của KHCN

+ Tầng lớp xã hội và thu nhập: Tầng lớp xã hội cũng là một yếu tố ảnh

hưởng đến nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ NH Bởi các tầng lớp xã hội khác nhau thì nhu cầu và cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH cũng rất khác nhau Mặt khác, thông qua nghiên cứu các tầng lớp xã hội mà các nhà Marketing NH đã phát hiện ra lối sống cá nhân và cung, cầu về sản phẩm dịch vụ của NH Hiện nay, nhiều NH đang khuyến khích các chủ DN thay thế việc trả lương cho công nhân bằng tiền mặt, séc bằng cách chuyển tiền trực

tiếp vào tài khoản của họ

+ Giới tính: Một trong những xu hướng thay đổi gần đây của dân cư đó

là sự gia tăng tỷ lệ lao động nữ Điều này xuất phát từ nhu cầu của nền kinh

tế Trên cơ sở đó kéo theo sự gia tăng mức sống, sự thành đạt của lao động

nữ, sự gia tăng số phụ nữ có thu nhập cao - những yếu tố này đã ảnh hưởng không nh đến cả cung, cầu sản phẩm dịch vụ và cả cách thức sử dụng sản

phẩm dịch vụ NH của KH

+ Cơ cấu vùng, dân cư: Phân đoạn thị trường nếu chỉ dựa vào một tiêu

thức sẽ không được đánh giá chính xác nhu cầu mong muốn của KH về sản phẩm dịch vụ Do vậy, các nhà Marketing NH đã sử dụng phối hợp hai yếu tố

là cơ cấu vùng và dân cư trong phân đoạn bởi lẽ mỗi vùng, dân cư khác nhau thường có những đặc điểm rất khác nhau về lối sống, phong tục tập quán, thói

quen tiêu dùng, cách thức lựa chọn và sử dụng sản phẩm dịch vụ NH

+ Tâm lý khách hàng: Tâm lý cũng giữ một vị trí quan trọng kể từ khi

các NH coi trọng suy nghĩ của KH Tuy nhiên, hiểu về tâm lý còn có những quan niệm khác nhau Một số nhà nghiên cứu cho rằng tâm lý KH chỉ là những đặc điểm cá nhân của họ Quan niệm khác lại cho rằng tâm lý KH bao gồm: quan điểm, sự tin tưởng và cả giá trị tinh thần của KH Cách tiếp cận

này đáp ứng nhu cầu của các nhà quản lý NH hiện đại [9, Tr49]

và mối quan hệ với NH…

* Theo sản ph m h v

Hoạt động của các NH được phân biệt ở 2 nội dung:

- Hoạt động kinh doanh tiền tệ: Huy động tiền gửi; Đầu tư cho vay; Kinh doanh ngoại hối

+ Nhóm dịch vụ gắn với thanh toán: Dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt bao gồm: chuyển tiền điện tử, qua máy rút tiền tự động ATM; thanh toán quốc tế; Dịch vụ lưu ký và thanh toán chứng khoán cho các bên giao dịch tại

Sở giao dịch chứng khoán

+ Nhóm dịch vụ ngân qu : Dịch vụ kiểm đếm, thu nộp và cung ứng tiền mặt; Dịch vụ bảo quản giấy tờ có giá và hiện vật quý; Dịch vụ cho thuê tủ, két sắt [9, Tr 51]

1.2.3 Tương tác khách hàng

Một hoạt động tập trung vào KH là làm thế nào để thu hút KH mới, làm thế nào để duy trì và phát triển với những KH có giá trị đang tồn tại Khi đó một hoạt động KH xây dựng sẽ được tin tưởng là mang lại khả năng sinh lợi cho DN Quản lý mối quan hệ đòi h i rằng tất cả các KH có khả năng mang lại lợi nhuận đều phải được xác định Điều này có nghĩa là hiệu quả của giá trị mối quan hệ thì được dựa trên phân tích sự phân loại KH Những nhóm KH

sẽ được phân loại dựa trên giá trị vòng đời, sự trung thành và những giá trị tiềm năng của KH Hoạt động KH có nghĩa là với mỗi nhóm KH cụ thể sẽ có những chương trình tương tác hợp lý riêng phù hợp với yêu cầu riêng của họ Một khi đã xác định được các KH có giá trị nhất và nhu cầu thực sự, để đạt được mối quan hệ lâu bền cần phải giao dịch chặt chẽ với KH Sự giao dịch với KH có nghĩa là làm thế nào DN có thể tương tác và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cũng như những sự chăm sóc tới KH Đó là tất cả quá trình giao dịch, các điểm tiếp xúc khách hàng, nhận viên bán hàng, chăm sóc khách hàng và các kênh phân phối Mục tiêu là để biết được khi nào và như thế nào

trong việc KH muốn giao dịch với DN Tất cả các giao dịch trong suốt vòng đời KH phải được biết đến thông qua thông tin cá nhân của từng KH được phát triển bằng cách sử dụng hệ thống CSDL được thu thập qua các lần KH giao dịch trong quá khứ Các giao dịch với KH phải được kết hợp và quản lý tốt qua tất cả các chức năng và các cấp quản lý trong DN

Các hoạt động tương tác với KH đảm bảo nguyên tắc “Tiết kiệm chi phí”, có nghĩa là với những giao dịch có giá trị thấp cho KH phải được thực hiện ở những kênh có chi phí thấp vì các kênh tương tác với KH có giá trị thấp thì đơn giản và ít tốn kém hơn KH có giá trị cao

Nếu như hệ thống liên lạc truyền thống của DN trước đây thường qua một thư ký trực tổng đài kết nối đến các bộ phận khác, thì ngày nay nhiều DN

đã chú ý đến dịch vụ KH chuyên biệt Những trung tâm chăm sóc KH (Call Center ra đời từ nhiều năm nay tại hầu hết các DN như NH, các công ty cung cấp dịch vụ đặc thù là nhằm tạo một kênh thống nhất trong liên lạc và tương tác với người tiêu dùng Nhiệm vụ của Call Center là tiếp nhận và giải đáp thông tin KH Call Center chính là cầu nối giữa các bộ phận chuyên môn của

DN với KH: giới thiệu các dịch vụ, hướng dẫn các quy trình, tiếp nhận những

ý kiến đóng góp và giải quyết những khúc mắc, khiếu nại của KH, giúp DN cải thiện chất lượng dịch vụ và chuẩn hóa cung cách phục vụ [11, Tr32]

1.2.4 Cá nhân hóa khách hàng

Cá nhân hóa KH là khả năng tùy biến phương thức phục vụ KH nhằm

th a mãn nhu cầu của từng KH riêng biệt, đòi h i nhân viên nhận diện KH, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch, mua sắm của KH, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp Mục đích của phương châm cá biệt hóa dịch vụ là đem lại cho KH cảm giác đặc biệt, được trân trọng Không chỉ vậy, DN cũng sẽ được hưởng lợi bởi cảm giác dược làm “KH duy nhất” sẽ dễ thúc đẩy KH quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới thiệu sản phẩm tới bạn bè người thân Do đó, việc nhân viên phải làm là chăm sóc KH để đem lại dịch

vụ NH tốt nhất cho các KH

* Thỏ mãn nhu u khá h hàng

Hướng đến giá trị dành cho KH cũng chính là hướng đến sự th a mãn

KH Các DN không chỉ chú trọng đến việc thu hút KH và điều quan trọng không kém là sự hài lòng của KH sau khi mua Bởi nó ảnh hưởng đến quyết định mua lại của KH, cũng như ảnh hưởng đến quyết định mua của người khác Đây cũng chính là mức độ th a mãn của KH Sự th a mãn của KH là cảm giác dễ chịu hoặc có thể cộng phát sinh từ việc người mua so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phẩm và k vọng của họ

Cách thức để th a mãn KH:

- Đảm bảo lợi ích của KH: Việc đảm bảo th a mãn KH là làm cho KH cảm thấy hài lòng với sản phẩm đã mua Để làm được điều này, DN cần cho

họ biết lợi ích mà họ được hưởng khi mua

- Đảm bảo uy tín và độ tin cậy: Sản phẩm hay dịch vụ của DN tiện dụng đến đâu nhưng nếu thất tín với KH dù chỉ một lần duy nhất cũng làm cho KH cảm thấy thất vọng Khách hàng mong muốn hơn cả là sản phẩm và dịch vụ

họ mua phải hoàn toàn đáng tin cậy

- Tạo các điểm bán hàng khác nhau

- Phối hợp các tổ dịch vụ bổ trợ: Việc th a mãn KH sẽ càng t ra hữu hiệu hơn khi sử dụng dịch vụ bổ trợ, chẳng hạn cung cấp một dịch vụ bổ trợ

đi kèm với một sản phẩm khác

- Tạo dựng một nhãn hiệu vì người tiêu dùng: Trong điều kiện hiện nay giá cả không khác biệt mấy thì việc tạo dựng một thương hiệu uy tín là yếu tố then chốt để tăng cạnh tranh và ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh DN

* Gi tăng òng trung thành ủ khá h hàng

Khách hàng trung thành là những KH đã có quan hệ lâu dài, truyền thống đối với DN Nhiều DN coi việc xây dựng đội ngũ khách hàng trung thành như một lợi thế để cạnh tranh của mình Những DN này thường quan niệm rằng, bất cứ ai tồn tại trên thương trường đều phải làm tốt hai khâu: quản lý chất lượng và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của KH Bởi vậy, một khi đã

làm được những điều này, DN đã chiếm được một vị trí nhất định trong lòng

KH và đó cũng chính là những yếu tố quan trọng giúp DN xây dựng hệ thống

KH trung thành của mình Theo Philip Kolter nhận xét chi phí duy trì KH cũ

nh hơn rất nhiều so với chi phí phát triển một KH mới và càng nh hơn chi phí khôi phục lại một KH cũ đã b đi sau khi không được th a mãn nhu cầu của mình Chính vì lý do đó mà việc duy trì và khai thác tối đa các KH hiện

có, tạo mối quan hệ gắn bó, chia s với họ, phát triển họ thành các KH trung thành là ưu tiên hàng đầu [11,Tr34]

1.2.5 Kiểm tra ánh giá và ti p t c cải ti n

Với quy trình CRM phương thức đánh giá hiệu quả cần lấy KH làm trung tâm Việc kiểm tra đánh giá quy trình CRM được thực hiện đối với các hoạt động bên trong DN và các hoạt động liên quan đến KH Quy trình đánh giá hiệu quả là cần thiết để có những điều chỉnh, thay đổi đối với chiến lược CRM đặt ra Đối với CRM cần nhấn mạnh vào đánh giá với quan điểm hướng vào KH và tạo ra cho nhà quản trị những ý tưởng sao cho các chính sách và chương trình được thực thi đồng thời cũng sẽ hình thành và hướng dẫn các hoạt động hàng ngày liên quan đến KH

Đánh giá CRM sẽ giúp DN điều chỉnh những hoạt động sai lệch trong CRM Triển khai các hoạt động của CRM thường thách thức hầu hết các DN, nguyên nhân là do DN thường nghiêng về sử dụng những nội dung về đánh giá Makerting hiện có để đánh giá CRM Trong đánh giá hệ thống CRM điều quan trọng là mỗi tổ chức phát triển hệ thống đánh giá riêng của mình, dựa trên lộ trình đó cam kết rằng mục đích chiến lược dưới hình thức CRM được cung ứng và thiết lập những cơ sở để cải thiện trong tương lai Khi xây dựng

hệ thống đánh giá cần xem xét k mục tiêu CRM của DN đồng thời có sự gắn kết chặt chẽ và trực tiếp với tiến trình tạo ra giá trị

Một số chỉ tiêu đánh giá thường được sử dụng:

- Đánh giá bên trong:

+ Giá trị đạt được từ KH

+ Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra

+ Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện

+ Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về KH đối với các bộ phận liên quan + Tỷ lệ thu nhập KH

+ Tỷ lệ bán hàng cho cùng một KH

- Đánh giá bên ngoài

+ Tỷ lệ KH chuyển từ quan tâm sang sử dụng các sản phẩm của DN + Mức độ tin cậy của KH đối với DN, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ… + Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu của KH Tỷ

lệ không hài lòng của KH đã sử dụng sản phẩm theo tổng số KH) [11,Tr40]

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến c ng tác quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM

1.3.1 Các nhân tố chủ quan

- Nhận thức từ phía nhà quản lý: Quản trị QHKH sẽ không thể thành công nếu không có sự quan tâm sâu sắc từ phía các nhà quản lý cao cấp Những nhân vật này nên sẵn lòng tham gia và lãnh đạo QTQHKH với mong muốn đem lại những kết quả tốt nhất cho NH

- Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên: Yếu tố con người là một trong những yếu điểm của tiến trình áp dụng hệ thống QTQHKH Đây là những người sẽ trực tiếp thiết kế cũng như triển khai chiến lược QTQHKH cho NH, vì vậy năng lực trình độ hiểu biết của họ ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng cũng như thành công của QTQHKH Thành công của QTQHKH đòi

h i phải có sự quan tâm của các nhà lãnh đạo hàng đầu Quản trị QHKH sẽ thất bại nếu nó chỉ giới hạn trong khuôn khổ làm việc của các chuyên gia ít có

sự tham gia tích cực của các nhà lãnh đạo Một chương trình QTQHKH thành công đòi h i phải đồng lòng của tất cả các nhân viên, thể hiện sự quyết tâm trở thành một tổ chức lấy KH làm trọng tâm luôn ưu tiên tới việc phân tích và tổng hợp các thông tin mà chương trình thu thập được từ KH, đồng thời chú

trọng yếu tố thời gian và sự nỗ lực của con người chứ không tận dụng ưu thế tiền bạc và công nghệ Do vậy, NH cần phải duy trì được lòng trung thành không những của KH mà còn của nhân viên gi i Điều này đòi h i nhân viên phải được công nhận và có những hình thức khen thưởng cho những thành tích về việc thu hút và duy trì khách hàng có giá trị cho NH

- Công nghệ phần mềm QTQHKH: Phần mềm QTQHKH có các chức năng: chức năng giao dịch, phân tích, lập kế hoạch, khai báo và quản lý, quản

lý liên lạc, lưu trữ và cập nhật, hỗ trợ các dự án, quản lý hợp đồng, quản trị Vai trò của các công cụ công nghệ thông tin trong QTQHKH sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho NH trong việc phân đoạn khách hàng thành từng nhóm khác nhau thông quá giá trị của họ hay các dự đoán về hành vi của KH Yêu cầu với hệ thống công nghệ thông tin đối với lĩnh vực NH là:

+ Các công cụ công nghệ thông tin cần được tổ chức tốt và có cấu trúc hiệu quả giúp cho việc thông tin liên lạc được dễ dàng xuyên suốt hệ thống

cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ NH sẽ tăng lên theo đà phát triển của nền kinh

tế

- Chính trị: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc biệt quan trọng, là huyết mạch của nền kinh tế quốc gia Do đó NH luôn thuộc đối tượng quản lý đặc biệt của Nhà nước thông qua hệ thống pháp luật, các chính sách Một sự thay đổi về chính sách sẽ có những tác động nhất định đến hoạt động của các NH, cũng như các sản phẩm dịch vụ của họ Luật pháp tạo ra cơ sở pháp lý cho các hoạt động của NH, đó là những quy định bắt buộc các NH phải tuân theo, đồng thời cũng là cơ sở để giải quyết các tranh chấp phát sinh trong quá trình hoạt động của NH Một hệ thống pháp luật đầy đủ và hoàn chỉnh sẽ là một hành lang pháp lý vững chắc cho các hoạt động của NH Khi đó, luật pháp sẽ có tác dụng tích cực trở thành động lực giúp NH hoạt động hiệu quả hơn Ngược lại, nếu các quy định của luật pháp không đầy đủ, không rõ ràng và thiếu tính đồng bộ, nhất quán thì sẽ gây khó khăn cho các hoạt động NH

- Xã hội: là môi trường đầu tiên có lợi cho hoạt động marketing nói chung và marketing NH nói riêng Các thông tin số lượng dân cư, sự phân bố địa lý, mật độ dân số, độ tuổi trung bình, trình độ văn hóa, vấn đề thu nhập…

là các thông tin quan trọng để các nhà làm marketing xác định cơ cấu nhu cầu từng thời k , dự đoán mức biến động cho từng giai đoạn trong tương lai Trình độ dân trí cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các NH Đặc biệt, kiến thức về dịch vụ NH được xem là yếu tố quan trọng nhất trước hết vì tính vô hình của sản phẩm tài chính đã làm cho KH khó nhận thức, nắm bắt được về dịch vụ NH Điều này gây khó khăn cho cả các NH và KH khi không tìm ra cách làm hữu hình hóa yếu tố vô hình của sản phẩm dịch vụ NH trong khi KH lại không thể có những thông tin bên ngoài trước khi mua, sử dụng sản phẩm do NH cung cấp

- Tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên khoáng sản… tác động của các yếu tố tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đời đã được các DN thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, chính các yếu tố tự nhiên trở thành một yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ Tuy nhiên, yếu tố tự nhiên thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của DN, đặc biệt là những doanh nghiệp SXKD phụ thuộc vào các yếu tố tự nhiên nên cũng ảnh hưởng tới NH Các DN thường phải dự báo các rủi ro có thể xảy ra trong tương lai để từ đó

có những phản ứng kịp thời, đề ra các biện pháp phòng ngừa, khắc phục

1.4 Bài học kinh nghiệm về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại một số ngân hàng thương mại

1.4.1 Kinh nghiệm của Vietinbank

Hoạt động QTQHKH của Vietinbank luôn được NH chú trọng phát triển trên nhiều phương diện Đầu tiên là VietinBank thực hiện mở rộng quy mô hoạt động, thiết kế kiến trúc và nội thất, không gian giao dịch của các điểm giao dịch khá thống nhất trong toàn hệ thống, thẩm m cao Tiếp theo là thực hiện chuyên môn hoá các bộ phận, đặc biệt chia tách mảng nghiệp vụ của CBTD ra làm hai phòng riêng biệt: phòng KHDN và phòng KHCN Việc chia tách này giúp cho mỗi phòng tập trung và phát triển đối tượng khách hàng mục tiêu phù hợp với đặc điểm công việc của phòng mình và CBTD có điều kiện tập trung phát triển chuyên môn nghiệp vụ Đồng thời Vietinbank thực hiện đa dạng hoá việc giao chỉ tiêu cho CBTD: Cán bộ tín dụng thực hiện bán hầu như tất cả sản phẩm ngân hàng Điều này, xét về phía NH, giúp tận dụng được tối đa lợi thế từ đặc điểm vị trí và nguồn nhân lực lớn của nhóm CBTD,

từ đó toàn diện hoá và nâng cao tinh thần trách nhiệm bán sản phẩm bên cạnh chuyên môn nghiệp vụ chính của mình cho mỗi cán bộ khách hàng

Bên cạnh đó, Vietinbank thực hiện phân loại khách hàng theo tiêu chí số

dư tiền gửi bình quân, dư nợ tín dụng, khách hàng ngoại giao để có chính sách chăm sóc phù hợp Nhiều hình thức chăm sóc khách hàng được thực hiện như

Hội sở chính tổ chức hội nghị khách hàng, tour du lịch để tôn vinh các khách hàng VIP trong toàn hệ thống định k hàng năm, hoặc một số chi nhánh tự tổ chức thực hiện các chương trình tặng quà khách hàng vào ngày sinh nhật, các dịp lễ tết…

Tuy nhiên, hoạt động QTQHKH tại Vietinbank còn một số hạn chế như tập trung chủ yếu vào hoạt động thiết lập và mở rộng quan hệ khách hàng dựa trên việc áp đặt chỉ tiêu lên nhân viên nên áp lực khá lớn Bên cạnh đó, nhận thức về hoạt động này của nhân viên chưa sâu sắc, chỉ cần đảm bảo chỉ tiêu,

từ đó hạn chế việc phối hợp giữa các đơn vị; việc tuyên truyền, nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên về hoạt động QTQHKH chưa phổ biến, thiếu cơ hội thảo luận, đề xuất, trao đổi giữa nhân viên với nhân viên, giữa các cấp quản lý với nhân viên Đây là một điểm hạn chế cơ bản của NH này

Mặt khác, Vietinbank chưa có chương trình quản lý, theo dõi thông tin khách hàng cũng như việc đầu tư mở rộng các điểm giao dịch chưa thật phù hợp, nhiều điểm giao dịch của các chi nhánh quá gần nhau trong cùng một địa bàn dẫn đến lãng phí, cạnh tranh nhau Bên cạnh đó, phần lớn quầy giao dịch với khách hàng chưa thực sự mở và thân thiện với khách hàng do vẫn sử dụng lớp kính cao ngăn cách

Ngoài ra, nhiều chi nhánh chưa có bộ phận đầu mối trong việc tổ chức hoạt động này nên giảm sự đồng thuận, phối hợp trong công việc Hệ quả dẫn đến là tăng thêm áp lực cho cán bộ tín dụng khi phải đảm nhận thêm chức năng chăm sóc khách hàng Đồng thời do không có bộ phận đầu mối nên khi triển khai dịch vụ mới, các phòng nghiệp vụ tự thực hiện, các phòng khác sẽ không được phổ biến dẫn đến hạn chế trong việc bán chéo sản phẩm Ngoài

ra, nhiều chi nhánh chưa có phòng dành cho khách hàng VIP, hoặc bộ phận hướng dẫn khách hàng

1.4.2 Kinh nghiệm của ACB

Điểm nổi bật của mô hình tổ chức về QTQHKH của ACB là sự chuyên môn hoá và sự phân công quản lý, chăm sóc khách hàng ở mức độ tương đối

cao Mỗi chi nhánh đều có bộ phận đầu mối triển khai các sản phẩm của Hội

sở chính và hạn chế tối đa về nhân sự gián tiếp, hoặc không có liên quan đến khách hàng Mọi nghiệp vụ không liên quan trực tiếp đến khách hàng đều tập trung thực hiện về Hội Sở chính hoặc chi nhánh đầu mối mà không thực hiện tại chi nhánh Do vậy, nhìn chung ACB đạt hiệu quả khá tốt trong QTQHKH Đồng thời, các nhân viên tác nghiệp như: nhân viên dịch vụ khách hàng, nhân viên tín dụng, nhân viên thanh toán quốc tế, nhân viên tư vấn tài chính… đều thực hiện quản lý, chăm sóc, tư vấn khách hàng song hành với

xử lý chuyên môn Sự lồng ghép này tạo điều kiện để tăng cường chăm sóc khách hàng, tư vấn khuyến mãi, dịch vụ hậu mãi, tiếp thị và bán chéo sản phẩm Riêng giao dịch viên, thủ qu thì chỉ chuyên sâu vào tác nghiệp để xử

lý giao dịch với khách hàng nhanh chóng nhưng chính điều này lại chưa khai thác tốt lợi thế của bộ phận nhân viên này trong việc phát huy khả năng chăm sóc khai thác, tiếp nhận thông thông tin khách hàng

Trong hoạt động quản lý - chăm sóc khách hàng, nhân viên là người tạo thông tin khách hàng và cập nhật lên hệ thống dữ liệu Customer Database Đồng thời, hệ thống sẽ thực hiện gắn mã khách hàng tương ứng với mã nhân viên để nhân viên đó sẽ là người trực tiếp quản lý và theo dõi những mã khách hàng đã được gắn cho họ Sau đó, hệ thống sẽ thực hiện phân loại khách hàng thành nhiều đối tượng khác nhau, cấp th VIP để tạo sự khác biệt khi khách hàng đến giao dịch tại hệ thống ACB

Việc đề xuất những chính sách ưu đãi giảm phí, lãi suất, tỷ giá…), các chương trình chăm sóc khách hàng quà tặng nhân dịp lễ, tết, dịp sự kiện…) thực hiện theo chương trình chung của Hội Sở chính, riêng các sự kiện đột xuất của khách hàng thì các chi nhánh PGD tự thực hiện đối với khách hàng của mình

Bên cạnh đó, ACB đã ban hành văn bản cụ thể quy định việc thực hiện chính sách CRM quy định về tiêu chí phân loại khách hàng VIP, tính điểm xếp loại khách hàng, chính sách ưu đãi khách hàng… áp dụng cho toàn hệ

thống Các chi nhánh định k hàng tuần tháng quý đều có tổ chức họp về quản trị khách hàng, nhưng chủ yếu là Ban Giám đốc và Bộ phận Quan hệ khách hàng Tư vấn tài chính cá nhân

Ngoài ra, hệ thống ACB có trụ sở giao dịch khá khang trang, thiết kế nội thất có tính thẩm m cao và hiện đại nên khá thu hút khách hàng

1.4.3 Bài học về quản trị quan hệ khách hàng cho Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng

Qua tham khảo hoạt động QTQHKH của các NHTM khác, có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Phòng như sau:

Thứ nhất, cần quản lý cách xác định đối tượng khách hàng Để xác định được đúng đối tượng khách hàng của mình, thực hiện những bước quản lý nghiên cứu marketing khoa học, nghiên cứu thị trường, nhu cầu của các khách hàng hiện có và tiềm năng, thực hiện các phương pháp định vị, xem xét các yếu tố khả năng nội tại từ đó làm cơ sở để xây dựng những chiến thuật tiếp cận, định hướng kế hoạch kinh doanh cao hơn nữa là một chiến lược tổng thể Thứ hai, cần quản lý việc đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, tham khảo các sản phẩm và kinh nghiệm triển khai của các NHkhác

Thứ ba, quản trị việc trau dồi k năng bán hàng của nhân viên được đào tạo qua các lớp nghiệp vụ và rèn luyện qua thực tế công việc hàng ngày cũng như những kinh nghiệm được chia s qua các buổi tọa đàm Vấn đề chăm sóc, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng phải được đặc biệt coi trọng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh

Ngày 26 4 1957, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Nam BIDV

mà tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được thành lập, đánh dấu sự

ra đời của một NH quốc doanh chuyên doanh đặc biệt, đầu tiên của Việt Nam đảm nhận nhiệm vụ cấp phát vốn NSNN cho đầu tư xây dựng cơ bản, qua đó giám đốc bằng đồng tiền, chống lãng phí và nâng cao hiệu quả vốn đầu tư của Ngân hàng nhà nước

Tiếp đó, ngày 27 05 1957, BIDV Chi nhánh Hải Phòng ra đời với tên gọi: Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết Hải Phòng, là một trong 11 Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được thành lập sớm nhất của cả nước Chi nhánh đã tích cực tham gia vào công cuộc khôi phục và tái thiết thành phố Hải Phòng, Chi nhánh đã thực hiện vai trò trực tiếp quản lý vốn đầu

tư, cấp phát vốn trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, gắn liền nhiệm vụ cấp phát vốn đầu tư là cho vay vốn lưu động đối với các xí nghiệp xây lắp, cải tiến, hoàn thiện cơ chế quản lý vốn đầu tư của Nhà nước một cách khoa học, chống lãng phí, nâng cao hiệu quả đầu tư

Những năm đầu mới thành lập Chi nhánh chưa có nghiệp vụ huy động vốn, nguồn vốn chủ yếu do ngân sách chuyển sang để cấp phát và cho vay thi công xây lắp Từ những năm 1990, với sự đổi mới trong cơ chế quản lý điều hành ngành tài chính, đặc biệt khi có Pháp lệnh Ngân hàng năm 1991 và Luật các tổ chức tín dụng năm 1998, Chi nhánh cũng như toàn hệ thống BIDV bắt đầu chuyển sang hoạt động kinh doanh như một NHTM, chấm dứt hoạt động cấp phát vốn ngân sách, xóa b dần cơ chế bao cấp vốn đầu tư của nhà nước,

chuyển đổi mạnh mẽ sang cơ chế đi vay để cho vay, chủ động tìm kiếm nguồn vốn, tìm kiếm khách hàng để kinh doanh thương mại, gắn việc tự lo, tự cân đối nguồn vốn với việc thực hiện chính sách kinh doanh theo hướng bám sát khách hàng, bám địa bàn, tìm kiếm các dự án hiệu quả để đầu tư, chuyển mạnh sang kinh doanh đa năng theo đúng tính chất của một NHTM hiện đại, triển khai các nghiệp vụ tín dụng, phi tín dụng, uỷ thác và các dịch vụ ngân hàng như thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, chuyển tiền kiều hối, th ghi nợ nội địa cùng các dịch vụ ngân hàng điện tử

Tháng 5 2012, thực hiện Quyết định số 2124 QDD-TTg ngày

30 11 2011 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa BIDV, cùng với toàn hệ thống BIDV, Chi nhánh chuyển đổi mô hình hoạt động sang NHTM cổ phần và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

Trải qua 61 năm xây dựng và phát triển, Chi nhánh Hải Phòng đã đạt được nhiều thành tích nổi bật: Chi nhánh đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng Huân chương độc lập hạng ba; Huân chương lao động hạng nhất, hạng nhì, hạng ba Nhiều năm liên tục là đơn vị lá cờ đầu của hệ thống ngân hàng trên địa bàn, là đơn vị kinh doanh xuất sắc của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nhiều năm liền liên tục luôn hoàn thành toàn diện vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch, được nhận giấy khen của Thành phố

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh

BIDV Chi nhánh Hải Phòng hiện có 159 cán bộ nhân viên, 92% cán bộ

có trình độ đại học và trên đại học, được đào tạo chính quy, tập trung tại các trường đại học có uy tín trong nước Đội ngũ cán bộ hầu hết đều có tuổi đời

tr tuổi đời bình quân 36 tuổi , năng động, dễ tiếp thu và nắm bắt được kiến thức mới để đáp ứng cho Ngân hàng nhu cầu công việc hàng ngày Hiện Chi nhánh được tổ chức theo mô hình quản lý trực tiếp với 05 khối chia thành các phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch và Qu tiết kiệm Cụ thể:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV chi nhánh Hải Phòng

- B n giám ố gồm Giám ố và Phó Giám ố

Giám đốc Chi nhánh sẽ quản lý toàn bộ các hoạt động của chi nhánh được thực hiện bởi các cấp trong chi nhánh, là người chịu trách nhiệm chính

về kết quả kinh doanh của Chi nhánh đối với BIDV Xây dựng chiến lược, mục tiêu, phương hướng kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh

Phó Giám Đốc: Phó Giám đốc sẽ hỗ trợ Giám đốc triển khai và thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ từ cấp trên giao phó Phó Giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm đôn đốc và giám sát các phòng ban làm việc; Thay mặt Giám đốc điều hành công việc khi Giám đốc ủy quyền; Bàn bạc và tham gia ý kiến với

Khối tác nghiệp

Khối quản

l nội bộ

Khối trực thuộc

Phòng Quản trị tín dụng

Phòng GD khách hàng doanh nghiệp

Phòng GD khách hàng

cá nhân

Phòng kế hoạch tài chính

Phòng Tổ chức hành chính

Các phòng giao dịch (7 phòng)

Giám đốc trong việc thực hiện các nghiệp vụ của chi nhánh theo nguyên tắc tập trung dân chủ và chế độ thủ trưởng

- Khối qu n h khá h hàng: là khối trực tiếp thực thiện công tác cấp tín

dụng cho khách hàng với các chức năng như: Tham mưu, đề xuất thực hiện chính sách, kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng; Trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm sản phẩm bán buôn, bán l tài trợ thương mại, kinh doanh vốn và tiền tệ…); Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng; Trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng; Quản lý hoạt động khách hàng sau khi thực hiện cấp tín dụng

- Khối quản rủi ro: Khối quản lý rủi ro có 3 chức năng chính gồm:

Phân tích đánh giá hoàn toàn độc lập đối với hoạt động tín dụng của khối quan hệ khách hàng; Quản lý rủi ro về hoạt động tín dụng; Công tác kiểm tra nội bộ, phòng chống rửa tiền và quản lý hệ thống chất lượng ISO

- Khối tá nghi p: là các phòng trực tiếp thực hiện tác nghiệp mọi mặt

hoạt động với khách hàng Quản trị tín dụng: quản trị cho vay, bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định, quy trình của BIDV và của Chi nhánh; Giao dịch khách hàng: trực tiếp hạch toán kế toán đối với các giao dịch khách hàng, giải ngân vốn vay, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ, Kho qu : quản lý tiền mặt, nhập xuất tài sản bảo đảm khách hàng…

- Khối quản nội ộ: chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ cơ bản về tài

chính kế toán, kế hoạch, nhân sự, hành chính văn phòng, những công việc nội

bộ tại chi nhánh

- Khối tr thuộ : là đại diện theo uỷ quyền của Chi nhánh để thực hiện:

Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng; Xử lý các nghiệp

vụ phát sinh trong giao dịch với khách hàng; Tổ chức quản lý các hoạt động kinh doanh của đơn vị theo quy định của pháp luật, của BIDV nói chung và Chi nhánh Hải Phòng nói riêng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại BIDV chi nhánh Hải Phòng

Chênh lệch 2016/2015

Chênh lệch 2017/2016

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

2.1.3 Tình hình hoạt ộng của Chi nhánh thời gian vừa qua

* Hoạt ộng huy ộng vốn

Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn của BIDV chi nhánh Hải Phòng

Hoạt động huy động vốn tại BIDV chi nhánh Hải Phòng trong giai đoạn 2013-2017 liên tục tăng lên qua các năm Năm 2014, tổng tiền huy động vốn của chi nhánh tăng so với năm 2013 là 67 tỷ đồng 1,60% Năm 2015 hoạt động huy động vốn tiếp tục tăng khi mà tổng tiền huy động vốn chi nhánh đạt được là 4.751 tỷ đồng, tăng so với năm 2014 chỉ có 501 tỷ đồng Năm 2016, tốc độ tăng được đẩy mạnh với 16,80%; năm 2017 là 10,99%

Phân loại tiền gửi theo nhóm khách hàng ta thấy tại BIDV chi nhánh Hải Phòng tiền gửi của dân cư chiếm tỷ trọng nhiều nhất trong tất cả các năm Năm 2013, trong tổng số 4.183 tỷ đồng tiền huy động vốn thì có tới 2.339 tỷ đồng tiền gửi của dân cư, chiếm tỷ trọng 55,92% Năm 2017 tiền gửi dân cư tăng được thêm 743 tỷ đồng, tỷ trọng đạt 76,41%; tiền gửi định chế tăng được

4 tỷ đồng còn tiền gửi của các TCKT giảm 137 tỷ đồng

Xét theo k hạn gửi thì tiền gửi k hạn dưới 12 tháng chiếm tỷ trọng lớn nhất; tiền gửi không k hạn chiếm tỷ trọng nh nhất do tiền gửi này lãi suất thấp Năm 2013, tiền gửi không k hạn là 632 tỷ đồng, tỷ trọng đạt 15,11% Năm 2013, tiền gửi k hạn dưới 12 tháng đạt 2.343 tỷ đồng, tỷ trọng là 56,01%; tiền gửi k hạn từ 12 tháng trở lên huy động được 1.208 tỷ đồng, tỷ

trọng là 28,88% Năm 2014, k hạn gửi này chiếm tỷ trọng lớn nhất với 44,64% Tiền gửi k hạn dưới 12 tháng năm 2014 chỉ chiếm 40,75% với số tiền là 1.732 tỷ đồng Tỷ trọng của tiền gửi không k hạn giảm còn 14,61% tiền gửi tương ứng giảm đi 11 tỷ đồng Năm 2015 tiền gửi k hạn từ 12 tháng trở lên bị giảm, 2 loại còn lại tăng lên Năm 2017, tiền gửi không k hạn giảm

đi 148 tỷ đồng, tương ứng tỷ lệ giảm là 17,00%, tỷ trọng lúc này của tiền gửi không k hạn chỉ còn 11,66% Trong khi đó tiền gửi k hạn từ 12 tháng trở lên tăng mạnh trong năm 2017 với số tiền tăng thêm là 572 tỷ đồng, tương ứng tốc độ tăng đạt 29,07% Tiền gửi k hạn dưới 12 tháng tăng thêm so với năm trước 186 tỷ đồng, tỷ trọng giảm từ 48,93% xuống còn 47,10%

Nhìn chung, nguồn vốn huy động từ đối tượng kinh tế thường không ổn định do đây chỉ là nguồn tiền nhàn rỗi tạm thời Tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng lớn, là nhóm khách hàng chủ chốt của BIDV chi nhánh Hải Phòng trong hoạt động huy động vốn Đây cũng là một lợi thế của chi nhánh do nguồn vốn huy động này có tính ổn định cao với chi phí tương đối thấp Hơn nữa tiền gửi

có k hạn chiếm tỷ trọng cao giúp chi nhánh có được nguồn vốn ổn định đáp ứng nhu cầu vay vốn ngày càng cao của người dân

* Hoạt ộng tín ng

Biểu đồ 2.2: Tổng dư nợ tín dụng của BIDV chi nhánh Hải Phòng

Bảng 2.2: Dƣ nợ tín dụng tại BIDV chi nhánh Hải Phòng

Chênh lệch 2016/2015

Chênh lệch 2017/2016

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng

%

Số tiền

Tỷ trọng